Actitud Estratégica: Se requiere un cambio de actitud de la Dirección para  adaptar rápidamente la empresa al entorno turbulento.

                                                     FACTOR PREDOMINANTE

La base de la actitud estratégica es una actitud adaptativa al entorno con fines de supervivencia y desarrollo.

Estrategia Unicista: aprovechando el abordaje estratégico

Aprovechando el abordaje estratégico natural de cada uno se hacen mejores negocios. Hay cuatro diferentes actitudes cuando operamos en el campo de la estrategia: Los Hacedores de Diferencia, los Divisores, los Sumadores y los Multiplicadores.

La actitud estratégica está basada en la integración de la actitud de agregar valor y la actitud de ganar valor para poder adaptarse al medio. Tanto la actitud de agregar como de ganar valor están basadas en la inteligencia ética del individuo.

Hacedores de diferencia Los hacedores de diferencia tienen un talento natural para construir valor subjetivo para aumentar el valor de lo que se está negociando.El valor que ganan está basado en el desarrollo de un proceso de ganar valor basado en el valor de los demás. Están focalizados en acciones impulsadas en ideas personales muy fuertes respecto de lo que están haciendo.

DivisoresSon aquellos cuya actitud para adaptarse a la realidad está basada en una actitud de dividir.Son naturales generadores de alternativas, argumentos y cualquier solución dual para crear una duda razonable que genere un espacio vacío en el cual encontrar un lugar para adaptarse. Son naturales analistas, ideólogos y promotores de soluciones diferentes en contextos conservadores.

SumadoresSon aquellos cuya actitud natural es sumar en una situación dada. Son pensadores positivos que construyen sobre la base de una realidad existente.No se preocupan por estar compitiendo con otros porque también utilizan las ideas de los demás. Necesitan construir en un contexto seguro sin cambiar la categoría de la realidad sobre la que están construyendo. Son naturales industriales y hacedores.

MultiplicadoresSon aquellos cuya actitud natural es encontrar las raíces de una realidad dada de manera de poder multiplicar los resultados en campos análogos y homólogos.Lo que los hace multiplicadores es su capacidad para percibir homologías. Necesitan encontrar la naturaleza de las “cosas” para poder multiplicar. Son naturales descubridores y desarrolladores de nuevos paradigmas para utilizarlos para multiplicar los resultados.

La actitud estratégica de cada persona está basada en su inteligencia ética y define los negocios que cada uno puede ver y hacer. Cada abordaje tiene su funcionalidad para diferentes tipos de negocios. No es negocio cambiarlo, sino aprovecharlo.

…………………………………………………………………………………….

Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

Domingo, 11 de noviembre de 2012 admin Sin comentarios

La solución de los problemas de control es siempre situacional. Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos.

Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa.

Para esto, como se dijo,  es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.

A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz  del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse.

Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.

A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Planeamiento y Control: Un Modelo Situacional

De este mismo tema en este blog:

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

Meneame Divúlgame Divoblogger Bitacoras Reddit Delicious Google Buzz Facebook Twitter

Categories: General, Planeamiento y Control 212 Tags: Análisis situacional, Aprendizaje, Cambio, Ciclo de vida, Control, Crisis, Planeamiento y Control 210, Planificacion, Visión

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (II)

Miércoles, 29 de agosto de 2012 admin Sin comentarios

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia del uso de recursos

El primer indicador es la facturación o volumen de negocios o ingresos anuales

Es un primer indicio del tamaño de la empresa que además permitiría dimensionar su participación de mercado en la medida que exista una estimación del volumen total de ese mercado

El segundo punto de atención es el total de activos netos (*) involucrados en el negocio

Saldo o foto al momento del cierre de la información de balance. Los activos son los recursos o aplicaciones necesarios de fondos para generar la facturación en primer término y los resultados en segundo.  Desde un punto de vista genérico (y probablemente obviando algunos detalles importantes para la técnica contable), por su naturaleza  los activos necesarios para operar en un negocio pueden ser tres: Caja (o caja equivalente), Bienes de uso y Capital de trabajo. Cada uno es bien diferente tanto en su capacidad de generar valor como en las posibilidades de gestionarlos eficientemente.

El tercer indicador es la conjunción de los dos primeros, lo que llamaremos rotación de activos =  Ventas / Activos netos (*)

Nos habla de la eficiencia con la que los activos que tenemos invertidos en el negocio logran generar ingresos. Aunque esta relación es relativamente estable dentro de una misma industria, la tensión competitiva o el nivel de actividad económica pueden afectar la ecuación y generar cambios necesarios en la configuración del negocio. Veremos mejor esta potencialidad luego de introducir los dos siguientes indicadores clave.

El cuarto indicador clave es el Margen = NOPAT (*) / Ventas.

El margen refleja la rentabilidad operativa del negocio relativa a los ingresos necesarios para generarla. Condensa desde el posicionamiento de precios, la tecnología invertida en el negocio que afecta los costos variables hasta la estructura de costos fijos y gastos (también llamado apalancamiento operativo del negocio)

El quinto indicador es la multiplicación del tercero por el cuarto, lo vamos a llamar ROIC (*) = NOPAT / Activos netos.

Es la “madre de todas las batallas”, el indicador de rentabilidad por excelencia. Refleja tanto la rentabilidad del negocio medida contra los recursos necesarios para generarla como el riesgo operativo que estamos corriendo por entrar en ese negocio.

El análisis conjunto del ROIC desentrañando margen y rotación nos permite comprender la génesis primaria en la generación de valor. Así podríamos postular 2 modelos extremos: el primero de un negocio con baja rotación (probablemente por una necesidad de fuerte inversión asociada a una escala mínima necesaria que la hace económicamente viable) y alto margen (dado posiblemente por las naturales barreras de entrada que genera la alta inversión); la industria pesada como la siderurgia o la cementera son ejemplos de este primer modelo. Los proyectos de estas características suelen repagarse en el mediano / largo plazo y los saltos tecnológicos suelen generar rupturas y fuertes cambios en las bases de la rentabilidad (cuando se verifican, cosa que no siempre ocurre)

El segundo tipo de negocio en cuanto a la conformación del ROIC es el configurado por un bajo margen y alta rotación. Los negocios de distribución minorista y atomizada suelen responder a estas características: un sinfín de operaciones muy pequeñas suelen potenciar el también bajo margen que aporta cada una de ellas. El retail o venta minorista es un clásico ejemplo de esta configuración.

Entender el ROIC significa muchas veces asumir con razonable seguridad el modelo de negocio que está detrás. Como ya mencionamos, dentro de cada industria existen patrones que tienden a repetirse aunque circunstancias dadas por cambios tecnológicos o innovaciones de procesos hacen que la ecuación cambie por completo y eso lleve a un reordenamiento competitivo.

El sexto indicador clave en nuestra búsqueda es el ROE (*) = Resultado Neto (*) / Patrimonio Neto (*)

Refleja la rentabilidad para el accionista neta de todos los conceptos de costos operativos y financieros. El ROE es diferente del ROIC sí y sólo si la empresa está financiada con Deuda en lugar de estarlo sólo con Patrimonio Neto. En ese tema nos enfocaremos en la próxima entrega

Actitud Estratégica: “Captar una visión global, capaz de ser resumida, de modo que permita ver el «cuadro general» de un evento”Escrito por Claudia Jaramillo - ago 6, 2012 en Opinión | 0 Comentario

En el artículo anterior describimos como se enfocan los conflictos desde la perspectiva del pensamiento sistémico de manera de poder abordar las problemáticas desde una mirada amplia y global para después describir los puntos a resolver en forma especifica. En este artículo abordaremos la última variable del Pensamiento Estratégico que corresponde a la Actitud Estratégica que todo ejecutivo directivo debe desarrollar para poder funcionar como piensan los estrategas en una suerte de “Visión Periférica”, mediante la cual se enfoca el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver cómo nuestros actos se relacionan con diversas esferas de la misma actividad.

La actitud estratégica es una forma de ver el mundo como una serie de eventos intercontectados y mutuamente influyentes que generan ciertos resultados y cuando éstos no son los esperados, el foco de atención se orienta a los objetivos que están siendo impactados, estableciendo la urgencia, prioridad y criticidad para resolver los conflictos asociados a estos eventos.

La mente del estratega se caracteriza por ser intelectualmente elástica y flexible, lo que le permite encontrar respuestas factibles a situaciones inesperadas o nuevas.

Un pensador estratégico, es inquieto, no se conforma con lo evidente, espera más, tiene autoconfianza en sus capacidades, es un generador de buenas preguntas, cuestiona todo sin enjuiciar a las personas sino se enfoca en los hechos. Asume la responsabilidad de

hacerse cargo, no teme a las decisiones y a asumir riesgos. Se siente cómodo en escenarios de incertidumbre. Sabe que le corresponde resolver y le apasiona y motiva esta responsabilidad. La Actitud Estratégica es una revolución mental, un cambio de paradigma que convierte a la persona en alguien más pleno, porque se percibe en control de si mismo para actuar, siente que vale la pena comprometerse, que comprende las circunstancias que le rodean y la vida es un desafío apasionante.

Cuando una estratega piensa, en su mente se activa una percepción en secuencia, es decir, es como ver una cinta cinematográfica en cámara lenta, en la cual visualiza las imágenes de los acontecimientos, cuáles serán sus actuaciones sobre la marcha, enlaza acciones, hasta que logra la escena mas adecuada que genera el efecto buscado. Sus acciones se caracterizan por apoyarse mutuamente. En esta película no quedan cabos sueltos ni piezas aisladas. Visualiza y en base a lo que observa establece las conexiones y acciones a seguir.

De acuerdo a Ohmae K , autor de La Mente del Estratega, “los estrategas no rechazan el análisis ni la razón. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas “locas” que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa. La solución obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante”. (Ohmae K., 1990)

La mente flexible de un pensador estratégico, entiende la completa gama de posibilidades al momento de resolver un conflicto, evalúa los costos y beneficios de cada una y se pregunta “¿qué pasaría si…?” o “si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?”.

La actitud estratégica en la práctica

En la práctica la actitud estratégica en primer lugar, se aplica a la organización  identificando las variables estratégicas que permiten establecer criterios de decisiones. Una variable estratégica es aquella que permite identificar el impacto de algo, evaluando su prioridad. En este contexto las variables claves son:

Objetivos  ¿Qué objetivo se ve impactado?

Clientes ¿A que cliente impacta? o Externoso Internos

Capacidades Organizacionales ¿Qué capacidades impacta? Actividades ¿Qué actividades impacta?

o Higiénicaso De Soporte

o Estratégicas

Cuando un conflicto impacta un objetivo corporativo, un cliente externo o una actividad estratégica, establece inmediatamente una prioridad en su resolución, cuando impacte otros criterios se evaluará la oportunidad de la prioridad y urgencia.

En segundo lugar, todo estratega tiene un conocimiento detallado del mercado en el cual participa su negocio, para lo cual, desarrolla una lectura sistémica del contexto del mercado. Esta lectura puede ser realizada utilizando la metodología de las 5 Fuerzas de Porter. Este análisis considera la fuerza que tienen para el negocio los competidores actuales, los competidores potenciales, los clientes, los proveedores, y los sustitutos en el mercado. Esta lectura determina el escenario en el cual el negocio opera y establece las claves estratégicas del negocio. Así por ejemplo, no da lo mismo, tener un proveedor exclusivo que tiene mucha fuerza y puede poner en riesgo alguna operación comercial o cumplimiento de servicios en tiempo y calidad, versus contar con más de un proveedor que cumpla con las mismas características. Por otro lado, si los clientes tienen la fuerza de poder definir los precios de ventas y generan el volumen central de operaciones de la empresa, el poder de negociación que podrá ejercer la empresa es nulo, por lo tanto cualquier problema con este cliente es prioritario.

En tercer lugar, la empresa debe tener un análisis FODA para tener claridad de sus posiciones estratégicas en el mercado.

Finalmente, el estratega, tiene un manejo que le permite hacer la lectura del contexto político de la organización, estableciendo las redes de intereses internas que determinan como funcionan los canales políticos y relaciones informales de poder dentro de la organización. En este punto, es importante considerar que el poder político al interior de una organización tiene muchas veces, más peso que las relaciones jerárquicas y es clave para la estrategia, tener un amplio conocimiento de las redes políticas. Así por ejemplo, si un conflicto involucra al vendedor mas influyente de la compañía que a su vez es persona de confianza de la gerencia general, es conveniente manejarlo estratégicamente porque su impacto y la influencia política tiene mayor impacto que si el conflicto se produce con un vendedor que no pertenece a una red política por muy buen rendimiento que tenga.

La carrera directiva tiene como ruta obligatoria el desarrollar las capacidades de Pensamiento Estratégico. Un directivo que sabe dirigir equipos y logra resultados ha pasado de la Ejecución a la Dirección, el paso siguiente es pensar y analizar en forma estratégica pasando de la Operación a la Estrategia Corporativa y manejo político de las redes de intereses. Muchos directivos se mantienen dirigiendo la operación hasta el punto de su incompetencia máxima, y para seguir aportando valor deben potenciar las habilidades para manejarse políticamente al interior de la empresa y enfocarse en las estrategias para el crecimiento de sus negocios.

Se ha preguntado ¿Por que algunos directivos que logran resultados exitosos, en algún momento de sus carreras dejan de ascender? La respuesta esta en la falta de habilidades estratégicas y políticas. Le invitamos a reflexionar sobre su propio desarrollo y determinar cual es su actual estado en términos estratégicos y políticos. Podría ser que su carrera profesional este siendo afectada por estas variables y sea momento de tomar acción al respecto.

“El líder requiere de un sólido entendimiento a fin de crear una estrategia inteligente”- John Kotter

Descubrimiento de la actitud estratégica como límite humano

Para traducir esta nota haga clic en el título para abrirla y luego haga clic sobre su bandera que está en el menú de la derecha.

No hay estrategias sino estrategas. La estrategia que no se ha tomado como propia, no puede ser aplicada. Se necesita tener el “campo de batalla” en la cabeza para hacer una estrategia.La investigación integrando la acción estratégica y la actitud estratégica hecha en The Unicist Research Institute permitió descubrir la naturaleza de la actitud humana como límite y motor de la estrategia.La actitud estratégica está basada en la integración de una actitud de agregar valor y una actitud de ganar valor para adaptarse al medio. Tanto la actitud de agregar valor como la de ganar valor están basadas en la inteligencia ética de los individuos.Las actitudes estratégicas se agrupan, en base a su naturaleza,  en cuatro segmentos: Hacedores de Diferencia, Divisores, Sumadores y Multiplicadores.Esto es un cambio absoluto de los límites que definen las estrategias posibles.

Capítulo 2:

 Actitud estratégica de la empresa

- Crítica de la propia concepción y práctica directiva

- Salir del mareo de la rutina.

- Capacidad de cuestionarlo todo.

- Descubrir y poner en marcha soluciones nuevas.

Estrategia y Planificación Estratégica

  El concepto de estrategia aunque se origina en el campo militar se introduce en el campo de management como  la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos o sea expresa lo que  quiere hacer la empresa en el futuro.

Así se ha definido la Estrategia Empresarial:

Explica los objetivos  generales de la Empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico (Menguzzato y Renal, 1984).

  La estrategia cobra su sentido  dentro de la planificación estratégica

Es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a ese entorno y la selección de un compromiso “estratégico” entre estos dos elementos que  mejor satisfagan las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Veamos algunas ideas básicas en el concepto de Planificación Estratégica.

1.   Clara conciencia de la Empresa de cuál es su aspiración en cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socioeconómico en el cual está inmersa.

2.   Análisis sistemático y riguroso tanto del ámbito interno de la Organización como de su entorno.

3.   Es la alta dirección la que mejor conoce y puede expresar la Misión de la Organización y quien se responsabiliza con su cumplimiento.

La Estrategia de la Empresa será pues el resultado de este  análisis y reflexión y expresará como, enfatizando los puntos fuertes de la empresa y mermando sus puntos débiles, permitirá salir al paso de las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades que este ofrece.

La Actitud EstratégicaPosted by: Joan Costa Posted date: julio 14, 2008 | comment : 2

En Estrategia&Negocio seguimos desgranando el contenido de un Plan Estratégico. Hemos tenido la oportunidad de analizar las razones, ventajas y principales puntos de desarrollo de un plan estratégico, como herramienta fundamental dentro de la planificación empresarial a medio y largo plazo.

¿Es suficiente una adecuada metodología? La planificación estratégica es más que un documento y, necesita por tanto, de una actitud estratégica.

La ACTITUD ESTRATEGICA tiene vital importancia, con independencia del momento por el que pase la empresa y de su dimensión en relación a las actividades y mercados que atiende.

Cualquier empresario precisa captar continuamente informaciones que le sirva para establecer el rumbo de su desempeño. Se trata de una labor de documentación en torno a influencias, aplicaciones y tendencias futuras de las variables que configuran el entorno en el que se desenvuelve con su actividad empresarial.

Esta tarea, que es fundamental, no está exenta de dificultades pues significa averiguar los impactos derivados de los cambios competitivos del mercado y razonar sobre su grado de afectación particular. Representa un desafío continuo.

En lenguaje técnico, se diría que las empresas se enfrentan a un “problema estratégico” según la denominación tradicional de Ansoff (1965), cuyo enfoque y solución requieren, asimismo, de una actitud, igualmente estratégica por parte de la dirección que debería ser extendida a toda la organización, tras considerar también su complejidad interna (Hofer y Schendel, 1978) y sus propios “problemas” (Ansoff, 1980). Con la complejidad existente en el dinámico mundo de los negocios esta actitud presupone un talante directivo que enfatiza algunas virtudes profesionales, como la anticipación o la autocrítica, junto a una conducta voluntarista de predisposición al cambio, que trata de conducir a la empresa mediante la adaptación a los condicionantes de una realidad en constante evolución (Menguzzato y Renau, 1991).

En dicho planteamiento se pueden resumir dos variables básicas de la relación del empresario con su entorno:

la empresa frente a sus competidores actuales y potenciales su posición respecto a sus clientes y proveedores.

Sobre ambas variables recae un razonamiento similar basado en el interés de conseguir ventajas competitivas, en mayor medida que los competidores.

Indudablemente, la dificultad del proceso dependerá de la situación y dimensión de la empresa en su sector de actividad, así como de la mayor o menor proximidad actual respecto a la posición competitiva conveniente. En este orden de ideas, el desarrollo de una planificación estratégica perfectamente asumida combinada con un estilo de

dirección propiciador, puede ayudar a conseguirlo facilitando una tarea no exenta de esfuerzo y tiempo.

El objetivo de esta conducta es detectar aquellas oportunidades y amenazas que se puedan presentar, por la dinámica competitiva, para poder prepararse y responder al mercado con acierto y rapidez.

Pero, realmente ¿Qué significa pensamiento estratégico?

Básicamente consiste en la APTITUD para:

a. Descubrir los patrones o características de una situación.b. Determinar la necesidad del cambio.c. Planear las estrategias para el cambio..d. Proveer los instrumentos que facilitarían el cambio.e. Implementar las estrategias

1. Descubrir los patrones o características

El análisis es una parte fundamental del pensamiento estratégico y cuanto mayor sea la CAPACIDAD DE ABSTRACCIÓN DEL ESTRATEGA más claramente surgirá la correspondencia con los modelos de comparación.

2. Determinar la necesidad de cambio

Determinar las necesidades del cambio requiere dos habilidades:

Ser cauteloso para poder detectar los factores conocidos de la industria en cuestión; Saber combinar las variables, conocidas e ignoradas con inteligencia y creatividad y, de

esa forma, alcanzar un estado de alerta para poder hacer frente a las CONTINGENCIAS IMPROVISTAS. Además es necesario saber reconocer las OPORTUNIDADES para mejorar el perfil competitivo de la empresa.

3. Planear las Estrategias

La determinación o formulación de estrategias es un proceso intelectual de creatividad y adaptación del triunfo.

4. Los Instrumentos del Cambio

El conocimiento de los factores que integran el MANAGEMENT ESTRATÉGICO, así como la interpretación de las posturas tradicionales con respecto al manejo de la estrategia.

5. Implementación de Estrategias

Deberemos llevar a la práctica todas las líneas que se extraen del proceso intelectual llevado a cabo anteriormente.