Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA

Activit, processus et contrle de gestion

Prpar par:

BOUNAAMANE OUMAIMAMRISSITA RAJAAKAMAL SIDI MOHAMMED

Plan:

Introduction.

Partie 1: Les diffrents types de structures organisationnelles A / Structure Fonctionnelle; B/ Structure divisionnelle; C/ Structure matricielle; Partie 2: Contrle de gestion et structures organisationnelles A/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle traditionnelle; B/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle nouvelle.

Conclusion.

INTRODUCTION

Le contrle de gestion repose sur des structures et des responsabilits dlgues. Traditionnellement, depuis son apparition, le contrle de gestion rgit les relations entre un suprieur et un subordonn, et sapplique donc la structure organisationnelle verticale classique des entreprises. Les principes fondateurs du contrle de gestion et de la responsability accounting se comprennent gnralement dans une logique hirarchique verticale : principe de dlgation qui octroie au subordonn latitude et pouvoir dcisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement atteindre des objectifs ngocis avec son suprieur ; principe de contrlabilit qui garantit au subordonn mandat quil ne sera valu par son suprieur que sur les lments dont il a la matrise ; principe gigogne de responsabilit qui matrialise prcisment lembotement des diffrents niveaux hirarchiques dans la structure. Cependant, petit petit, en particulier dans les vingt dernires annes, les structures des entreprises ont volu pour permettre celles-ci de rpondre aux dfis nouveaux de la concurrence et la ncessit de grer la performance par une meilleure coordination horizontale. Les principes du contrle de gestion traditionnel se voient ainsi partiellement remis en cause ou doivent du moins sadapter aux besoins du management de la performance. La responsabilit individuelle des centres se mue en responsabilit partage, parfois collective, contraire lautonomie de chaque centre. Les critres exclusivement financiers et conomiques de la performance sont complts par des critres plus qualitatifs et plus long terme, en particulier concernant les dlais et la qualit. Les structures verticales se transforment ou se doublent de structures transversales, dcloisonnes, horizontales ; la gestion de la performance, au-del de la traditionnelle gestion de la relation hirarchique, devient gestion des processus ou gestion par projets.

Partie 1: Les diffrents types de structures organisationnelles

On distingue trois types de structures de base: La structure fonctionnelle; La structure divisionnelle; La structure matricielle.

A / La structure fonctionnelleLentreprise est dcoupe en fonctions la tte desquelles sont nomms des responsables comptents dans leur domaine. Ce type de structure est le plus frquent dans les premires phases de dveloppement des entreprises ayant un nombre limit dactivits et de petite taille.Une ligne hirarchique et un cloisonnement stablissent, chaque responsable protgeant son domaine. Seule la direction gnrale garde une vision densemble du fonctionnement de lentreprise et assure la coordination entre les fonctions.Avec le dveloppement de lentreprise, la fonction de direction va son tour se spcialiser. Un tat-major ( staff ) compos de spcialistes est charg de conseiller et daider la prcise de dcision dans des domaines tels que la finance la gestion des ressources humaines, la planification, lorganisation Cependant les inconvnients de ce type de structure sont multiples: La ligne hirarchique par fonctions est par essence centralisatrice. Manque de communication horizontale. Risque de confusion de pouvoir, car les fonctionnels peuvent avoir tendance dborder du cadre de leur comptence et empiter sur lautorit des directions oprationnelles. Risque de conflits de priorits entre le long terme et le court terme B / La structure divisionnelleElle est dvelopp partir des annes 1920 dans les grandes entreprises amricaines en raction contre lexcs de centralisation induit par les structures fonctionnelles.Ce type dorganisation est mieux adapt aux entreprises diversifies. Chaque division correspond un segment stratgique ou un ensemble homogne de segments stratgiques. Une grande entreprise trs diversifie qui adopte ce type de structure ressemble en fait un ensemble de petites entreprises mono-productrices.Ces structures reprsentent les avantages suivants: La direction gnrale est dgage des problmes de coordination que posent les structures fonctionnelles puisque chaque activit son responsable, capable danalyser la situation stratgique de son unit et matre des moyens de production la concernant.La direction gnrale a pour rle principal llaboration de la stratgie densemble du groupe. En terme de motivation, la mobilisation des personnes est mieux ralise lorsquelles sont responsables dun produit ( lancement, fabrication, suivi ).Le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit avec leurs objectifs et moyens propres est plus facilement ralisable. Ce type dorganisation permet lmergence de cadres gnralistes, de managers.Mais ces structures ont aussi un certain nombre dinconvnients: - Chaque division risque dadopter une structure propre et transformer ainsi le groupe en une mosaque dentreprises indpendantes. - Des conflits dintrts peuvent se dvelopper entre les dirigeants de divisions, poursuivant leur propre stratgie, et la stratgie globale de la direction gnrale.C / Structure matricielleCette structure est une combinaison des deux prcdentes. Aux dpartements de la structure fonctionnelle, sont superposes perpendiculairement les divisions de la structure par produits.Ce type dorganisation est bien adapt la gestion de projets.Les principaux avantages sont: La souplesse et ladaptabilit indispensables pour la gestion dactivits multiples et complexes ainsi pour le dveloppement dactivits nouvelles. La multiplicit des responsables impliqus dans la prise de dcision, et la mise en avant de lefficacit collective plutt que la performance individuelle. Cette structure possde un certain nombre dinconvnients: Elle cesse presque toujours dtre innovatrice, et ce, souvent trs vite. Elle a du mal prendre en charge les principes de base. Elle dgnre aussi rgulirement dans lanarchie et devient rapidement bureaucratique et non crative.

Partie 2: Contrle de gestion et structures organisationnelles A/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle traditionnelle;La structure organisationnelle sur laquelle repose le contrle de gestion est celle qui rsulte du dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit.Lide qui fonde la dlgation et les centres de responsabilit est que ces lments vont davantage motiver les acteurs tout en permettant de grer un volume daffaires plus important.Les principes qui gouvernent la mise en place dune structure en centres de responsabilit sont les suivants : Principe gigogne de la dlgation qui fonde la chane suprieur-subordonn et la dcomposition des objectifs suivant les lignes hirarchiques; Principe de contrlabilit o la mesure de la performance dun centre de responsabilit doit porter sur les lments matriss par le centre ; Principe dexhaustivit qui fait que la somme des responsabilits dlgues doit couvrir le contrle de tous les centres de responsabilit

On entend par centre de responsabilit une subdivision de lentreprise (division, dpartement) qui: A une direction sa tte; A un certain degr dindpendance dans son activit; A poursuit des objectifs propres compatibles avec les objectifs gnraux de lentreprise (recherche dun maximum de convergence entre les intrts des responsables des centres et les buts gnraux de lorganisation); Est dote de moyens pour atteindre ces objectifs.Ainsi Le fonctionnement dun centre peut se rsumer comme suit: Il produit des outputs (biens ou services), ce qui lui permet de raliser un chiffre daffaires; En consommant des inputs, ce qui entraine des cots, laide de moyens de production (investissements). Selon le degr de matrise de ces trois variables (cots, chiffre daffaires, capital investi) quont les responsables de ces units, est tablie la typologie suivante des centres de responsabilit: centres de cots, centres de frais, centres de chiffre daffaires, centres de profit, centres dinvestissement. Les divers types de centres de responsabilit:

Les centres de cots et les centres de fraisSeuls les cots sont maitriss. Dans ces centres, le responsable na aucun pouvoir sur les ventes ou sur les investissements.La distinction entre les centres de cots et les centres de frais tient la possibilit ou non de mesurer la prestation fournie par un indicateur simple de volume. Un centre de couts correspond par exemple un atelier de fabrication dont le responsable doit fournir les prestations demandes en respectant quantits, qualit et dlais avec des couts optimal. Ces derniers sont en gnral des couts standards tablis par la comptabilit analytique. Lanalyse des carts permet de mesurer la performance du responsable du centre.Un centre de frais est par exemple le service comptable (ou tout autre service administratif). Il est difficile de mesurer lefficience et lefficacit de ce type de centre car la prestation fournie nest pas rductible un indicateur simple de volume (multiplicit et non rptitivit des taches), et lhorizon de court terme nest pas pertinent. Les centres de chiffre daffaires: (ou centres de recettes).Le responsable dun centre de chiffre daffaires nest pas matre du prix de vente (fix un chelon suprieur) ni des cots de son centre. Le but de son action est de maximiser le volume des ventes un prix fix, en utilisant au mieux les ressources qui lui ont t alloues. Les centres de profitIl sagit dunits dont le responsable a des moyens daction sur les ventes et sur les couts ce qui permet de calculer un rsultat du centre, il est possible de considrer comme centres de profit des units qui ont pour fournisseurs ou pour client dautres dpartement de lentreprise. Les centres dinvestissement (ou centre de rentabilit)Le dirigeant est aussi matre des actifs utiliss. Cest par exemple le directeur dune filiale. Son but nest pas seulement le rsultat immdiat (CA- cots) mais une rentabilit (rsultat/capitaux investis).La structure en centres de responsabilit et lorganisation hirarchique sur laquelle elle est calque ne sont pas ncessairement les formes organisationnelles qui permettent de grer et de piloter de la faon la plus efficace la performance de lentreprise. Deux autres formes au moins sont utilises dans les organisations : la gestion par processus et la gestion par projet.

B/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle nouvelle.Les dirigeants rflchissent de nouvelles structures organisationnelles pour amliorer la coordination du travail, la ractivit stratgique et la crativit des acteurs.

Les structures doivent tre gres pour dgager de la valeur et tre source de performance.

La chane de valeur

Lapproche systme mettant en vidence linterdpendance des entits a fait merger la notion de chane de valeur dlimite par M. Porter qui montre les interactions des activits et des services pour crer une synergie cratrice ou destructrice de valeur :

Il sagit alors de dterminer les cots et la valeur dgage par chaque activit, prioritaires et de soutien, pour orienter les dcisions et les actions. La mthode des cots par activit est fonde sur cette reprsentation.Pour aller dans le sens de la flexibilit et de la ractivit impose par le contexte actuel, les entreprises ont cherch des structures plus adquates, ainsi par exemple :

La structure par processus et activit

Un processus est un enchanement dacteurs ralisant une suite dactivits afin dobtenir un rsultat (bien ou service, partiel ou complet). La norme internationale ISO 9000 propose la dfinition suivante : ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie.

Les processus structurent toutes les activits qui composent la chane de valeur dune entreprise.Le rsultat est destin un client interne et il est consomm par un autre processus ou un client externe et possde une valeur traduite par le prix de vente.La valeur du rsultat est apprcie par diffrents indicateurs comme le dlai de livraison, la qualit du rsultat, les services associs

Lapproche processus, en liaison avec la stratgie dune entreprise, consiste grer 6 tapes, selon le schma ci-aprs :

Cette structure, fonde sur la valeur obtenue en aval pour le client, dcloisonne les fonctions traditionnelles verticales en dcoupant de manire horizontale les diffrentes tapes ncessaires la ralisation de lobjectif.

CONCLUSION

Au cours des dernires dcennies, les structures auxquelles sapplique le contrle de gestion ont considrablement volu.

Jusquau milieu des annes 1980, la structure dominante tait celle des centres de responsabilit. La nature des centres de responsabilit pouvait varier (fonctionnelle, gographique, divisionnelle), mais le principe dorganisation restait toujours hirarchique.

partir des annes 1980, on a vu merger de nouvelles structures organisationnelles dans les entreprises, structures sur lesquelles le contrle de gestion a commenc placer des dispositifs de pilotage analogues ceux quil utilisait sur la structure traditionnelle en centres de responsabilit : identification dun responsable, fixation dobjectifs, dfinition dindicateurs de mesure de performance, construction de budgets, laboration de plans daction.

Les deux principales structures organisationnelles que lon a vu merger sont les processus et les projets. Curieusement, le plus souvent, ces structures ne se sont pas compltement substitues la structure en centres de responsabilit. On a donc aujourdhui le plus souvent une superposition de deux ou trois structures, partir desquelles le pilotage de la performance sopre.

La cohabitation de ces structures ne va pas sans poser de problmes au contrle de gestion (conflits dobjectifs, doubles systmes de reporting etc.), de mme quelle en a pos aux thoriciens des structures dentreprise lorsquils ont abord les premires structures matricielles, et de mme quelle en pose aux spcialistes des ressources humaines1 : comment un individu vit-il son appartenance un mtier et un projet, comment construit-il sa carrire, etc. ?

Bibliographie:

DCG 11 Contrle de Gestion 2e dition. Le contrle de gestion organisation, outils et pratiques 3e dition. M porter l'avantage concurrentiel inter dition 1986. Le contrle de gestion, Paris, P.u.f 1986.

Anne universitaire: 2014-2015