aberdeen p roperty investors
DESCRIPTION
- PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse
FACILITIES Management 2003Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003
”Overdragelse av forvaltning av offentlige eiendommer til privat eiendomsforvaltningsselskap, som leverandør av
Facilities Management og Services”
Olav Egil SæbøeCelexa Eiendomsforvaltning AS
Paris
Madrid
Amsterdam
Frankfurt
StockholmOslo
Helsinki
Berlin
Copenhagen
LyonsMilan
London
Glasgow
Vienna
Barcelona
Aberdeen Aberdeen PProperty roperty InvestorsInvestors
Forvalter NOK 80 mrd i eiendomLedende i Norden og UK
API officesAPI associated offices
Aberdeen Property Investors i NordenAberdeen Property Investors i Norden
API Norge5 milliarder, 210 ansatte
API Nordic Region45 milliarder, 543 ansatte
Celexa Eiendomsforvaltning AS2,5 milliarder, 200 ansatte
API Danmark0 milliarder, 3 ansatte
API Finland20 milliarder, 80 ansatte
API Sverige20 milliarder, 250 ansatte
Celexa Fastighetsservice AB60 ansatte
To selskaper i Norge:
Celexa Eiendomsforvaltning: Industriell eiendomsforvaltning
API Norge:
Finansiell forvaltning av eiendom som aktivaklasse
Celexa Eiendomsforvaltning AS
Region Oslo og hovedkontorRegion Øst (Oslo) Bygninger: 670/460 000 kvm Areal (ca): 48 000 dekar
Region Sør (Kristiansand): Bygninger: 1 80/108 000 kvm Areal (ca): 24 000 dekar
Region Vest (Bergen): Bygninger: 160/86 000 kvm Areal (ca): 15 000 dekar
Region Nord (Trondheim): Bygninger: 210/130 000 kvm Areal (ca): 59 000 dekar
Kristiansand
BergenOslo
Trondheim
Celexa regioner
Narvik (lokal driftsavtale) Bygninger: 50/26 000 kvm Areal (ca): 1500 dekar
Bodø
PosisjoneringPosisjonering
Eiendoms-forvaltere
Finans-meglere
Kapital-forvaltere
Aktiva-allokering
Porteføljestrategi
Objektvalg
Utleie
Forvaltning
Drift og vedlikehold
Facilities Management
Kjøp
Salg
Verdipap.
Eiendom
Kap
ital
-fo
rval
tnin
gE
ien
do
ms-
forv
altn
ing
Livselskapeiendom
Aberdeen Property
Investors
Eiendoms-meglere
Business support coordinator:Pål Pernes
DEP. CEOLede lse , koo rd ine r ing A P I N orden
Hans Bergstrøm
BUSINESS DEV.B edrif tsutv ik l ing , FM - u tv ikl ing,
S pes ia lpros jek ter , S ty resekre tæ rOlav Egil Sæbøe
CORPORATE FINANCEØ konom i, R egnskap , F inans
Pål Pernes
HRO rgan isas jonsu tv. , P e rsona ladm .
Merete Falck-Pedersen
IKTIn fras truk t. , IT , S ystem er, N e ttve rk
Gunnar Valsø
INFOIn fo rm as jon , P R , M arke t ing
Judy Velle Hafredal
BD BUSINESS DEVELOPMENTS a lg , F ond - og Fo rre tningsu tv.
A nsv.: N y fo rretn ingEspen Klevmark
IM INVESTMENT MANAGEMENTP ort fo l io og A sse t M anagem ent
A nsv .: A vkastn ing + O T ITore R. Nygaard
BM PROPERTY FINANCEP orte fø l je regnskap
A nsv.: N u l l fe i l , god rappo rte r ingPål Pernes
PM PROPERTY MANAGEMENTM arked og F orva ltn ing
A nsv .: D ri f tsne tto + LT IBjørn Birkelund
TM TECHNICAL MANAGEMENTCelexa Eiendomsforvaltning AS
A nsv .: K ostn ivå + LT IJan Wright
CEOStrategi, Ledelse, Salg
Espen K levm ark
Organisasjon i NorgeOrganisasjon i Norge
Client Value Chain
Hva jeg gjerne vil presentere....
Bakgrunnen• NSB
* Vurderinger* Beslutninger(Kilde: Foredrag av Adm. Dir. Olav Line i Norsk Forening for Eiendomsforvaltning, 28. Mai 2002)
Prosesser, utfordringer og erfaringer
• Celexa* Avtalene* Overtagelsen og implementeringen
* Produktene * Systemene
* Utfordringene* Erfaringene etter vel ett år
Bakgrunnen
NSB Eiendom• VOLUM OG STRUKTUR
Ca 800 000 kvm eiendomsmasse av ulik karakterCa 1200 bygningerCa 6000 kontrakterOrganisert i Arkitekt, Renhold, Forvaltning, Utvikling
• KULTURELLE UTFORDRINGEROrganisasjonen uvant med forandringer
Må skape bedre kontroll over driftseiendommene Konsernstyring, frykt for endringer i f. eks. øk. Rapportering Ikke vant med sterk forretningsorientering Ikke vant med delegering – regelstyrt, lav beslutningsdyktighet
• BEHOV FORNøkkeltall og måling/benchmarking med omverdenen
• MULIGHETERSterk lojalitet, etter hvert også sterk vilje til endring, oppdemmet ønske
om å bli kjernevirksomhet
NSB Eiendom - Strategiske valg (1)
• SPESIALISERINGNSBs Arkitektkontor: Linje Arkitekter AS
NSB Renhold: ISS Renhold AS NSB Eiendom (utvikling): ROM Eiendomsutvikling AS NSB Eiendom (forvaltning/drift) ? ?
• EGENPRODUKSJON- ikke avgjørende, viktigere med profesjonalisering
• BALANSESTYRING- viktigere og viktigere for konsernet
• EIENDOMSPORTEFØLJEN- fra ”bruksgjenstander” til finanskapital
NSB Eiendom - Strategiske valg (2)
• EIENDOMSFORVALTNING ER FORVALTNINGAV EIENDOMSKAPITAL
• SKILLE MELLOM* teknisk forvaltning* eiendomskapitalforvaltning* Facilities Management
• FRA FOKUS PÅ DRIFTSRESULTAT TIL AVKASTNING PÅ EIENDOMSKAPITALEN* mulig å måle avkastning på eiendom i forhold til andre aktivaklasser ?* mulig å kvalitetssikre driftsresultatene (godt eller dårlig resultat)?
• EIENDOMSVIRKSOMHET ER IKKE KJERNEVIRKSOMHET I NSB
NSB Eiendom - Valg av løsning (1)
• HOVEDKRITERIER FOR VALG AV LØSNING* allianse med etablert aktør* komplimentær kunnskap* fokus på forvaltning av eiendomskapital
• ”SCANNING” AV FORVALTNINGSMARKEDET I NORGE OG SVERIGE(våren 1999)* ISS, Forvaltningscompagniet, Basale, NEAS, Catella (SE), Jones Lang LaSalle (SE), Celexa Fastighetskapital AB (SE)
• KONKLUSJON (NSBs vurdering)* Det norske miljøet besto (våren 1999) av: - tekniske forvaltere og ”forretningsførere” - aktører innenfor deler av FM-markedet* Celexa Fastighetskapital (i dag Aberdeen Property Investors Nordic AB) - beste aktøren innenfor eiendomskapitalforvaltning - ikke transaksjonsdrevet - hadde ikke egen tekniske forvaltning i Norge (komplimentær)
NSB Eiendom - Valg av løsning (2)
• VALGTE Å STIFTE FELLES SELSKAP* NSB minoritetseier* Put / Call opsjon* 5 års avtale med klausul om reforhandling / anbud
• FORDELER FOR NSB* Rendyrker sin kjernevirksomhet (persontransport) * Profesjonaliserer sin eiendomskapitalforvaltning* NSB Eiendom blir kjernevirksomhet ved overføring til Celexa Eiendomsforvaltning AS
• ULEMPER FOR NSB* Markedet er begrenset – passe på at det finnes reell konkurranse* Eiendomsindeks er ikke innarbeidet ennå (1999, nå IPD)
Prosesser, utfordringer og erfaringer
Avtalene (Gjensidig avhengig av hverandre).
* Aksjonæravtale. Eierskap: NSB 35% - Aberdeen Property Investors Nordic 65% Regulerer alle mellomværender mellom NSB og Celexa som aksjonærer. Put/Call opsjon NSB/Celexa, 2003/2004
* Rammeavtale Grunnleggende forutsetninger og hva som regulerer dette
* Avtale om virksomhetsoverdragelse Omfang av virksomheten og løsøre etc
* Avtale om overtagelse av medarbeidere Regulerer alle forhold vedrørende overtagelse av medarbeidere i forbindelse med overtagelsen av virksomheten
* Forvaltningsavtaler For eiendommene tilhørende hhv NSB og ROM Eiendomsutvikling AS
Forvaltningsavtalen (5 år)År 1: Selvkost ( alle Celexas egne utgifter) + X% fortjeneste
År 2 –5: Honorarstruktur Honorar år 2-5 forhandles innen 31.12.02 i en Tilleggsavtale, med oppdrasgsgiver, basert på erfaringer fra år 1 vedr. arbeidsomfang og kostnadsnivå
Facility Management (Egne avtaler mellom Celexa og leietaker)
.
Overtagelsen og implementeringen• Avtale 27. 07.01 Intensjonsavtale/Due Diligence fra februar 01
• Overtagelse 01.10.01
• Alle 206 medabeidere i NSB Eiendom overtatt
• Ansatte på overtagelsestidspunktet fikk fortsatt avtale med Statens Pensjonskasse. Ny privat pensjonsavtale opprettet for senere ansatte.
• Lønnskompensasjon for sykepenger og fribillett på tog
• NAVO valgt som arbeidsgiverorganisasjon
• Kjøp av løsøre, biler og IKT applikasjoner fra NSB (Driftsutstyr tilhørende de enkelte eiendommer untatt)
• Midlertidig benyttelse av flere NSB tele/data-systemer
Produktene• Ny utfordring: Skille klart mellom leveranser til gårdeiere/oppdragsgivere og brukere/leietakere
• FM-tjenester delvis egenprodusert, delvis kjøpt og formidlet: Øke kjøp, trappe ned egen produksjon:
Innovasjon og fleksibilitet
• Stor utfordring: Beskrive alle tjenester som produkter, kalkulere produksjonskostnader (inkl. overheads) pr. produkt:
• Produktbeskrivelsene: Service Leveranse Avtaler (SLA)
* Viktig i relasjonene til oppdragsgiver og leietager (”Kjøper/får vi de tjenester vi har behov for, med riktig kvalitetsnivå? Er det et riktig forhold mellom leveranse og pris?”)
* Viktig verktøy i vår ressurs-estimering og priskalkulering
Systemene• Nye regnskaps-, fakturerings- og rapporteringsbehov: - nytt selskap (Celexa) - nytt konsern (Aberdeen P I) - ”nye” gårdeiere/oppdragsgivere - ”nye” leietakere
• Kritisk: Behov for nye rutiner: Bestilling > Leverandør > Registrering faktura > Kontering
• Løsriving fra NSB-konsernsystemer og NSB intranett
• Kjøp av tjenester fra NSB
• Etablering og utvikling av egne nye systemer
Utfordringene – Forretningsorienteringen• Tidligere egen organisasjon (NSB) er nå kunde(r): Både som eier/avtalepart og som bruker/leietaker!
• ”Kan” NSB kunderollene? Behov for ny relasjonsbygging?
• Tidligere internavdeling er nå ekstern leverandør!
• ”Kan” Celexa leverandør-rollene? Behov for nye kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger?
• Bygnings-kategorisering. Forretningsplaner pr. bygning
• Hva er riktig ressursbruk ? Produksjonskost ?
• Hva kan vi med fordel produsere internt? Hva bør vi kjøpe?
• Tidligere interne belastninger – nå dokumenterte fakturaer
• Hverdags-utfordring: Riktige faktura-adresser !!
Erfaringene etter vel ett år (1)
Styret (3 fra hver av eierne, 4 fra medarbeiderne)
Modell med bred styrerepresentasjon vurdert som mer effektivt enn minimums-styre + bedriftsforsamling
Godt team!
NSB-representantene bevisst på å holde eier- og oppdragsgiver- rollene fra hverandre !
Erfaringene etter vel ett år (2)
Medarbeiderne (ca. 150 er fortsatt organisert i Norsk Jernbaneforbund)
Positive, konstruktive, godt fagkompetanse-nivå. Majoritet positivt innstilt til forandringer.
Fagforbundet ikke like forandringsvillig – har vansker med forretningsorienteringen ! Tar tid: Transformere holdninger og arbeidspraksis fra offentlig forvaltningskultur til offensiv forretningskultur!
Erfaringene etter vel ett år (3)
Relasjonene oppdragsgiver - leverandør
* Utfordring for begge parter: identitets-endringen fra intern avdeling til ekstern leverandør.
* Aktpågivenhet ved bestilling og leveranse: Tidligere ”kom” leveransen - nå må den bestilles, riktig....
* Kostnadene er blitt synlige...Overoppfyllelse av kvalitet..? Styring.. ?
* SLA viktig, også som kommunikasjonsverktøy
Erfaringene etter vel ett år (4)
Relasjonene oppdragsgiver – leverandør
Endringer i Oppdragsgivers kjernevirksomhetens mål, resultatkrav og organisasjon synes å ha påvirket holdningene til Forvaltningsavtalens innhold Suksess-faktor: Key Account Manager med god innsikt i NSB kjernevirksomhet og lett tilgjengelighet til konsernledelsen Viktig: Ikke involvere KAM i forhandlingsprosessene
Erfaringene etter vel ett år (5)
Organisasjonen Merkbare utfordringer:
* Erstatte tidligere konserntjenester (IKT, Personal, Innkjøp, andre støttefunksjoner) med egen kompetanse
* Etablere nye regnskaps- og rapporteringsrutiner, både i forhold til Oppdragsgiver og Aberdeen-konsernet
* Sammen med oppdragsgiver etablere forretningsmessig grunnlag i porteføljen for effektiv forvaltning av eiendomskapitalen
* Rekruttere nye og videreutvikle egne ressurser for nye oppgaver
* Tok tid å reetablere kompetanse- og fullmakts-struktur
Erfaringene etter vel ett år (6)
Organisasjonen
* Behov for timeregistrering i hele organisasjonen på produkt og kunde, som honorar- og faktureringsgrunnlag
* Behov for å dokumentere autorisasjoner (Plan- og bygningsloven, Lov om Vaktvirksomhet etc) som ekstern leverandør
* Godt forarbeide med telefonisystemet (løsrivelse fra NSB) ga bibehold av samme nummerserier ett
* Nye økonomsystemer bør være på plass før løsrivelse og ny selskapsetablering
* Kvalitetssikring av ny IT-plattform bør gjøres før overtagelse av applikasjonene
Erfaringene etter vel ett år (7)
Ledelsen
* Kun én i NSB Eiendoms ledergruppe har sluttet etter overtagelsen (headhunted til større stilling)
* Overtok godt lederteam med bred og god kompetanse
* Suksessfaktor: Toppledelse med erfaring fra tilsvarende prosesser (Adm. direktør Hans Bergstrøm fra Aberdeen Property Investors Nordic AB i Stockholm)