İŞLETME YÖNETİMİNDE REHBERLİK ( COACHİNG )

Abdurrahim ORUÇ

Eren KARAKOYUN

Davut GÜLER

MAYIS 2015

2

İÇİNDEKİLER

1.İşletme Yönetiminde Rehberlik (Coaching) 1.1 İşletme Yönetiminde Rehberlik (Coaching) .................................................................... 3

1.2 Yönetimde Yeni Bir Uygulama Olarak Rehberlik .......................................................... 3

1.3 Çalışanlara Yönelik Bir Uygulama Olarak Rehberlik ..................................................... 4

1.4 Rehberliğin Basamakları ................................................................................................. 9

1.4.1 Grow Modeli ............................................................................................................. 9

1.4.1.1 Hedefler .............................................................................................................. 9

1.4.1.2 Gerçekler .......................................................................................................... 10

1.4.1.3 Seçenekler ........................................................................................................ 10

1.4.1.4 İstekler .............................................................................................................. 10

1.5 Rehber (Coaching) Kimdir? .......................................................................................... 10

1.6 Yöneticilere Yönelik Rehberlik ..................................................................................... 11

1.7 Koçluk Yetkinlikleri ...................................................................................................... 12

1.8 Koçluk Sürecinde Davranışlar ....................................................................................... 14

1.9 Koçluk Sürecinde Geribildirim Almak ve Vermek ....................................................... 15

1.10 Yönetici Geliştirme ..................................................................................................... 16

1.11 Yönetici Geliştirme Teknikleri .................................................................................... 17

1.12 Etkili Gerçekleştirilmiş Rehberlik Faaliyetleri Sonucunda Getiriler .......................... 19

1.12.1 Kontrat .................................................................................................................. 20

1.12.2 Gözlem ve Değerlendirme .................................................................................... 20

1.12.3 Yapıcı Rekabet ...................................................................................................... 21

1.12.4 Direnmeyle Başa Çıkma ....................................................................................... 22

1.13 Örnek Olay .................................................................................................................. 23

KAYNAKÇA ...................................................................................................................... 24

3

İŞLETME YÖNETİMİNDE REHBERLİK ( COACHİNG )

1.1 İŞLETME YÖNETİMİNDE REHBERLİK ( COACHİNG )

Örgüt içerisindeki diğer bireyleri kontrol etmeye yönelik olan günümüz yönetim kültürü,

bireylerin yetkilendirilmesi ve zıtlık içerisindedir. Rehberlik(Coaching), bu yeni kültürü

yaratmaya yönelik bir araçtır. Eski kültür yapısı içerisinde kullanılabilecek bir yöntem

değildir. Yöneten ve yönetilen arasındaki özel tipte bir ilişkinin içerisinde var olur.

Rehberliğin gelişimine ilişkin araştırmalar sınırlı olmakla birlikte, işletmeler, hızla hem

rehberlik becerilerinin geliştirilmesi hem de rehberliğe daha fazla ilgi gösterilmesinin

gerekliliği konusunda bilinçlenmektedirler. Çünkü genel olarak kolaylaştırıcı ve katılımcı

bir yönetim tarzına geçiş söz konusudur.

Rehberliğin kapsamını ile ilgili geniş bir belirsizlik vardır. Genel olarak çalışmalarda, iş

üzerinde performans rehberliği ile daha resmi olan kişisel etkinlik rehberliği arasındaki

ayrım yapılabilmelidir.

Bunlardan ilki, yönetimde önemli bir özellik olarak görülmektedir. Performansı

geliştirmek üzere doğru girişimlerde bulunan bireylerin gözden kaçırılmaması, yapılan

gözlemlere yapıcı; bir geri bildirim eklenmesi buna dahildir.

Bu noktada rehberlik faaliyetleri iki başlık altında incelenebilir. Bunlardan ilki çalışanlara

yöneticileri tarafından uygulanacak rehberliktir. Bir diğer başlık ise danışmanlarca

yöneticilere uygulanacak rehberlik faaliyetleridir.

İlk başlık altında incelenen rehberlik yaklaşımında, çalışmalar genel olarak işletme

içerisinde yürütülecektir. Ancak yöneticilere yönelik rehberlik faaliyetleri uygulanırken dış

katılımcılardan, yöneticiye yol gösterecek danışmalardan veya danışmanlık şirketlerinden

faydalanılacaktır.

1.2 Yönetimde Yeni Bir Uygulama Olarak Rehberlik

Rehberlik, yönetim literatüründe kendini ilk kez 1950’li yıllarda göstermiştir. O dönemde

rehberlik, yöneticinin sorumluluğunun bir bölümünün, usta-çırak ilişkisi ile astların

yetiştirilmesi olarak görülüyordu. Bu dönemde rehberlik üzerine yazılan makaleler,

çalışanın işe yönelik becerilerini geliştirmek üzere, üstlerin rehberlik becerilerinin

geliştirilmesinin değerini vurguluyordu. Rehberlik, iş becerisi geliştirme ile hemen hemen

aynı anlamda kullanılıyordu.

4

1970’li yılların ortasında karşılaşılan makaleler, spora ilişkin rehberlik faaliyetlerini

yönetsel durumlarda ne şekilde kullanılabileceği üzerinde duruyordu. 1980’li yıllardan bu

yana ise rehberlik, yönetim geliştirme kapsamı dâhilinde bir eğitim tekniği olarak

görülmektedir.

Son yıllarda yeniden yapılanmaya olan ilgilinin artması, işletme yönetiminde rehberliğe

olan ihtiyacı da arttırmıştır. İşyerinde yaşanmaya başlanan tutum değişimleri de bu artışın

açıklamalarından biridir. Gemini Consulting grup başkanı Ellen r. Hart, insanların yöneti

olabilmeleri için şart koşulan rekabetçi yaklaşımların yerini, takım olarak çalışabilme

becerilerinin aldığı sözlerinde ifade etmiştir.

Rehberlik insanlara kim olduklarının, ne olabileceklerinin ve sahip oldukları tüm nitelikleri

tam olarak kullanabileceklerini anlatmayı öngörür. Daha kısa deyişle, rehberlik sayesinde

bireylerin sahip oldukları potansiyel açığa vurulur. Rehberlik aşağıdaki kavramlarla

karşılaştırılmamalıdır.

• Eğitim. Çünkü eğitim pratik tecrübeyi veya geribildirimi kapsamayabilir.

• Danışmanlık. Danışmanlık bir beceri geliştirme süreci değildir ve insanlara

yalnızca belli bir durumun üstesinden gelirken yardımcı olmaya odaklanmıştır.

• Akıl Hocalığı. Çünkü bireylere becerileri ve yetenek kazandırmaktan ziyade,

kariyer planlama sürecinde tavsiye ve rehberlik gibi unsurları içerir.

1.3 Çalışanlara Yönelik Rehberlik Uygulamaları ve Yöneticinin Rolü

Rehberlik kavramı, önemli bir yönetim özelliği olarak ele alınabilir. Doğru işler yapan

bireylerin gözlenmesi ve bu gözlemlere bir miktar eleştirisel geri bildirim katılması

performans gelişimi için bir yöntem olarak ele alınabilir.

Günümüz işletmelerinde de, yöneticilerin pek çoğu birer “Rehber (coaching) “görevi

görmek zorunda olduklarının farkındadırlar. Ancak rehberlik tam olarak

nedir?Yöneticilerin kendilerine kazandırdıkları birkaç yeni beceriyi mi ifade eder? Yoksa

insanları güdülebilmek için psikolojik bir yöntem midir? Bu soruların cevaplarını

verebilmek için endüstri tabanlı ekonomiden bilgi tabanlı ekonomiye geçiş sürecinin

şirketlerin yönetim biçimini ne şekilde etkilediğini incelememiz gerekir.

Bilgi tabanlı bir ekonomide, rekabet üstünlüğü elde edebilmek için, tekrar gerektiren

görevlerin daha etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi gibi geleneksel bir takım hedefler

5

yeterli olmayacaktır. Gerçekte, yenilik, rekabet gücünün sürdürülmesi için kilit bir

faktördür. Hız artık, maliyetlerden daha önemlidir. Günümüzde işletmelerin en hayati

varlığı sermaye değil, insandır. İşletmeler, değişim hızına ayak uydurabilmek için her

geçen gün kendilerini daha hızlı bir şekilde yenileyebilmelidirler. Ayrıca, işletme

bünyesinde çalışan bireyler, yeniliğin temelini teşkil edecek şekilde öğrenme becerilerini

geliştirmelidirler.

Bu değişimin, yöneticileri nasıl etkileyebileceğini görebilmek son derece kolaydır.

Geleneksel yapıdaki yöneticiler, mekanik ve hiyerarşik düzeyde fikirler ve zihniyetlerle

faaliyet gösterirler. Her bir çalışanın yapılacak belli bir işi vardır ve işletme içerisindeki

genel düşünce en doğruyu yöneticinin bildiği şeklindedir. Bu nedenle yöneticiler,

çalışanların yönetimiyle ve etkinliğin arttırılması ile ilgili kararlar alırlarken diğer

insanlardan çok az fikirsel girdi sağlarlar. Verimliliğin arttırılması veya yeni bir ürün

yaratılmasına yönelik olarak faaliyet sistemlerinin yeniden yapılanmasını konu alan

tartışmalarda aşağıdan-yukarı doğru inisiyatif kullanılmasına çok az yer verirler.

“Rehber” olarak nitelendirilecek yöneticilerin çalışanlarıyla olan iletişimleri çok farklıdır.

Bu tip yöneticilerin rolü sadece oturumları yönetmek değil; takım çalışmasının işleyesini

kolaylaştırmaktır. Hatta takım üyeleri kadar özel bir takım bilgilere sahip

olamayabileceklerinden dolayı, en doğruyu “rehber”in bildiği gibi bir anlayışta söz konusu

değildir. Aslında “rehber”in görevi, kaynak sağlamak, engelleri ortadan kaldırmak ve

takımı desteklemektir. Bu sayede takım öğrenebilir, problem çözebilir ve sürekli olarak

etkinliği geliştirebilir.

Bu modelde “rehber” , bilgi tabanlı bir ekonomide başarılı olabilmek için gerekli olan

temel beceriler olan deneycilik ve sürekli öğrenme fikrini yayar. Bunun yanında öğrenme

süreci , çalışanlar arasında hayal kırıklığı, acı hatta korkuya neden olabileceğinden, iyi bir

rehber işe bağlı olan ve duyguları belirleyebilmeli ve çalışanlara öğrenme süreci boyunca

destek verilmelidir.

Geleneksel yönetim modeli ile “rehberlik” modeli arasındaki farkları gözleyebilmek için

“Bir İşletme, çalışanlarının verimliliği ve karlılığı arttırmasını sağlamalıdır.” Senaryosunu

inceleyelim;

Geleneksel Yönetim: Maliyetlere odaklanmış bir yönetici, var olan işgücünün gereğinden

fazla olduğu düşüncesi ile işe başlayabilir. Bu nedenle, işletme şu anda çalışmakta olan

6

işçileri kolaylıkla işten çıkartabilir ve yüksek performansı ödüllendirecek bir ücret artışı

için son derece sınırlı bir takım nedenlere sahiptir. Bununla birlikte ,yönetici, çalışanlara

sık sık işlerin ne durumda olduğunu hatırlatır ve verimliliklerin arttırmaları için sözel

olarak teşvik sağlar.

Rehberlik: Bu noktada yöneticiler, çalışanların daha verimli şekilde çalışmaları için

yeterince ödülün olmadığının bilincindedirler. Hepsi bir yana, bir önceki modelde

çalışanların yüksek verimlilik düzeyinde çalışmalarının ödülü daha büyük bir iş yükü ve

yönetimin artan beklentileridir. Rehberlik modeli altında ise, yöneticiler, işletmenin

faaliyetlerini ve ödeme sistemlerini, çalışanlarının güven ve coşkusunu kazanmak üzere

yeniden yapılandırırlar veya geliştirirler.

Yine bir şekil yardımıyla Geleneksel yönetim ile rehberlik yaklaşımını birbirinden

ayırabiliriz.

Şekil 1Yönetime İlişkin Kıyaslamalı Düşünme Yöntemi

7

Yukarıdaki şekilde bir paradigma değişimi gözlemlenmektedir. Bu paradigma değişimi

geleneksel yönetimdeki, hiyerarşik yetki dağılımı, emir ve kontrol ve korku ile motivasyon

sağlamaya yönelik bir yaklaşımdan, sonuçlara ulaşmak için ortaklıklar kurmaya, eski

yapıları korumak yerine yeni muhtemel yaklaşımların peşinde koşmaya dönük bir

işbirliğine olan geçişi temsil eden bir yapıdadır.

Rehberlik çalışmalarına ilişkin bir uygulama Dettmers Ind.’de gözlenmiştir.Stuart, Fla’da

kurulmuş oalan Dettners Industries’in kurucu ortaklarından biri olan Michael Dettners,

saatli çalışanlardan oluşan çok disiplinli (multi-disciplinary) takımlar oluşturmuş ve

kendilerinden işletmenin belli ürünlerinin tasarlanması ve oluşturulması için daha etkili

yöntemler belirlemelerini istemiştir. Bu takımlar için direkt olarak verimliliği ve müşteri

memnuniyetine bağlı bir ödeme sistemi belirlenmiştir. Ekip odaklı rehberlik yaklaşımı ile

her bir takım müşteriye ilişkin projelerle ilgili teklifler sunmuş ve daha sonra üretim süreci

ile ilgili tüm sorumluluğu üstlenmişlerdir.

Ekip üyeleri, üretime ilişkin vaatlerini yerine getirmelerinde ve yönlendirmelerinde

kendilerine yardımcı olacak, olası sorunları takip edecek bir takım lideri seçmişlerdir.

Ekip, zaman planlamasını kendi yaparak, kadrosunu kendisi genişleterek ya da daraltarak

kendi kendini etkileyeceğinden dolayı, etkinliği ve kaliteyi geliştirmek üzere sürekli bir

şekilde çalışmışlardır.

İşletmenin prensipte “rehber”i olarak genel müdür, takım lideriyle haftalık toplantılar

gerçekleştirmiştir. Bu toplantılar içerisinde projelerin o anki durumu değerlendirilmiştir.

8

Genel müdür, bu toplantılarda liderlere, verimliliği zedeyebilecek bir takım engellerin

belirlenmesinde yardımcı olmuştur.

Tüm bunların yanında işletme içerisinde “rehberlik” ve “iletişim beceriler” gibi konularda

eğitimler düzünlenmiştir. Dettmers konu ile ilgili olarak şunları söylemiştir; “Bugünü

ilgilendiren konularla başa çıkabilmek için, işletmelerin “öğrenme “ için fırsatlar yaratması

gerekliliğine inanıyorum. Bence öğrenme, yenilik ve yaratıcılık kadar önemlidir. Sadece

kavramların verilmesinden daha fazlasını gerektirir. Öğrenme, yeni bir takım

uygulamaların somutlaştırılmasını gerektirir. Bu zeka ile olduğu kadar, beden ve

duygularla da çalışmak anlamına gelir.”

Dettmers Industries, ekip odaklı rehberlik yaklaşımından yararlanarak, endüstri standardı

olan 90-120 günlük çevrim zamanını, 20-30 güne kadar indirmiştir. Geliştirdikleri bazı

ürünler ödül almıştır. Takım üyeleri ise, ücretlendirmelerinde %40 gibi bir artış ile

ödüllendirilmiştir.

Eğer rehberliği bir defa daha en geniş kabul görmüş bir şeklide tanımlamak gerekirse, şu

şeklide bir tanım getirebiliriz;

Dinleyerek, sorgulayarak ve çözümler üreterek, başka bir bireyin öğrenme performansının,

gelişiminin ve değişebilme becerisinin kolaylaştırılmasıdır.

Bu nedenlerden dolayı,”rehberlik” kavramının odak noktasını birbiriyle bağlantılı olan

öğrenme ve gelişim oluşturur.

Rehberlik kavramının önemini vurgulamak üzere aşağıdaki deyişler son derece yerindedir;

• Aç bir kimse sizden yiyecek isterse; o kişiye balık vermeyin ama balığın nasıl

tutulacağını öğretin.

• Herkes daha iyi olabilir, Boris Becker’in dahi hala bir rehberi vardır.

• Hiçbir oyunda “rehber”oyuncunun yerine koşmaz.

9

1.4 Rehberliğin Basamakları

Öncelikle rehberlik çalışmalarının ne şekilde yapılandıralacağı ele alınmalıdır .Düzenli bir

şekilde tasarlandığında, bireysel rehberlik, her seviyede yönetime, güçlü yönlerinin

belirlenmesinde ve tanımlanmasında yardımcı olabilir.

Organizyonlar, artan bir hızla, yönetici geliştirme, başarı planlama ve kariyer danışmanlığı

gibi konularda bireysel rehberlikten faydalanmaktadırlar. Yapısal ve sistematik bir

yaklaşım belli bir odaklılık sağlar ve başarı şansını maksimize eder. Ancak, rehberliğin

ortaya çıkabilecek bireysel ve örgütsel ihtiyaçları belirleyebilecek şekilde esnek olması son

derece önemlidir.

Aşağıdaki modelde, herhangi bir rehberlik oturumunun ne şekilde gerçekleştirilebileceği

açıklanmaktadır. Rehberliğin etkileşimli olması gerektiği için, diğer insanların ihtiyaçları

göz önünde tutularak bu model içinde kesinlikle en doğru yoldur denilemez. Ancak

rehberlik adımları hakkında genel bir bilgi verebilir. Bu noktada rehberlik, konusunda iyi

bir yaklaşım olarak gördüğümüz GROW Modelini inceleyebiliriz;

1.4.1GROW MODELİ

Goal -Hedefler-

Reality -Gerçekler-

Options -Seçenekler-

Will - İsteklilik-

GROW Modeli’ni dört boyutta incelebiliriz;

1.4.1.1 HEDEFLER

• Hangi noktaya ulaşmak için çaba sarfedilecektir?

• Rehberlik oturumları için gerçekçi ve ölçülebilir hedefler üzerinde fikir birliğine

varılmalıdır.

• Zaman sınırlamaları karşılıklı olarak belirlenmelidir.

• Uygulamanın ne şekilde olacağı tartışılmalıdır.

10

1.4.1.2 GERÇEKLER

• Şuan da durumlar her iki taraf için nasıldır?

• Durum hakkında bilinenler ortaya konmalıdır

• Her iki tarafında beklediği sonuçlar tartışılmalıdır.

• İnançların ve çıkarımların geçerliliği kontrol edilmelidir.

1.4.1.3 SEÇENEKLER

• Çalışmalarda ilerleyebilmek için ele alınması gerekli noktalar nelerdir?

• Geri bildirim istenmelidir.

• Tüm cevapların bilinmediği ve bilinmesinin de gerekli olmadığının bilincinde

olunmalıdır.

• Gerçekten tavsiye vermek durumunda olduğunuzdan emin olduktan sonra tavsiye

veriniz.

• Alternatif hareket tarzları keşfedin.

• Ortaya çıkan fikir ve görüşleri not edin.

• Tüm dikkatinizle dinleyin.

• Sözlü veya değil yargılama yapmayın.

1.4.1.4 İSTEKLER

• Peki ya daha sonra ne olacak?

• Harekete geçmek için enerjinin hangi noktalarda toplandığını keşfedin.

• Sonuç analizleri yapın ve olası engelleri tanımlayın.

• Takip ve destek vazgeçilmezdir.

1.5 REHBER (Coaching) KİMDİR ?

Etkili rehberliğin temel prensiplerinden biri de rehberlik sürecine tabi tutulmak istenmeyen

insanların bu sürece tabi tutulmayacağıdır. Diğer bir prensipte insanlar değişime karşı olan

performanslarından ve motivasyonlarından kendileri sorumludur. Bununla birlikte rehber

insanlara performanslarını geliştirmelerinde ve iş tatminlerini artırmada yardımcı olabilir.

Dış bir gözlemci olarak rehber, insanların görmekte zorlandıkları kendilerine ait

performans unsurlarını ve davranışlarının örgütü nasıl etkilediğini görmelerine yardımcı

olur.

11

İyi bir rehber insanların zayıf yönlerini olduğu kadar güçlü yönlerini görmelerinde de

yardımcı olur. Rehber çalışanlarına yapması gereken değişiklikleri belirlemelerinde

gelişim için yaklaşımlar belirlemelerinde yardımcı olur. Genel olarak bir rehber :

• İnsanlara 360 derece geribildirime dayalı olarak anlamlı ve doğru hedefler

belirlemelerinde yardımcı olmalıdır.

• İnsanların hedeflerine ulaşma çabalarında onlarla birlikte çalışmalıdır.

• İnsanlara hedeflerin ışığı altında performansları ile ilgili geribildirim

sağlanmalıdır.

• Çalışmaları düşük riskli ortamlarda yeni davranışlar gösterebilmelerini sağlamak

amacıyla çalışmalar düzenlemelidir.

Günümüz işletmecilik anlayışında çalışanların verimliliklerini artırmak üzere

güdülenmeleri ve desteklenmeleri son derece önemlidir. Klasik yönetim anlayışı tüm bu

önemli noktaları göz ardı etmektedir. Oysaki yeni bir yönetim anlayışı olan rehberliğe göre

yöneticiler klasik formatlarından sıyrılıp astlarının verimliliklerini artırmak üzere

kolaylaştırıcı kimliğini yüklenmektedirler.

Aynı şekilde profesyonel kurum ve kişiler tarafından yöneticilere sağlanan rehberlik

hizmetleri de yöneticilerin vizyonlarını, performanslarını geliştirmeye yönelik

gerçekleştirilen çalışmalardır.

Rehberlik sürecinde üzerinde durulması gereken belli başlı noktalar vardır. Bunlardan ilki

süreç hedeflerinin rehber ile ast veya rehber ile yönetici arasında mutlaka belirlenmesi

gerekliliğidir. Bir diğer önemli nokta ise iki taraf arasında sağlıklı bir geribildirim

ilişkisinin kurulması gerekliliğidir

1.6 Yöneticilere Yönelik Rehberlik

Günümüzde işletmeler artan bir hızla yönetici ve yönetim geliştirme programlarında,

başarı planlamalarında ve kariyer danışmanlığı gibi konularda hızla bireysel rehberlikten

yararlanma yolundadırlar. Yapısal ve sistematik bir yaklaşım, odaklanmayı sağlayacak ve

başarı sansını arttıracaktır. Ancak ortaya çıkabilecek belli bireysel ve örgütsel ihtiyaçları da

saptayabilecek kadar esnek olmalıdır.

Sadece yüksek performans sergileyenler merdivenin üst basamaklarını

tırmanabileceğinden, performans seviyesinin arttırılması gün geçtikçe zorlaşmaktadır.

12

Çoğu durumda rehberlik bir cevap olabilir. Fortune dergisinin önde gelen işletmelere

uyguladığı ankette, rehberlik faaliyetlerine tabi tutulabilecek kişilerin orta kademe bir

yöneticiden genel müdüre kadar değişiklik gösterebileceği ortaya çıkmıştır.

Yöneticilere yönelik rehberlik, yüksek performansı hedef aldığından, dikkat edilen nokta,

yeni teknikler öğrenmekten çok yöneticiye elinden gelenin en iyisini yapmasında yardımcı

olmaktır. Rehber bulunan danışmanlardan daha farklı becerilere sahip olmalıdırlar.

Geri bildirim, aktif bir dinlemeden, yöneticinin davranışlarına ve kör noktalarına ilişkin

resmi bir raporun yazılmasına kadar çok şekilde gerçekleştirilebilir. Yöneticiler, genellikle

hareketlerinin diğer insanları ne şekilde etkilediğinden haberdar değillerdir. Geri bildirim

yöneticiye bu önemli noktaların bir fotoğrafını verir ve sonuç olarak davranışlarını

değiştirmesinde yardımcı olur.

Bununla birlikte, yöneticilere yönelik rehberlik, ham verilerin toplanmasından çok daha

fazlasını gerektirir. En iyi öğrenme, durumunun ne şekilde yönetildiğinin incelenmesi,

hangi kaynakların kullanıldığı ve işlerin nasıl daha farklı bir şekilde yapılacağının

bilinmesinin altında yatar. Katı sorular sorularak, rehber ve yönetici, gelecekteki liderlik

rolleri için hazırlanmak üzere tecrübe ve pratik görüşlerden ders alır.

Bu kişisel öğrenme süreci, yöneticilere yönelik rehberlikte temel bir esastır. Yöneticilere

yönelik rehberlik son derece kişisel olduğundan, karşılaşılan durumlar tamamen

birbirinden farklı olacaktır.

1.7 Koçluk Yetkinlikleri

Yetenekli bir koç; yüksek becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla ifade

edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık

ve dürüst, kendisini işine, organizasyonuna ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma

göre sonuca ve sürece odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan

çok olumlu pekiştirme ile izleyicilerini etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli,

kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yöneten bir kişidir.

Koçluk sürecinde başarılı liderler;

• Yaptıkları işlerin amacının ne olduğunu iyi bilirler.

• Ahlak anlayışları gelişmiştir.

13

• Sadece yaptıkları işe değil aynı zamanda çalışanlarına da bağlılık ve sorumluluk

duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları olarak

görürler.

• Bireyin ve organizasyonun performansı yani kişinin ve kurumun birlikte başarısı

için kendilerini adarlar.

• Çalışanlarla ve diğer ilgili taraflarla sürekli ve iletişim içindedirler.

• İzleyicilerini sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının

sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duygusunu taşırlar.

• Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlardan geliştirmelerini istedikleri hemen tüm

özellikleri sergilerler. Rol model oluştururlar.

• Koçluk ilişkisi içinde olduğu birey ya da takımların motivasyonlarını ve

performanslarını etkileyen tüm olayları ve gelişmeleri yakından izlerler.

• Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.

• Eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.

• Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar.

Geçmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders çıkarırlar. Söylediklerini

yaparlar ve yaptıklarını söylerler. Güvenilir insanlardır. İnsanlar arası ilişkilerde

güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.

• Başarılı koçlar, düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayacak

seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde kendilerini

ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık ve dürüst iletişime uygun ortamı

yaratırlar. Çalışanları değerli görürler, düşüncelerine önem verir, kararlarına ve

davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar. Çalışanlardan beklenen konusunda

net ve açık ifadeler kullanırlar. Böylece, organizasyonun beklentilerinin de

gerçekleşmesini sağlar.

Liderler, öğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem takımlarının üyeleri hem de kendileri

için yaratırlar. Lider (koç);

• Öğretmek istediklerinin amacını ve önemini açıklar.

• Yapılacak işi anlatır.

• Nasıl yapılacağını anlatır.

• Üyeler işe başladığında bir adım geri çekilir ve gözlemler.

• Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geri bildirim verir ve alır.

14

• Başarıyı özendirir.

• Güven duyduğunu ifade eder.

• Sürecin peşini bırakmaz ve hiç durmaz.

İnsanlar, başarılarından başarısızlıklarda olduğundan daha hızlı öğrenirler. Bu nedenle

koçlar, özellikle izleyicilerinin iyi ve başarılı olduğu işlerde geri bildirimde bulunmalı ve

neyin iyi olduğunu net ve açık olarak belirtmelidir.

1.8 Koçluk Sürecinde Davranışlar

Koçluk davranışları, destekleyici ve yetkilendirici olmak üzere iki ana grupta toplanabilir;

Destekleyici davranışlar: ilgi göstermek ve kabullenmek şeklindeki bu davranışlar

ilişkilerdeki gerginliği azaltır ve daha bir iletişim sağlar. En önemli destekleyici

davranışlar; sorun çözme ve karar alma sürecinde izleyicinin katkısını özendirmek, ihtiyaç

duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel amaçlarıyla ilgilenmek ve empatik

iletişim içinde olmaktır. Çalışanın değerini ve işe katkısını takdir etmek, bunu açıklıkla

ifade etmek, kararlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını

açıklıkla ifade etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.

Yetkilendirici davranışlar: Bu davranışlar çalışanın, işin gereklerini yerine getirme

konusunda onu karar almaya inisiyatif kullanmaya özendirir. Koç’un kararlarını ve

uygulamaların geri bildirimini zamanında ve dürüst bir şekilde yapması ve beklentilerini

netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır. Ayrıca izleyicinin çözümler üretmesine ve

değişiklikler planlamasına izin vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması,

sonuçların kendisinin değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici

davranışlar olarak görülür.

Koçluk sürecinde özellikle kaçınılması gereken bazı davranışlar vardır. Bunlar;

şüphelenme, suçlama, disiplin cezalarıyla tehdit etme, başarıyı küçümseme, kişisel

zayıflıkları vurgulama, gereksiz eleştirici, öfke ve kızgınlıkla konuşma, tek yönlü iletişim

kurma, yardım ihtiyacını görmeme, yardım isteğini reddetme, duygulara kayıtsız kalma,

zaman baskısı yaratma, açık ve dürüst olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve

başarısızlıkları başkalarının yanında onu rencide edecek şekilde vurgulama ve benzeri

davranışlar.

15

Çoğunlukla yöneticiler düşük performansın sonuçlarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini göz

ardı ederler. Düşük performansın belirlenmesi, koçluk sürecinin temel bir boyutudur.

Organizasyonda takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en üst

düzeyde kullanmaları ve güven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa

coaching uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar;

çalışanların takdir e tanınmasını, kendilerine ve başkalarına güven duymasını, biz

bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını

kolaylaştırır.

Koçluk sürecinin iki önemli boyutundan birincisi olası performans sorunlarını öngörmek,

diğeri ise bu sorunların niteliğini ve etkinliğini analiz etmektir. Bu iletişim sürecinde

konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek büyük önem taşır. Taraflar

birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık, etkili iletişim sağlamak

genellikle kolaydır.

Koç’un izleyicisini yönlendirmesinin ve onu eğitmesinin en etkili yöntemi sorular

sormaktır. Koç, öncelikle; soru sormasının nedenini açıklamalı, bunu çalışanın kendi

durumunu derinliğine düşünmesi, gerçek anlamda sorgulaması ve tarafsız olarak

değerlendirmesi için yaptığını anlatmalıdır. Çalışanın cevabını dinlerken de destekleyici,

açık fikirli ve empatik olmalıdır. Koç; çok geniş kapsamlı, açık olmayan, belirli cevaplara

yönlendiren ve ya tuzak niteliği taşıyabilecek türde sorular sormaktan kaçınmalıdır.

Ayrıca, gereksiz sessizliğe veya gereksiz konuşmalarla ana konulardan uzaklaşmasına da

izin vermemelidir.

1.9 Koçluk Sürecinde Geribildirim Almak ve Vermek

Koç; izleyicisine olumlu veya olumsuz olmak üzere iki tür geribildirim verebilir. Olumlu

geribildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve

tanınma, övgü ve yüceltmedir. Olumsuz geribildirim ise, performansın beklentileri

karşılamadığını ve memnuniyetsizliği ortaya koyan yergi, kınama ve ikaz ifadeleri ve

davranışlarıdır.

Bazı yöneticiler, beklentileri karşılandığında ya da işler yolunda gittiğinde herhangi geri

bildirimde bulunmazlar. Olumlu geri bildirimlerinin çalışanı şımartacağı veya ek taleplerde

bulunmasına neden olacağı endişesini taşırlar. Oysa, çoğu durumda bu endişe yersizdir.

Olumlu geri bildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiği ölçüde başkalarının

16

yanında yapılaması çalışanın motivasyonu üzerindeki etkiyi daha da artıracaktır. Olumsuz

geribildirimde yine hemen, fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve

özellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı

kalması gerekir.

Koçluk sürecinde etkili bir geribildirimin belirgin bazı özellikleri bulunmaktadır.

• Geribildirim, bir açıklama, bilgilendirme ya da tebliğ etme olarak değil görüşme ve

birlikte keşfetme sürecidir.

• Geribildirimin amacı karşı tarafı ikna etmek veya bir düşünceyi benimsemesini

sağlamak değil karşılıklı anlayış ortamının yaratılmasıdır.

• Geribildirim, bir formülü uygulama değil kişiye uygulama sürecidir. Standart bir

reçeteye göre değil, kesintisiz devam eden bir süreçtir.

• Geribildirim, yargılayıcı olmayan bilgi aktarımı şeklinde gerçekleşmeli. Olumlu ya

da olumsuz değerlendirme şeklinde yapılmamalıdır.

• Geribildirim, bir durumda ya da belirli bir dönemde gerçekleşen bir olay değil,

kesintisiz devam eden bir süreçtir.

Başarılı koçlar alıp verdikleri geri bildirimlerin bu nitelikleri taşımasına özen gösterirler.

Geribildirim alma ve verme sürecinde etkinliği artırmanın anahtarı açıklık ve dürüstlüktür.

Koç, olumlu ve olumsuz mesajları dengelemeli, zayıf yönleri belirtirken güçlü yanları

vurgulamayı unutmamalıdır. Bunu yaparken koç’un üzüntü ve mutluluk şeklindeki

duygularını ifade etmesi, uygun sözcükler, doğru bir ses tonu ve destekleyici beden dili

kullanması büyük önem taşır. Koç, izleyicisini kendi gelişiminin sorumluluğunu almaya

özendirmeli ve kendisi de davranışlarıyla ona örnek olmalıdır.

Bir koç’un geri bildirim alma ve verme sürecinde aceleci, baskıcı, mesafeli, soğuk,

eleştirici, ilgisiz, duyarsız olmaması gerekir. Soru sormayan, duyguları dikkate almayan,

kendi duygularını işin içine katmayan, yeni fikir ve düşüncelere önem vermeyen ve ön

yargılı davranan bir Koç, izleyicisini gerektiği gibi eğitemeyecek ve yönlendiremeyecektir.

1.10 Yönetici Geliştirme

Her düzeydeki yöneticilerin profesyonel ve kişisel anlamda gelişim sürecini ifade eden

yönetici geliştirme, organizasyonun ihtiyaç duyduğu niteliklere sahip yöneticilerin

bulunabilirliğini sağlama amacı taşır.

17

Bu tanıma göre yönetici geliştirme sürecinin adımları şunlardır;

• Organizasyonun şimdiki ve gelecekteki yönetim sorunlarının tanımlanması,

• Bu sonları çözebilecek yöneticilerin nicel ve nitel boyutlarının belirlenmesi,

• Yöneticilerin mevcut yetkinliklerinin yani bilgi beceri ve tutumlarının

değerlendirilmesi,

• Yöneticilerin gelişimi açısından en uygun yöntemlerin belirlenmesi ve uygulanması.

Gerçekte “organizasyon geliştirmenin bir parçası olan yönetici geliştirme; yönetim

tarzın, organizasyonel yapısını ve ilişkilerini gözden geçirip değiştirerek bireysel ve

kurumsal etkinliği artırmayı hedefleyen planlı bir girişimdir

Yönetici geliştirme çalışmaları dört boyutta tasarlanır ve gerçekleştirilir. Bunlar;

1. Organizasyonun yapısı, işleyişi, kaynakları, yasal, sosyal ve ekonomik çevresel

faktörleri gibi işin yapılması için gerekli temel ve teknik bilgiler,

2. Hedef belirlemek, önem ve öncelikleri saptamak, finansal, teknolojik ve insan

kaynakları değerlendirmek, planlar yapmak ve uygulamak, sorunları belirlemek

ve çözmek gibi analitik ve yaratıcı kavramsal yetkinlikler,

3. İletişim, motivasyon, liderlik. Koordinasyon gibi insan ilişkilerini yönetmeye

yardımcı olan sosyal beceriler

4. İşine, insanlara ve genel anlamda yaşama, inanç ve değerlere, kurumsal kültüre

adanmaya ilişkin tutum boyutudur.

Yönetici geliştirme programları, çalışanlara işlerini yapmaları için gerekli olan temel

becerilerden daha fazla beceri kazandırmak üzere düzenlenir. Yönetici olmayan çalışanlar

için işten sağlanan tatmini ve verimliliği yükseltmeyi hedeflerken, yöneticilerinin de

performanslarını yükseltip onları gelecekteki yeni sorumluluklara hazırlar. Yöneticiler bu

şekilde başarılı bir yöneticinin sahip olması gereken bilgi, tutum ve kişilik özelliklerini

geliştirirler.

1.11 Yönetici Geliştirme Teknikleri

Yöneticilerin geliştirilmesi amacıyla tasarlama ve uygulanan süreçte bazı teknikler

kullanılmaktadır. Bu teknikler, yerinde ve doğru kullanıldığında özellikle genç

yöneticilerin etkili yönetsel beceriler ve tutum geliştirmesi acısından önemli yararlar

18

sağlayabilirler. Bu tekniklerin başlıcaları belirli ana

başlıklar altında incelenebilir.

Davranış Analizi: İnsanların başkalarına karşı tutumlarının ve davranışlarının farkında

olmalarını kendilerini daha iyi anlamalarını sağlar. Organizasyonlarda yaşanan birçok

durumda davranış analizi tekniğinin kullanılması, yöneticilere gerektiğinde başka türlü de

davranabileceklerini hatırlatarak önemli iyileştirmeler ve olumlu sonuçlar yaratacaktır.

Duyarlılık Eğitimi: Bu yöntemde, yöneticiler üç gün ile bir hafta arasında değişen bir süre

için iş yerinden farklı bir yerde toplanıp kendilerini ve başkalarını daha iyi anlamalarını

sağlayan çalışmalar yaparlar. Duyarlılık eğitimlerinde deneyimli bir toplantı yöneticisinin

bulunması ve katılanları sürekli olarak rahat ve açık fikirli olmaya ve deneyimlerini

aktarmaya özendirmesi gerekir.

Danışmanlık Alma: Organizasyon dışından getirilen bir uzmanın; meslektaşlar arasındaki

ilişkiler, rol dağılımı, iletişim güçlükleri, sonradan ortaya çıkan dinamiklere karşı direnme,

otorite karşısında duyulan sıkıntı birçok sos yo - psikolojik sorunun çözümüne yardımcı

olmasıdır.

Gruplar Arası Sorun Çözme Toplantıları: Bu yöntemde, gruplar arasındaki sağlıksız

rekabetin azalması ya da gruplar arasındaki yetkililerin aşılması, görevlerin yerine

getirilmemesi gibi konularda çıkan anlaşmazlıkların giderilmesi için böyle sorunların

görüldüğü grupların yöneticileri yapıcı çözümlere ulaşılması amacıyla bir araya getirirler.

Genel Toplantılar: Ortada genel bir sorun olduğu zaman organizasyondaki bütün

yöneticiler bir araya gelirler, sorun ve bu sorunlara yol açan tutumları ortaya için çalışırlar.

Daha sonra çözüm yolları bulunarak bu yönde görev ve sorumluluk paylaşımı yapılır.

Hedef Saptama Ve Planlama: bu yöntemde yöneticilerde çalışanları iki ya da gruplar

halinde bir araya gelerek mevcut performansın düzeltilmesi konusunda hedefler saptar ve

bu hedeflere ulaşılması için eylem planlamaları yaparlar.

Arabulucu Uzmanla Çalışma: Bu yöntemde, insanlar arasındaki güç sorunların çözümü

için bir uzmana başvurulur. Danışma yöntemine benzemekle birlikte ondan farklıdır.

Burada iki kişi ya da grup arasındaki bütün çabalara karşı giderilemeyen bir sorun söz

konusudur. Uzman sorunun hangi noktalarda kendini gösterdiğini belirler ve daha sonra

gerekli önerilerde bulunur.

19

1.12 Etkili Gerçekleştirilmiş Rehberlik Faaliyetleri Sonucunda ki Getiriler

• Daha etkin kararlar. Tecrübeli rehberler, yöneticinin fikirlerini üzerine görüş ve

bakış açısı sunarlar. Faaliyetlerin uygulanmasından önce üzerinde durulması,

daha iyi kararların alınması şansını arttırır.

• Daha fazla sayıda fikir ve seçenek. Rehberlik ortamı, hem yönetici hemde rehber

tarafından yaratıcı önerilerin ortaya atılmasını kolaylaştırır. Risksiz bir değişim

meydana gelir.

• Bir yaratıcı fikir ise genellikle bir diğerini kıvılcımlar.

• Yönetici ajandasına daha güçlü bir destek. Rehberlik oturumları, yöneticinin

programı ile başlar. Rehberlerin öneri yapma özgürlüğü vardır. Ancak ,

rehberliğin formatı yöneticilerin kendileri için sorun teşkil eden konuları

kendilerince belirlemesini temel alır.

• Daha açık hedefler ve roller. Rehberlik sayesinde yöneticiler durumu

değerlendirebilirler ve hedefler ile gerçekler arasındaki farklılıkları ortaya

koyabilirler. Bu fark bireyin nerede olduğu ve nerede olmak istediği arasındadır.

• Yöneticinin kendi kişiliği hakkında bilinçlenmesi. Rehberlik sayesinde

yöneticiler, kişisel güçlerini, zayıflıklarını ve muhtemel davranış problemlerini

keşfederler. Yöneticinin kendisini daha iyi tanıması rehberlik vasıtasıyla hızlanır.

Geri bildirim verileri ve rehberlik oturumları, gelişim için öncelikle noktaları

ortaya koyar ve yöneticileri harekete geçmeleri için güdüler.

• Performans gelişim için daha güçlü destek. Rehberlik sayesinde, yöneticiler ve

işletmeleri, başarı için gerekli olan yetenek ve yetkileri açığa kavuştururlar.

• Gelişime açık ihtiyaçların belirlenmesi. Yöneticiler, rehberlik yardımıyla, güçlü

ve zayıf yönlerini , hangi noktalarda gelişime ihtiyaç duyduklarını ve açıkları

nasıl kapayacaklarını belirler. Yöneticiler, süreç içerisinde, gelecekte

üstlenecekleri görevler için gelişime açık olan ihtiyaçlarını keşfederler.

• Sürekli gelişim için daha güçlü destek. Rehberlik, gelişime hazırlık için

yöneticiyi destekler. Ayrıca yöneticiye, hayat tecrübelerini kullanması, geleceğe

ilişkin hedeflerini açığa kavuşturması ve sürekli gelişimi planlaması için fırsatlar

yaratır.

Yönetim ve yönetici geliştirme sürecinde 4 aşamalı bir yaklaşım söz konusudur. Her bir

adım kilit noktaları belirlemek için tasarlanmıştır. Bu bsamaklar

20

• Kontrat ( Anlaşma)

• Gözlem ve Değerlendirme

• Yapıcı ve Rekabet

• Direnmenin ele alınması

1.12.1 KONTRAT

Rehberlik çalışmalarında olabilmek için kilit noktalardan biri rehberlik sürecinin ilk

aşaması olan “anlaşma” aşamasıdır.Rehberlik aşaması diğer yasal anlaşmalara benzer.

Açık ve uygulanabilir maddelerden oluşur. Özenle hazırlanmış bir kontrat

rehberlikhedeflerinin yaklaşımlarının ve çıktılarının açığa kavuşmasına yardımcı olur.

Açık bir anlaşma sayesinde rehberlik faaliyetine katılan tüm gruplar ne ile yüzyüze

olduklarının farkına varırlar ve merak,direnme ve kızgınlık gibi tepkiler asgari seviyeyi

indirilir.

Anlaşma aşağıdaki noktaları açıkça ifade edilebilmelidir :

• Müşteri. Rehberlik hizmeti kime sunulacak ?

• Tanımlar, parametreler ve projenin kapsamı

• Rehberlik girişiminin amaçlanan ve beklenen sonuçları

• Eğer varsa müşteri sistemine dahil olan diğer kişi ve gruplar

• Girişimin sahibi kimdir ve çıktılar ve faaliyetlerden kim sorumludur ?

• Rehberlik girişimine olan ihtiyaç müşteriye nasıl iletilecektir ?

• Kimler geri bildirim alacaktır ?

• Geribildirim ne şekilde sunulacaktır ?

• Rehberlik çalışmaları nasıl izlenecek ve değerlendirilecektir ?

• Hangi rakip yöntemi kullanılacaktır

• Sonuçlar kişisel gelişim planına nasıl dönüştürülecektir ?

• Veriler,sonuçlar ve bulgular nasıl kullanılacaktır ?

1.12.2 GÖZLEM VE DEĞERLENDİRME

Anlaşma aşamasına ilişkin noktalar açığa kavuşturulduktan sonra rehberlik sürecinde

tasarım ve uygulamaya geçilir. Bu noktada hedef rehberlik hizmetini alacak kimseyi

gözlemektir ve güçlü yönleri ile gelişime açık yönlerini değerlendirmektir. Eğitim

21

danışmanı hedeflenen noktaları gözleyebilmek ve değerlendirebilmek için etkili bir

yaklaşım tasarlamalıdır.

İlk olarak ilgili beceriler belirlenmeli ve daha sonra bunların ölçülmesi için en uygun

araçlar seçilmelidir. En kritik becerilerin,bilgilerin,kişiliğin,tarzın, değerlerin ve kariyer

oryantasyonun ölçülebilmesi için çok çeşitli değerlendirme araçları vardır. Bunlar arasında

kalem kağıtla yapılabilecek çalışmalar, davranışsal,egzersizler,role-

playler,similasyonlar,lidersiz grup çalışmaları ve bütün bu teknikleri biraraya getiren

entegre bir yaklaşım sayılabilir. Örneğin, durumsal görüşmeler,simülasyonlar ve çeşitli

testler bilgiyi ölçmeye yönelik olarak kullanılabilir.

1.12.3 YAPICI REKABET

Rehberlik sürecinin üçüncü aşamasında gözlem ve değerlendirme aşamasında toplanan

bilgiler vasıtasıyla rehberlik uygulanacak kişinin eleştirisel değil yapıcı bir şekilde

geliştirilmesini içerir. Bilgiler rehberlik uygulanacak kişiye savunmaya başvurmaksızın

anlayacağı ve kabul edeceği biçimde özetlenmeli ve iletilmelidir. Aksi takdirde anlaşma

çabaları ve ölçüm yaklaşımları muhtemelen rehberlik uygulanan kişinin hedeflenen

performansı yakalamasına yeterince yardımcı olmaz.

Diğer bir önemli nokta da acaba yöneticinin güçlü olduğu ya da ihtiyaç duyduğu

noktalarda gerçekci görüşlere sahip olup olmadığıdır. Bazı yöneticiler , kişisel becerileri

konusunda hiç gerçekci olmayan görüşlere sahiptirler. Kendi becerilerini ya olduğundan

düşük ya da olduğundan yüksek görürler.

Kendisini olduğundan yüksek değerlendirme eğiliminde olan yöneticiler, kendilerine diğer

kişilerin verdiği değerden daha fazlasını biçerler. Bu nedenle de yapılan geribildirime karşı

savunmacı bir tavır sakınır. Danışman dinlenmelidir, geribildirimi belli davranışlar üzerine

odaklanmalıdır ve kişisel tutum ve davranışları tanımlamaktan kaçınmalıdır. Önemli olan

nokta belli örnekleri kapsayan bilginin paylaşılmasıdır .

Gerçek durumun altında yapılan bir değerlendirme ise güven kırmaktan öteye gitmez.

Kendisini düşük seviyede değerlendiren yöneticiler genellikle başarısızlıktan korkarlar. Bu

nedenle mükemmeliyetçi ve özeleştirici olurlar. Bu durumda danışman,

yöneticilere,kendileri kendileri hakkında daha doğru ve olumlu kendilik imajına sahip

olmaları için yöneticiye başarılarını hatırlatmalıdır.

22

1.12.4 DİRENMEYLE BAŞA ÇIKMA

Hemen hemen her yönetsel rehberlik sürecinde,rehberlik uygulanacak kişi ya sürecin

kendisine ya da geribildirime direnç gösterecektir. Eğitim danışmanı bu noktada

müşterisinin öfkesine, hayal kırıklığına nasıl yaklaşması gerektiğini bilmelidir.

Tipik olarak gelişime olan ihtiyacı konusunda en az görüşe sahip olan kişiler en çok

direnen kişilerdir. Danışman müşterisinin duyurmaktan çekindiği duyguları özellikle de

korkuları ve meraklarını anlamak için çok çalışmalıdır. Bu noktada destek, aktif dinleme

ve direnmenin kaynağını açığa çıkarmak son derece önemlidir. İnsanların direnç

gösterdikleri zamanlarda geribildirimi geçerli ve davranışlarını değiştirmeye yönelik olarak

kabullenmelerinin son derece zor olduğu bilinmelidir.

Çalışmamızda rehberlik (coaching) kavramını incelemeye çalıştık. Ancak rehber kavramını

açıklamakta da yarar vardır.

23

1.13 ÖRNEK OLAY

Alfa bilişim Ltd.Şti peşin ve kredili bilgisayar donanımını satan ve sattığı bilgisayarla

birlikte son kullanıcılara bilgi teknolijileri çözümleri sunan bir işletmedir. İşletme bir süre

önce bir ekip kurarak ekibin yönetimini de bir rehbere teslim etmiştir. Ekip yaptığı

toplantılarda varolan veya olası sorunlara çözümler bulmakta işletmenin süreçlerini

yeniden ele almaktadır.

Yapılan toplantılardan birinde kredili bilgisayar satışlarında kredi taleplerinin onaylanması

sürecinin çok uzun olduğu ve bu konuda müşterilerden çeşitli şikayetler alındığı ifade

edilmiştir. Ekip bu sorunu tartışarak çözme yoluna gidecektir. Tartışmanın ilerleyen

dakikalarında rehber tartışmaya dolaysız olarak katılarak sorunun kaynağının kredi talep

formlarının yöneticilerin masalarında uzun süre kalması olduğu ve yöneticilerin düzenli

olarak kendilerine sunulan dosyaları incelemedikleri ve dolayısıyla da gerekli imzayı

atmadıklarını belirtmiştir. Çözüm yolunu da arkasından eklemiştir. “Kredi talep

formlarından sorumlu yeni bir memur işe alalım ve bu memur tüm yöneticileri tek tek

gezerek imzayı elden alsın. Bu sayede formlar yöneticinin masasında kalmadan direkt

olarak zaman kaybetmeksizin işleme alınabilir”. Grup kararı kabul eder ve rehber sonuca

varmış olmanın mutluluğuyla toplantıyı bitirir.

.

24

KAYNAKÇA

1-Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi- Prof. Doktor İsmet BARUTÇUGİL

2-İşletme Yönetimi- Prof. Doktor İnan ÖZALP