abordagens para lidar com a resistência humana

Abordagens para lidar com a resistência humanafrente a processos de mudança organizacional

Alessandra de Linhares Jacobsen.*Márcia Maria Botteon Rodrigues**

ResumoProcessos de mudança, embora essenciaispara a sobrevivência das organizações con-temporâneas, provocam nos indivíduos as maisvariadas reações. Entre elas, destaca-se a re-sistência humana, capaz de influenciar decisi-vamente os rumos da mudança. Assim, consi-derando a relevância do tema, procura-se,através deste artigo, identificar e analisar asprincipais causas de resistência à mudança eos diferentes métodos utilizados para lidar coma mesma.Palavras-Chave

Mudança, resistência, gestão da resistência.

Abstract

Nowadays changing processes are consideredessential for the survival of the contemporaryorganizations. But, at the same time, they cau-se a variety of reactions on the individuais. Inthis context, the human resistance has a specialmeaning, because it is able to influence thechanging directions in a decisive manner. Thus,considering the importance of the subject, thepurpose of this article is to identify and analysethe main causes of resistance to change andthe different methods used to manage it.

Key WordsChange, resistence, resistence management.

*Mestre. Professora do Departamento deCiências da Administração da UniversidadeFederal de Santa Catarina e Doutoranda doPrograma de Pós-Graduação emEngenharia de Produção da UFSC.E-mail - aj ac @mewsite.com.br

REVISTA DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO,

**Mestranda do Programa dePós-Graduação em Engenharia deProdução da UFSC.E-mail [email protected]

Florianópolis, v.4, n.6, p.39-49, jan./jum.2002

40 Alessandra de Linhares Jacobsen, Márcia Maria Botteon Rodrigues

1 Introdução

Falar no mérito dos processos de mudan-ça para as organizações contemporâneas é,antes de tudo, estender-se na retórica. De ou-tro modo, há que se considerar que "não existenada mais difícil de se realizar, de sucesso maisduvidoso e mais perigoso de se lidar do queiniciar uma nova ordem para as coisas". (Kotter;Schlesinger, 1994, p.68). Em especial porqueo tema mudança organizacional está intrinseca-mente ligado à questão da resistência, visto querepresenta, em grande parte dos casos, altera-ções no status quo. Assim, esforços para mu-dança organizacional freqüentemente se depa-ram com alguma forma de resistência humana.

Diante deste contexto, tem-se como prin-cipais problemas na implementação de mudan-ças: subversão para minar os esforços dos agen-tes de mudança; perda de direcionamento porparte dos iniciadores, que acabam abandonan-do seu papel no projeto, passam a frente suasresponsabilidades e deixam o processo à deri-va; falta de comprometimento e de engajamentopor parte dos membros da organização, alémde significar custos altos. Neste sentido, se aquestão da resistência à mudança encontra-serelacionada a tais itens, torna-se evidente queos interessados nos benefícios do referido pro-cesso aprofundam-se no tema, buscando pou-par a si mesmos e a organização das conse-qüências de eventuais erros ligados à falta deconhecimento suficiente acerca do mesmo.

Lidar com a resistência à mudança im-plica identificar e adotar posturas, procedi-mentos e medidas capazes de prevenir, ate-nuar, contornar, vencer ou até mesmo usá-lade forma construtiva. Ainda, é preciso saberque não existe apenas uma única abordagemrelativa à gestão desse tipo de problema. Asvárias fontes de resistência, bem como algu-mas variáveis situacionais, são responsáveis,em verdade, por diversos tipos de reaçõesadvindas daqueles que vivem e experimen-tam a mudança. Daí porque a identificaçãodas causas da resistência passa a ser essen-

cial para a seleção da maneira mais apropri-ada de gerenciá-la e de fundamental relevân-cia na escolha e confecção de uma estratégiade mudança bem sucedida.

Por fim, tendo como base as consideraçõesanteriores e estudos de especialistas em resistên-cia à mudança, desenvolvem-se, basicamente,neste artigo, a verificação e a análise das princi-pais causas de resistência e dos diferentes méto-dos utilizados para lidar com a mesma, trazen-do-se algumas contribuições sobre o assunto.

2 Causas e fontes de resistência a mu-danças

A reflexão sobre a questão da resistênciadeve iniciar, sem dúvida, pelo entendimento doseu significado. Quanto ao assunto, Zaltman eDucan (1977) afirmam trata-sede qualquer con-duta que serve para manter o status quo face auma pressão exercida para alterá-lo. Por outrolado, deve-se compreender que a resistência àmudança é um fenômeno natural que precisa serentendido e investigado dentro da organização,pois através dele são obtidas importantes infor-mações, como por exemplo: seus maiores re-cursos e limitações, sua atitude com respeito aestranhos e suas normas e valores internos. Nes-te contexto, a identificação das possíveis fontesde resistência é fundamental para que se possadar início a qualquer esforço de mudança.

É apropriado, também, salientar o pa-pel dos próprios agentes de mudança na ge-ração da resistência. Zaltman e Ducan (1977)explicam como isso ocorre argumentando que,às vezes, tais profissionais não estabelecem,com competência, a credibilidade necessáriaem torno do processo, podendo ser desde-nhosos com relação ao ambiente social da or-ganização, esquecendo-se de detalhes comonormas, valores e moral vigentes e, ainda,desconsiderando as necessidades e habilida-des dos membros envolvidos ao adotar eimplementar uma mudança.

Outro erro muito comum cometido poradministradores é usar, em demasia, suas ex-

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periências passadas e fazer suposições, ao in-vés de conduzir uma análise sistemática na an-tecipação das reações das pessoas diante damudança, da maneira como a resistência ma-nifesta-se, de quem vai resistir e por quais ra-zões o fará (Kotter e Schlesinger, 1994: p.68).Ainda, segundo Kotter e Schlesinger (1994),e também Judson (1980), a reação à mudan-ça pode vir de diversas formas, variando entreresistência passiva, tentativa agressiva de mi-nar os esforços ou sincero comprometimentocom a causa. Por tudo isso, é preciso que sesaiba, com antecedência, como a mudançaafetará as pessoas dentro da organização parapoder prever, na medida do possível, sob qualforma esse sentimento de oposição virá. Nes-te âmbito, os referidos autores (Kotter eSchlesinger, 1994) identificam as causas maiscomuns de resistência como sendo:

Possibilidade de perder algo de valor.Neste caso as pessoas crêem que sairãoperdendo com a realização do projeto.Devido à concentração de esforços paraproteger interesses individuais ou de umdeterminado grupo, ocorre o apareci-mento de comportamento político, o quepode se dar na forma de grupos lutandopublicamente ou de modo encoberto edisfarçado. Para muitos indivíduos, essaperda em potencial significa uma viola-ção injusta de seu contrato implícito oupsicológico com a empresa;Falta de confiança e falta de entendimento

da mudança e suas implicações. Como con-seqüência da falta de confiança entre em-pregados e iniciadores da mudança, alémde mal entendidos, os envolvidos acredi-tam ter mais a perder do que a ganhar.Crença de que a mudança não faz sen-

tido para a organização. Ocorre quandoa organização sofre distintas avaliaçõespor parte dos administradores ou inicia-dores da mudança e dos demais envolvi-dos, resultando em diferentes conclusõessobre o seu estado.

Baixa tolerância para a mudança (difi-culdades de ajuste a novos cenários):Outra razão de resistência é o temor dafalta de habilidade para desempenharnovas funções e apresentar comporta-mentos distintos. Cabe destacar que amaior ou menor dificuldade em lidar comprocessos de mudança é uma caracterís-tica individual, variando, portanto, depessoa para pessoa.Adicionalmente, a questão da resistência

a mudança é explicada e analisada por Zaltmane Ducan (1977) de forma mais minuciosa. Osautores discutem as diversas fontes de resis-tência sob o enfoque das barreiras cultural,social, organizacional e psicológica.

Assim, sob a perspectiva cultural a resis-tência pode estar enraizada em ideologias, valo-res e convicções culturais, relacionamentos soci-ais, bem estar econômico e necessidades pesso-ais. Neste contexto, uma importante barreira é oetnocentrismo cultural que pode acontecer quan-do o agente de mudança considera-se cultural-mente superior, deixando transparecer esse sen-timento. Surgem, também, reações de resistên-cia quando aqueles que serão afetados no pro-cesso sentem-se, igualmente, superiores. Um erromuito comum, nestes casos, é não considerar osistema ao qual pertencem as pessoas que têmque aderir à mudança em seu processo de de-senvolvimento. Em função da diferença entre asperspectivas culturais dos agentes de mudança edos demais afetados, podem surgir percepçõesdistintas sobre o problema e, desse modo, pro-vocar desacordos acerca dos resultados espe-rados coma mudança. Como exemplo desse tipode problema, têm-se os casos de transferênciade tecnologia em organizações formais onde seobserva a síndrome do não inventado aqui.

Outras importantes fontes de resistênciaque devem ser citadas estão relacionadas aaspectos sociais, tais como solidariedade degrupo, rejeição a pessoas vindas de fora econformidade às normas existentes.

Já, no âmbito organizacional, detectam-se resistências provenientes de:

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Ameaça ao poder;Estrutura da organização. É importante

que a estrutura da organização, em ter-mos de padrões de autoridade, canais decomunicação, divisão de trabalho, regrase procedimentos sejam compatíveis edêem apoio à iniciativa de mudança;Comportamento da alta administração.

Especialistas em mudança argumentamque a mesma deve ser iniciada na alta ad-ministração, de modo que todos os mem-bros da organização saibam que há su-porte e engajamento;

Clima favorável à mudança. Para tan-to, algumas questões devem ser anali-sadas, como por exemplo: O que a mu-dança significa para os envolvidos?Quais são as atitudes diante da mudan-ça? Aqui, as fontes de resistência são:diferentes climas entre as unidades daorganização, não percepção da neces-sidade da mudança, ausência de análiseda necessidade de mudança por partedos potenciais usuários ou mesmo deinvestigação sistemática da possibilida-de de se estabelecer um ambiente favo-rável à mudança a partir de técnicas decomunicação e de demonstrações;Barreiras tecnológicas. Neste caso, o que

ocorre é a ausência de habilidades técnicaspara implementar a mudança ou o não en-tendimento da tecnologia a ser empregada.

No que tange às barreiras psicológi-cas, tem-se:

Percepção seletiva impedindo aconstatação de problemas e soluções;Diferentes percepções sobre a natureza

do problema;Homeostasis — tendência natural de man-

ter o atual estado, evitando desequilíbriospara não sair de uma situação de conforto;

Conformidade com o status quo; eFatores relativos à personalidade, tais

como: alto dogmatismo, fatalismo, inabili-

dade para lidar com abstrações ou moti-vação apenas para pequenas realizações.

Na tentativa de entender um pouco maissobre o assunto, vale, ainda, citar Miles e Snow(1978), que apresentam um ciclo de adapta-ção para as organizações. Tal ciclo representano processo de adaptação das organizaçõesao seu meio ambiente, em função dos chama-dos problemas estratégico, administrativo e deengenharia. O problema estratégico envolve aescolha de um produto ou mercado; o proble-ma de engenharia refere-se à escolha detecnologias para produção e distribuição; e oproblema administrativo é relativo à racionali-zação dos sistemas já desenvolvidos (reduçãoda incerteza) e formação e implementação deinovações. Sendo assim, quando a adminis-tração de uma empresa embarca em um pro-cesso de mudança sem considerar que os pro-blemas administrativo, estratégico e de enge-nharia estão inter-relacionados em um proces-so de adaptação, os resultados são, constan-temente, indesejáveis (Miles e Snow, 1978,p.23). Com freqüência, a adaptação ocorremovendo-se, inicialmente, da fase estratégicapara a de engenharia e, finalmente, para a faseadministrativa. Mas o ciclo pode ser desenca-deado em qualquer um dos problemas.

Verifica-se que esta inter-relação entreos três problemas diz respeito à coerênciamencionada por Zaltman e Ducan (1977),quando tratam, por exemplo, da resistênciagerada pelas barreiras organizacionais refe-rentes à estrutura.

O que se percebe, de modo geral, é aexistência de diversas fontes de resistência e,detectá-las significa, sobretudo, prover-se decertas garantias quanto ao sucesso do pro-cesso de mudança. A partir daí, seguem al-gumas iniciativas administrativas para lidarcom reações de resistência, consideradas tãonecessárias quanto a própria mudança parao êxito organizacional. Neste contexto, háuma forte tendência em enfatizar as pessoascomo fator-chave do processo, concepção



essa que vêm desenhando novos rumos paraa gestão da mudança.

3. Lidando com a resistência

No mundo contemporâneo, é preciso terconsciência tanto quanto à necessidade demudanças contínuas na organização, diantedas transformações e das novas tendênciasverificadas no ambiente externo, como tam-bém em relação à urgência em se definir es-tratégias que as propiciem. Nesse sentido, oseu adequado gerenciamento e a inibição defocos de resistência diante das novidadesadvindas podem ser considerados como pré-requisitos básicos para a sobrevivência e osucesso organizacional.

Não se pode esquecer que, apesar deessenciais, as mudanças exigem do adminis-trador esforços extras, na medida em que tra-zem consigo outras modificações dentro daorganização. Afinal, a mudança é naturalmen-te um processo complexo uma vez que seugerenciamento implica em mudar os hábitos,os modelos de comportamento e também asatitudes das pessoas no que tange à maneirade executar as suas funções (Montana &Charnov, 1998: p. 307). Igualmente, o senti-mento resultante pode ser o de que a posiçãoe o poder dos envolvidos no processo estãoem perigo diante do novo. Destarte, representaum futuro de incertezas que, naturalmente, fo-menta reações de oposição.

O quadro exige, desse modo, que asempresas projetem oportunidades reais paraa implementação da mudança, antecipandosuas possíveis conseqüências e, assim, po-dem lidar, de forma mais ágil, com as atitu-des de resistência.

3.1 Premissas básicas no controle daresistência

Apesar das possíveis dificuldades, obvia-mente, há formas nas quais podem ocorrer mu-danças mais tranqüilas e bem-sucedidas. Tra-ta-se, contudo, de uma tarefa complexa, que

envolve o estudo de diversos detalhes impor-tantes, especialmente no que diz respeito aocomportamento das pessoas envolvidas dentroda organização. Para se ter uma idéia quanto àrelevância do assunto, alguns estudiosos já vêm,há muito tempo, demonstrando preocupaçõesacerca do tema. O historiador Arnold Toynbee(apudTomasko, 1999), por exemplo, emitiu oseguinte parecer em uma das suas obras:

À medida que cresce e continua acrescer; uma civilização tem de con-tar cada vez menos com os desafiosimpostos pelos adversários externose as respostas exigentes e um campode batalha externo, e cada vez maiscom os desafios que lhes são apre-sentados por ela na arena interna.Em outras palavras, o critério parao crescimento é o progresso em rela-ção à autodeterminação (Toynbeeapud Tomasko, 1999, p.294).

Inicialmente, o que se depreende é que aschances para uma mudança bem sucedida sãomuito maiores quando as pessoas afetadas porela realmente desejarem seu sucesso e coope-rarem para tanto. Afinal, internamente, a forçadas pessoas que integram a organização temgrande poder de pressão, tanto a favor, comocontra a mudança (Montana e Charnov, 1998).

No entanto, observa-se que, de modogeral, tanto a motivação quanto a capacida-de para lidar com novas realidades varia mui-to de indivíduo para indivíduo. Como se sabe,indivíduos ou grupos podem ter comporta-mentos distintos diante da mudança. Paracompletar, Júnior e Vivacqua (1996) comen-tam que o grau de resistência é menor quan-do a mudança diz respeito ao modo de atin-gir os objetivos organizacionais, sendo maiorquando se trata dos próprios objetivos. Tais

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constatações levam a crer que os processosde mudança não surgem do nada, mas, basi-camente, da confluência de fatores psicoló-gicos, sociológicos, tecnológicos e de medi-das administrativas e empreendedoras. Tra-ta-se de um quebra-cabeças que precisa sermontado com muita habilidade e paciênciapelo gestor da organização.

Deve-se compreender, entretanto, que amaioria dos processos de mudança diz res-peito a uma intenção real de se obter cresci-mento, o que exige, primordialmente, altera-ções por parte das pessoas envolvidas. Nestecontexto, Tomasko (1999, p.302) sugere que,na organização, "o crescimento não é algo quepossa ser atingido através de um mecanismode piloto automático — só ocorre quando va-mos atrás dele". Segundo o autor, ao longo doprocesso, é provável que surjam atitudes de-fensivas e o apego às esperanças de estabili-dade (Tomasko, 1999). Boas intenções estãosempre presentes na implementação de mu-danças, mas nem sempre surgem como pro-duto natural, na forma de benefícios e resulta-dos positivos à organização, já que atitudesde resistências ocorrem com muito mais fre-qüência do que se imagina, constituindo-se emforte obstáculo para o almejado sucesso.

Concomitantemente a esse quadro reple-to de desafios, a ciência tem-se esforçadoimensamente na busca de conceitos, técnicas,métodos e modelos com capacidade crescen-te para auxiliar os responsáveis na gestão des-te tipo de problema, muitos vezes imprevistos,que surgem na organização. Assim, à luz daliteratura, identificam-se algumas iniciativasconsideradas essenciais como ponto de parti-da na tentativa de se antecipar, identificar egerenciar reações de resistência diante de pro-cessos de mudança na organização.

A priori, não se pode duvidar quanto àforte possibilidade de haver reações de resis-tência. Afinal, a "resistência é uma parte natu-ral do processo de mudança; é a força opostaa qualquer troca significativa de status-quo"(Conner, 1995: p.107). Tornatzky e Fleischer

(1990) também compartilham da mesma opi-nião. Para eles, a mudança constitui-se em umprocesso que, geralmente, provoca sentimen-tos de incerteza e de dor (Tornatzky e Fleischer,1990). Neste contexto, o entendimento é que"resistir à mudança pode ser tão prejudicialquanto ignorá-la" (McKenna, 1999). Por isso,antes de mais nada, é preciso reconhecer apossibilidade de ocorrência da resistência.

A partir daí, há que se identificar as fon-tes da resistência, buscando reconhecer suascausas. Adicionalmente, a reunião de informa-ções sobre as características dos indivíduosque são contra, com as daqueles que são afavor da mudança, bem como quanto ao am-biente institucional de modo geral, pode serde extrema importância neste processo, per-mitindo montar um valioso referencial acercado contexto afetado. Certas características depersonalidade do grupo-alvo são particular-mente relevantes na determinação do nível deresistência diante da novidade, tais comodogmatismo, baixa tolerância à ambigüidade,e pouca propensão para correr riscos.

Estas ações iniciais permitem, com cer-teza, a escolha de procedimentos muito maiseficazes e confiáveis no sentido de se anteci-par e até abortar, com maior facilidade, as for-mas possíveis de resistência e quem são aspessoas ou grupos que a oferecerão.

3.2 Alternativas de gestão da resistência

O desenvolvimento de estudos referentesao controle e gestão da resistência à mudança édiretamente proporcional ao nível de complexi-dade imposto pelo mundo moderno. Neste sen-tido, considera-se extremamente relevante iden-tificar, como auxílio da literatura, métodos, téc-nicas e procedimentos administrativos disponí-veis para lidar com esse tipo de reação, tão fre-qüente e tão temida, nas organizações contem-porâneas. As sugestões de especialistas da áreadevem, assim, ser analisadas para que se tenhacondições de fazer a escolha da alternativa maisadequada no momento preciso.



Sobre o assunto, Zaltman e Ducan(1977), por exemplo, sugerem algumas açõesa partir dos quatro grupos de fontes de resis-tência (já comentados): a) cultural; b) social;c) organizacional; e d) psicológica. Quanto aosfatores culturais, basicamente, há que se pre-ocupar em fazer com que as alterações sejamcompatíveis com os valores, ideologias e ca-racterísticas culturais dos envolvidos. No nívelsocial, é preciso cuidar para que a mudançanão provoque conflitos entre indivíduos e gru-pos e não afete a interdependência entre eles.Ainda, quanto ao aspecto organizacional, in-dica-se que as inovações sejam implementadasde tal forma que não pareçam ameaçadorasao poder e influência anteriormente detidospelos grupos-alvo da mudança. Os gestoresda mudança devem, ainda, estar cientes de queo conflito e a ambigüidade de papéis podem,também, criar resistência, bem como o aumen-to de competição no sistema-alvo. Assim, con-sidera-se que o apoio da alta gerência, a exis-tência de um sistema de recompensa, um cli-ma apropriado para a mudança e esclareci-mentos sobre a mesma são igualmente impor-tantes nesse processo. Os membros das or-ganizações precisam sentir que é viável passardo bom para melhora, até mesmo, ótimo. Defato, a abordagem adotada para diminuir re-sistências entre pessoas deve considerar a re-levância de se implementar processos eficazesde conscientização e esclarecimento acerca danovidade. O principal objetivo é mudar pon-tos de vista pré-concebidos sobre as mudan-ças. Neste sentido, medo, risco e ameaça de-veriam ser palavras banidas do vocabuláriodos envolvidos. Outra atitude eficaz é fazer comque as pessoas compreendam a necessidadeda mudança, podendo ocasionar comporta-mentos de cooperação e aceitação.

Laudon e Laudon (1996) abordam o pro-blema de resistência à mudança, baseando-se emteorias comportamentais. Os autores apresentamo modelo de Leavitt (apud Laudon e Laudon,1996) para mostrar que uma mudança só seráefetivada se ocorrerem, simultaneamente, altera-

ções e ajustes nos 4 (quatro) componentes queformam uma organização, quais sejam: tarefas,pessoas, tecnologias e estrutura. Como vistoanteriormente, um modelo similar a esse, de ajustemútuo, também é apontado por Miles e Snow(1978) como alternativa adequada para seimplementar mudanças com sucesso no contex-to organizacional. Porém, de acordo com talmodelo (de Ciclo Adaptativo), as escolhas es-tratégicas deverão considerar variáveis referen-tes aos problemas de engenharia, administrativoe estratégico, além do inter-relacionamento en-tre eles. Paralelamente, aponta-se outra alterna-tiva: descongelar a organização antes de intro-duzir uma inovação, rapidamente implementá-lae, então, recongelá-la, institucionalizando a mu-dança (Kolb e Frohman e Alter & Ginzberg apudLaudon e Laudon, 1996).

Ainda, partindo da compreensão sobreas causas da resistência e, considerando oenfoque comportamental, Kotter e Schlesinger(1994) recomendam as seguintes ações sobreos envolvidos, buscando atenuá-la e, até mes-mo, vencê-la: a) Educação e comunicação; b)Participação e envolvimento; c) Facilidade deapoio financeiro, psicológico, de treinamentoe de tempo; d) Negociação e acordos atravésde incentivos; e) Manipulação e Co-optação;e f) Coerção explícita e implícita.

Seguindo os princípios das teoriascomportamentais, Conner (1995) desenvolvesua análise sobre o assunto, a partir do concei-to de resiliência, isto é, da capacidade que cadaindivíduo tem de absorver mudanças. Assim, deacordo com o autor, o segredo é aumentar aresiliência dos indivíduos que reagem de ma-neira contrária às mudanças. Para tanto, sugerecinco princípios-chave da resistência à mudan-ça que podem aumentar a resiliência, quais se-jam: a) entender a mecânica básica da resistên-cia humana; b) enxergar a resistência como umareação natural e inevitável à quebra de expec-tativas; c) interpretar a resistência como umadeficiência de habilidade para mudar ou dispo-sição para aceitar novidades; d) encorajar eparticipar de expressões abertas de resistência;

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e e) entender que a resistência positiva é tãocomum quanto àquelas percebidas como nega-tivas, e que ambas seguem suas respectivas se-qüências de eventos que podem ser antecipa-damente gerenciadas (Conner, 1995).

De modo geral, observa-se que os princípi-os de Conner (1995) para elevar o grau deresiliência dos indivíduos seguem, basicamente, aslinhas de atuação dos demais autores analisados.A grande diferença, entretanto, reside no fato deque, para Conner (1995), o comprometimento emtorno do sucesso da mudança é essencial parareduzir as manifestações de resistência. Nestecontexto, Gillet (1999) argumenta que as mudan-ças conseguidas através de comprometimento comenvolvimento são duráveis, assegurando real de-senvolvimento e aprendizagem da organização,enquanto que as mudanças trazidas através daaceitação em função da necessidade de sobrevi-vência são frágeis, estéreis e causam ressentimen-to. Com isso, elenca algumas formas—muito simi-lares àquelas sugeridas por outros autores - deatenuar a resistência em processos de mudança,tanto participativos como diretos. Em processosparticipativos, comenta o autor (Gillet, 1999), deve-se buscar opiniões, envolver os stakeholders, che-gar a um consenso e buscar o entendimento. Jáem métodos diretos, é necessário explicar, comu-nicar claramente os objetivos, indicar uma dire-ção, dar exemplos da nova maneira de fazer ascoisas, apoiar principalmente os que têm a perdere usar recompensas e sanções.

O fato é que, seja qual for a alternativade ação ou modelo escolhido para lidar comas resistências no mundo contemporâneo, ve-rifica-se que as empresas só conseguem mu-dar para melhor quando as pessoas que nelatrabalham conseguem fazê-lo. Em verdade, ocrescimento da organização acontece quandose integra o que esta é, o que quer ser e quaissão as realidades ao seu redor— "é um pro-cesso que começa com introspecção e depoisexige coleta de informações e planejamentoárduo" (Tomasko, 1999, p.302).

A necessidade de obter planos mais cla-ramente definidos também tem chamado

atenção de alguns especialistas da área. Aocomentar sobre seu projeto de redesenhodo processo de negócios, por exemplo, umalto executivo do setor de energia faz o se-guinte comentário:

Se tivesse de fazer tudo de novo,dedicaria mais tempo aoplanejamento do que fazer e comofazer. As coisas andariam muitomais rápido. Dedicaria mais tempoà identificação dos principais pro-cessos de trabalho antes daimplementação. Aumentaria a co-municação: isso ajuda a acalmar aspessoas (Little apud Tomasko, 1999).

Como alternativa, por conseguinte, ad-mite-se o uso de uma abordagem baseadaem mudanças sistemáticas, denominada de-senvolvimento organizacional (DO) paragerenciar a resistência (entendida aqui comoforma de conflito entre elementos da organi-zação - indivíduos e/ou grupos). Já que amudança organizacional é caracteristicamen-te uma fonte de conflito interno, assinaladopor divergências quanto a novos cenários e odesejo de manter o status-quo, a literaturasugere a adoção deste método ativo que "re-úne os indivíduos e os grupos para formarequipes e discutir as causas dos conflitosorganizacionais" (Montana & Charnov,1998). Embora seja considerado um processoemocionalmente doloroso, a referida técnicaé bastante favorável, pois pretende, a partirdos diálogos estabelecidos, atingir um con-senso em torno do problema identificado edas soluções viáveis. Dessa maneira, há gran-des chances de diminuir as resistênciasprovocadas. Adicionalmente, tal método(DO) utiliza-se intensamente de informaçõesa respeito do estado atual da organização e



das atitudes dos funcionários, além de pro-cedimentos baseados tanto em estudos decasos sobre outras experiências administrati-vas, como na psicologia organizacional e pes-soal, para melhor atingir seus objetivos.

Apesar das várias opções até aqui anali-sadas, a extensão do assunto permite que es-pecialistas sustentem outras alternativas, me-nos comuns, para lidar com os impasses cria-dos pela mudança. No caso, a crença deMcCracker (apudTomasko, 1999, p.283) éde que um pouco de humor e de irreverênciapodem tornar a mudança menos assustadorapara as pessoas envolvidas. Assim, falandosobre a experiência de determinada empresa,Tomasko (1999) relata, em sua obra, que

quando o crescimento e novas con-dições de mercado exigiram odesmembramento das duas divisõesda Silicon Graphics em cinco,McCracken não elaborou apenas no-vos organogramas e títulos de car-gos e disse a todos que voltassem aotrabalho. Ele contratou uma bandade Nova Orleans e estimulou os fun-cionários de dois grupos a encena-rem um enterro. Eles o fizeram, en-chendo dois caixões de papelão coma parafernália representativa decada unidade prestes a desaparecer.Os caixões foram enterrados nocampus da empresa Mountain View,Califórnia —pontos de referência vi-síveis para os funcionários que pu-dessem sentir necessidade de choraro velho antes de se acostumarem aonovo. (Tomasko, 1999, p.283)

Com certeza, estratégias como a anteri-ormente citada não se caracterizam como solu-ção única, nem mesmo suficiente, para prevenirfuturas reações à mudanças. Percebe-se que oexecutivo da Silicon Graphics pretendia, naverdade, através das suas práticas gerenciasquase bizarras, fazer com que seus funcionáriosprestassem atenção na vida como ela é e noque pode ser, e não em como as coisas costu-mavam ser. De certa forma, dedicar algum tempopara passar uma borracha no passado, àsvezes, representa uma estratégia saudável,quando a cultura existente na organização é acen-tuadamente marcante e contrária a novos cená-rios, especialmente se isso for feito com certadose de humor e de irreverência.

Por outro lado, apesar da complexidadedo quadro até aqui identificada, nota-se que aliteratura sustenta posicionamentos muito me-nos pessimistas em relação ao assunto. Zaltmane Ducan (1977: p.63), por exemplo, observama resistência como uma força positiva, já quetem o poder de pressionar agentes de mudançano sentido de serem mais cuidadosos no seudesenvolvimento e implantação. Desse modo,usados de forma construtiva, os sinais de resis-tência significam uma oportunidade para pene-trar dentro das várias condições que deveriamser consideradas na seleção e configuração deestratégias de intervenção.

Percebe-se, facilmente, que as promessastrazidas para o sucesso da implementação demudanças e do controle dos níveis de resistênciaexigem, no mínimo, a observância de determina-dos fatores. Além da necessidade de se desen-volver determinadas habilidades administrativaspor parte dos responsáveis, é preciso, também,haver apoio da alta gerência e, ainda, o esclare-cimento e a preparação das pessoas envolvidas.Adicionalmente, algumas características do pro-cesso de mudança não podem ser esquecidas,tais como: a) A resistência às mudanças é natu-ral; b) Há a necessidade inexorável de descon-gelar os padrões de comportamento atuais; e c)A tendência das pessoas é de continuar fazendoas coisas como sempre.

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Seja qual for a solução adotada, inva-riavelmente, a organização terá que investirtempo e dinheiro para agir de maneira cor-reta, realizando o retreinamento, relocaçãoe/ou conscientização das pessoas afetadasquando, só então, poderá ter certa garantiado almejado êxito. Entretanto, geralmente omaior problema é que a maioria das organi-zações não foi projetada para mudar e, mes-mo assim, vive a urgência das soluções e dosresultados. A tensão do ambiente em que asempresas estão inseridas fazem com que asmesmas não disponham de tempo nem cal-ma para traçar estratégias adequadas diantede comportamentos não desejados em rela-ção ao processo de mudança pela qual pas-sam, mesmo que isso seja compreendidocomo uma das premissas básicas para seusucesso. Para Hammer (1997), o segredo énão prever o futuro, e sim criar uma organi-zação que tenha condições de prosperar emum futuro que não pode ser previsto, crian-do e institucionalizando a capacidade demudar quando for preciso.

Pessoas com habilidades de mudançasão, igualmente, essenciais neste contexto, jáque, tradicionalmente, são "eficazes em influ-enciar opiniões e atitudes e persuadir os ou-tros funcionários a se livrarem do familiar eabraçarem o incerto". E, novamente, na lutacontra o tempo é preciso que as empresaspassem a recrutar, especificamente, tais agen-tes de mudança, "buscando pessoas com ta-lentos e características que as destaquemcomo reengenheiros potenciais", isto é, quenão apreciem a rotina e que tenhamcriatividade, ambição, energia e animação su-ficientes para enfrentar novos desafios(Hammer, 1997, p.196).

Tendo-se, assim, uma empresa orien-tada para a mudança, é provável que atitu-des de oposição sejam bem menos freqüen-tes e, concomitantemente, seja possível ob-servar um ritmo muito mais acelerado dastransformações desejadas.

4 Considerações finais

O novo sempre permeou a vida das orga-nizações. Agora, trata-se de um ingrediente cadavez mais presente. Significa, no entanto, mudan-ças igualmente constantes e representativas e,consequentemente, conflitos internos e reaçõesde oposição que precisam, no mínimo, ser con-trolados. Nesse contexto, garantias e seguran-ça também têm significado novo e cada vezmaior, e devem estar implícitas em qualquer pm-cesso de mudança. Certamente, é muito maisdifícil rejeitar, e proporcionalmente menos fácilaceitar, uma mudança quando há confiança arespeito das suas implicações e se tem garanti-as de que não se está perdendo algo importan-te na empresa como resultado dela.

Para contornar imprevistos e evitar re-sistências, podem-se utilizar estratégias taiscomo realizar uma efetiva comunicação e es-clarecimento acerca da nova situação e suaspossíveis conseqüências, além de promovero envolvimento dos participantes. Inclusive,as políticas da organização devem instituirum cenário de flexibilidade e criatividade quecapacitem seus membros a reagirem positi-vamente em relação a novas situações no seuambiente de trabalho, tendo condições deencontrar formas melhores e inovadores derealizar suas tarefas.

Vale lembrar, ainda, que, além das técni-cas disponíveis, as habilidades administrativase o comprometimento da organização com oprocesso de gerenciamento da mudança sãoessenciais para a determinação dos níveis deresistência presentes e da influência que a mes-ma tem sobre o desempenho organizacional.Há que se investir, cada vez mais, no desen-volvimento da capacidade gerencial para ad-ministrar e diminuir as reações desfavoráveisàs mudanças organizacionais que serãoimplementadas, sempre considerando que o serhumano é peça-chave do processo e que, por-tanto, deve ser tratado como tal.

O que se depreende, por fim, é que nãohá perdão para as organizações que não se

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preparam para o processo de mudança. Nãohá muitas chances, em termos decompetitividade e sucesso, para aquelas quenão têm condições de absorver as inovaçõese alterações implantadas e de lidar com asresistências advindas. É preciso buscar cons-tantemente o desenvolvimento da organiza-ção, lembrando-se que a única saída é per-seguir o seu crescimento, para não morrernesse mundo tão complexo, repleto de pe-quenas e grandes transformações.

Referências

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abordagens para lidar com a resistência humana

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