Kultur og ForhandlingerNationalkulturs Indflydelse på Forhandlertyper – i et Britisk, Tysk og Indisk perspektiv

Udarbejdet af:

Nicoline Dalsgaard

Mathilde Dahl Pedersen

Antal tegn ekskl. Blanktegn: 98.951

Vejleder: Søren Hilligsøe Outzen

INDHOLDSFORTEGNELSE

ABSTRACT 3

1. INDLEDNING 4

2. METODISKE OVERVEJELSER 5

3. DEFINITION AF FORHANDLING (NICOLINE) 9

4. THOMAS, KILMAN – FORHANDLERTYPER (MATHILDE) 10

4.1 COMPETING 114.2 ACCOMODATING 114.3 AVOIDING 114.4 COMPROMISING 114.5 COLLABORATING 12

5. HARVARD PROJEKTET (NICOLINE) 13

6. FORHANDLINGSPYRAMIDEN (NICOLINE) 14

7. DEFINITION AF KULTUR (MATHILDE) 15

8. HOFSTEDES KULTURDIMENSIONER (NICOLINE) 16

8.1 MAGTDISTANCE 178.2 INDIVIDUALISME VS. KOLLEKTIVISME 178.3 MASKULINITET VS. FEMININITET 188.4 USIKKERHEDSUNDVIGELSE 18

9. HOFSTEDE OM FORHANDLING (NICOLINE) 19

10. HOFSTEDES KULTURTREKANT (NICOLINE) 20

11. KRITIK AF HOFSTEDE (MATHILDE) 21

12. EDWARD T HALL – HØJ- OG LAVKONTEKST (MATHILDE) 22

13. JEANNE M. BRETTS KULTURDIMENSIONER (MATHILDE) 23

13.1 INDIVIDUALISME VS. KOLLEKTIVISME 2313.2 EGALITARISME VS. HIERARKI 2413.3 LAVKONTEKST VS. HØJKONTEKST KOMMUNIKATION 24

14. PLACERING AF LANDENE I KULTURDIMENSIONERNE 25

14.1 STORBRITANNIEN 2514.2 TYSKLAND 2614.3 INDIEN 27

15. FORHANDLINGSEMNET 28

16. ANALYSE AF FORHANDLERTYPER 28

16.1 RICHARDS FORHANDLERTYPE 2916.2 ULRIKKES FORHANDLERTYPE 3216.3 HEMANTS FORHANDLERTYPE 34

17. FORHANDLERNES EGNE VURDERINGER 37

17.1 RICHARDS BESVARELSE 3717.2 ULRIKKES BESVARELSE 3817.3 HEMANTS BESVARELSE 39

18. ANALYSE AF ADFÆRD OG NATIONALKULTUR 40

18.1 RICHARDS FORHANDLERTYPE OG STORBRITANNIENS KULTUR 4018.2 ULRIKES FORHANDLERTYPE OG TYSKLANDS NATIONALKULTUR 4118.3 HEMANTS FORHANDLERTYPE OG INDIENS NATIONALKULTUR 4318.4 DELKONKLUSION 44

19. DISKUSSION 45

20. KONKLUSION 51

BIBLIOGRAFI 53

Bilag 1-10 medfølger på CD-rom

Abstract Culture and Negotiations: National Cultures Effect on Negotiator Styles

The aim of this thesis is to provide insight into how national culture affects negotiation

behavior and whether correlations between national culture and negotiation style can be

found. Negotiations constantly take place, with people from many different cultures, and

insight into cultural differences and communication styles are therefore very important.

The research in our thesis is conducted through qualitative analysis of a single video on an

actual negotiation taking place, using the observation method.

To investigate negotiation styles and national culture a theoretical framework is applied. This

explains relevant negotiation theory and various cultural dimensions of national culture. We

have applied the theoretical framework on our empirical data to analyze negotiation styles of

three different negotiators, representing each their own country, Great Britain, Germany and

India. We then examine correlations between negotiator styles and national cultural behavior

according to the cultural dimensions from the theoretical framework to investigate whether

particular negotiator styles can be ascribed to certain national cultures.

The results show that correlations between our British negotiator and British national culture

can be found. Furthermore, consistencies between our Indian negotiator and Indian national

culture is present, however, this is to a somewhat lesser extent than with the British

negotiator. One explanation can be that our Indian negotiator has been influenced by other

national cultures through his work environment. The correlations between our German

negotiator and German national culture were less visible, some even contradictory. There are

several explanations to this, some of them being her position in the negotiation, her being a

woman, and her personality. Despite these findings, our results show that one cannot rely on

everyone acting according to the prescriptions about their national culture but that other

factors than national culture influence people’s behavior as well. No general assumptions

about negotiator styles and their correlations to national culture can therefore be made.

The findings therefore only provide a guideline for understanding how the three negotiators

in our thesis are affected by their national cultures, Great Britain, Germany and India in their

negotiator styles. They also provide an understanding for what and how other aspects can

influence people’s negotiation behavior and style. (2,121 characters excl. blanks)

1. Indledning

Forhandlinger finder hele tiden sted, både i hverdagen og i professionelle virksomheder. For

eksempel forhandler vi i dagligdagen om hvem, der skal tage opvasken, mens virksomheder

hver dag forhandler store kontrakter på plads. I forhandlinger bruges forskellige teknikker, og

disse er derfor meget væsentlige, idet alle mennesker bevidst og ubevidst anvender dem.

Desuden bliver verden hele tiden mindre i takt med, at globaliseringen stiger, og vi hele tiden

interagerer med folk fra andre verdensdele. Derfor bliver interkulturelle forhandlinger også

mere udbredte, og vigtigheden af at forstå andre mennesker og især fremmede kulturer øges.

Fra vi første gang stiftede bekendtskab med faget forhandlingsteknik, har vi været fascinerede

af, hvordan det kan have indflydelse på den måde, vi interagerer med andre mennesker på, og

hvordan kendskab til dét at være en god forhandler kan hjælpe os til at opnå resultater, som

tilgodeser ikke kun os selv men også personen på den anden side af bordet. Gennem forløbet

med forhandlingsteknik berørte vi overfladisk kulturelle forskelle og disses betydning for

forhandlinger, hvilket gav os inspirationen til emnevalget for denne opgave.

Igennem vores sidste tre års uddannelse indenfor hovedsageligt kultur, kulturelle forskelle og

kommunikation er vi ligeledes blevet præsenteret for et hav af teorier, som alle beskæftiger

sig med forskellige aspekter af kultur, og hvad det betyder for os og kommunikationen med

andre mennesker. Vi har arbejdet med kultur som et fænomen, der altid er til stede, og som

påvirker menneskers adfærd og forståelsesramme. Men præcis hvordan og i hvor høj grad

dette er tilfældet, er der mange forskellige meninger om, og vi synes derfor stadig, at det er

rigtig spændende at undersøge og arbejde med.

Da vi med denne opgave fik muligheden for at gå i dybden med et selvvalgt emne, faldt valget

derfor naturligt på kombinationen af kultur og faget forhandlingsteknik. I vores opgave

antager vi, at de personer, vi har udvalgt at analysere, på en eller anden vis må være influeret

af deres nationalkulturelle referenceramme for både adfærd, normer og værdier. Præcis hvor

stor en del af deres adfærd, der er influeret af nationalkultur, og i hvor høj grad andre

aspekter har indflydelse, finder vi derfor meget interessant at undersøge nærmere.

Vores problemformulering ser derfor ud som følgende:

Er der en sammenhæng mellem forhandlertype og nationalkultur?

I opgaven vil vi således analysere en forhandlingssituation mellem flere forhandlere, hvor vi

undersøger deres individuelle forhandlertype på baggrund af deres faktiske ageren i

forhandlingen sammenholdt med deres egne vurderinger af forhandlerstil inden

forhandlingen. Derefter analyserer vi, hvorvidt en sammenhæng kan påvises mellem

forhandlernes adfærd og deres nationalkulturelle baggrund. Slutteligt diskuterer vi, hvorvidt

deres respektive nationalkultur har indflydelse på deres individuelle forhandlertyper, og om

man kan konkludere en sammenhæng på denne baggrund.

2. Metodiske overvejelser

I det følgende vil vi redegøre for hvilken metode, vi har valgt at bruge til at besvare vores

problemstilling. Overordnet set har vi valgt at anvende den hermeneutiske

videnskabsteoretiske tilgang, da vi søger at besvare ”hvorfor”, vores forhandlere agerer, som

de gør, og prøver at opnå en forståelse for deres adfærd. Vores opgave anvender endvidere en

diskursanalytisk tilgang, da denne omhandler at påvise, hvordan sprog bruges til at

konstruere social mening i forskellige sociale sammenhænge (Potter og Wetherell, 1987: 1).

Vores ”sociale tekst” i denne opgave er den transskriberede tekst af forhandlingssituationen,

og vi vil analysere forhandlernes sprog og sociale interaktion i den sociale ramme for et

forhandlingskursus.

Endvidere har vi valgt at benytte os af en kvalitativ frem for en kvantitativ tilgang til at

besvare vores problemformulering. Den kvalitative tilgang anvendes, når man ønsker at opnå

en dybere forståelse for dét, som undersøges, ved at besvare ”hvad”, ”hvorfor” og ”hvordan”

frem for en mere generel forståelse ved at besvare ”hvor meget” eller ”hvor mange”, som

kendetegner den kvantitative metode (Ritchie og Lewis, 2003: 28-29). Da vores mål med

opgaven blandt andet er at undersøge personers forhandlertyper, finder vi den kvalitative

metode mest anvendelig. Denne giver os bedre mulighed for at undersøge forhandlernes

adfærd i dybden for dermed at få et mere nuanceret billede og en dybere forståelse. For

eksempel åbner denne tilgang op for, at vi kan undersøge ”hvorfor”, den ene af forhandlerne

ofte starter sine sætninger med at sige, at hun ikke vil afbryde modparten, i stedet for blot at

tælle ”hvor mange” gange hun siger det.

Vi har igennem vores vejleder fået adgang til en videooptagelse af en forhandlingssituation

med deltagere fra et kursus i forhandlingsteknik. Vi har valgt at bruge denne som

datamateriale i vores opgave og gør dermed brug af observationsmetoden. Denne metode

giver os mulighed for at studere forhandlernes adfærd mens forhandlingen finder sted, frem

for at få informationerne som de huskes af informanterne i efterfølgende interviews eller

fokusgrupper. Da vi i opgaven desuden undersøger forskellige kulturer, giver

observationsmetoden os en bedre forståelse, da personer ofte er blinde over for deres egen

kulturelle opførsel (Daymon, 2002: 203). Vi er bevidste om, at validiteten af opgaven ville

være bedre, hvis vi havde gjort brug af flere forskellige kvalitative metoder ved at kombinere

observationen med for eksempel interviews eller ved at gøre brug af mere end en enkelt

videooptagelse. På baggrund af opgavens omfang og tidsramme har vi valgt kun at bruge

denne ene videooptagelse til at besvare vores problemformulering.

Fagområdet for vores projekt er ”Europæiske Studier”, og dette ligger til baggrund for vores

valg af videooptagelse. Videooptagelsen består af en forhandlingssituation mellem personer

fra to europæiske lande, Tyskland og Storbritannien, samt en enkelt person fra Indien. Ved at

vælge tyske og britiske forhandlere holder vi os inden for emnet ”Europæiske Studier”

samtidig med, at vi antager, at den ene person fra Indien bidrager med en større diversitet til

vores analyse. Vi har i vores analyse valgt at fokusere på tre personer i forhandlingen, som

repræsenterer hver deres nationalkultur.

Denne opgave har et tværkulturelt fokus, og derfor har vi udvalgt en forhandlingssituation af

tværkulturel karakter. Det vil altså sige, at vi fokuserer på national kultur og dennes

eventuelle indflydelse på en forhandlers adfærd og forhandlertype. Som ovenfor beskrevet

arbejder vi med flere forskellige nationalkulturer, og vi vil undersøge hvorvidt, der kan

påvises en sammenhæng mellem nationalkultur og forhandlertype. Dermed gør vi brug af den

essentialistiske kulturforståelse til at besvare vores problemformulering. Den essentialistiske

tilgang til kultur antager, at en kultur er et geografisk område, som man kan besøge, og hvor

de personer, der lever i dette område, har visse fælles træk. Disse områder er dermed

forskellige nationer, som adskiller sig fra hinanden for eksempel i form af indbyggernes sprog

og adfærd (Holliday, Hyde og Kullman, 2010: 2-4). Vi er opmærksomme på, at den

essentialistiske tilgang til kultur og forståelsen deraf giver et forenklet billede af kultur, da

dette begreb er mere nuanceret, end det præsenteres her. Dog giver denne tilgang os bedre

mulighed for at sammenligne de forskellige nationer. Da vores fokus er tværkulturelt, og

vores hensigt med opgaven er, at undersøge om man kan påvise sammenhænge mellem

nationalkulturer og forhandlertyper, mener vi, at den essentialistiske tilgang er den mest

hensigtsmæssige metode at anvende til denne opgave. Vi tager dog forbehold i forhold til

anvendelsen af den kvalitative tilgang, da vi med denne netop ikke søger at generalisere de

resultater, vi kommer frem til, men derimod undersøger, om der findes tendenser i vores

udvalgte personers adfærd.

I opgavens første del starter vi med at redegøre for forhandlingsteknik generelt for at tegne et

overordnet billede af emnet. Vi har valgt at bruge Kenneth L. Thomas og Ralph H. Kilmans

Conflict Mode Instrument som model for forhandlertyper. De har udviklet denne model ud fra

Blake og Moutons ledelsesgitter (Blake og Mouton, 1968). I stedet for at anvende modellen på

ledelse, anvendes teorien af Thomas og Kilman på forhandlinger, hvilket gør denne model

mere brugbar for vores opgave. Modellen giver et godt overblik over forskellige typer af

forhandlere opstillet i et skema. Den er derfor oplagt at anvende, da den giver os mulighed for

at kategorisere forhandlerne. Forhandlerne i videoen har alle på forhånd svaret på et

spørgeskema der kategoriserer deres forhandlertyper og dermed kan vi sammenholde

resultaterne af deres egne udsagn om forhandlerstil med deres faktiske forhandlertype i

forhandlingssituationen. Personers adfærd vil i den virkelige verden aldrig fremstå så

ensartet, at den udelukkende passer på en enkelt forhandlertype. Vi mener alligevel at kunne

anvende teorien, da der vil være en tendens i personers adfærd, der gør, at man ofte kan

konkludere, at de overvejende passer på en enkelt af forhandlertyperne. Desuden bruger vi

Roger Fisher og William Urys Harvard Forhandlingsprojekt med deres model for

konfliktløsning (Fisher og Ury, 1981). Denne model har vi valgt, fordi den ligesom Thomas-

Kilman modellen kategoriserer forhandleres adfærd i forskellige typer. Fisher og Urys model

er en af de første, der blev udviklet indenfor forhandleradfærd og bliver i dag stadig anvendt.

De to modeller giver tilsammen et godt overblik over de forskellige forhandlertyper og giver

os mulighed for at kategorisere personerne, så vi kan sammenligne personernes

forhandlertyper med hinanden og med deres nationalkultur.

Vi redegør desuden for begrebet kultur og for, hvordan vi har valgt at gøre brug af dette i

vores opgave. Når man behandler emnet nationalkultur, kommer man ikke uden om at

forholde sig til Geert Hofstede og hans fem kulturdimensioner (Hofstede, 1999). Derfor har vi

valgt at anvende disse fem dimensioner som den ene del af vores teori om kultur. Som vi

berører senere i opgaven, er han ofte blevet kritiseret for sit arbejde med de fem dimensioner,

men alligevel bliver de stadig anvendt i høj grad. Vi mener, at hans teori er anvendelig i vores

opgave, da de fem dimensioner er med til at skabe et godt overblik over hvilke aspekter, der

spiller ind, når man undersøger national kultur, samtidig med at dimensionerne kan give os

en generel og forenklet beskrivelse af de tre forskellige nationer. Selvom Hofstede har

anvendt en kvantitativ metode til at indsamle data, modsat vores kvalitative tilgang, mener vi

alligevel at kunne anvende teorien. Hofstedes nationalkulturelle og kvantitative tilgang gør

det nemmere for os at sammenligne de tre nationalkulturer. Desuden har vi valgt at medtage

Edward T. Halls dimension om høj- og lavkontekst kulturer. Denne dimension giver et billede

af de kommunikationsmåder, som forskellige nationale kulturer anvender. Man kan kritisere

Hall for, at det ikke fremgår tydeligt, hvor de data, som han baserer sine antagelser om

nationalkulturel adfærd på, stammer fra. Dette mindsker validiteten af hans teori, da det ikke

tydeligt fremgår, hvad han bygger sine argumenter på. Vi har valgt kun at anvende denne ene

dimension, da den tilføjer et vigtigt perspektiv på kultur, som Hofstedes teori ikke belyser.

Endvidere har vi valgt at bruge Jeanne M. Bretts tre kulturdimensioner og disses indflydelse

på forhandling. Man kan kritisere hendes teori for, at hun ikke selv har indsamlet de data, hun

anvender. Den samme kritik, som er gældende for Hofstedes og Halls kulturdimensioner, er

også gældende for Brett, da hun anvender deres data. Vi har alligevel valgt at medtage hendes

teori, da den kombinerer de to begreber ”kultur” og ”forhandling”. Dette giver en god

forståelse for, hvordan de to emner hænger sammen, og det giver os mulighed for at

undersøge, hvordan kultur påvirker forhandling.

I opgaven gør vi først rede for den teori vi anvender, samt de begreber vi bruger i den videre

opgave. Dette efterfølges af en beskrivelse af, hvordan de tre nationer karakteriseres ud fra

Hofstede, Hall og Bretts kulturdimensioner. Herefter følger en gennemgang af empirien

sammenholdt med en analyse af personernes forhandlertyper. Slutteligt vurderer og

diskuterer vi, hvorvidt deres nationalkultur har indflydelse på deres forhandlertyper.

Når vi i opgaven omtaler forhandlernes adfærd, henviser vi overvejende til personernes sprog

og tale i det transskriberede materiale. Begreberne forhandlerstil og forhandlertyper dækker i

vores opgave over samme betydning.

3. Definition af forhandling

Der findes utallige definitioner på forhandling, og vi vil derfor klargøre, hvordan begrebet

bliver anvendt i vores opgave.

Inden for forhandlingsteori findes der to primære strategiske fremgangsmåder, nemlig

”kompetitiv positionel forhandling” og ”integrativ forhandling”. Den kompetitive positionelle

forhandling er en strategi, hvor man fastholder sin position eller sit argument og udelukkende

fokuserer på dette frem for de underliggende interesser. Denne hårde version af strategien

kan ændres til en blødere strategi, kaldet ”distributiv forhandling” (Hilligsøe og Jakobsen,

2009: 22). Denne version af strategien er baseret på en fair fordeling af den totale værdi. Den

distributive forhandling hører under den kompetitive positionelle forhandlings strategi, og

begge fører til, at parterne opnår et kompromis eller at forhandlingen afbrydes.

Den integrative forhandlingsfremgangsmåde er den anden strategiske retning, og denne

betegnes ofte som problemløsning eller interessebaseret forhandling. Denne strategi handler

om, ved hjælp af samarbejde, at udvikle løsninger, der er til fordel for begge parter og bygger

på deres interesser og behov. Ofte vil strategien resultere i, at begge parters interesser bliver

inkluderet på en sådan måde, at der skabes merværdi (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 22).

I denne opgave betragtes den integrative forhandlingsstrategi som den mest optimale

strategi, da den, som nævnt, giver det mest optimale forhandlingsresultat for alle parter.

Derfor er det væsentligt på forhånd at fastslå, hvilke aftaler man bør acceptere, og hvilke man

bør afslå. En måde at gøre dette på er at fastlægge det mest optimale samt det mindst

accepterede udfald i forhandlingen. Derfor har Fisher og Ury udviklet BATNA (Best

Alternative To a Negotiated Agreement). At være bevidst om de bedste alternativer til en

forhandling bevirker således, at man ikke afslår en aftale, som man burde acceptere, og at

man ikke accepterer en aftale, som man burde afslå (Fisher og Ury, 1981: 104). Hvis man har

et godt BATNA, altså et godt alternativ til forhandlingen, forøger det ens forhandlingsstyrke.

Det bevirker nemlig, at man ikke er afhængig af at nå til en aftale for enhver pris. En

forhandler uden BATNA står i en svag position (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 53).

4. Thomas, Kilman – forhandlertyper

I 1964 udviklede Robert Blake og Jane Mouton en model for lederadfærd kaldet The

Managerial Grid (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 31). Denne model forklarer lederadfærd ud fra

to dimensioner. Den ene dimension måler ”hensyn til produktion” og den anden måler

”hensyn til folk” på en skala fra 1-9 indsat i et gitter (Blake og Mouton, 1968: 22-23). Sidenhen

er denne model blevet brugt som inspiration. Den er ligeledes videreudviklet af mange andre

teoretikere, og bliver i dag i høj grad brugt til at forklare individers adfærd i konflikter.

Kenneth L. Thomas og Ralph H. Kilman har I fællesskab videreudviklet denne model til deres

egen model kaldet Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Ifølge dem kan man forklare

individers adfærd i konfliktsituationer ud fra to dimensioner. Den første dimension,

”assertiveness”, viser i hvor høj grad, et individ søger at dække egne behov og interesser,

mens den anden dimension, ”cooperativeness”, viser i hvor høj grad et individ søger at dække

andre personers behov og interesser. Disse to dimensioner udgør således fem forskellige

måder at håndtere konflikter på, som i et gitter ser ud som i ovenstående figur (Bilag 2: 8).

Som figuren viser, hedder de fem forskellige måder at håndtere konflikter på competing,

accomodating, avoiding, collaborating og compromising.

4.1 Competing

Ved håndtering af konflikter på denne måde er personen meget assertiv men ikke særlig

samarbejdsvillig i sin adfærd. Et individ med denne type adfærd vil derfor søge at opnå egne

interesser på bekostning af den anden parts interesser samt på bekostning af relationen til

denne. Individet vil bruge alle midler, for at få den anden part til at acceptere dets holdning og

mål i situationen (Bilag 2: 8). Denne person har dermed en win-lose tilgang til situationen,

hvilket netop betyder, at man ønsker at vinde på bekostning af den anden (Hilligsøe og

Jakobsen, 2009: 32).

4.2 Accomodating

En person med accomodating adfærd er i mindre grad assertiv men derimod meget

samarbejdsvillig, altså det modsatte af competing. Dette individ sætter egne interesser til side

til fordel for den anden parts interesser for at bevare det gode forhold til modparten.

Konflikten opfattes som en trussel imod det gode forhold, og derfor søger personen at løse

konflikten på en sådan måde, at det gode forhold bevares (Bilag 2: 8).

4.3 Avoiding

Denne person er ikke-assertiv kombineret med, at personen heller ikke er samarbejdsvillig.

Derfor vil individet hverken imødekomme egne eller modpartens interesser. Personen vil i

stedet prøve helt at undgå konflikten ved at trække sig tilbage eller udsætte

beslutningstagningen til et senere tidspunkt (Bilag 2: 8).

4.4 Compromising

Denne person er til dels assertiv og til dels samarbejdsvillig. Derfor befinder dette individ sig

midt i gitteret. Individet søger her både at opnå egne interesser og modpartens interesser

igennem en acceptabel løsning. Det vil sige, at man her går på kompromis for at løse

konflikten, hvilket ofte medfører, at man ikke opnår egne interesser fuldt ud, men modsat

bliver man heller ikke nødt til helt at opgive egne interesser som den ene part er nødt til ved

henholdsvis competing og accomodating. Ved at gå på kompromis gør begge parter

indrømmelser af lige størrelse, og dette medfører at, ingen af parterne opnår en løsning, der

tilfredsstiller dem fuldt ud (Bilag 2: 9).

4.5 Collaborating

Denne person er både assertiv og samarbejdsvillig, altså det modsatte af avoiding. Dette

individ søger dermed både at opnå sine egne og den anden parts interesser i samarbejde med

den anden part. Personen søger her at nå en løsning, som tilgodeser begges interesser til

fulde, uden at indgå kompromiser. Dette betyder, at begge parter undersøger hinandens

underliggende interesser og behov, så personerne, på en ofte mere kreativ måde, kan nå

begge parters mål (Bilag 2: 9). Individet accepterer dermed ikke den nemme løsning men

arbejder sammen med modparten for at opnå et fælles resultat, der tilgodeser alle parters

interesser. Dette individ har dermed en win-win tilgang til situationen, og den opnåede aftale

vil oftest være en integrativ forhandlingsløsning (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 32)

Et individs adfærd passer ikke kun på én af de fem former for konflikthåndtering, men kan

indeholde elementer fra alle fem typer. Dog vil man ofte have en tendens til at håndtere

konflikter på en måde, som er mere i tråd med de typer, der er placeret i samme område af

gitteret. Vi forventer at det, som påvirker hvilke af de fem måder, ens adfærd stemmer

overens med, er personligheden, men også den specifikke situation og kontekst har

indflydelse på personers adfærd. Som vi vil belyse senere, har national kultur ligeledes

indflydelse.

En forhandling er en diskussion hvor to parter med forskellige interesser prøver at opnå

enighed omkring en løsning på en konflikt (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 33-34). Derfor

opfatter vi forhandling som konflikthåndtering. Thomas og Kilmans model ovenfor kan derfor

bruges til at forklare personers adfærd i forhandlingssituationer. De fem måder at håndtere

konflikter på svarer dermed til fem forskellige forhandlertyper. Som forhandler vil man

således også i en forhandlingssituation have præferencer indenfor de fem typer, der

bestemmer, hvilken måde man søger at forhandle sig frem til et resultat på. Når man

anvender modellen på forhandling, vil det optimale for en person være at ligge i

”collaborating” feltet, da dette giver det absolut bedste resultat for begge parter.

For at kunne sammenligne forhandlernes egen vurdering af deres forhandlerstil med deres

ageren i videomaterialet, har vi i ovenstående model vendt om på akserne i forhold til

Thomas-Kilman modellen. Således bliver 1,9 til accomodating i stedet for competing og 9,1 til

competing i stedet for accomodating. På denne måde stemmer modellen overens med det

spørgeskema, som forhandlerne har udfyldt.

5. Harvard Projektet

Roger Fisher og William Ury har i deres Harvard Forhandlingsprojekt udarbejdet en model for

konfliktløsning i forhandlinger. Deres ide startede med spørgsmålet: ”Hvad er den bedste

måde for folk at beskæftige sig med deres forskelle?” (Fisher og Ury: 1981, vi). I deres projekt

fandt de ud af, at mange forhandlere kun kendte to måder at forhandle på, enten den bløde

tilgang eller den hårde tilgang (Fisher og Ury, 1981: 8).

Den ”bløde” forhandler sørger for at undgå personlige konflikter, ”soft on people” (SOP), og er

ofte villig til at give indrømmelser for at opnå en aftale, idet resultatet ikke har væsentlig

betydning, ’soft on point’ (SOP) (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 46). Målet for denne

forhandlertype er, at opnå en aftale for enhver pris, så det personlige forhold bevares.

Ydermere ser den bløde forhandler modparten som en ven og er villig til at stole på andre.

Denne forhandler er ofte villig til at føje sig, såfremt en aftale opnås. At komme med

løsningsforslag og at afsløre sin bundlinje ligger nært for denne type forhandler (Fisher og

Ury, 1981: 13).

Den ”hårde” forhandler er derimod udelukkende fokuseret på at vinde, ”hard on point” (HOP),

og anser derfor ikke den personlige relation som vigtig, hvilket ofte resulterer i, at den hårde

forhandler ender med at skade forholdet, idet han er ”hard on people” (HOP). Hos denne

forhandler opfattes modparten som fjenden, og målet er en sejr frem for en aftale. Den hårde

tilgang medfører ofte mistillid til modparten, og trusler samt pres er ikke ualmindelige midler

at anvende for at opnå målet (Fisher og Ury, 1981: 13).

Fisher og Ury (1981: 10) argumenterer derfor for, at der findes et bedre alternativ, nemlig

principforhandling, også kaldet win-win forhandlinger. Principforhandling handler om at

være ”soft on people” og ”hard on point” (SOPHOP)(Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 46), hvilket

illustreres i nedenstående figur.

Principforhandlingen (SOPHOP) går altså ud på, at en forhandler opfatter en forhandling som

et samarbejde, hvor man bruger tid på at angribe problemet og aldrig hinanden. En forhandler

flytter ydermere fokus fra de udtalte standpunkter til de underliggende interesser, da et

kompromis mellem to standpunkter sjældent fører til en optimal aftale (Fisher og Ury, 1981:

12). Det tredje punkt handler derfor om, at man i principforhandling skal finde gensidigt

fordelagtige valgmuligheder, før man forsøger at opnå en aftale. At lede efter den ene rigtige

løsning hæmmer også kreativiteten. Det sidste punkt i modellen handler om, at en

principforhandler skal insistere på, at der anvendes objektive kriterier, så begge parter har en

fair og anerkendt standard at forhandle ud fra. Det er mere berigende at diskutere de

objektive kriterier, end at diskutere hvad den ene af parterne er villig eller ikke villig til at gå

med til (Fisher og Ury, 1981:12).

6. Forhandlingspyramiden

Relationen såvel som resultatet er vigtige elementer for at opnå en succesfuld aftale. Når man

forhandler tværkulturelt, bliver kommunikationen og relationen endnu vigtigere at forholde

sig til, så man ikke ubevidst sender de forkerte signaler (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 162).

Richard Pooleys Forhandlingspyramide illustrerer hvilke ting, man bør overveje inden man

forhandler tværkulturelt.

Forhandlingspyramiden illustrerer syv niveauer op til en aftale. De fire nederste niveauer er

statiske, hvilket betyder, at de er konstante. Kultur, konkurrence, virksomheden og

modpartens karakter ændrer sig ikke under forhandlingssituationen, hvorimod de tre øverste

niveauer, som dækker tale, mål og taktik, kan ændre sig som forhandlingen skrider frem.

Kultur er placeret nederst i pyramiden, og dette skyldes, at Pooley mener, at kultur er det

første, man skal tage højde for og forsøge at undersøge inden man sætter sig til bords ved en

tværkulturel forhandling. Dette betyder altså, at man skal forsøge at indsamle information om

modpartens sandsynlige adfærd, værdier og attitude, således at man kan tilpasse sin opførsel

og sine forventninger. Forhandlingspyramiden illustrerer også, hvordan ”vi” og ”de andre”

rykker tættere på hinanden når man bevæger sig fra bunden mod toppen af de syv niveauer

imod den opnåede aftale (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 160).

Vi har således ovenstående redegjort for begrebet forhandlingsteknik og vores valgte teorier

indenfor dette område. I det følgende vil vi redegøre for begrebet kultur og vores valgte

teorier.

7. Definition af kultur

Begrebet ”kultur” blev første gang defineret på skrift i 1871 af antropologen Edward Tylor.

Han definerede kultur som ”that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals,

law, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society”

(Tylor, 1871: 1). Altså mener Tylor, at kultur er et produkt af mennesker, som lever sammen i

et samfund. Samtidig mener han, at kultur er tillært, altså noget, som findes i menneskerne

som videregives fra generation til generation. Siden da har der været mange forsøg på at

definere kultur, men endnu er ingen nået frem til en definition, som er fuldstændigt dækkende

og udtømmende for begrebet. Dog kan de fleste teoretikere blive enige om, at kultur findes

alle steder, og at alle mennesker er en del af det.

Mange antropologer er dog enige i deres definition af kultur og ser kultur som en måde for et

folk at leve på, altså som summen af dette folks lærte adfærd og holdninger (Hall, 1959: 43).

Kultur er således lært gennem socialisering af mennesker i samfundet og er dermed et udtryk

for en given gruppes måde at leve og tænke på samt de normer og værdier, som guider

individuelles adfærd i samfundet. Hall mener dermed, at kultur er lig med kommunikation

(Hall, 1959: 51). Antropologen Geert Hofstede definerer kultur således ”It is the collective

programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people

from others” (Hofstede og Hofstede, 2005: 4). Hofstede mener, at alle mennesker har ”kultur” i

sig som mental programmering. Denne programmering udgør altså et mønster for tanker,

følelser og handlemuligheder og viser hvilke reaktioner, der er sandsynlige og forståelige ud

fra en persons kulturelle baggrund (Hofstede, 1999: 21). Dette mønster kalder han for

”software of the mind”, og han argumenterer for, at denne ”software” varierer lige så meget

som de sociale kontekster, der ligger til grund for den (Hofstede og Hofstede, 2005: 2-3).

Hofstede sidestiller denne mentale software med begrebet ”kultur” og han mener således

også, at kultur er kollektivt, da man, som nævnt, vil have det til fælles med andre personer fra

samme sociale kontekst.

Ud fra ovenstående kan man dermed udlede at kultur har indflydelse på menneskers adfærd

og at mennesker, ofte ubevidst, opfører sig og reagerer på kulturelt betingede måder.

Samtidig er der forskel på personers adfærd, da der også er forskel på kultur, alt efter hvor

man er opvokset, altså hvilken nationalkultur man tilhører. I de følgende afsnit tager vi

udgangspunkt i national kultur, og hvordan forskellige nationaliteter har indflydelse på

menneskers adfærd ud fra Hofstede, Hall, og Bretts teorier om kultur.

8. Hofstedes kulturdimensioner

Geert Hofstede har udarbejdet en kulturteori på baggrund af en undersøgelse af IBM-

medarbejdere med 50 forskellige nationaliteter. I teorien har Hofstede defineret fem

kulturdimensioner. En dimension beskriver han som ”et aspekt af en kultur, der kan måles i

forhold til andre kulturer” (Hofstede, 1999: 33). Dimensionerne kalder han for ”magtdistance”,

”kollektivisme vs. individualisme”, ”femininitet vs. maskulinitet” og ”usikkerhedsundvigelse”.

Senere har Hofstede identificeret en femte dimension, som han kalder for ”langsigtet vs.

kortsigtet livsorientering” (Hofstede, 2002: 35). Dog vil vores opgave hverken redegøre for

eller anvende denne dimension, da den ikke kommer til udtryk i vores datamateriale og

derfor ikke er relevant i vores analyse.

De 50 forskellige nationalkulturer, som er med i undersøgelsen, har for hver dimension fået

en score, som kan sammenlignes med de andre nationalkulturer. Ifølge Hofstede fortæller

tallene noget om den mentale programmering, man har som følge af at være opvokset i én

nationalkultur frem for en anden (Hofstede, 2002: 44). De fem dimensioner vil i det følgende

blive uddybet.

8.1 Magtdistance

Magtdistance udgør den første kulturdimension, og begrebet dækker over følelsesmæssige

afhængighedsforhold i et land (Hofstede, 1999: 46), som Hofstede kæder sammen med den

accepterede ulighed blandt befolkningen i et land. Magtdistance defineres som ”den grad, som

mindre magtfulde medlemmer af institutioner og organisationer i et land forventer og

accepterer, at magten er ulige fordelt” (Hofstede, 1999: 47). Har et land en høj placering og

dermed høje magtdistanceværdier, betyder det, at der er en relativt stor magtdistance i

nationalkulturen. Dette kommer eksempelvis til udtryk ved at medarbejdere ofte er bange for

at udtrykke uenighed med deres overordnede (Hofstede, 1999: 44). De underordnede vil

ligeledes forvente at få at vide, hvad de skal gøre, og uligheder mellem mennesker forventes. I

lande med en lav magtdistanceværdi vil underordnede derimod forvente at blive taget med på

råd af deres chef, og underordnede vil oftere udtrykke uenighed uden at være bange

(Hofstede, 1999: 59).

8.2 Individualisme vs. kollektivisme

Den anden dimension, som Hofstede arbejder med, handler om kollektivisme vs.

individualisme. Dimensionen er defineret på følgende måde: ”Individualisme vedrører

samfund, hvor båndene mellem individerne er løse: Det forventes, at enhver sørger for sig selv og

den nærmeste familie. Som modpol hertil vedrører kollektivisme samfund, hvor mennesker fra

fødslen af integreres i stærke, sammenhængende enegrupper, der livet igennem fortsat beskytter

dem mod til gengæld at have deres ubestridt loyalitet” (Hofstede, 1999: 75-76). Dette betyder,

at i individualistiske nationalkulturer opdrages alle til kun at sørge for sig selv og sin

nærmeste familie, hvilket også betyder, at identitet har basis i den enkelte (Hofstede, 1999:

96). I kollektivistiske nationalkulturer har identitet derimod basis i det sociale netværk, man

tilhører. Ligeledes er en væsentlig forskel på individualisme og kollektivisme, ifølge Hofstede,

at opgaven i individualistiske kulturer går forud for forbindelser, hvorimod forbindelser går

forud for opgaven i kollektivistiske kulturer (Hofstede, 1999: 96).

8.3 Maskulinitet vs. femininitet

Hofstedes tredje dimension kalder han ”maskulin vs. feminin”. Begreberne skal forstås som de

sociale og kulturelt bestemte roller. De skal samtidig også forstås som relative, da en mand

kan optræde ”feminint”, og en kvinde kan optræde ”maskulint”, hvilket betyder, at de afviger

fra konventionerne i samfundet (Hofstede, 1999: 113). Mænd forventes at beskæftige sig

mere med præstationer uden for hjemmet, samt at være konkurrenceprægede og hårde. Det

forventes at kvinder tager sig af hjemmet og børnene, altså de mere bløde værdier (Hofstede,

1999: 113-114). Hofstede har lavet et maskulinitetsindeks, hvor begrebet ”maskulinitet”

vedrører de samfund, hvor mændenes værdier er meget hårde, og kvindernes værdier også er

forholdsvis hårde. Afstanden mellem mænds og kvinders værdier er størst i disse lande

(Hofstede, 1999: 116). Feminine samfund dækker over samfund, hvor de sociale kønsroller

overlapper hinanden, hvilket betyder, at både mænd og kvinder forventes at have bløde

værdier og være mere optaget af livskvalitet end af materielle goder (Hofstede, 1999: 117). I

de mest feminine lande er der ikke forskel på mænds og kvinders værdier. Danmark er

eksempelvis karakteriseret som et land med meget feminine værdier, og Italien er

karakteriseret som et land med meget maskuline værdier (Hofstede, 1999: 117).

8.4 Usikkerhedsundvigelse

Den fjerde dimension, som Hofstede arbejder med, kalder han ”usikkerhedsundvigelse”. Dette

begreb dækker over, i hvor stor grad medlemmer af en kultur føler sig truet i usikre og

ukendte situationer (Hofstede, 1999: 151). Følelsen af usikkerhed behøver ikke tilhøre et

enkelt individ men kan også være en, man deler med andre i samfundet, da følelsen, ifølge

Hofstede, er erhvervet og tillært (Hofstede, 1999: 149). Usikkerhedsundvigelsen dækker over

hvor stort et antal mennesker i den pågældende nationalkultur, der er nervøse eller

anspændte i en arbejdssituation. Stress, behov for forudsigelighed og regler er også

indikatorer for usikkerhedsundvigelse. Derfor føler personer fra lande med en høj score mere

angst i ukendte situationer end personer fra lande med en lav score (Ibid.).

Hofstedes teori bliver anvendt til mange forskellige formål, blandt andet forhandlingsteknik,

og i sit senere arbejde har Hofstede sammen med Jean-Claude Usunier derfor beskrevet

hvilken betydning hans kulturteori har for forhandling (Ghauri og Usunier, 1999: 119), hvilket

vi vil redegøre for i det følgende.

9. Hofstede om forhandling

Hofstede redegør for, at forhandlere naturligvis deler den grundlæggende nationalkultur og

de nationale kulturelle værdier med det land, de stammer fra. Dog vil forhandlere, der ofte er

involverede i internationale forhandlinger, have udviklet en professionel forhandlingskultur.

Hvis begge parter i en forhandling besidder denne professionelle kultur, vil det blive lettere at

opnå enighed i en forhandling. Den professionelle kultur består, ifølge Hofstede, mere af

fælles symboler og tillærte rutiner end af fælles værdier, og denne vil variere alt efter om man

arbejder som diplomat, forretningsmand, advokat, etc. (Ghauri og Usunier, 1999: 119). Derfor

kan man beskrive den professionelle kultur som mere overfladisk end en nationalkultur.

Hofstede mener også, at en forhandler, foruden sin nationale og professionelle kultur, er

influeret af den organisatoriske kultur, som præger den virksomhed man arbejder i.

Forhandlerens egen personlighed og personlige kompetencer vil naturligvis også spille ind

(Ghauri og Usunier, 1999: 120).

I forhold til Hofstedes kulturdimensioner, kæder han dét at være assertiv og competing

sammen med sit maskulinitetsbegreb. Kulturdimensionerne vil desuden referere til, hvilken

adfærd man kan forvente i en forhandlingssituation. Magtdistancen fortæller således noget

om, hvordan man agerer over for folk med højere eller lavere status end sig selv, og

individualismeindekset siger noget om, hvordan man agerer over for en gruppe.

Maskulinitetsindekset viser hvordan man vil agere både på baggrund af sit køn, men også på

baggrund af sin nationalkulturs maskulinitet/femininitet (Ghauri og Usunier, 1999: 122).

Hofstede mener, at hvis man kender en forhandlers nationalkulturelle værdier, kan man

forudse visse aspekter af hvilken forhandlertype personen er. I lande med stor magtdistance

vil forhandlere være nødt til at fokusere mere på en centraliseret beslutningstagning, hvilket

betyder, at de skal konsultere den øverste autoritet. Kommer man fra en kollektivistisk

nationalkultur, vil man fokusere meget på stabile relationer til modparten. Ofte vil man

foretrække, at forhandle med personer, man har kendt gennem en årrække, og hvor et

tillidsforhold allerede er opbygget (Ghairu og Usunier, 1999: ). Ligeledes vil man i

kollektivistiske kulturer fokusere meget på harmoni, så der ikke opstår en åbenlys konflikt.

Usikkerhedsundvigelse i forhandling kommer til udtryk ved, at man ofte har en lav tolerance

over for tvetydigheder samt mistillid over for en anderledes opførsel. Man vil desuden

foretrække meget strukturerede dagsordener og procedurer under en forhandling (Ghauri og

Usunier, 1999: 122).

At forberede sig til en forhandling ved at tilegne sig viden om modpartens nationalkulturelle

værdier, er derfor ifølge Hofstede et vigtigt element i at opnå en succesfuld forhandling. Dette

vil betyde, at man bedre kan fortolke den andens ageren korrekt. Desuden bør man også have

et indblik i sin egen kultur og egne værdier, så man er opmærksom på, hvor disse afviger fra

modpartens (Ghauri og Usunier, 1999: 227).

10. Hofstedes kulturtrekant

For at forstå Hofstedes tanker omkring kulturniveauer følger Hofstedes kulturtrekant, som

viser, at det er vigtigt at skelne mellem de tre niveauer af den menneskelige mentale

programmering.

I denne kulturtrekant ser man nederst den ”menneskelige natur”, som alle mennesker har til

fælles, og som udgør det universelle niveau i den mentale programmering. Denne er genetisk

og bestemmende for den fysiske og grundlæggende psykologiske funktion, hvilket blandt

andet kommer til udtryk i evnen til at føle frygt, vrede, kærlighed, glæde, sorg med mere.

”Kultur” er det næste trin, og den påvirker hvordan, hver person giver udtryk for de

ovenstående mentale tilstande og følelser. Øverst er det enkelte menneskes ”personlighed”,

som er en persons unikke sæt mentale programmer. Hofstede mener, at de træk, som en

personlighed bygger på, til dels er nedarvet og til dels er tillærte (Hofstede, 1999: 23). Her kan

man således se, at det ikke kun er kultur men også menneskers natur og personlighed, der har

indflydelse på adfærd.

11. Kritik af Hofstede

Hofstedes arbejde med kulturer er blevet kritiseret af mange forskellige forskere og på mange

forskellige områder. I vores opgave har vi anvendt Hofstedes teori, og mener derfor, at et

kritisk synspunkt er nødvendigt.

Det væsentligste kritikpunk er, ifølge os, at Hofstede har brugt landegrænser som kulturelle

grænser. Dette giver ikke et nuanceret billede af de kulturelle forskelle, der også forefindes

inden for landegrænserne. Desuden har Hofstede valgt fem dimensioner, som han mener er

dækkende for de områder, hvor kultur adskiller sig fra hinanden. Dette bevirker, at billedet af

de forskellige kulturer fremstår meget forenklet (Baca et al., 1999: 28). Den femte dimension

blev tilføjet senere på basis af et kinesisk orienteret spørgeskema, som kunne belyse denne

dimension, som Hofstede ikke tidligere i sit anvendte materiale var i stand til at finde. Dette

viser, hvordan Hofstedes undersøgelse har en vestlig bias, hvilket gør arbejdet ufuldstændigt,

da det højst tænkeligt ville have set en del anderledes ud, hvis spørgsmålene var udarbejdet af

forskere fra mange forskellige nationer. Det sidste problem, vi anser for at være vigtigt at

påpege er, at datamaterialet er forældet, hvilket Susan Baca et al. også påpeger, da IBM-

undersøgelsen er udarbejdet omkring 1970 (1999: 34). Problemet ligger i, at

samfundsnormer og kulturelle normer af Hofstede opfattes som relativt statiske, hvorimod

historien har vist, at de ikke forbliver de samme. Eksempelvis har kønsroller udviklet sig

meget siden 1970 (Baca et al., 1999: 34). Endvidere har Hofstede, når der er blevet givet

forskellige svar på spørgeskemaerne, konkluderet at dette er et udtryk for forskelle i

nationalkultur, og dermed har han udelukket muligheden for, at forskellene er et udtryk for

eksempelvis personlighedstræk. Dette kan give et ukorrekt billede af en nationalkultur, da

han tillægger adfærd til nationalkulturen frem for den enkelte person. Derfor er vi

opmærksomme på, at vi i vores opgave anvender en meget forenklet undersøgelse til at

analysere komplekse forhold hos tre individer med forskellige nationaliteter. Af samme grund

har vi også valgt at medtage Hofstedes kulturtrekant, for at påpege at ikke kun kultur men

også personlighed har indflydelse på adfærd.

12. Edward T Hall – Høj- og lavkontekst

Edward T. Hall har udviklet tre dimensioner, som ifølge ham forklarer de underlæggende

mønstre i adfærd og de underliggende strukturer i kultur. Han mener, at disse begreber kan

være med til at hjælpe mennesker med at afkode uskrevne regler i de forskellige kulturer

(Hall, 1990: 4). En af disse tre dimensioner hedder høj- og lavkontekst og vil blive forklaret i

følgende afsnit.

Høj- og lavkontekst dimensionen handler om hvor meget information, man har behov for, for

at forstå den anden part når man kommunikerer. Kontekst refererer således til mængden af

information som enten er lille, lavkontekst, eller stor, højkontekst. (Hall, 1990: 6). Hall mener

dermed, at alle kulturer kan sammenlignes i forhold til hvor de ligger på denne skala fra lav-

til højkontekst (Hall, 1990: 6). Hall definerer en højkontekst kommunikation som en besked,

hvor det meste af informationen allerede eksisterer i personerne, og meget lidt af

informationen findes i den eksplicit afsendte besked. I en lavkontekst besked vil

informationen derimod hovedsageligt ligge i den eksplicit afsendte besked, og meget lidt

information vil allerede eksistere i personerne (Hall, 1990: 6). Hall sammenligner

kommunikationen mellem to tvillinger, der er opvokset sammen, med højkontekst

kommunikation, og kommunikationen mellem to advokater i en retssag med lavkontekst

kommunikation.

Højkontekst kulturer er kendetegnet ved, at medlemmerne har omfattende

informationsnetværk med familie, venner, kollegaer og kunder, som de har tætte personlige

relationer til. De forventer i en kommunikationssituation derfor heller ikke ret meget

baggrundsinformation, da de allerede besidder denne information i kraft af deres netværk

(Hall, 1990: 6-7). I lavkontekst kulturer deler medlemmerne derimod deres relationer op i for

eksempel personlige relationer og arbejdsrelationer med den konsekvens, at man ofte vil have

brug for baggrundsviden og dybdegående informationer for at kunne interagere korrekt (Hall,

1990: 7). Denne kulturelle forskel kan ifølge Hall påvirke alle kommunikationssituationer og

relationer imellem folk fra henholdsvis lav- og højkontekst kulturer, og det er derfor nyttigt at

vide, hvorvidt en kultur falder indenfor den ene eller den anden ende af skalaen (Hall, 1990:

7).

13. Jeanne M. Bretts kulturdimensioner

Jeanne M. Brett arbejder med hvordan kultur påvirker forhandling, og ifølge hende er kultur

ofte grunden til, at multikulturelle forhandlinger bliver komplicerede eller at forhandlingen

bryder sammen (Brett, 2001: 1). Hun mener, at kultur påvirker, hvordan man som forhandler

opnår aftaler, løser konflikter og træffer beslutninger (Brett, 2001: 3). Kultur består ifølge

Brett af en gruppes fælles normer og værdier samt de økonomiske, sociale, politiske og

religiøse strukturer i samfundet. Værdier påvirker således forhandleres interesser og

prioriteringer, mens normer bestemmer, hvad der opfattes som acceptabel eller uacceptabel

opførsel. Når to forhandlere mødes, har de derfor begge hver deres kultur med til bords i form

af deres interesser og forhandlingsstrategier (Brett, 2001: 6-7). Ifølge Brett er det især tre

dimensioner af kultur, der påvirker forhandlinger på tværs af kulturer, nemlig

”individualisme vs. kollektivisme”, ”egalitarisme vs. hierarki” samt ”lavkontekst vs.

højkontekst” (Brett, 2001: 15).

13.1 Individualisme vs. kollektivisme

Ved denne første dimension skelner Brett mellem kulturer, der har individualistiske og

kollektivistiske værdier. Bretts dimension er baseret på Hofstedes dimension af samme navn

og er derfor identisk med denne.

Brett mener desuden, at man i alle samfund kan skelne mellem ”in-groups” og ”out-groups”.

In-groups er de grupper, som man er medlem af, hvor out-groups er de grupper i samfundet,

man ikke er en del af. Hun mener derfor, at i individualistiske kulturer vil personers identitet

således være uafhængige af hvilke grupper, de er medlemmer af, og man vil definere sig selv

ud fra karakteristika, som ikke er gruppebaserede. Desuden mener hun, at man i

kollektivistiske kulturer derimod vil identificere sig selv med sine in-group medlemskaber og

definere sig selv ud fra de forskellige gruppers karakteristika (Brett, 2001: 15).

I en forhandlingssituation vil dette betyde, at forhandlere fra en individuel kultur vil vægte et

resultat som opfylder deres egne personlige behov. De vil derfor afvise et

forhandlingsresultat, hvis det ikke tilgodeser deres individuelle mål og personlige behov for at

forhandle sig frem til en anden og bedre aftale. Det er derfor underordnet, om forhandleren

på den anden side af bordet er et in-group eller out-group medlem. Personer fra

kollektivistiske kulturer vil agere en smule anderledes. Idet de identificerer sig selv med deres

in-group medlemskab søger de at opnå et forhandlingsresultat, som er i overensstemmelse

med gruppens behov. Derfor vil dette medføre, at den kollektivistiske forhandler vil søge

samarbejde i en forhandling med en person fra samme in-group, mens de vil konkurrere i en

forhandlingssituation med en person som er out-group medlem (Brett, 2000: 99-100).

13.2 Egalitarisme vs. hierarki

Med denne dimension skelner Brett mellem kulturer, der er hierarkiske og kulturer, der er

egalitære, hvilket svarer til Hofstedes magtdistancedimension. En hierarkisk kultur er således

det sammen som en kultur med høj mactdistance,og en egalitær er lig med en kultur med lav

magtdistance.

Forskellen på egalitær og hierarkisk kultur leder derfor til forskellighed omkring, hvordan

man tackler en forhandlingssituation, hvor der opstår konfrontationer. Brett mener, at en

forhandler fra en hierarkisk kultur ofte vil undgå at konfrontere modparten direkte, da dette

er et udtryk for manglende respekt for den anden forhandlers sociale status. Man vil således

ikke konfrontere personer med en højere social status end en selv, men i stedet vil man

henvende sig til en overordnet, som kan konfrontere modparten på ens vegne (Brett, 2001:

17-19). Hun mener derfor, at der er tendens til færre konflikter i den hierarkiske end i den

egalitære kultur fordi disse normer for, hvordan man agerer, eksisterer (Thompson, 2012:

285). En forhandler fra en egalitær kultur vil ikke have problemer med en direkte

konfrontation med modparten da denne kultur, ifølge Brett, vægter, at personer selv løser en

konflikt, ofte ansigt til ansigt.

13.3 Lavkontekst vs. højkontekst kommunikation

Bretts tredje dimension skelner mellem kommunikationsmåder i højkontekst og lavkontekst

kulturer. Denne dimension baserer hun på Halls dimension af samme navn.

I en forhandlingssituation har denne dimension, ifølge Brett, stor effekt på

forhandlingssituation og på hvordan forhandlingsresultatet bliver. Hun mener nemlig, at

information er kilden til et integrativt forhandlingsresultat. Derfor bliver forhandlere nødt til

at få indblik i hinandens interesser, prioriteter og præferencer for at opnå et integrativt

resultat, og dette kan være svært, hvis man ikke kan aflæse modpartens signaler. Brett mener

dog, at man kan opnå et integrativt forhandlingsresultat ved hjælp af både højkontekst

kommunikationsstrategier som for eksempel et counter-offer og lavkontekst

kommunikationsstrategier som for eksempel informationsdeling.

Vi har nu redegjort for de valgte teorier, som vi anvender i vores nedenstående analyse. I det

følgende afsnit placerer vi de tre lande, Storbritannien, Tyskland og Indien på alle tre

teoretikeres kulturdimensioner. Endvidere redegør vi for, hvilken betydning denne placering

af landende har for personers adfærd indenfor de tre forskellige nationaliteter.

14. Placering af landene i kulturdimensionerne

14.1 Storbritannien

I forhold til Hofstedes magtdistance indeks scorer Storbritannien 35 point, hvilket placerer

landet på samme plads som Tyskland (Hofstede, 1999: 78). Dette er i den lave ende af

magtdistanceindekset, hvilket betyder, at man foretrækker, at den følelsesmæssige afstand

mellem underordnede og deres overordnede er relativt lille. På individualismeindekset scorer

Storbritannien højt med 89 point ud af cirka 100 mulige (Hofstede, 1999: 177). Dette betyder,

at befolkningen er meget individualistisk, og at Storbritannien er et privat folkefærd

(Hofstede om UK, 2012). I mange landes tilfælde hænger individualisme sammen med en lille

magtdistance, hvilket i høj grad må siges at være gældende for Storbritannien. Hofstede

mener desuden, at individualisme hænger sammen med en høj national velstand (Hofstede,

1999: 79). På maskulinitetsindekset scorer Storbritannien 66 point, hvilket betyder, at landet

er maskulint. I forhold til usikkerhedsundvigelsesindekset scorer Storbritannien 35 point,

hvilket placerer landet som usikkerhedsaccepterende. Hofstede hævder, at mange

englændere afskyr meget struktur og mange begrænsninger. De foretrækker derimod vage

målsætninger, brede opgaver og ingen tidsbegrænsning (Hofstede, 1999: 160).

I forhold til Halls dimension kaldet højkontekst vs. lavkontekst kategoriserer Hall

Storbritannien som værende en lavkontekst kultur (Hall, 1990: 8).

Den første af Bretts dimensioner er individualisme-kollektivisme, som hun har bygget på

Hofstedes data. Dette betyder, at hun også kategoriserer Storbritannien som værende en

individualistisk kultur (Brett, 2000:16). Ved Bretts anden dimension, hierarki vs. egalitarisme,

omtaler hun ikke Storbritannien, men da denne dimension svarer til Hofstedes

magtdistanceindeks, må Storbritannien derfor være egalitær (Brett, 2000: 16). Bretts sidste

dimension, høj- og lavkontekst, er bygget op omkring Halls dimension af samme navn, og

derfor kan det konkluderes, at Storbritannien også ifølge Brett er en lavkontekst kultur (Brett,

2000: 21).

14.2 Tyskland

Tyskland, det tidligere BRD, scorer præcis samme pointtal som Storbritannien i Hofstedes

magtdistanceindeks, nemlig 35 point (Hofstede, 1999: 78). Det relativt lave pointtal betyder,

at magtdistancen mellem tyske medarbejdere og deres overordnede er lille. I

individualismeindekset scorer Tyskland 67 point, hvilket giver landet en placering over

middel, og Hofstede mener, at selv-realisering er et ideal for tyskere (Hofstede om Tyskland,

2012). Selvom Tyskland og Storbritannien scorer det samme i magtdistanceindekset, så

ligger Tyskland en del lavere i individualismeindekset. Tyskland scorer, ligesom

Storbritannien, 66 point på maskulinitetsindekset, hvilket også betyder, at landet er moderat

maskulint (Hofstede, 1999: 117). Hofstede har sammenholdt magtdistance med

maskulinitetsindekset, hvor Tyskland og Storbritannien har nøjagtig samme placering. Dette

felt dækker over hårde værdier, samtidig med fokus på lighed (Hofstede, 1999: 127).

Tyskland scorer 65 point i usikkerhedsundvigelsesindekset, hvilket betyder, at landet har en

relativt stor usikkerhedsundvigelse. I dette indeks adskiller Tyskland sig markant fra

Storbritannien, hvilket Hofstede også beskriver således: ”Det, der slår en udlænding, der rejser

i Tyskland, er den betydning, man tillægger begrebet punktlighed” (Hofstede, 1999: 148). Dette,

mener han, således viser de to landes forskellige tolerance over for det uforudsigelige, hvor

tyskere har større behov for forudsigelighed, eksempelvis i form af skrevne og uskrevne

regler (Hofstede, 1999: 151). Hofstede konkluderer også i forhold til usikkerhedsundvigelse

at mange tyskere foretrækker struktureret arbejde med præcise målsætninger, stramt

tidsskema og ét rigtigt svar (Hofstede, 1999: 60).

Hall placerer Tyskland som værende meget lav-kontekst på hans højkontekst vs. lavkontekst

dimension (Hall, 1990: 7).

Brett placerer, baseret på Hofstedes data, Tyskland som værende en individualistisk kultur

(Brett, 2000: 16). I forhold til hendes anden dimension placerer hun Tyskland som en egalitær

kultur (Brett, 2000: 18). Ved hendes tredje dimension, højkontekst vs. lavkontekst, placerer

hun, baseret på Halls data, Tyskland som værende en lavkontekst kultur.

14.3 Indien

Indien scorer 77 point på Hofstedes magtdistanceindeks ud af cirka 100 point, hvilket

placerer landet i den høje ende af indekset (Hofstede, 1999: 78). Dette betyder, at der er

forholdsvis stor magtdistance mellem medarbejdere og deres overordnede, samt at ulighed

mellem mennesker forventes i relativt høj grad. I Hofstedes individualismeindeks scorer

Indien 48 point, hvilket betyder, at de har en middel individualistisk/kollektivistisk kultur.

Dog mener Hofstede, at Indien har tydelige karaktertræk i retning af en kollektivistisk

nationalkultur, såsom det at foretrække at indgå i en større social orden. På

maskulinitetsindekset scorer Indien 56 ud af 100 mulige, hvilket betyder, at landet er en

smule mere maskulint end feminint (Hofstede, 1999: 117). Ifølge Hofstede har landet mange

maskuline værdier så som succes og magt (Hofstede om Indien, 2012). I og med at Indien

scorer 77 point på magtdistance og 56 point på maskulinitetsindekset, placerer det landet

inden for et felt, hvor Hofstede konkluderer, at normen er at være ulige og hård (Hofstede,

1999: 122). På usikkerhedsindekset scorer Indien 40 point, hvilket placerer landet i den

middel-lave ende af indekset. Dette betyder, at man kan forvente, at en inder optræder rolig,

afslappet eller doven (Hofstede, 1999: 155). Desuden mener Hofstede, at indere hverken har

behov for perfektion eller at tingene går som planlagt (Hofstede om Indien, 2012). Tilpasning

og korrigering passer derfor godt til denne nationalkultur (Ibid.). Da Indiens score ofte ligger

omkring 50 point, hvilket betyder en midterplacering, er det vanskeligt at konkludere

adfærdstendenser ud fra Hofstedes sammenligninger af de forskellige kulturdimensioner.

Halls nævner i sin dimension omkring højkontekst vs. lavkontekst kulturer ikke, hvor Indien

er placeret. Vi vil dog konkludere, at Indien er en højkontekst kultur, da befolkningen ofte er

meget indirekte i deres kommunikationsstil, hvor de undgår at sige ”nej” ved i stedet at smile,

ikke svare eller være meget vage når de siger ”ja” (Gesteland, 2006: 130).

Indien ligger ifølge Bretts første dimension imellem individualisme og kollektivisme(Brett,

2000: 16). I Bretts anden dimension omkring hierarkiske vs. egalitære kulturer nævner hun

ikke Indiens placering. Vi konkluderer dog, som ved Storbritannien, at denne dimension

svarer til Hofstedes magtdistance, og at Indien derfor er en hierarkisk kultur. Ligeledes er

Indien ikke nævnt i hendes tredje dimension, højkontekst vs. lavkontekst. Vi konkluderer dog,

som nævnt ovenfor, at Indien er en højkontekst kultur.

15. Forhandlingsemnet

Forhandlingssituationen mellem de to parter i vores videomateriale er mellem

virksomhederne Aspen Software og MMX Engineering. De to virksomheder har tidligere

forhandlet en kontrakt på plads, hvor Aspen skal designe en ny database til MMX. Denne skal

kunne håndtere alle MMXs kundeoplysninger, videregive informationer til teams i salg,

ledelse og regnskab samt udarbejde rapporter til moderselskabet i USA. Ud over at designe

databasen skal Aspen overføre eksisterende data til den nye database, således at dataene

bliver ensrettet i opbygningen. Slutteligt skal de yde on-site support til MMX i de første to år.

Projektet er prissat til $450.000 og skal forløbe over seks måneder i alt (Bilag 8).

De er nu fem måneder inde i projektet, og der er opstået problemer med at overholde

tidshorisonten. Derfor mødes de til en genforhandling af kontraktens betingelser. Aspen

mener ikke, at de kan færdiggøre projektet på under ni måneder, til dels fordi de selv har

undervurderet projektets størrelse, og til dels fordi MMX har været for langsomme til at

videregive de informationer, Aspen skulle bruge. Aspen vil derfor hæve prisen til mellem

$630.000 og $670.000 men er villige til at gå ned i pris, hvis MMX vil gå med til at skære i

supporten eller forlænge tidsrammen. Dog mener Aspen at kunne færdiggøre projektet

hurtigere end de ni måneder, hvis MMX betaler den fulde pris eller stiller medarbejdere til

rådighed for Aspen (Bilag 9).

MMX er klar over, at de selv er skyld i nogle af forsinkelserne, fordi de har været langsomme

til at træffe beslutninger og er derfor villige til at betale op til 15% ekstra, samtidig med at de

kan forlænge tidsrammen til syv måneder i alt. De er klar over, at Aspen sandsynligvis vil bede

om en højere pris men mener samtidig, at Aspen selv bærer ansvaret for at have

undervurderet projektets størrelse, da de havde adgang til alle oplysninger ved

prisfastsættelsen. For MMX er den højeste prioritet, at projektet bliver færdig til tiden. Prisen

kommer i anden række, men de kan dog ikke gå over $520.000 (Bilag 10).

16. Analyse af forhandlertyper

Efter ovenstående introduktion til forhandlingsemnet vil vi i det følgende analysere tre

forhandleres adfærd ud fra ovenstående teorier om forhandlertyper. De tre forhandlere er

den mandlige britiske forhandler Richard, den kvindelige tyske forhandler Ulrike og den

mandlige indiske forhandler Hemant, som tilsammen udgør det team, der repræsenterer

Aspen. MMX er repræsenteret af tre tyske mænd, Peter, Albert og Dieter. Grundet opgavens

omfang er dette teams adfærd og forhandlertyper ikke blevet analyseret.

16.1 Richards forhandlertype

Richard er Chief financial officer for Aspen. Forhandlingens fokus er i starten på

forsinkelserne i projektet. De finder hurtigt ud af at MMXs højeste prioritet er at få projektet

afsluttet inden syv måneder. Richard ligger op til, at de kan forhandle om mere end ét punkt,

pris og tidsrammen, hvilket giver dem større fleksibilitet, da han siger: ”But I think if you are

happy to start working like this, we actually agree what you can do, and what we should do and

how these things are costed, I think that we can find a solution that is quite good for all” (Bilag 1,

l. 189-191). Derved viser Richard altså både en interesse for at opnå sine egne interesser og

MMXs interesser, hvilket stemmer overens med en collaborating forhandlertype. Han finder

ud af, at modparten er villig til at tilbyde arbejdskraft til projektet i bytte for, at projektet

bliver både billigere og afsluttet hurtigere.

Forhandlingens fokus ændrer sig igen til prisen, og her argumenter Richard for, at MMX selv

har en del af skylden for forsinkelserne, og at prisen for projektet derfor bliver højere, fordi

Aspen skal bruge længere tid end beregnet på projektet. Han siger herefter: ”…we haven’t been

able to deploy our staff to anything else because we have been waiting for the data and to be

ready to clean it. So while they have been sat, they have not been able to generate income for

us…” (Bilag 1, l. 228-231). Her udtrykker han klart, at han ikke er villig til at gå ned i pris,

hvilket er i MMXs interesse. Dette stemmer overens med en competing forhandlertype.

Samtidig viser han dog også interesse for MMXs behov, da han giver udtryk for, at han forstår,

at det ligeledes er en ekstra udgift for dem at stille arbejdskraft til rådighed for Aspen (Bilag 1,

l. 232-240).

Da forhandlingen efterfølgende drejer sig om Aspens support til MMX, forslår Richard, at

Aspen kan træne MMXs medarbejdere, så de selv bliver i stand til at håndtere supporten. Han

siger: ”Would it not be a benefit to you rather than having to phone us… would it not be a benefit

to you to have the knowledge in house” (Bilag 1, l. 252-254). Her tænker han altså på

modpartens behov og interesser og er dermed til en hvis grad accomodating i sin adfærd.

Samtidig kan man argumentere for, at han har sine egne interesser for øje, da det vil være en

fordel for Aspen at overdrage supporten til MMX, fordi det vil mindske Aspens omkostninger.

Da MMX udtrykker modvilje mod at overtage supporten, siger Richard således: ”yes but you

don’t seem to be giving us any understanding for the time we have had people sat” (Bilag 1, l.

275) og ”and that costs us money because they can’t be deployed to do something else, so now we

are keeping them in the project for longer…” (Bilag 1, l. 277-278). Her har han igen fokus på

egne interesser, og hans adfærd er i tråd med competing forhandlertypen.

Supporten diskuteres, og de to parter er stadig uenige. MMX henviser til, at de har en

gældende kontrakt, hvortil Richard siger: ”We had a contract which was based on you

providing data on a continuous basis so that we could use it” (Bilag 1, l. 305-306) og

efterfølgende: “We are not charging you for that effort that we would have to put in” (Bilag 1, l.

310). Her udtrykker han meget klart, hvad han mener, og er derfor meget “hard on point” i sin

adfærd. Han giver således modparten fra MMX ret i, at de burde have overholdt kontrakten,

men henviser samtidig til, at det er MMX, der bærer skylden for, at Aspen ikke har mulighed

for at overholde tidsfristen. MMX giver herefter udtryk for deres utilfredshed med at Aspen

først oplyser om problemerne sent i forløbet og giver udtryk for, at de ikke er overbeviste, om

at Aspen i det hele taget er kompetente nok til at varetage opgaven. Hertil svarer Richard: ”I

am genuinely sorry that that is how you perceive our organization… We genuinely wish to

support you getting forward… And we would very much like to work with you…” (Bilag 1, l. 353-

360). Her viser Richard en adfærd, som stemmer overens med at være ”soft on people” og

accomodating, da han prøver at afværge en konflikt og bevare det gode forhold til MMX.

Efter lang tids uenighed kommer Hemant pludselig med et forslag, som sætter dem tilbage i

forhandlingen, da han siger, at Aspen kan gennemføre projektet på ni måneder med deres

egne ansatte og til en pris på $535.000 (Bilag 1, l. 408-409 og l. 418-419). Herefter ser alle

parter uforstående ud, og især Richard virker meget oprørt og ser længe og vredt på Hemant,

hvorefter han siger: ”I think that now you have made that offer I think you have to repeat it”

(Bilag 1, l. 415). Han vil have Hemant til at stå ved forslaget og forklare, hvad han mener.

Richard prøver på at fralægge sig ansvaret for Hemants udtalelse, og viser tydeligt, at han ikke

er enig med Hemant. Hans adfærd er derfor meget ”hard on people”, da han nærmest tvinger

Hemant til at gentage sit forslag. Hemant forklarer, hvad han mener og fortæller, at MMXs

forslag ikke kan accepteres. Parterne forhandler videre og nærmest ignorerer Hemants

forslag.

Richard siger senere: ”If I am honest, we would cover our costs only at 498 and that is absolutely

the best that we can do” (Bilag 1, l. 448-449) og efterfølgende: “I have to tell you that that is our

only offer” (Bilag 1, l. 455). Richards adfærd er her meget competing, da han stiller modparten

et ultimatum ved at sige, at det er Aspens sidste tilbud. Han prøver altså at få MMX til at

acceptere denne løsning, ved at signalere, at de ikke kan opnå en aftale, hvis ikke de

godkender forslaget, hvilket er en meget ”hard on point” forhandlertype.

Efter forhandlingens anden pause vender parterne tilbage til forhandlingsbordet dog uden

Hemant. Richard starter med at undskylde på Hemants og sit teams vegne. Han siger: ”First of

all, I would like to apologize for it has belittleling the importance of this, I have sacked him. And I

have sent him back home, gave him notice and we will return back at his employment when we

finish this important discussion. So I apologize” (Bilag 1, l. 458-460). Her udviser Richard igen

en meget “hard on people” adfærd, idet han direkte fortæller den anden part, at han har fyret

en person fra sit eget team på baggrund af den ene udtalelse, og at Hemant ikke får lov til at

deltage i resten af forhandlingen. Efterfølgende kommer MMX med et nyt forslag til supporten

samtidig med, at de godtager Aspens foreslåede pris. Hertil siger Richard: ”I was very honest

with you, the 498 is really us covering all the costs… we really are only covering our costs, there

is no profit at all… and still we are barely making anything” (Bilag 1, l. 477-482). Her er han

igen “hard on point” i sin adfærd, da han klart udtrykker, at det ikke er i Aspens interesser at

acceptere denne løsning, da de ikke tjener på det. Det er samtidig i tråd med en competing

forhandlerstil, da han netop har fokus på egne interesser og ikke vil godkende forslaget,

selvom det er en form for kompromis. Slutteligt når de en forhandlingsløsning, som alle

parterne kan acceptere. Alligevel føler Richard et behov for at tilføje, at aftalen er betinget af,

at MMX i fremtiden vil overdrage de nødvendige data i tide. Han siger således: ”yes, the only

thing I will say about the seven months that, I do not want to destroy this, is of course if the data

does not come” (Bilag 1, l. 552-553). Han understreger altså denne betingelse og udviser

derfor til det sidste en meget “hard on point” adfærd.

Richard udviser således en adfærd, der passer på flere af de fem forhandlertyper nemlig

accomodating, collaborating og competing. Samtidig viser han også både ”soft on people”,

”hard on people” og ”hard on point” forhandleradfærd. Dog har Richard mest tendens til at

være en competing forhandlertype, da hans adfærd oftest er i tråd med denne. Denne

forhandlertype stemmer overens med en ”hard on point, hard on people” adfærd. Selvom man

også kan finde eksempler på, at han er ”soft on people”, konkluderer vi, at han overvejende er

en competing og HOPHOP forhandlertype.

16.2 Ulrikkes forhandlertype

Ulrike arbejder med kundeservice hos Aspen. Hun giver desuden udtryk for allerede at kende

personerne fra MMX (Bilag 1, l. 19). Allerede her ser man, hvordan hun viser

imødekommenhed og viser, at hun har meget fokus på modpartens interesser og behov. Dette

er karakteristisk for en accomodating forhandlertype.

Da parterne taler om, at projektet bliver forsinket, og Ulrike ønsker at tage ordet, undskylder

hun sig med ”… I don’t want to interrupt you” (Bilag 1, l. 50). Forhandlingen igennem siger

Ulrike flere gange, at hun helst ikke vil afbryde. Dette viser, at hun er meget betænksom, og at

hun ikke vil gøre et dårligt indtryk på modparten, hvilket igen stemmer overens med en

accomodating forhandlertype. ”… Be sure that we are very unhappy to offer these information

to you. We don’t feel very happy with this…” (Bilag 1. l. 151-152). Dette citat viser, at Ulrike er

bevidst om ikke at virke uhøflig overfor modparten, og at hun forsøger at bevare det godt

forhold, hvilket er en ”soft on people” tilgang. Da hun vil understrege, at Aspen ikke modtager

de informationer, de skal bruge, undskylder hun sig også med ”I don’t want to push you in any

way, but for us it is a very blocking point” (Bilag 1, l. 54). Igen vil hun ikke bebrejde modparten,

men mener til gengæld at hun har nogle vigtige synspunkter. Dette viser, at hun har fokus på

det personlige forhold og MMXs interesser samtidig med, at hun sørger for at få egne

meninger bragt på banen. Denne adfærd passer på en collaborating forhandlertype. Hun

bruger også ordet ”perhaps” tre gange i samme sætning (Bilag 1, l. 53-56), hvilket får hendes

forslag til at virke mildere og understreger at det blot skal opfattes som en mulighed.

Ulrike viser i følgende citat igen sin samarbejdsvilje: ”… I also think our main topic for today is

to find out which is the best opportunity to satisfy your needs” (Bilag 1, l. 157-158). En udtalelse

som denne er i tråd med den ”bløde” forhandlertype. Igennem forhandlingen gør Ulrike det

tydeligt, at hun er bevidst om, at hendes firma er nødt til at samarbejde, og derfor spørger

hun, hvad der er den vigtigste prioritet for MMX (Bilag 1, l. 161). At undersøge modpartens

underliggende interesser og behov som Ulrike gør her, viser, at hendes adfærd har tendenser

mod en collaborating adfærd. Senere sætter hun dog egne interesser til side til fordel for

modpartens interesser, hvilket ses i dette citat: ”Yes, but I can understand your feelings, but I

think we are really close to find a solution which will satisfy your demand, I am sure” (Bilag 1, l.

182-183). Dette viser en accomodating forhandlerstil, da denne netop fokuserer på

modpartens behov.

Ulrike har også fokus på opgaven, hvilket kommer til udtryk i det følgende: ”But as I pointed

out in our first part of the meeting, we had several discussions with your colleagues in

Switzerland and we said quite clearly in case we will not receive that we will not be able to fulfill

the contract agreement, and be sure we all understand that it is a very bad situation for you”

(Bilag 1, l. 314-317). Selvom Ulrike bliver afbrudt af Peter fra MMX, beder hun venligt om at få

mulighed for at sige nogle få ord. Citatet viser, at hun ikke er bange for at sige sin mening,

hvilket betyder, at hun også kan være ”hard on point”. Samtidig holder hun dog person og

problem adskilt og er derfor også ”soft on people”. Kombinationen af denne adfærd er dermed

SOPHOP.

Senere i forhandlingen viser Ulrike helt tydeligt, at hun er meget fokuseret på at opretholde

det gode forhold i fremtiden: ”We really show our interest to go ahead with this project and we

want to find an agreement with you, a renegotiated contract, so that we perhaps, based on these

experiences do more than this project” (Bilag 1, l. 328-330). Denne orientering mod bevarelsen

af det gode forhold kommer ydermere til udtryk i følgende citat: ”And I think we were quite

honest with you, and we show every opportunity we have in our company that we are the right

partner for you also for future projects” (Bilag 1, l. 313-333). Disse to eksempler viser igen

hendes accomodating adfærd og hendes ”soft on people” tilgang. Desuden ser man i dette

citat, at Ulrike mener, at modparten bør stole på hendes firma, hvilket er karakteristisk for en

”blød” forhandlerstil.

Ulrike har også tendenser til en compromising forhandlertype, hvilket ses i følgende citat: ”…

we learned our lessons, and also be sure that we understood that we perhaps have some lacks, it

is the same for you” (Bilag 1, l. 333-334). Dette ligger op til at begge parter skal gøre

indrømmelser af lige størrelse, så der opnås et kompromis. Ligeledes søger Ulrike forståelse

for hendes firmas situation, idet de ikke i tide har modtaget de filer, de skulle rense. Dette ses i

følgende citat: ”…because the people were just waiting, they weren’t productively working, so

please understand our position” (Bilag 1, l. 343-344). Dette viser, at hun også forsøger at få sine

egne synspunkter på banen, og at hun forsøger at blive respekteret for dem, hvilket stemmer

overens med at være ”hard on point”. Desuden mener vi også at denne adfærd er et udtryk

for, at hun bliver præget af de andre på sit team, da hendes accomodating forhandlertype

nogle gange ændrer sig til en mere ”hard on point” position.

Slutteligt sørger Ulrike for at afslutte forhandlingen med fokus på det gode forhold og sørger

igen for at italesætte det forventede fremtidige samarbejde. ”So we thank you very much for

this very productive discussion and we are very very happy that we found at least a solution…

And we hope that when we meet a partner for the future, we hope that we will be in close contact

with you again. We are looking forward to work with you again in future projects” (Bilag 1, l.

556-560). Dette eksempel er karakteristisk for Ulrikes forhandlertype igennem hele vores

videomateriale.

I vores videomateriale er der flest eksempler på, at Ulrike har en accomodating adfærd. Dette

stemmer overens med en ”blød” forhandlerstil, hvor man både er ”soft on people” og ”soft on

point”. Dog har vi også fundet eksempler på at, hun er SOPHOP og collaborating

forhandlertyper. Desuden har vi også fundet træk af en compromising forhandlertype. Vi

konkluderer dog, at Ulrike overvejende har en accomodating og en ”soft on people”

forhandlertype i forhandlingen.

16.3 Hemants forhandlertype

Hemant er ansvarlig for de tekniske aspekter i Aspen. Da han i starten introducerer projektets

status, og forklarer, at der er visse problemer, siger han: ”I understand your concern…” (Bilag

1, l. 66) hvor han giver udtryk for, at han forstår MMXs bekymring, efterfulgt af: “…but what I

would like to mention on our side is that we already completed additional resources for this

project…” (Bilag 1, l. 66-67). Den første del af citatet er således i tråd med de ”bløde”

forhandlerstil, da han viser interesse for modpartens bekymringer, hvorimod den sidste del

stemmer mere overens med den ”hårde” forhandlertype, da han fokuserer på, at Aspen

allerede har fuldført en væsentlig del af projektet. Hemant ser MMX som en modstander, idet

han taler om ”vores side” overfor ”jeres side”, og han opfatter således modparten som en

konkurrent.

Ovenstående citater illustrerer ligeledes, at Hemant fokuserer mere på positioner end

interesser, hvilket også er i tråd med den ”hårde” forhandlingsstil. Hemant udtaler: ”we have

put three people in stead of one person and this is the commitment from our side in order to

expedite the process, to meet the timeline” (Bilag 1, l. 92-94). Her virker det umiddelbart som

om, han er en ”blød” forhandlertype. Dog er Hemant bevidst om, at denne information er

ukorrekt, da udskiftningen af personerne på projektet skyldes interne problemer hos Aspen,

og dette har endda været med til at langsommeliggøre processen. En sådan information er

misledende, hvilket bevirker, at hans adfærd i realiteten er karakteristisk for en ”hård”

forhandlertype, da denne ofte misleder modparten.

Parterne fortsætter med at diskutere forsinkelserne på projektet og grundende dertil, hvortil

Hemant siger: ”We have to share the responsibility for the delay on both sides; it is not that we

are the only ones” (Bilag 1, l. 130-131). Dette er en typisk kompromissøgende holdning, hvor

Hemant forventer, at begge parter skal gøre indrømmelse af lige størrelse. Hans adfærd

stemmer derfor overens med en compromising forhandlertype.

Senere omhandler forhandlingen supporten, og hvordan de kan ændre den for at

imødekomme alle parters behov. Her udtaler Hemant: ”We are trying to come to a bridge for

completion of the project and what you have proposed of 517,000 so there is still a big gap

between what we expect and what you have proposed” (Bilag 1, l. 261-262). Her omtaler

Hemant hvordan de må mødes på midten for at opnå en aftale. Dermed er hans adfærd i tråd

med en compromising forhandlertype. De fortsætter med at diskutere mulighederne for

supporten uden at nå til enighed. Hemant siger: ”The delay of the project is not entirely the cost

from our side, both you have agreed on a number of occasions and during the discussion today

that there are delays on both sides. Why is our company to be blamed for the delays?” (Bilag 1, l.

398-400). Også dette er et eksempel på, hvordan han vil have, at de to parter, Aspen og MMX,

skal påtage sig skylden i lige høj grad, og denne adfærd er derfor compromising.

Da parterne stadig ikke bliver enige om en løsning, kommer Hemant med et forslag, som

overrasker både MMX og sit eget team. Han siger: ”Basically then what we would like to

propose is that we will do the project with our own staff, we will not request people from your

side, but then we would expect a prize 535,000” (Bilag 1, l. 408-409). De andre parter kigger

undrende på Hemant og forstår ikke, hvorfor han pludselig kommer med et forslag, som

sætter dem tilbage i forhandlingen, ved at tage emner op, som allerede er blevet forhandlet på

plads. Han forklarer, efter pres fra Richard, at det ikke kan lade sig gøre, at finde frem til en

løsning med den pris MMX er villige til at betale for projektet, da denne ikke dækker Aspens

omkostninger. Han siger således: ” ...at the structure that we are talking about at the moment

at 450,000$ we are unable to complete this project” (Bilag 1, l. 421-422), samt: “we are not

talking about increasing our margins, we are talking about covering our costs” (Bilag 1, l. 425-

426). Hemants første forslag er således hans måde at kommunikere indirekte overfor MMX, at

deres forslag ikke kan lade sig gøre, idet det ikke er en rimelig pris i forhold til Aspens

omkostninger ved projektet.

Da MMX i lang tid ikke har rykket sig i forhandlingen og ydermere ikke viser forståelse for

Aspens interesser, udtaler Hemant ovenstående for at slå fast, at MMXs forslag ikke fører til en

mulig løsning på forhandlingen. Hermed kan man argumentere for, at hans adfærd i denne

situation tenderer til en competing samt ”hård” forhandlertype, fordi han forsvarer Aspens

standpunkt og forsvarer egne interesser om end på en mere indirekte måde. Da MMX igen

henviser til den eksisterende kontrakt, svarer Hemant: “But the contract also has certain

service clauses in it, which state that you have to give us the data in time. How are we supposed

to process the data if we don’t have the data? So how can you blame us for not completing the

data transfer when in the first place we don’t have the data? “ (Bilag 1, l. 435-437). Her

stemmer Hemants adfærd igen overens med den ”hårde” forhandlertype, da Hemant her er

meget ”hard on point” og bebrejdende overfor MMX. Han gør det klart, at MMX ikke kan blive

ved med at henvise til kontrakten, da MMX ikke selv har overholdt denne. Dog kan ingen af de

andre parter forstå, hvorfor Hemant på denne måde sætter forhandlingen tilbage til start, og

det ender med at hans egen kollega, Richard, fyrer ham, så han ikke deltager i resten af

forhandlingen.

Hemant udviser således en adfærd med elementer fra både en compromising og competing

forhandlertype. Desuden viser Hemant også adfærd i tråd med både den ”hårde” og den

”bløde” forhandlertype. Han er flere gange ”hard on point”, og hans forhandlertype kan oftere

karakteriseres som værende ”hård” frem for ”blød”. Vi konkluderer derfor, at Hemants

forhandlertype er overvejende compromising kombineret med en tendens til at være en

”hård” forhandlertype.

17. Forhandlernes egne vurderinger

Alle tre forhandlere har besvaret et spørgeskema (Bilag 3) inden forhandlingen, hvori de

vurderede hvilken adfærd og tankegang, der er mest karakteristisk for dem i en given

situation. Spørgeskemaet består af seks kategorier, hvor de skal angive i hvilken rækkefølge,

udsagnene passer på dem. 5 er det udsagn der passer bedst, og 1 er det udsagn der passer

mindst. I alt er der 90 point, som fordeles på de forskellige forhandlertyper, hvor man

maksimalt kan score 30 point i den forhandlertype, der passer bedst på en, og den der passer

dårligst får minimun 6 point. På denne måde får de en profilscore, som indikerer den

forventede forhandlertype.

17.1 Richards besvarelse

Ser man på Richards egen vurdering af sin adfærd i forhandlingssituationer (Bilag 4) er han

ifølge sine svar mest en competing forhandlertype med 24 point. Dog har han scoret 22 og 19

point på henholdsvis compromising og collaborating og ligger derfor også tæt op af disse to

forhandlertyper.

Han har under beslutningstagning svaret at det udsagn, der passer bedst på ham er, at han

stiler efter at opnå beslutninger, der giver ham, hvad han vil have mens det udsagn, som

passer mindst på ham, er, at han accepterer sine partneres beslutninger. Endvidere har han

om entusiasme svaret, at han ved, hvad han vil opnå og energisk presser sine partnere til at

acceptere dét, han vil have. Dette stemmer overens med Richards adfærd i forhandlingen, da

han også der er meget competing i sin forhandlertype. Dog har han under emnerne konflikt og

temperament givet svar, som ikke stemmer helt overens med den adfærd, han viser i vores

videomateriale. Han har her svaret, at det, som passer bedst på ham, er, at han ved konflikter

prøver at være fair og finde et passende kompromis, hvilket er en compromising adfærd. Han

har ligeledes svaret, at det, som passer mindst på ham, er en competing adfærd. I

forhandlingssituationen ser man tydeligt, at hans svar ikke stemmer overens med hans

faktiske ageren, da der opstår en konflikt mellem ham selv og Hemant. Han er her meget

competing i sin adfærd og ender med at fyre Hemant. Ligeledes har Richard svaret at det

udsagn, som passer næstbedst på ham, er, at han behersker sig selv, når han er vred, hvilket

passer med en collaborating forhandlertype. Dette er tydeligvis heller ikke tilfældet i

situationen.

Disse udsagn forklarer således hvorfor Richard, ifølge hans svar, også ligger tæt opad en

compromising og collaborating forhandlertype. Richards egen vurdering af sin forhandlerstil

stemmer overens med at vi i vores analyse også har vurderet ham til at være en competing og

”hård” forhandlertype.

17.2 Ulrikkes besvarelse

Efter Ulrikes svar at dømme er hun mest en competing forhandlertype, da hun har scoret 24

point inden for denne forhandlerstil (Bilag 5). Dog har Ulrike også scoret 20 og 19 point inden

for henholdsvis compromising og collaborating. Hendes adfærd kan derfor variere mellem

disse forskellige forhandlertyper.

Hendes ageren i vores datamateriale stemmer ikke overens med hendes egen besvarelse af

den forventede adfærd. Vores analyse viser, at hun overvejende er en accomodating

forhandlertype. Ser man på Ulrikes egen opfattelse af sin adfærd, har hun dog scoret færrest

point under den accomodating forhandlertype. Ser man nærmere på Ulrikes svar, varierer de

udsagn, hun synes, passer bedst på hende meget.

For eksempel har hun i forhold til beslutningstagning svaret, at hun oftest plejer at acceptere

modpartens beslutninger, hvilket er i tråd med den adfærd, vi ser hos Ulrike i forhandlingen.

Dog har hun svaret at det, der passer næstbedst på hende, er, at hun stiler efter at opnå

beslutninger, som giver hende, hvad hun ønsker, og som forpligter hendes modpart til det

samme. Her er en uoverensstemmelse, da disse to udsagn rent konflikthåndteringsmæssigt er

modsigende, og man vil derfor ikke forvente, at samme person har en forhandlerstil, der

varierer i så stor en grad. I vores datamateriale ses det tydeligt, hvordan Ulrike forhandlingen

igennem fokuserer på den personlige relation og vægter denne højere end at opnå et

forhandlingsresultat, der er i Aspens interesse. I spørgeskemaet vægter hun dog adskillige

gange ikke det personlige forhold højt. Hun svarer ligeledes, at det udsagn, der passer mindst

på hende i forhold til entusiasme, er, at hun forsøger at opmuntre og komplimentere

modparten, på trods af, at det netop er denne adfærd, vi ser i videomaterialet. Et sidste

eksempel på den modstridende vurdering og hendes faktiske forhandlertype er, at Ulrike har

svaret, at hun ikke har noget imod, at der opstår en konflikt, og at hun ofte vil udnytte

konflikten til at styrke sin egen position. En sådan adfærd ser man ikke hos Ulrike i

datamaterialet. Det udsagn, hun mener, passer dårligst på hende er, at hun altid forsøger at

afværge en konflikt, men hvis den alligevel opstår, vil hun forsøge at skabe god stemning og

sørge for at folk er glade. Sidstnævnte adfærd er Ulrikes faktiske adfærd i datamaterialet.

Det er altså tydeligt, at Ulrikes egen vurdering af hendes forhandlertype ikke stemmer

overens med vores analyse af hendes forhandlertype.

17.3 Hemants besvarelse

Ser man på Hemants egen vurdering af sin adfærd i forhandlingssituationer er han ifølge sine

svar mest en compromising forhandlertype med 25 point (Bilag 6). Dog har han også scoret

23 point indenfor collaborating og ligger derfor også tæt op ad denne forhandlertype.

For eksempel har han under emnet overbevisninger svaret, at det udsagn, der passer bedst på

ham, er, at han ved uoverensstemmelser prøver at finde en middelvej imellem ham selv og sin

modpart. Under emnet entusiasme har han svaret, at det, som passer bedst på hans adfærd,

er, at han tilbyder positive forslag i forhandlingen, da dette hjælper forhandlingen videre i

processen. Disse svar er begge i overensstemmelse med en compromising forhandlertype.

Dette passer fint med Hemants adfærd i videomaterialet, idet han også i

forhandlingssituationen har en tendens til at være compromising. Dog har han under

emnerne konflikt og temperament givet svar, som er i overensstemmelse med en

collaborating forhandlertype, hvilket kan forklare, hvorfor han, ifølge sin egen vurdering, også

ligger tæt op ad denne forhandlertype, selvom vi ikke ser mange eksempler på denne adfærd i

vores datamateriale. Han har angivet, at han sandsynligvis behersker sig selv, når han er vred,

selvom man nogle gange vil kunne se hans utålmodighed. Da der i forhandlingssituationen

opstår konflikter mellem parterne, viser han ikke på noget tidspunkt, at han er vred. Alligevel

kan man fornemme hans utålmodighed, idet han kommer med et forslag, som signalerer

overfor MMX, at de ikke kan blive ved med at forhandle uden at føje sig i nogle af deres krav.

Ud fra disse svar kan man altså se, at Hemants egen vurdering af sin adfærd overvejende

stemmer overens med den forhandlertype vi i vores analyse vurderer ham til at være i

forhandlingen mellem Aspen og MMX.

Vi har således analyseret de tre forhandleres adfærd og sammenholdt deres vurderinger af

egne forhandlertyper med vores analyse af deres forhandlertyper. I det følgende

sammenligner vi deres forhandlertyper med de respektive nationalkulturer ud fra de

ovenstående kulturdimensioner.

18. Analyse af adfærd og nationalkultur

18.1 Richards forhandlertype og Storbritanniens kultur

Ifølge Hofstedes magtdistancedimension og Bretts dimension kaldet hierarki vs. egalitarisme,

har Storbritannien, som nævnt, en lav magtdistance og en egalitær nationalkultur. Dette

kommer til udtryk ved, at Richard ikke på noget tidspunkt i forhandlingen agerer som om, der

er statusforskelle mellem parterne. Man kan argumentere for, at MMX er Aspens

”overordnede” da MMX har ansat Aspen til at udføre et job. Richard ser dog ikke nogen

magtforskelle mellem parterne og behandler derfor alle parter på lige fod. Desuden er han

ikke bange for at udtrykke sin uenighed med modparten, MMX, hvilket kan ses i følgende citat:

“we have been unoccupied while we have been waiting for data… we haven’t been able to deploy

our staff to do anything else because we have been waiting for the data and to be ready to clean

it. So while they have been sat, they have not been able to generate income for us...” (bilag 1, l.

227-230). Her fortæller han altså MMX, at de bliver nødt til at betale en højere pris end den,

de foreslår.

Storbritannien er samtidig en individualistisk kultur ifølge Hofstede og Bretts individualisme

vs. kollektivisme dimension. I forhold til Richards adfærd kommer dette til udtryk ved, at han

i forhandlingen ofte vægter opgaven højere end relationerne til MMX. Hans fokus er altså at

opnå et forhandlingsresultat, der tilgodeser Aspen, frem for at bevare det gode forhold til

modparten. Da Richard fyrer Hemant, fordi han er uenig med Hemants forslag, agerer han

selvstændigt ved individuelt at bestemme, at Hemant ikke gør et godt stykke arbejde i

forhandlingen. Han giver her udtryk for, at han hellere vil opnå et godt forhandlingsresultat,

end han vil bevare den gode relation til Hemant, hvilket er karakteristisk for en

individualistisk tankegang.

Endvidere er Storbritannien ifølge Hofstede en meget maskulin kultur, hvilket passer med

Richards ”hårde” forhandlerstil og tilgang til det personlige forhold. For eksempel siger han ”I

have to tell you that this is our final offer!” (Bilag 1, l. 455), hvilket viser hans maskuline tilgang

til forhandlingen. Desuden har Storbritannien, ifølge Hofstede, en lav usikkerhedsundvigelse. I

forhandlingen er der ikke nogen eksplicitte eksempler hvor Richard udtrykker dette, men

generelt viser hans adfærd ingen angst, stress eller behov for stramme regler og

forudsigelighed.

Hall og Bretts dimension om højkontekst vs. lavkontekst kulturer placerer Storbritannien som

værende en lavkontekst kultur. I forhold til Richards adfærd kan man forhandlingen igennem

se hans lavkontekst tilgang, da han er meget direkte i sin kommunikation til modparten. Dette

kommer især til udtryk i starten af forhandlingen, hvor Hemant opridser for parterne,

hvordan projektet er forløbet. Her kommer Richard med en opsummerende kommentar på

Hemants udtalelser, hvor Richard mere kort og præcist fortæller MMX, hvordan situationen

ser ud (Bilag 1, l. 118-122). Samtidig har Richard behov for at besidde alle informationer og

være sikker på at, han har forstået det, der bliver sagt, korrekt, inden han træffer et valg og

siger enten afkaster eller godtager et forslag fra MMX. For eksempel siger han: ”If I can just

perhaps get back to what I think you said so that I understand. So, we would deliver you the

database and thereafter you will provide us access remotely to your system…” (Bilag 1, l. 532-

533). Desuden kommer Richards lavkontekst kommunikationsstil til udtryk ved at han,

sammen med de andre forhandlere, ikke forstår det forslag fra Hemant, der ender med at

Richard fyrer ham. Misforståelsen kan ligge i, at Hemant i forslaget anvender

højkontekstkommunikation, hvor de fem andre forhandlere alle kommer fra kulturer, der

anvender lavkontekstkomunikation.

18.2 Ulrikes forhandlertype og Tysklands nationalkultur

I forhold til magtdistance stemmer Ulrikes adfærd overens med Hofstedes definition på en lav

magtdistance og Bretts definition på en egalitær kulturel adfærd. Den lave magtdistance

kommer til udtryk ved, at Ulrike igennem forhandlingen ikke giver udtryk for, at hun er bange

for at udtrykke sin uenighed. Ulrikes uenighed kommer til udtryk i følgende citat: ”We

emphasized that in case we don’t recieve this and this information in time, that the timeline

would be in danger” (Bilag 1, l. 154-155). Man ser også, at hun behandler forhandlerne på

samme måde og ikke giver udtryk for, at nogen har højere status end andre, selvom det er

MMX, der har hyret Aspen til jobbet.

I forhold til Hofstedes og Bretts individualisme vs. kollektivisme karakteriserer begge

teoretikere Tyskland som et land med forholdsvis individualistiske værdier. Dog passer

Ulrikes adfærd bedre på definitionen af en kollektivistisk kultur. Man ser i vores analyse, at

Ulrike fokuserer meget på den personlige relation, hvilket netop er karakteristisk for en

kollektivistisk kultur. Der er mange eksempler på, at Ulrike italesætter et forhåbentligt godt

partnerskab i fremtiden med MMX, samt at hun forhandlingen igennem forsøger at holde

problemet adskilt fra personerne ved at tale høfligt og udtrykke sin beklagelse over, at

projektet ikke er forløbet som forventet. Desuden fokuserer Ulrike på at finde en aftale, der er

tilfredsstillende for MMX, hvilket i høj grad bevidner om, at hun sætter modpartens behov

højt. Hun er desuden åben og samarbejdsvillig over for et resultat, der ikke nødvendigvis

tilfredsstiller hendes individuelle mål, hvilket ikke er karakteristisk for en individualistisk

kultur. Denne ageren viser mere kollektivistiske værdier hos Ulrike, på trods af, at hendes

nationalkultur er karakteriseret som værende individualistisk.

Ulrike optræder med feminine værdier, på trods af at hun er medlem af den tyske kultur, som

Hofstede karakteriserer som en maskulin kultur. Dog har Ulrikes køn en indflydelse, da

kvinder, som kommer fra en maskulin nationalkultur, har mere feminine værdier end

mændene. Dette ses også i forhold til det andet team, som Ulrike forhandler med, der består af

tre tyske mænd. Vi antager, at disse mænd har en mere ”hård” forhandlerstil end Ulrike, som

har mange elementer af en ”blød” forhandlerstil, hvilket ses i følgende eksempel: ”No, six

months, we have a contract, we should make it clear again!” (Bilag 1, l. 304). Hvortil Ulrike

senere svarer: ”Yes, I understand that you are very unhappy with it. But as I pointed out in our

first part of the meeting, we had several discussions with your colleagues in Switzerland…”

(Bilag 1, l. 314-315). Her ses Ulrikes bløde indgangsvinkel, hvor hun starter undskyldende,

men eksemplet viser også, at hun konfronterer MMX med problemet, hvilket viser hendes

mere maskuline adfærd. Dette kan ses som et eksempel på, hvordan Ulrike agerer på

baggrund af både sit køn og sin nationalkulturs maskulinitet.

Tyskland har, ifølge Hofstede, en stor usikkerhedsundvigelse, hvilket betyder, at Ulrike som

tysker, burde optræde som usikker og truet i ukendte situationer. Dette kan man argumentere

for, at hun til dels gør ved at fokusere på relationen, tale høfligt og sætte modpartens behov

højt, da dette er elementer, som hjælper med at afværge en ukendt situation. Hun fokuserer

på, at parterne skal nå til enighed om en aftale, og dette kan betyde, at hun ville føle sig meget

usikker hvis forhandlingen brød sammen, hvilket den er tæt på at gøre. Hendes undskyldende

adfærd kan også være et udtryk for, at hun er pinlig over, at hendes firma ikke har kunnet

overholde kontraktens tidsramme. Hofstede mener nemlig, at begrebet punktlighed har

meget stor betydning i den tyske nationalkultur.

Både Hall og Brett har i forhold til høj- og lavkontekstdimension karakteriseret Tyskland som

værende en lavkontekst kultur. Man ser i datamaterialet, at Ulrike er direkte i sin

kommunikation, hvilket kommer til udtryk i følgende eksempel: ”we said quite clearly in case

we will not receive that, we will not be able to fulfill the contract agreement” (Bilag 1, l. 315-

316). Denne eksplicitte adfærd stemmer overens med en lavkontekst tilgang.

18.3 Hemants forhandlertype og Indiens nationalkultur

Ifølge Hofstedes magtdistancedimension og Bretts hierarki vs. egalitarisme-dimension har

Indien en høj magtdistance og er en hierarkisk opdelt kultur. Hemant giver dog ikke

umiddelbart udtryk for, at der er statusforskelle mellem parterne selvom man, som nævnt

ovenfor, kan argumentere for, at MMX er Aspens overordnede. Han er således ikke bange for

at udtrykke sin uenighed med MMX, hvilket man kan se i følgende citat: ”I understand your

concern, but what I would like to mention on our side is that we have already completed

additional resources for this project we have now three programmers” (Bilag 1, l. 66-67). Han

undgår også konfrontationer med modparten i starten af forhandlingen, da han bruger vage

vendinger som: ”we fear that this project can not be able to complete within the six month time”

(Bilag 1, l. 32) og ”we feel that we may need some more time to complete the whole transition”

(Bilag 1, l. 112-113). Dog konfronterer han modparten senere, idet han siger: “But the contract

also has certain service clauses in it which state that you have to give us the data in time. How

are we supposed to process the data if we don’t have the data? So how can you blame us for not

completing the data transfer when in the first place we don’t have the data?” (Bilag 1, l. 435-

437). Denne forskel på Hemants adfærd i forhold til Hofstede og Bretts dimensioner kan være

et udtryk for, forhandlingen blot er en del af et forhandlingskursus, og at Hemant derfor ikke

ser nogen reel forskel i status, hvilket muligvis ville være tilstede i en rigtig forhandling. Som

vi belyser i diskussionen, kan dette også være et udtryk for, at Hemant er en del af en

organisationskultur i kraft af sit arbejde i en tysk virksomhed.

Indien ligger midt imellem en kollektivistisk og individualistisk kultur ifølge Hofstede og

Brett, men landet har alligevel, ifølge Hofstede, flere kollektivistiske træk. Dette kan forklare,

hvorfor Hemant har en mere kompromissøgende tilgang til forhandlingen, hvor han vægter

forbindelser på lige fod med opgaven. Der er dog ingen tydelige kollektivistiske træk i

Hemants adfærd i forhandlingen.

Ifølge Hofstedes dimension omkring maskuline og feminine kulturer ligger Indien ligeledes i

den midterste del af indekset, men kulturen er dog en smule mere maskulin end feminin.

Dette kommer til udtryk ved, at Hemants adfærd hverken er særlig ”blød” eller ”hård”, selvom

han dog ligger tættere op ad en ”hård” forhandlerstil, som man kan se fra ovennævnte

eksempel, hvor han konfronterer modparten.

Indien har endvidere, ifølge Hofstede, en lav usikkerhedsundvigelse. Dette kommer til udtryk

ved, at Hemant ikke på noget tidspunkt i forhandlingen virker hverken stresset eller udviser

angst, men derimod smiler han gennem forhandlingsprocessen, også selvom han bliver fyret.

I forhold til Hall og Bretts dimension omkring høj- og lavkontekst kultur, karakteriseres

Indien som værende en højkontekst kultur. Dette kommer i høj grad til udtryk i Hemants

adfærd, idet han igennem størstedelen af forhandlingen er meget indirekte og vag i sin

kommunikationsstil. Som nævnt ovenfor siger han flere gange: ”we feel that we may need some

more time to complete the whole transition” (Bilag 1, l. 112-113), og senere siger han: “what we

feel now is that we would need nine months to complete this project” (Bilag 1, l. 137-138).

Desuden er Hemants højkontekst kommunikationsstil meget tydelig, da han kommer med

forslaget, som indholdsmæssigt vil sætte forhandlingen tilbage til start. Her forstår de fem

andre forhandlere, som alle er fra lavkontekst kulturer, ikke hvad Hemant prøver at udtrykke.

Hans forslag er en indirekte måde at siger fra overfor MMX på. At forslaget egentlig skal

opfattes som en kritik af MMXs forslag ligger altså implicit i det, han siger. Han bruger således

en højkontekst kommunikationsstrategi, idet han kommer med et counter-offer til MMX.

Dette counter-offer udtrykker, at MMX er nødt til at rykke sig i forhandlingen, hvis parterne

skal have mulighed for at nå en aftale. De andre parter opfatter dog dette forslag ordret, og de

forstår derfor ikke den implicitte betydning, nemlig, at det er Hemants måde at fortælle MMX,

at de ikke kan presse Aspen yderligere.

18.4 Delkonklusion

I vores analyse af de tre forhandleres forhandlingsstil, altså deres adfærd i forhandlingen, har

vi ovenfor belyst, at der kan findes sammenhænge mellem forhandlernes nationalkultur og

deres ageren i forhandlingssituationen. Det har været muligt for os at påvise sammenhænge

mellem Richards forhandlertype og lav magtdistance, en egalitær kultur, individualisme,

maskulinitet og lavkontekstkommunikation. Dog har det ikke været muligt for os at finde

eksempler, der kan påvise en betydelig sammenhæng mellem Storbritanniens lave

usikkerhedsundvigelse og Richards adfærd.

I forhold til Ulrikes forhandlertype har det været muligt at påvise sammenhænge mellem

denne og Tysklands lave magtdistance, egalitære kultur og lavkontekstkommunikation. I

forhold til Tysklands maskuline nationalkultur og høje usikkerhedsundvigelse, har det været

muligt for os at finde enkelte eksempler på sammenhænge mellem kulturdimensionerne og

Ulrikes forhandlertype. Vi har i vores datamateriale ikke kunne finde en sammenhæng

mellem Tysklands individualistiske kultur og Ulrikes adfærd. Vi mener derimod, at hendes

adfærd er karakteristisk for definitionen på en kollektivistisk kultur, hvilket modsvarer vores

anvendte teorier om kollektivisme vs. individualisme.

I vores analyse har det været muligt at finde en sammenhæng mellem Hemants

forhandlertype og Indiens højkontekst kultur samt lav usikkersikkerhedsundvigelse. I forhold

til den kollektivistiske vs. individualistiske kulturdimension, har vi argumenteret for, at

Hemants kompromissøgende forhandlertype stemmer overens med, at Indien er placeret

midt i indekset. Derfor har vi ikke fundet sammenhænge mellem Hofstedes argumentation

om, at Indien alligevel har flere karakteristika fra en kollektivistisk kultur end en

individualistisk kultur. Vi har til dels kunne finde en sammenhæng mellem Hemants adfærd

og Indiens forholdsvis maskuline kultur. Det er dog, som tidligere nævnt, vanskeligt at finde

tydelige sammenhænge mellem Hemant og Indiens kultur, da Indien er placeret midt i

indekset. I forhold til Indiens høje magtdistance har vi ikke kunne finde en sammenhæng

mellem denne og Hemants adfærd.

19. Diskussion

Igennem vores arbejde med datamaterialet har vi været meget interesserede i hvilke faktorer,

der spiller ind, da indiske Hemant bliver fyret af britiske Richard, og hvad grunden til

Hemants, umiddelbart malplacerede, forslag er. Vi mener, at Hemants nationalkultur spiller

ind, og at forslaget er et udtryk for, at Hemant anvender højkontekstkommunikation.

Forhandlingen igennem anvender de fem andre forhandlere, ifølge vores analyse,

lavkontekstkommunikation i overensstemmelse med deres nationalkulturelle baggrund. For

de andre forhandlere virker Hemants forhandlingsløsning dermed malplaceret, fordi de tolker

dét, Hemant siger, bogstaveligt og misser derfor den indirekte betydning af forslaget. Vores

opfattelse er, at Hemant kommer med dette forslag for at kommunikere til MMX, at de er nødt

til at rykke sig i forhandlingen, da den ellers vil bryde sammen. Han viser gennem

forhandlingen utilfredshed med, at MMX deltager i en genforhandling af en kontrakt, uden at

være villige til at ”forhandle”. MMX påkalder den allerede eksisterende kontrakt, og de kan

ikke se problemet i at overholde denne, på trods af at de også har skyld i forsinkelserne af

projektet. Vores argument for, at Hemant i sit forslag anvender højkontekstkommunikation,

er, at han efterfølgende forklarer den egentlige betydning, som er at MMXs forslag er

urealistisk, da det ikke dækker Aspens omkostninger. Hvis Hemant i forslaget havde benyttet

sig af lavkontekstkommunikation, ville misforståelsen muligvis ikke være opstået. Ydermere

ville Hemant sandsynligvis heller ikke være blevet fyret fra forhandlingen af Richard. Derfor

er den kulturdimension som, ifølge os, kommer tydeligst til udtryk i forhandlingen Halls og

Bretts høj- vs. lavkontekst kommunikation, idet der opstår konflikter mellem forhandlerne,

fordi de har problemer med at forstå hinandens kommunikation.

I forhold til de andre dimensioner, har vi også fundet eksempler på, at disse dimensioner

passer på forhandlernes adfærd. Dog skal man være opmærksom på, at disse eksempler er

nogle, blandt mange, som vi har udplukket fra vores transskribering af videooptagelsen.

Eksemplerne er derfor bevidst valgt for at kunne påvise teorierne om kulturdimensionerne.

Richard og Hemant er de to personer, hvis forhandlertype stemmer bedst overens med deres

nationalkultur. De punkter, hvor vi mener at Hemants forhandlerstil afviger fra definitionen af

den indiske nationalkultur, er, at han ikke viser udpræget kollektivistisk adfærd samt ikke

giver udtryk for magtforskelle mellem forhandlerne, selvom man kan argumentere for, at det

er MMX, der har hyret Aspen til at udføre et job, hvilket gør MMX til den ”overordnede”. Som

nævnt i vores analyse, kan dette være et udtryk for, at der ikke reelt er statusforskelle, da

forhandlerne på lige fod er deltagere i et forhandlingskursus. Dog mener vi, at det faktum, at

Hemant er bosat og arbejder i Tyskland, også kan have en væsentlig indflydelse på hans

forhandlertype. Det kan tænkes, at Hemant er påvirket af den organisationskultur som

eksisterer i den tyske virksomhed, han arbejder i. En tysk virksomheds organisationskultur

må forventes at være præget af visse nationalkulturelle værdier, såsom høj magtdistance og

individualisme. Dette kan være med til at forklare, at Hemant ikke udviser kollektivistisk

adfærd og ”bløde” værdier eller tendens til høj magtdistance. Desuden kan denne fortolkning

også være med til at forklare, hvorfor Hemant veksler mellem at anvende høj- og

lavkontekstkommunikation.

Kun hos Ulrike har vi kunne finde eksempler på en direkte ”modsat” adfærd end den

forventede i henhold til hendes nationalkultur. Dette ses tydeligst i forhold til den

individualistiske vs. kollektivistiske kulturdimension. Ifølge teorien er tyskere

individualistiske i deres adfærd, men vores analyse viser, at Ulrikes adfærd er direkte i tråd

med en kollektivistisk kultur, og en accomodating forhandlertype. Der kan være adskillige

forklaringer på hvorfor, Ulrikes forhandlertype ikke er i overensstemmelse med den tyske

nationalkultur. Det kunne for eksempel være interessant at se, hvordan forhandlingen var

forløbet, hvis Ulrike ikke skulle repræsentere det team, der har bedt om en genforhandling af

kontrakten. Vi mener, at Ulrikes rolle i forhandlingen kan have indflydelse på hendes ”bløde”

forhandlerstil, idet hun som repræsentant for Aspen i højere grad har brug for at være

relationsfokuseret, end hvis hun havde siddet på den anden side af bordet som forhandler for

MMX. Aspen virker desuden ikke til at have fastlagt deres BATNA inden forhandlingens start,

og dette kan også være medvirkende til, at Ulrike føler, at hendes team står i en svag position.

Hvis hun havde været forhandler for MMX, havde hun haft en position, som ville tillade hende

at have en mere ”hård” og competing forhandlertype, da MMXs fastlagte BATNA er at holde

sig til den eksisterende kontrakt. Dette synspunkt kan også være med til at forklare, hvorfor

hun forud for forhandlingen har vurderet sig selv til at være en overvejende ”hård”

forhandler.

Man kan også forestille sig, at Ulrikes adfærd havde været en anden, hvis hun udelukkende

havde forhandlet med kvinder. Hun er den eneste kvinde i denne forhandling, hvilket kan

bevirke, at hun i forhold til de andre personer, har mere ”bløde” værdier. Som Hofstede

desuden forklarer, vil der i maskuline kulturer være en forholdsvis større forskel mellem

mænd og kvinders adfærd, hvor kvinder vil optræde mere feminint end mænd. Dette kan

være med til at forklare, hvorfor Ulrikkes adfærd ikke er så maskulin som den, ifølge den

tyske nationalkultur, kan forventes at være. I forhandlingen er MMX repræsenteret af tre

andre tyske forhandlere, som alle er mænd. Ud fra deres ageren i vores datamateriale

forventer vi, at en analyse af deres forhandlertype ville vise, at deres adfærd er mere

karakteristisk for en ”tysk” nationalkultur, end Ulrikes adfærd. Denne antagelse er med til at

belyse, at kvinder er forholdsvis mindre maskuline, individualistiske og ”hårde” end mænd

inden for maskuline nationalkulturer. At der er denne forskel mellem mænd og kvinder i

forhandlinger, er anerkendt af mange teoretikere (Hilligsøe og Jakobsen, 2009: 131), og det

kunne i forhold til vores fundne resultater være et interessant aspekt at undersøge videre.

Ovenstående fortolkning er baseret på arbejdet med videomaterialet samt vores

transskriberede tekst af dette. Man må ikke være blind over for, at dette er en fortolkning, og

at der derfor kan findes andre aspekter, der kan være med til at forklare, hvorfor Hemant

bliver fyret fra forhandlingen. Et aspekt, som vores opgave hidtil ikke har belyst, er sproglige

barrierer. Ud af de seks forhandlere, som deltager i vores datamateriale, har kun Richard

engelsk som modersmål. De fem andre forhandlere har engelsk som andetsprog. Man ser

igennem forhandlingen, at Dieter, som repræsenterer MMX, ofte siger ”ja” på tysk (Bilag 1, l.

22 og 105), og Peter taler ligeledes tysk til sit team (Bilag 1, l. 69), hvilket, vi mener, kan

belyse, at der kan være en sprogbarriere når forhandlerne oversætter deres modersmål til

engelsk. Nogle misforståelser kan således opstå, ikke på grund af kulturelle forskelle, men på

grund af mistet betydning fra det, personerne tænker til hvad de formulerer på

fremmedsproget. I fald der findes sprogbarrierer mellem de seks forhandlere, når de

behersker engelsk i forskellig grad, mener vi, at mening kan gå tabt. Ligeledes risikerer vi, at

mening eller ord går tabt, når vi som danske studerende med engelsk som andetsprog

transskriberer et videomateriale med visse utydelige ord. Vi risikerer at tillægge de engelske

citater, som vi analyserer, en betydning, uden at det nødvendigvis er dét, forhandlerne mener.

Vores forståelsesramme kan gøre, at vi opfatter betydningen anderledes, ligesom forskellige

forståelsesrammer mellem forhandlerne kan være skyld i misforståelser. Desuden har vi

afgrænset vores analyse til ikke at inkludere kropssprog og mimiker, hvilket også kunne have

bidraget med endnu et aspekt til en dybere forståelse for, hvad der går galt med

kommunikationen hos det team, der repræsenterer Aspen.

Slutteligt kan man ikke afvise, at personlighed og kontekst har større indflydelse på

forhandlertype end nationalkultur. Konteksten er et forhandlingskursus, hvor personerne er

blevet sat sammen med en gruppe. Den gruppe man befinder sig i, enten selvvalgt eller tildelt,

kan tænkes at have en indflydelse på den adfærd man udviser, og dermed hvilken

forhandlertype man er. Ifølge Brett vil man sådanne tilfælde ændre adfærd, alt efter om man

kommunikerer med in-group eller out-group medlemmer. Richard og Hemant er en del af

samme team og er dermed in-group medlemmer, men de spiller nærmest imod hinanden. De

forsøger ikke at understøtte hinandens argumenter, men i stedet følger de hver deres

dagsorden. Både Richard og Hemant bruger dét argument, at MMX heller ikke har overholdt

kontrakten og derfor ikke kan henvise til, at den skal overholdes. Selvom Richard og Hemant i

flere tilfælde bruger samme argumentation, kan man argumentere for, at de ikke formår at

fremstå som et samlet team, der repræsenterer Aspens synspunkter. Richard går endda så

vidt, at han fyrer Hemant, og dermed beslutter, at Hemant ikke må deltage i resten af

kursusøvelsen. Dette viser tydeligt hvordan Richard, i kraft af at være del af en

individualistisk kultur, ikke behandler Hemant anderledes, selvom han er et in-group medlem.

Ydermere kan dette forklare at Richard ikke prioriterer, at Aspen fremstår som et samlet

team. Ulrikkes forhandlerstil er, som forklaret ovenfor, mere i tråd med en kollektivistisk

kultur, hvilket kan have en indflydelse på, at Ulrike prioriterer at gruppen fremstår samlet,

frem for at hendes gruppe opnår den bedste aftale. Hun betragter således de andre personer i

forhandlingen, både fra sit eget og det modsatte team som værende in-group medlemmer, da

de på lige fod er kursusdeltagere. Hvis Ulrike indgik i en mere velfungerende gruppe, havde

hun måske ikke haft behov for at besidde denne udglattende rolle.

Man kan anvende forhandlingspyramiden til at forklare, hvorfor det tager lang tid for

forhandlerne at nå frem til en aftale. Ud fra de konflikter der opstår i forhandlingen, kan man

se, at forhandlerne ikke har tilstrækkelig forståelse for hinandens nationalkulturelle

baggrund. Hvis de hver især på forhånd havde undersøgt og forsøgt at forstå hinandens

nationalkultur, som Pooley anbefaler, havde de sandsynligvis ikke haft så store

vanskeligheder med at forstå hinandens forslag og ageren i forhandlingen.

De ovenfor belyste uoverensstemmelser og aspekter bevirker, at man må overveje, hvorvidt

det er anvendeligt at kategorisere menneskelig adfærd ud nationalkulturelle karakteristika.

Dog mener vi godt at kunne anvende den essentialistiske kulturforståelse på kvalitativt

datamateriale, da en essentialistisk kulturforståelse ikke hævder, at alle personer inden for

samme nationalkultur er ens. Kategoriseringer kan blot forstås som et lag af en fælles

forståelse hos en nation. Derudover kan mennesker inden for den samme kultur sagtens have

forskellig præferencer og forskellige personligheder. Hvad vi mener, at have fundet i vores

analyse, er derfor et fælles kulturelt lag af forståelse, da vi ikke mener, at kultur er begrænset

til at være defineret af landegrænser.

I nogle tilfælde, som eksempelvis hos Richard, vurderer vi at det fælles kulturelle lag af

forståelse spiller ind i på adfærden i højere grad end hos Ulrike. Her vurderer vi, at mange

andre ting, såsom konteksten, gruppedynamikken i hendes team, hendes køn, samt hendes

personlighed spiller ind. Vi mener derfor, at det er muligt for mennesker at indgå i en

kontekst, hvor de nationale kulturelle referencerammer kommer i spil, men at samme person

også kan indgå i andre kontekster, hvor andre aspekter har langt den største indflydelse på

deres ageren, hvilket, vi mener, er tilfældet med Ulrike. Hvor stor en indflydelse personlighed

har, er langt sværere at måle og vurdere, end det er at forsøge at måle og vurdere

nationalkulturens indflydelse.

I og med at vi har anvendt en kvalitativ tilgang i denne opgave, er vi gået i dybden med de tre

personers adfærd, og vi søger derfor ikke at finde en generel sammenhæng mellem

nationalkultur og en bestemt forhandlerstil. Ifølge vores analyse har vi fundet en

sammenhæng mellem Storbritanniens nationalkultur og Richards competing og ”hårde”

forhandlertype. Denne sammenhæng er blevet belyst ud fra vores analyse af den britiske

mand Richard og hans ageren i forhandlingen. I forhold til Hemant har vi delvist fundet en

sammenhæng mellem den indiske nationalkultur og Hemants compromising forhandlertype. I

Ulrikes tilfælde har vi fundet overensstemmelser mellem hendes adfærd og den tyske

nationalkultur, men vi har ikke kunne påvise en sammenhæng mellem hendes accomodating

og ”bløde” forhandlertype og den tyske nationalkultur. I og med, at Ulrikes forhandlertype

ikke stemmer overens med den tyske nationalkultur, kan man altså ikke forvente, at personer

fra en nationalkultur er karakteriseret ved en bestemt forhandlertype. Der kan altså ikke

findes nogen generel sammenhæng. Ifølge vores opfattelse har personlighed, køn og kontekst

stor indflydelse på, hvilken forhandlertype man er. Det faktum at man kommer fra samme

nationalkultur og har et lag af fælles kulturel forståelse knyttet til denne betyder ikke, at man

også har samme forhandlertype. Desuden mener vi, at mennesker kan trænes til at ændre

deres forhandlingsstil. Dette kan eksempelvis gøres ved at deltage i et forhandlingskursus,

hvor man lærer teknikker til at blive en princip, win-win og collaborating forhandlertype.

Forhandlerkurser har dermed, sammen med de ovenstående aspekter, også indflydelse på

forhandlertyper. At mennesker igennem træning kan påvirke deres forhandlertype ved at

rykke sig fra en forhandlertype til en anden er ydermere med til at påvise, hvordan

mennesker inden for samme nationalkultur, ikke kan forventes at have samme

forhandlertype.

20. Konklusion

Vores analyse viser, at de tre forhandleres adfærd passer på flere af de forskellige

forhandlertyper. Vi konkluderer dog, at Richards forhandlertype er competing kombineret

med HOPHOP. Denne forhandlertype stemmer overens med Richards egen vurdering af sin

adfærd forinden forhandlingen. Ulrike optræder i forhandlingen som en accomodating

forhandlertype kombineret med at hun har en ”soft on people” tilgang. Dette stemmer ikke

overens med hendes egen vurdering inden forhandlingen, da hun har vurderet sig selv til at

være en competing forhandlertype. Ydermere konkluderer vi, at Hemants forhandlertype er

compromising med en tendens til at være ”hård”. Hemant har vurderet sig selv til at være

overvejende compromising hvilket således stemmer overens med den forhandlertype vi har

vurderet ham til at være.

Richards adfærd i forhandlingen stemmer overens med den britiske nationalkultur i forhold

til kulturdimensionerne. Disse dimensioner placerer Storbritannien som havende lav

magtdistance og usikkerhedsundvigelse, værende egalitær, individualistisk og maskulin, samt

gøre brug af lavkontekstkommunikation. Hemants adfærd stemmer til dels overens med den

Indiske nationalkultur i forhold til kulturdimensionerne. Dimensionerne placerer Indien til at

have lav usikkerhedsundvigelse og gøre brug af højkontekstkommunikation, hvilket stemmer

overens med Hemants adfærd. Indien er ligeledes placeret til at være en anelse mere

maskulin end feminin, hvilket til dels stemmer overens med Hemants adfærd. Dog har vi ikke

fundet eksempler på, at hans adfærd stemmer overens med at Indien har kollektivistiske

træk, eller en høj magtdistance samt en hierarkisk kultur. Ulrikke er den forhandler, hvis

adfærd stemmer mindst overens med hendes nationalkultur i forhold til

kulturdimensionerne. Tyskland er placeret til at have lav magtdistance, værende egalitær,

havende høj usikkerhedsundvigelse og gøre brug af lavkontekstkommunikation hvilket passer

fint med Ulrikkes adfærd. Tyskland er dog karakteriseret som individualistisk og maskulint,

hvorimod Ulrikkes adfærd er udpræget kollektivistisk og feminin.

Således konkluderer vi at Richards HOPHOP samt competing forhandlertype stemmer

overens med Storbritanniens nationalkultur, som den er beskrevet ud fra

kulturdimensionerne. Hemants compromising forhandlertype stemmer også forholdsvis

overens med Indiens nationalkultur. Dog stemmer Ulrikes accomodating og ”bløde”

forhandlertype ikke overens med Tysklands nationalkultur, da denne ligger op til, at man kan

forvente, at en tysk forhandler har en ”hård” forhandlertype. Denne iagttagelse leder os til at

konkludere, at andre aspekter end nationalkultur har indflydelse på forhandlertyper.

På trods af at det i denne opgave har været muligt at påvise, at forhandlertyper kan stemme

overens med nationalkulturelle træk, må vi på baggrund af manglende sammenhæng mellem

Ulrikes forhandlertype og Tysklands nationalkultur konkludere, at der ikke kan findes en

generel sammenhæng mellem forhandlertyper og nationalkulturer. Altså kan man ikke

forvente, at forhandlere fra samme nationalitet har samme forhandlertype. Andre ting såsom

sprogbarrierer, forhandlerkurser, køn, kontekst og personlighed har større indflydelse, end vi

antog, inden vi påbegyndte arbejdet med opgaven.

Bibliografi

Baca, S., Christensen, S. F., Kvistgaard, P. og Strunck, J., 1999. Den skinbarlige Hofstede [-

refleksioner over kritisk brug af Hofstede]. Aalborg Universitet: Institut for Sprog og

Internationale Kulturstudier

Blake, R. R. og Mouton, J. S., 1968. Lederstil: Utvikling av Arbeidsmiljø og Organisasjon.

Oslo: Bedriftsøkonomens Forlag

Brett, J.M., 2000. Culture and Negotiation. International Journal of Psychology, 35(2),

pp.97-104

Brett, J.M., 2001. Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and

Make Decisions Across Cultural Boundaries. San Francisco: Jossey-Bass

Daymon, C., 2002. Chapter 14: Observation. In: Daymon, Christine: Qualitative Research

Methods in Public Relations and Marketing, pp. 202-216. Routledge. 

Fisher, R., og Ury, W., 1981. Getting to yes: Negotiating an agreement without giving in.

2nd ed. London: Random House Business Books

Gesteland, R. R., 2006. Cross-Cultural Business Behavior: Negotiating, Selling, Sourcing

and Managing Across Cultures. 4th ed. Copenhagen: Copenhagen Business School Press

Ghauri, P. & Usunier, J.C., 1999. International Business Negotiations. New

York:Pergamon

Hall, E. T., 1959. The Silent Language. Garden City, New York: Doubleday & Company,

Inc.

Hall, E. T. og Hall, M. R., 1990. Understanding Cultural Differences. Maine: Intercultural

Press

Hofstede, G., 1991. Kulturer og organisationer: overlevelse I en grænseoverskridende

verden. København: J. H. Schultz Information A/S

Hofstede, G., 1999. Kulturer og organisationer: overlevelse I en grænseoverskridende

verden. Aarhus: Handelshøjskolens forlag

Hofstede, G. og Hofstede, G. J., 2005. Cultures and Organizations: Software of the Mind.

2nd ed. : McGraw-Hill

Hofstede om Indien, 2012. What about India. [online] Tilgængelig på: http://geert-

hofstede.com/india.html [Hentet d. 17. april 2012]

Hofstede om Tyskland, 2012. What about Germany?. [online] Tilgængelig på:

http://geert-hofstede.com/germany.html [Hentet d. 17. april 2012]

Hofstede om UK, 2012. What about the UK?. [online] Tilgængelig på: http://geert-

hofstede.com/united-kingdom.html [Hentet d. 17. april 2012]

Hilligsøe, S. og Jakobsen, S.J., 2009. Negotiation: the Art of Reaching Agreement. Aarhus:

Academica

Holliday, A., Hyde, M. og Kullman, J., 2010. Intercultural communication: an advanced

ressource book for students. 2nd ed. New York: Routledge

Jørgensen, M. W., Phillips, L., 2000. Diskursanalys som teori och metod. Lund:

Studentlitteratur

Potter, J. og Wetherell, M., 1987. Discourse and Social Psychology: Beyond Attitudes and

Behaviour. London: Sage publications

Ritchie, J. og Lewis, J. ed., 2003. Qualitative research practice, A Guide for Social Science

Students and Researchers. London:Sage Publications

Thompson, L. L., 2012. The Mind and Heart of the Negotiator. 5th ed. New Jersey:

Pearson

Tylor, E., 1871. Primitive Culture. London: John Murray

Ury, W., 2007. Et positivt nej der virker: Sig nej og få alligevel ja. Valby: Borgens forlag