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Abril, 2012
Fases
0
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5
6
7
8
Razones
Estrategias
Posiciones
Mirar
Relacionar
Visualizar
Valor
Cambio
Continuidad
Fase 0
Entienda las verdaderas
razones que (lo) impulsan
a embarcarse en un
programa tan
comprometido
como éste.
Piense en el Propósito de su programa. Descríbalo y
escríbalo de tal manera que se convierta en un
impulsor de su acción.
Visualice los resultados que quiere observar como
resultado de su intervención. Escriba al menos dos de
ellos.
Comparta con un colega sus notas. Escuche sus
opiniones y vea cómo si puede incluirlas, literalmente
o luego de adaptarlas.
Fase 0 > Ejercicio 20’
Fase 1
Comparta, comunique y asegúrese de que
se entienda – en cascada - el Intento
Estratégico y los Objetivos su Grupo /
Empresa
Piense en 3 opciones posibles para (re)transmitir /
bajar/ compartir en cascada la estrategia
corporativa con el personal.
¿Con qué argumentos o herramientas necesitaría
contar para poder vender el programa – a la Dirección-
como un tema de negocios (porque impacta en
resultados), no de Recursos Humanos? Liste un par de
ellos.
Fase 1 > Ejercicio 20’
Fase 2
Establezca qué posiciones críticas,
deberán ser cubiertas con
Talento
¿Qué estrategia utilizaría para influir en responsables
de línea que no terminan de captar la esencia,
beneficios y responsabilidades del programa?
Fase 2 > Ejercicio 20’
Comparta sus estrategias por grupos; capture
feedback.
Fase 3
Identifique ‘quién es quién’ en su pool
actual de colaboradores
MOTIVADORES ESTILOS DE COMPORTAMIENTO
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¿Qué barreras u obstáculos se interpondrían entre
usted y su objetivo, si decidiera darle feedback
personal a cada empleado en cuanto a los resultados
obtenidos en pruebas psicométricas y/o conductuales?
Fase 3 > Ejercicio 20’
Utilice los siguientes cuatro pasos para modificar la
resistencia al cambio. Muestre resiliencia (flexibilidad)
para ajustar el programa a medida que lo brinda:
Fase 3 > Ejercicio 20’
Fase 4
Relacione ‘posición persona
¿Qué tradiciones, aspectos implícitos de la cultura o
creencias personales limitarían su posibilidad de
discutir, con los responsables de línea, aspectos clave
y/o ‘potencial’ futura de un miembro de su equipo?
Fase 4 > Ejercicio 20’
Comparta dichos componentes con los asistentes.
¿Hay similitudes entre su visión y la de ellos?
Fase 5
Comience a armar el borrador del Cuadro
de Sucesiones y Reemplazos
Si tuviera que abandonar cualquier mecanismo formal
actual para designar sucesores, ¿qué estaría
perdiendo?
Fase 5 > Ejercicio 20’
Si ‘bajara la línea’ de que a partir de mañana se
utilizará un procedimiento formal para el reemplazo de
vacantes, ¿qué beneficio le traería a la organización?
Fase 6
Retenga a su gente más valiosa, buscando que,
los que aún no lo son, lo sean; y que los que
agregan valor, encuentren motivos para
quedarse…
¿Qué mecanismos o herramientas de retención se le
ocurriría utilizar con aquellos que tuvieran ‘alto
talento’ (según el reporte de la herramienta utilizada)?
Fase 6 > Ejercicio 20’
Comparta sus estrategias y capture feedback.
Consolide y resuma.
Fase 7
Implemente los cambios
¿Qué indicadores utilizaría para monitorear los
cambios que resultan de su intervención?
Fase 7 > Ejercicio 20’
Junto a otras dos personas, acuerden 3 ó 4 indicadores
que servirían para medir el impacto de este programa.
Cuantifiquen su valor para la organización.
Fase 8
Haga Seguimiento y un Análisis de Indicadores
¿Cómo, cada cuánto tiempo y ante quién, piensa que
sería necesario presentar los indicadores
mencionados?
Fase 8 > Ejercicio 20’
Centros de Acción1. Entienda el Propósito real del programa y encuentre sus propios Motivos antes de pasar a la acción. 2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr 3. Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos. 4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos. 5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras. 6. Integre al management team en este trabajo; será tiempo bien invertido.
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10.Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.
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12.Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa.
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Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus áreas de mejora).
Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona *probabilidad de abandono]. Tome decisiones , o influya a quien lo haga, de ser necesario.
Pídale feedack a sus colaboradores ( a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus verdaderos Clientes. Involúcrelos siempre que pueda.
Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicométricas y proyectivas) como informalmente (conversaciones).
Compare las habilidades y conocimientos específicos de su gente con el valor que ellas aportan a la organización.
Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podrían ser impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad.
Retenga en forma distintiva a aquellos que sólo están satisfechos de aquellos que están comprometidos.
Obtenga ‘quick wins’, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas y comunique avances.
Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada al programa. Sea flexible. Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor práctica corporativa.
Preguntas
• Envíenme preguntas o déjelas
en el Blog;
• Compartan sus avances de la
implementación con el resto
de los colegas;
• Cuéntenme cómo esto les
ayudó a ‘arrancar’ con el
proceso. Y mejoren el
modelo!
PLAN DE ACCIÓN
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