adeguamento del sistema per la qualità alla norma iso … dell’attività clinico assistenziale. i...
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Adeguamento del sistema per la qualità alla norma ISO 9001
(2015) come elemento della gestione aziendale
Workshop per lo sviluppo dei manuali operativi
Primo Modulo
2© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Le attività degli workshop
Cosa
Come
Quando
Attività 1
Progetto e
sua visione
d’insieme
La mappatura
dei processi e
correlazione con
i documenti
esistenti
Presentazione
Presentazione
e lavoro di
gruppo
09:00 – 09:30(14:00-14:30)
Architettura
del sistema,
mission ed
organigrammi
Sviluppo della
mappatura dei
processi
Attività 2 Attività 3 Attività 1 Attività 2
09:30 -11:15(14:30-16:15)
11:30 – 13:00 (16:30-18:00)
Presentazione e
lavoro di
gruppo plenario
in preparazione
del II workshop
Presentazione
e lavoro di
gruppo
I meccanismi di
funzionamento e
consolidamento
degli argomenti
Presentazione
e lavoro di
gruppo
09:00 -11:15(14:00-16:15)
11:30 – 13:00 (16:30-18:00)
Primo workshop Secondo workshop
3© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Agenda
1
2LO SVILUPPO DEL PROGETTO: LA VISIONE D’INSIEME
3L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA: IL MANUALE OPERATIVO
FINALITÀ DEL PROGETTO E DELL’INCONTRO
4 MISSION ED ORGANIGRAMMI
5 LA MAPPATURA DEI PROCESSI
4© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Obiettivi del progetto
Lo scopo del progetto formativo è quello di supportare l’ASL 2 RegioneLiguria nell’aggiornamento alla norma ISO 9001:2015 per le SC ad oggiinserite nel il sistema avviando l’interessamento dell’area amministrativa,come premessa all’estensione del Sistema di Gestione per la Qualitànell’ambito di tutta l’ASL di Savona.
L’incontro si propone di:
➢ Fornire la visione d’insieme del progetto e le relative premesse
➢ Illustrare l’architettura del sistema di gestione per la qualità
➢ Sviluppare il Manuale di Strutture: mission, organigrammi e primamappatura dei processi
➢ Presentare le attività del II workshop.
Obiettivo del I workshop
Finalità del progetto e dell’incontro
5© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Agenda
1
2 LO SVILUPPO DEL PROGETTO: LA VISIONE D’INSIEME
3L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA: IL MANUALE OPERATIVO
FINALITÀ DEL PROGETTO E DELL’INCONTRO
4 MISSION ED ORGANIGRAMMI
5 LA MAPPATURA DEI PROCESSI
6© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
La Clinical Governance ed il sistema di gestione per la qualità
Il Governo Clinico ha alla sua base le evidenze scientifiche, senza le quali ogni
decisione e/o scelta diventa o può diventare arbitraria e soggettiva. I sei pilastri su cui
esso poggia sono invece rappresentati dall’efficienza, dalla gestione delle conoscenze e
degli strumenti, dal rischio clinico, dall’organizzazione, dai percorsi assistenziali, dai
sistemi di gestione per la qualità.
EVIDENCE-BASED HEALTH CARE
CLINICAL GOVERNANCE: THE SIX PILLARS
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Fonte: “A First Class Service” – 1998 Health Clinical Department U.K
Quality
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7© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
1987 1994 2000 2008 2015
L’evoluzione delle norma ISO 9000
Modific
a
«im
port
ante
»
Modific
a
«im
port
ante
»
Modific
a
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inim
a»
Modific
a
«m
inim
a»
«Oggi l’adozione di un sistema di gestione per la qualità è …… unadecisione strategica che può aiutare a migliorare la sua prestazionee costituire una solida base per iniziative di sviluppo sostenibile».
8© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Le principali innovazioni ISO 9001:2015 : Parole chiave alcune considerazioni
Parole chiave ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015
Contesto (da 0 a 18 citazioni)
Rischio (da 2 a 31 citazioni)
Stakeholders (da 1 a 17 citazioni)
Leadership (da 4 a 14 citazioni)
Processi (da 77 a 159 citazioni)
Procedure (da 14 a 0 citazioni)
Impatto Alto Medio Basso
Alcuni punti chiave da condividere:✓ Il contesto ed il pensiero
basato sul rischio; ✓ L’approccio per processi.
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L’organizzazione di progetto e ruoli
COLLEGIO DI
DIREZIONE
RESPONSABILE
DEL PROGETTO
GRUPPO DI LAVORO
(TEAM DI PROGETTO)
STRUTTURE INTERESSATE NEL PROGETTO
SC GOVERNO
CLINICO, RISK
MANAGEMENT,
QUALITÀ
Collegio di Direzione: è il committente del progetto enell’ambito dei diversi momenti istituzionali aziendali da’evidenza che l’adozione di un sistema di gestione per la qualità èuna decisione strategica che può aiutare a migliorare leprestazioni ed i servizi e costituire una solida base per iniziativedi sviluppo sostenibile.
Responsabile del progetto: presidia lo svolgimento delleattività di progetto, il rispetto dei tempi e degli output attesi,evidenziando le eventuali criticità e identificandone le soluzioni,con le parti interessate, da proporre alla Direzione Strategica.
Governo clinico, risk management, qualità: supportal’organizzazione di progetto, con le proprie competenze e quellederivanti dalla formazione sul campo e tecnica operativa previstanel progetto, nello sviluppo delle attività pianificate, nel rispettodegli output definiti e dei relativi tempi.
Gruppo di lavoro (team di progetto): i suoi componenticostituiscono la rete di avvio per lo sviluppo del sistemaaziendale e, attraverso le fasi formative del progetto, hanno lafunzione di facilitatori per la conduzione delle attività previstecon il coinvolgimento del personale delle SC.(Nota: sono anche componenti del gruppo Referenti Qualità,Rischio Clinico e Accreditamento per le SC /SSD di pertinenza)
10© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Strutture interessate nel progetto: le SC/SSD sono rappresentare da:
✓ I Direttori di SC/SSD, I Direttori di SC/SSD, nel loro ruolo hanno il compito di sostenere lo sviluppo ed il mantenimento del sistema come parte integrante dell’attività clinico assistenziale.
✓ I referenti Qualità, Rischio Clinico e Accreditamento (Dirigenza e Comparto Sanitario, Tecnico ed Amministrativo specifico della SC interessata);
✓ Il personale delle SC/SSD interessato nell’applicazione pratica delle attività clinico assistenziale e tecnico/amministrative dei processi oggetto del sistema.
✓ Gli «owner» dei processi: ruoli identificati per la governance dei processi mappati nel sistema a supporto della Direzione di Struttura.
COLLEGIO DI
DIREZIONE
RESPONSABILE
DEL PROGETTO
GRUPPO DI LAVORO
(TEAM DI PROGETTO)
STRUTTURE INTERESSATE NEL PROGETTO
SC GOVERNO
CLINICO, RISK
MANAGEMENT,
QUALITÀ
L’organizzazione di progetto e ruoli
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OBIETTIVOAREE DI MISURA DELL’OBIETTIVO
INDICATORE
Aggiornare l’architettura del sistema di gestioneper la qualità ISO 9001:2015 rendendolasostenibile nell’implementazione del sistema alivello dell’ASL 2 e aggiornare/revisionare leprocedure di sistema (gestione documenti, nonconformità, azioni correttive/preventive ed audit)
• Architettura del sistema e relative procedure revisionate
• Mappatura della documentazione esistente qualità e accreditamento
• Architettura del sistema approvata
• Procedure (di sistema) revisionate e diffuse
• Mappatura documenti qualità e accreditamento
Sviluppare la formalizzazione dell’analisi delcontesto e le condizioni per il deployment degliobiettivi del sistema coerentemente con talielementi
• Analisi del contesto formalizzata (nel rispetto della documentazione aziendale esistente)
• Analisi del contesto come input per il riesame
Pianificare e condurre l’audit sul Sistema diGestione per la Qualità che sarà sviluppato,secondo tecniche di campionamento tra le SCinserite nel Sistema, entro ottobre 2017.
• Programma e piani di audit
• Rapporti di audit
• Rapporto di audit e relativa presentazione
Gli obiettivi del progetto e gli output attesi (Parte A)
Il progetto ha la finalità di aggiornare il sistema di gestione per la qualità in essere secondo i nuovi requisiti ISO 9001:2015 e creare le premesse per l’estensione del sistema a tutta l’ASL 2 Regione Liguria.
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OBIETTIVO AREE DI MISURA DELL’OBIETTO INDICATORE
Sviluppo dei Manuali Operatividelle Strutture Certificate (e nonper le 8 dell’area amministrativa)
• Redazione dei 38 dei Manuali Operatividelle Strutture Certificate (Meno 3 del DPe più 8 dell’area amministrativa - Totale43 Strutture)
• Manuali Operativi delleSC oggi inserite nelSistema approvati ediffusi
Sviluppo di un Manuale diDipartimento
• Redazione del Manuale del DipartimentoAmministrativo formalizzato (nel quale visono 8 SC nuove e 2 SC già certificate)
• Manuale delDipartimentoAmministrativoapprovato e diffuso
Sviluppo della gestione perprocessi nell’ambito delle SCinserite nelle Sistema di Gestioneper la Qualità
• Documenti di processo formalizzati (unoper SC) secondo il programma formativodefinito
• Documenti di processoapprovati e diffusi
Aggiornamento secondo lastruttura della ISO 9001:2015del Manuale per la Qualitàdell’ASL 2 Savonese
• Manuale Qualità dell'ASL2 aggiornatosecondo la struttura della ISO 9001:2015
• Manuale Qualitàdell'ASL2 approvato ediffuso
Aggiornamento del riesamesecondo le indicazioni dellanorma ISO 9001:2015
• Riesami del sistema impostati e per il lorocompletamento
• Riesami formalizzati(secondo le regoledefinite)
Gli obiettivi del progetto e gli output attesi (Parte B) in fase di deliberazione
13© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Il piano di progetto: focus sulla parte A
Part
e A
Part
e B
14© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Supporto (7), Attività
operative (8)
Leadership(5)
Miglioramento(10)
Valutazione delle
prestazioni (9)
Pianificazione (6)
PLAN DO
CHECKACT
Campo di applicazione del sistema qualità (4.3)Sistema di gestione per la qualità e relativi processi (4.4)
Organizzazione e relativo contesto
(4.1)
Esigenze e aspettative delle parti interessate
(4.2)
Soddisfazione del cliente
(9.1.2)
Prodotti e Servizi
RisultatiRequisiti del cliente
La struttura della ISO 9001:2015 nel Ciclo PDCA
15© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Requisito 4: Contesto dell’organizzazione
Il Requisito 4 si compone di quattro sotto-requisiti:
• 4.1 Comprendere l’organizzazione e il suo contesto
• 4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate
• 4.3 Determinare la portata del sistema di gestione
• 4.4 Come un’insegna, il comma 4 definisce il perché del sistema digestione di un’organizzazione.
Supporto (7),
Attività
operative (8)
Leadership
(5)
Miglioramento(
10)
Valutazione
delle prestazioni
(9)Pianificazione
(6)
P
L
A
N
D
O
C
H
E
C
K
A
C
T
Campo di applicazione del sistema qualità (4.3)
Sistema di gestione per la qualità e relativi processi (4.4)
16© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
L’Organizzazione deve individuare ed analizzare:
- I fattori interni ed esterni (positivi e negativi), che sono rilevanti per i suoi obiettivi strategici e che influenzano la sua capacita di ottenere i risultati aspettati dal sistema di gestione per la qualità;
- L’organizzazione deve monitorare e riesaminare le informazioni che riguardano i fattori esterni ed interni
Tali elementi sono corrispondenti, nell’ambito sanitario, ad una parte delle indicazioni contenute nel Piano delle Performance (D.lgs 150/2009, Delibera CIVIT n.112/2010 che disciplina struttura e modalità del piano delle performance.
I cambiamenti di contesto dovrebbero essere input al riesame.
Requisito 4: Contesto dell’organizzazione
17© 2017 Studio EmmEffe S.r.l. All rights reserved
Part
e A
Part
e B
Il piano di progetto: focus sulla parte B
18© 2017 Studio EmmEffe S.r.l. All rights reserved
Le attività degli workshop
Cosa
Come
Quando
Attività 1
Progetto e
sua visione
d’insieme
La mappatura
dei processi e
correlazione con
i documenti
esistenti
Presentazione
Presentazione
e lavoro di
gruppo
09:00 – 09:30(14:00-14:30)
Architettura
del sistema,
mission ed
organigrammi
Sviluppo della
mappatura dei
processi
Attività 2 Attività 3 Attività 1 Attività 2
09:30 -11:15(14:30-16:15)
11:30 – 13:00 (16:30-18:00)
Presentazione e
lavoro di
gruppo plenario
in preparazione
del II workshop
Presentazione
e lavoro di
gruppo
I meccanismi di
funzionamento e
consolidamento
degli argomenti
Presentazione
e lavoro di
gruppo
09:00 -11:15(14:00-16:15)
11:30 – 13:00 (16:30-18:00)
Primo workshop Secondo workshop
19© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Agenda
1
2LO SVILUPPO DEL PROGETTO: LA VISIONE D’INSIEME
3L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA: IL MANUALE OPERATIVO
FINALITÀ DEL PROGETTO E DELL’INCONTRO
4 MISSION ED ORGANIGRAMMI
5 LA MAPPATURA DEI PROCESSI
20© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
L’architettura del sistema: ieri e oggi
L’organizzazione aziendale e la schematizzazione della documentazione esistente equella realizzata come premessa per l’estensione a livello dell’ASL 2 Regione Liguria.
Manuale Qualità Aziendale
Mappa dei processi di SC
Piano di processo / procedure
Istruzioni operative
DIP
Manuale operativo del Dipartimento
Esistente Da sviluppare
Manuale operativo SC
Area dei Processi (principali e di supporto)
Documenti di processo
SC SC
DIP
SC SC SC
Direzione
Procedure
Istruzioni operative
L’architettura del sistema, valorizzerà l’esistente, rendendo estensibile e
sostenibile nel contesto dell’organizzazione aziendale.
Manuale Qualità Aziendale
21© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
L’architettura del sistema: ieri e oggi
L’organizzazione aziendale e la schematizzazione della documentazione esistente equella realizzata come premessa per l’estensione a livello dell’ASL 2 Regione Liguria.
Manuale Qualità Aziendale
Mappa dei processi di SC
Piano di processo / procedure
Istruzioni operative
Manuale operativo del Dipartimento
Esistente Da sviluppare
Manuale operativo SC
Documenti di processo
Procedure
Istruzioni operative
Manuale Qualità Aziendale
Documento Contenuti
Manualeoperativo distruttura
Mission ed organigramma delle SC/SSD. Elenco dei ruoli/posizioni (le aree di responsabilità sono riferite nelle job description). Elenco dei processi della SC/SSD (principali e di supporto, che permetterà la correlazione con la documentazione redatta), i meccanismi di funzionamento.
Documentonecessari perla formazioned’aulaSu supporto informatico (chiavetta e/o PC)
• Organigramma• Elenco nominativo• Guida dei Servizi della SC/SSD
(se presente)• Documento Mappa dei processi
(MOD 104)• Lo standard di prodotto (se
redatto)Output:✓ Manuale di SC✓ Il processo che sarà oggetto di
studio del II incontro d’aula.
22© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
MANUALE OPERATIVO DI DIPARTIMENTO
MANUALE OPERATIVO DI STRUTTURAPROCEDURE
AZIENDALI
✓ del sistema gestione qualità Aziendale
PROCEDURE
ISTRUZIONI OPERATIVE
PROCEDURE PROCEDURE
ISTRUZIONI OPERATIVE
ISTRUZIONI OPERATIVE
MANUALE PER LA QUALITÀ AZIENDALE
Architettura del sistema aziendale
DOCUMENTI DI
PROCESSO
DOCUMENTI DI
PROCESSO
DOCUMENTI DI
PROCESSO
MANUALE OPERATIVO DI STRUTTURA
Documento Contenuti
MANUALE PER LA QUALITÀ AZIENDALE
Rivisitazione del manuale
attuale nel rispetto del modello
ISO 9001:2015 e relativi
requisiti.
Nota: da collocare nell’architettura del sistema le procedure dei PO e le altre «trasversali/comuni alle SC/SSD.
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Documento Contenuti
Manuale operativo
del Dipartimento
Mission ed organigramma del Dipartimento, elenco dei processi del dipartimento
ed elementi distintivi dei processi, meccanismi di funzionamento del Dipartimento.
Manuale operativo
di struttura
Mission ed organigramma/funzionigramma delle SC/SSD, elenco dei processi
della SC/SSD, input/processi a monte - output e processi a valle
Nota: in un allegato un organigramma/funzionigramma con riferimenti nominativi.
Le aree di responsabilità sono riferite nelle job (in corso di stesura). Meccanismi di
funzionamento
Documenti di
gestione del
processo
Partendo dagli elementi distintivi (comprese le esigenze delle parti interessate)
sono riferite: le fasi, le attività (in modo macro) e le relative responsabilità, il
richiamo a note di dettaglio, il riepilogo della documentazione già oggi in uso
correlata al processo ed alla sue fasi, le registrazioni per la qualità; i profili di
competenza delle funzioni che operano nel processo (nel rispetto delle job in fase
di stesura); l’elenco delle apparecchiature utilizzate, gli indicatori del processo.
Procedure Sono le attuali procedure ed altre ritenute da redigere che descrivono specifiche
modalità di condurre specifiche fasi del processo di riferimento o il processo nel
suo complesso per specifiche tipologie di prestazione
Istruzioni Operative Sono le attuali IO ed altre ritenute da redigere che riferiscono attività dei dettaglio
di specifiche/puntuali attività di una fase del processo.
Architettura del sistema aziendale
Lo sviluppo della documentazione oggetto del programma formativo 2017.
24© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Lo sviluppo della documentazione è oggetto del programma formativo 2017.
Documento STEP FORMATIVI
Manuale operativo del Dipartimento
Terzo step
Manuale operativo di struttura
Primo step
Documenti di gestione del processo
Secondo step
Architettura del sistema aziendale
Per lo sviluppo dei documenti di processo è aggiornata la mappatura dei processi aziendali nell’ottica dell’approccio ISO 9001:2015.
25© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Agenda
1
2LO SVILUPPO DEL PROGETTO: LA VISIONE D’INSIEME
3L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA: IL MANUALE OPERATIVO
FINALITÀ DEL PROGETTO E DELL’INCONTRO
4 MISSION ED ORGANIGRAMMI
5 LA MAPPATURA DEI PROCESSI
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A cosa serve
A partire dai valori su cui si fonda l’attività dell’Organizzazione e dalle motivazionidella sua nascita, è possibile definirne scopo e finalità, nonché i bisogni che essaintende soddisfare
La mission può essere diffusa all’esterno quale utile strumento di comunicazionedei propri valori e degli impegni che si intendono rispettare
Nota: la mission è tradotta nella pratica quotidiana attraverso obiettivi per la qualità(orientamenti ed indirizzi dell’organizzazione)
Come si sviluppa
La mission dell’organizzazione consente di definire e trasmettere all’esterno:
La ragion d’essere dell’Organizzazione, cioè la motivazione della sua esistenza incollegamento al contesto Nazionale, Regionale ed aziendale nel quale opera
Mission: considerazioni generali
27© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Esempi
Anatomia PatologicaLa mission dell’Anatomia Patologica è quella di soddisfare le richieste dei propri Clienti-Utenti fornendo corrette ed accurate diagnosi anatomo-isto-cito-patologiche per mezzo di procedure controllate ed adeguate, supportate dalle competenze specifiche delle figure professionali coinvolte ed in accordo con quanto concordato le diverse parti interessate.
La mission
Ufficio Relazioni con il PubblicoLa mission dell’URP è quella di favorire la comunicazione interna e esterna garantendo l’esercizio dei diritti di informazione, accesso e partecipazione; agevolare l’utilizzazione dei servizi offerti ai cittadini; curare il monitoraggio della qualità percepita dal cliente e la gestione dei reclami, segnalazioni e suggerimenti
Cure intermedieLa mission delle cure intermedie e post acuti è quella di fornire assistenza medico, infermieristica e riabilitativa a pazienti che, superata la fase acuta della malattia ed in fase di stabilizzazione clinica, presentano la necessità di un periodo di continuità terapeutico – riabilitativa in ambiente protetto e di cura, di assistenza ad alta intensità per preparare il reinserimento nel loro contesto sociale di vita, di accompagnamento e di sostegno.
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A cosa serve
A seguito di una analisi delle attività delle singole funzioni e delle relativeresponsabilità, è possibile delineare una rappresentazione graficadell’Organizzazione in grado di riportare i rapporti gerarchico funzionali
Al fine di facilitarne lo sviluppo può essere utile, in relazione al contesto,coinvolgere le funzioni nella definizione dell’organigramma
L’organigramma è uno strumento che consente di rappresentare in forma grafica chiara e comprensibile la strutturazione delle funzioni operanti all’interno della SC/SSD, individuandone i rapporti gerarchico funzionali
Come si sviluppa
• Avere una rappresentazione grafica semplice che descrive i rapporti gerarchico funzionali • Facilitare l’analisi per la definizione di compiti e responsabilità
Vantaggi
• L’organigramma può non rappresentare tutte le aree dell’organizzazione escludendo alcune figure professionali• I compiti e le responsabilità possono apparire come “calati dall’alto”
Vincoli
La definizione della struttura organizzativa: l’organigramma
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Esempio
Cure Intermedie
Organigramma
QUALITA’/RISCHIO
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Esempio
Organigramma
DIREZIONE
QUALITA’/RISCHIO
ACCETTAZIONETRIAGE
O.B.I.ATTIVITÀ ASSISTENZIALE
DI PRIMO SOCCORSO
AMBULATORIO CODICI BIANCHI
REFERENTE SICUREZZA
DEGENZA BREVE
Pronto soccorso
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I contenuti del manuale operativo
1. Scopo del documento e campo di applicazione
2. La mission della struttura3. L’organigramma della Struttura4. Ruoli e responsabilità all’interno della
struttura5. I processi5.a I processi della struttura5.b I processi di supporto alla struttura6. I meccanismi di funzionamento7. Allegati
Manuale Operativo di Struttura
Nel primo workshop sviluppiamo i punti 1-4 nel
secondo workshop i punti 5-6
32© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Nel punto 7. Allegati possono essere richiamati:
- gli organigrammi/funzionigrammi esistenti nominativi
- I contenuti delle due colonne del documento (Mappa dei processi di SC) per le SC/SSD che sono già oggi inserite nel sistema qualità aziendale ed hanno tale documento
Manuale Operativo di Struttura: allegati
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Le attività degli workshop
Cosa
Come
Quando
Attività 1
Progetto e
sua visione
d’insieme
La mappatura
dei processi e
correlazione con
i documenti
esistenti
Presentazione
Presentazione
e lavoro di
gruppo
09:00 – 09:30(14:00-14:30)
Architettura
del sistema,
mission ed
organigrammi
Sviluppo della
mappatura dei
processi
Attività 2 Attività 3 Attività 1 Attività 2
09:30 -11:15(14:30-16:15)
11:30 – 13:00 (16:30-18:00)
Presentazione e
lavoro di
gruppo plenario
in preparazione
del II workshop
Presentazione
e lavoro di
gruppo
I meccanismi di
funzionamento e
consolidamento
degli argomenti
Presentazione
e lavoro di
gruppo
09:00 -11:15(14:00-16:15)
11:30 – 13:00 (16:30-18:00)
Primo workshop Secondo workshop
34© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Agenda
1
2LO SVILUPPO DEL PROGETTO: LA VISIONE D’INSIEME
3L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA: IL MANUALE OPERATIVO
FINALITÀ DEL PROGETTO E DELL’INCONTRO
4 MISSION ED ORGANIGRAMMI
5 LA MAPPATURA DEI PROCESSI
35© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
ISO 9000:2015-Principi per la qualità1. Focalizzazione sul cliente2. Leadership3. Partecipazione attiva delle persone4. Approccio per processi5. Miglioramento6. Processo decisionale basato sulle evidenze7. Gestione delle relazioni
Enunciazione
Si conseguono risultati costanti e prevedibili più efficacemente ed efficientemente quandole attività sono comprese e gestite come processi interrelati che agiscono come unsistema.
Fondamento logico
Il Quality Management System è costituito da processi interrelati. Comprendere come daquesto sistema siano prodotti risultati permette ad una organizzazione di ottimizzare ilsistema stesso e le relative prestazioni.
Benefici fondamentali – alcuni benefici fondamentali sono:
✓ Maggiore capacità di focalizzare gli sforzi sui processi chiave e sulle opportunità dimiglioramento;
✓ Esiti costanti e prevedibili mediante un sistema di processi allineati;
✓ Ottimizzazione delle prestazioni attraverso un’efficace gestione dei processi, un utilizzoefficiente delle risorse ed una riduzione delle barriere interfunzionali;
✓ Permettere all’organizzazione di infondere fiducia nelle parti interessate per quantoriguarda la sua coerenza, efficacie ed efficienza.
4. Approccio per processi
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Approccio per processi: contenuto
Utilizzare metodi strutturati nella definizione delle attività necessarie ad ottenere i risultati desiderati.
Stabilire chiaramente le responsabilità per la gestione delle attività principali.
Analizzare e misurare le potenzialità delle attività principali.
Individuare le interfacce delle attività principali tra ed all’interno delle funzioni dell’organizzazione.
Mettere a fuoco i fattori (quali le risorse, i metodi, i materiali) in grado di migliorare le principali attività dell’organizzazione.
Valutare i rischi, le conseguenze e l’impatto delle attività sui clienti, sui fornitori e sulle altre parti interessate
Applicazione
Un risultato si ottiene più efficacemente quando tutte le risorse e le attività sono gestite come un processo
Mappatura dei processi
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Mappatura dei processi
PROCESSO
OUTPUT
LO SCOPO DEL PROCESSO È QUELLO DI AGGIUNGERE VALORE
INPUT
PERSONE APPARECCHIATURE
METODI
AMBIENTE MATERIALI……………...
38© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Gestione per processi: contenuto
Strutturare il sistema per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione nel modo più efficace ed efficiente.
Comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema. Impostare approcci strutturati che armonizzino ed integrino tra loro i
processi. Comprendere meglio i ruoli e le responsabilità necessari per raggiungere gli
obiettivi comuni, riducendo quindi le barriere tra le funzioni dell’organizzazione.
Capire le potenzialità organizzative ed individuare i vincoli sulle risorse prima di iniziare le attività.
Individuare obiettivi e definire come le attività specifiche dovrebbero inquadrarsi nel sistema.
Migliorare continuamente il sistema mediante misure e valutazioni
Applicazione
Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi, contribuire all’efficacia ed efficienza dell’organizzazione.
Mappatura dei processi
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Mappatura dei processi
La mappa dei processi è una rappresentazione grafica che consente di identificare i processi aziendali ed ha lo scopo di:
Uniformare la percezione del flusso di lavoro
Comprendere eventuali relazioni tra i processi
Fornire una visione aziendale dei processi che producono valore per il cliente-utente
PROCESSI
40© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Mappatura dei processi
I processi sono classificati in due tipologie:
Processi principali (core) = rappresentano quei processi che hanno come destinatario del risultato (output del processo) i clienti esterni (pazienti) dell’organizzazione
Processi di supporto = rappresentano quei processi che hanno come destinatario del risultato (output del processo) il cliente interno (altre funzioni) dell’organizzazione
PROCESSI
41© 2017 Studio EmmEffe - All rights reserved
Mappatura dei processi
Correlazione tra processi principali e di supporto
PROCESSO PRINCIPALE
NECESSIT
À D
EL C
LIE
NTE
SO
DD
ISFAZIO
NE D
EL C
LIE
NTE
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE INTERNO
NECESSITÀ DEL CLIENTE INTERNO
PRO
CESSO
DI
SU
PPO
RTO
PROCESSO PRINCIPALE
PROCESSO PRINCIPALE
PROCESSO PRINCIPALE
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La rete di processi
Processo
Input
Input
Input
Output
Output
Processi a monte Processi a valle
Processo
Processo
Processo
Fornitori
Clienti
Clienti
Processo
Processo
Mappatura dei processi
La chiara identificazione delle “rete dei processi” permette all’organizzazione ed acoloro che vi operano all’interno, nel nostro caso al personale delle SCinteressate, di comprendete l’impatto del proprio lavoro sul cliente del proprioprocesso: cliente interno ed esterno.
Clienti
Clienti
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Esempio di mappa dei processi di Azienda Sanitaria Ospedaliera
PROCESSITECNICOAMMINISTRATIVIDI SUPPORTO
PROCESSI PRIMARI
Gestione risorse umaneGestione beni e servizi
Gestione approvvigionamentiGestione manutenzione impiantiEcc.
PR
OC
ES
SI
DIR
EZ
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NA
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PROCESSISANITARIDI SUPPORTO
Diagnostica, Patologia Clinic, Servizi Farmaceutici, ecc.
DEGENZA MEDICA
DEGENZA CHIRURGICA
DAY HOSPITAL
DAY SURGERY
AMBULATORIALE
EMERGENZA URGENZA
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Programmazione di:- strategica- spesa- Servizi sanitari
Valutazione appropriatezza
AssistenzaOspedaliera
Assistenzaterritoriale e di
base Prevenzione
Distribuzione diretta
Distribuzionealla dimissione
Commissioni
Acquisti
Controllo convenzioni
Informazione
Monitoraggio della spesa
Attività istruttoria
Vigilanza
Produzione galenica, TPN, antiblastici
Vigilanza
Distribuzione ospedaliera
Monitoraggio della spesa
Informazione
Continuità assistenziale
Valutazione appropriatezza
Esempio di mappatura dei processo dell’assistenza farmaceutica (ospedale e territorio)
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Esempio di mappatura dei processi dei Dipartimenti di Prevenzione
PRO
GRAM
MAZZIO
NE
ATTIVITÀ SANITARIA (MEDICA E VETERINARIA)
CONTROLLO
PROMOZIONE DELLA SALUTE
Osservazioneepidemiologica
SERVIZI ALL’UTENZA
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Le prestazioni del Dipartimento di prevenzione
Prestazioni e processi
Correlazione processi e prestazioni/servizi
Ogni prestazione è riconducibile ad un processo
La prestazione è una tipologia di servizio che viene erogata all’interno di unospecifico processo
PROCESSO CONTROLLO della UO A
Controllo delle caratteristiche di qualità delle acque potabili
Controllo produzione, commercializzazione e utilizzo di prodotti dietetici
Processo Controllo
Processo Servizi all’utenza
Processo Attività Sanitaria
Processo Promozione della salute
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