Aan mij ligt het niet 1

AAN MIJ LIGT HET NIET...

Gewichtige inhoudLuchtig gebracht

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 2 1

Beter, sneller, makkelijker, goedkoper, innovatiever enzovoorts

... allemaal redenen om een project te starten.

En dan aan de slag met een van de bekende, op dat moment

populaire projectmanagementmethodes. Requirements,

impact- en risicoanalyses, businesscases, productbreakdown-

structures, quality reviews, scrum en agile, devops, backlogs

… ingewikkelde termen vliegen je om de oren.

Zodra IT aanschuift lijkt alles wel met automatisering te kunnen

worden opgelost. Wat afhankelijk is van andere factoren in de

organisatie wordt even buiten scope geplaatst. De in beton

gegoten keuze wordt door een harde projectmanager binnen

een strakke planning ingedeeld tot af te vinken acties. Tot slot

komen de implementatiemanagers die na wat workshopjes het

project succesvol afronden.

En dan? Ja dan blijkt vaak dat de geboden oplossing, ondanks

de SMART geformuleerde PID, toch niet zo smart te zijn … en

niet aansluit op de praktijk, gebruikersonvriendelijk is, er geen

rekening is gehouden met de teamplanning en zaken als

productieverlies voor opleiding en inwerken budgettair niet zijn

meegenomen.

Projectmanagement anno nu

Waarom neemt een olifant geen eendje mee in bad?Omdat die zijn rug niet kan wassen.

Flauw? Op het eerste gezicht wellicht wel. Echter de beste oplossingen liggen vaak juist enorm voor de hand. Vaak denken we dat het zo simpel niet kan zijn en daarom luisteren we liever naar ingewikkelde technieken en duur klinkende adviezen. Deze blijken achteraf maar al te vaak niet te wer-ken of in ieder geval zeker niet beter te zijn. Luister dus goed naar je eerste ingeving, want die is vaak het beste. En als je advies aan een ander vraagt, luister dan goed naar je eigen gevoel.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 2 3

En oh ja, de buiten scope geplaatste punten blijken dan juist de

grootste redenen waarom iets echt niet werkt.

Gekscherend wordt dan gesproken over PINO, oftewel Prince

In Name Only.

Kortom: een hoop tijd en geld weg, maar wel onnodige frustra-

tie en onbedoelde weerstand als resultaat. Of, zoals een

collega zo mooi verwoordde ‘je moet echt goed nadenken

voordat je gaat knijpen in een tube tandpasta; je krijgt het er

nooit meer netjes in terug’.

Wat krijg je als je een olifant kruist met een vos? Hele slimme olifantjes!

Grote organisaties hebben de neiging om gelijk grote teams op te tuigen, met allemaal belangrijke mensen, die over het onderhavige onderwerp zwaar gaan praten. De oplossingen die hieruit komen, zijn lang niet altijd haalbaar of succesvol. Zet liever een paar mensen vanuit de werkvloer bij elkaar en laat ze vrij praten over mogelijkheden. Kijk naar haalbaarheid en ga bijvoorbeeld middels pilots kijken hoe het werkt. En ga vanaf daar verder.

Ongeacht het onderwerp of de binnen de organisatie gebruikte

projectmethode, gaat het erom dat enerzijds de verandering

of verbetering daadwerkelijk een gedragen richting is voor het

gestelde probleem of doelstelling. Dus eerst inhoudelijke check

doen op begrip en adoptie bij de doelgroep (neem ze gelijk

mee in de keuze).

En anderzijds moet de verandering of verbetering van binnen

uit worden georganiseerd. Dus alsjeblieft niet een blik externen

opentrekken, maar ga aan de slag met de kennis en ervaring

van de eigen medewerkers. Door managers en professionals

te activeren die open staan voor deze vernieuwde aanpak en

vervolgens een plan van aanpak te bieden, zodat zij zelf hun

collega’s gaan meenemen.

Bij beide punten draait het om de menselijke factor; houding

en gedrag dus. Als hulpmiddel om het gedrag van mensen

te ‘lezen’ geven we hierna voorbeelden van succesvolle

sabotage-technieken. Gevolgd door enkele principes voor

positieve gedragsbeïnvloeding. Door aansluitend deze kennis

over houding en gedrag binnen de eigen organisatie volgens

de marketing- en reclameprincipes toe te passen, wordt een

aanpak ontwikkeld waardoor mensen echt in beweging komen.

Hoe dan wel?

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 4 5

Wat stampen we lekker he?

Een olifant en muis lopen op een brug, zegt de muis tegen de olifant ‘wat stampen we lekker hè?’ Iedereen weet natuurlijk dat de olifant het lawaai maakt en je de muis helemaal niet hoort. Maar omdat juist de muis de opmerking maakt, valt ‘ie op. Dus ook al ben je klein, je kunt prima opvallen door mee te doen aan grote en door anderen georganiseerde acties. Wel hard roepen dat je meedoet!

Organisaties zijn altijd in beweging. Soms spontaan op gang

gekomen door de mensen zelf, meestal doordat een bepaald

doel moet worden gerealiseerd. Het kan gaan om allerlei

onderwerpen, zoals het verbeteren van de veiligheid of

kwaliteit, het invoeren van een andere werkwijze, het bereiken

van bezuinigingen of het verhogen van de omzet.

Voor het starten en uitvoeren van een dergelijk verander-/

verbeterproject zijn tal van methodes en technieken beschik-

baar. Opgepakt door interne projectmanagers of door externen

met de zoveelste nieuwe techniek. Helaas blijkt de aanpak toch

niet te werken en wordt de planning niet gehaald en is er veel

meer budget en kostbare tijd nodig dan voorzien. Erger nog,

vaak ontstaat er weerstand bij de medewerkers en is de

organisatie verder van het doel af dan ooit.

Veranderen is geen kunst

... duurzaam verbeteren is dat wel.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 6 7

Waarom werken ze nou gewoon niet mee?

Wanneer een veranderproject niet de gewenste resultaten oplevert

kan dat diverse oorzaken hebben.

IRworks kijkt naar de menselijke risicofactoren en maar al te vaak

zien we dat de betrokkenen het einddoel onvoldoende begrijpen. Dit

lijkt bijna te simpel voor woorden en toch komt het dikwijls voor dat

een boodschap, hoe mooi ook verwoord of vormgegeven, niet door

iedereen op dezelfde wijze wordt uitgelegd.

Een andere voorwaarde voor het duurzaam realiseren van een

verandering is, dat de doelgroeppersonen overtuigd zijn van het

nut en noodzaak. Het is dus voorwaardelijk dat iedereen het goed

begrijpt en er vervolgens ook commitment aan geeft.

Vervolgens is het belangrijk ervoor te zorgen dat alle leidinggeven-

den en medewerkers weten wat er staat te gebeuren en wanneer

zijzelf in actie moeten komen. Laat niet iedereen een weg zoeken,

maar biedt een praktisch en realistisch stappenplan (oftewel wat

moet er concreet gedaan worden door wie en wanneer).

Juist door het bieden van helderheid worden alle partijen als het

ware meegenomen op het pad van de verandering. Door aan iets

mee te werken wordt de eigen overtuiging groter en ga je ervoor

zorgen dat de juiste dingen worden gedaan.

Spreek je een individu hierop aan, dan krijg je steevast - in

wisselende bewoording - de reactie dat het nooit aan die

persoon zelf ligt. Het komt door de verandering die toch niet

gaat werken, aan de collega’s die niet willen, of natuurlijk aan

management en directie.

En daar ligt natuurlijk de basis voor het welslagen van de

verandering; er is pas sprake van een succes als het gezamen-

lijk is geadopteerd door leidinggevenden en medewerkers.

Alleen dan zal het leiden tot volledige en duurzame

verbetering. Een verandering is niet alleen van technische

(systemen, automatisering) of organisatorische (inrichting,

beleid) aard, het gaat ook om de juiste houding en gedrag van

mensen en dat voor elkaar te krijgen is nu eenmaal het

moeilijkste wat er is.

Op basis van jarenlange ervaring door advies en begeleiding

bij interne projecten geeft IRworks in deze publicatie antwoord

op de vraag, waarom de ene verandering wel tot verbetering

leidt en de andere juist niet.

Aan mij ligt het niet

Gewichtige inhoud dus, maar op luchtige wijze verwoord.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 8 9

Maak van een mug een olifant.

Iedereen kent de uitdrukking ‘maak van een mug geen olifant’. Maar dat moet je juist wel doen. In spreekwoordelijke zin sla je een mug makkelijker dood dan een olifant. Het lijkt grappig, maar kleine ergernissen beginnen als een mug en groeien snel uit tot olifant. Pak problemen aan en los ze op zolang ze nog klein en te overzien zijn. Wacht je ermee dan worden ze als vanzelf groot en ingewikkeld. Ze zijn daardoor niet makkelijk meer op te lossen of soms zelfs helemaal niet. En dan is de mug alsnog een olifant geworden.

Echt veranderen betekent dat mensen dingen anders moeten

gaan doen. Mits overtuigd van nut en noodzaak willen

mensen dat echt wel. Het blijkt echter vaak moeilijk doordat

de verandering niet op de juiste wijze wordt gefaciliteerd.

Denk bijvoorbeeld aan IT-systemen die te ingewikkeld zijn, te

veel verstoringen hebben of simpelweg niet aansluiten op de

dagelijkse behoefte. Maar ook een ingesleten werkwijze,

jarenlang bestaande omgangsvormen en zelfs opgebouwde

frustraties, kunnen een succesvolle verandering hevig in de

weg zitten.

Tot slot, vergeet vooral in deze niet de wijze waarop door het

management de verandering in onvoldoende mate wordt

ondersteund. Het onderzoek hierover staat op de pagina’s

hierna.

Succesvol tegenwerken

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 10 11

In het hoofdstuk ‘succesvol tegenwerken’ op pagina 9 benoemen

we vanuit het menselijk oogpunt redenen die een verandering

behoorlijk kunnen frustreren. Laten we hier vooral niet de rol van

directie, management en/of leidinggevenden over het hoofd zien.

Uit eigen onderzoek gehouden onder ruim 500 business- en

ICT-managers werkend binnen (middel)grote bedrijven en de

overheid blijkt voor wat betreft menselijk gedrag het volgende.

De bevraagde doelgroeppersonen geven zelf het volgende aan:

• ruim 60% vindt dat hun

eigen medewerkers

onvoldoende weten wat de

bedoeling van de verandering is;

• en dat hun medewerkers in

maar liefst 75% van de

gevallen onvoldoende tijd,

middelen en ondersteuning

krijgen om zich de verande-

ring eigen te maken;

Mensen weten dus niet wat de bedoeling is, krijgen hiervoor niet

de juiste ondersteuning, management vertoont zelf niet het juiste

gedrag en tot slot zegt niemand er wat van …

Tja, de beoordeling van deze doelgroep over hun eigen gedrag

bij veranderingen of verbeteringen vormt al reden genoeg voor

een volledige mislukking op zich.

• kijkend naar hun eigen

gedrag vindt zeker 70% dat

ze in onvoldoende mate

voorbeeldgedrag vertonen;

• het aanspreken van mede-

werkers op gewenst gedrag

doet slechts 60% van de on-

derzoeksrespondenten.

volledig mee oneens

niet mee eens

mee eens

volledig mee eens

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 12 13

Waarom lakt een olifant zijn nageltjes rood?Dan valt hij minder op tussen de aardbeitjes.

Heel leuk, want die olifant steekt natuurlijk enorm hoog boven het aardbei-enveld uit. Alleen vanuit het gezichtspunt van de aardbeien valt de olifant niet op. Die zien alleen de rood gelakte olifantennagels die op aardbeien lijken. Moraal van het verhaal: in moeilijke situaties zie je soms heel belangrijke of opmerkelijke zaken niet omdat je er middenin zit. Neem afstand en kijk naar de situatie, of vraag een ander dat te doen. Vaak wordt de olifant dan wel herkend.

Opgelegde veranderingen kunnen leiden tot weerstand;

mensen zijn geneigd eigen voordelen en zekerheden zwaarder

te laten wegen dan het belang van de organisatie. Het zijn dan

ook de mensen die het grootste obstakel vormen bij het

duurzaam veranderen en verbeteren.

Medewerkers en leidinggevenden die de verandering niet zien

zitten, uiten dit vaak niet openlijk. Het is veiliger en effectiever

om de verandering te dwarsbomen door bewust of onbewust

een blokkerende strijd te voeren.

Het is belangrijk om deze sabotage-tactieken op pagina 14-15

te herkennen en daarop in te spelen.

Mensen willen best veranderen,

...maar niet veranderd worden.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 14 15

Zoals genoemd op pag. 13 is het belangrijk om stille menselijke tegen-werking in uw organisatie tijdig onder ogen te zien. Onderstaand enkele voorbeelden van sabotage-tactieken.Herkent u ze?

DOMMETJE SPELEN Doofheid komt met de jaren, Oost-Indische doofheid treedt vroeger op; vooral bij veranderingen heeft hij/zij nooit iets gehoord, gezien of gewe-ten over de ontwikkelingen. Deze persoon doet gewoon wat hij/zij altijd gedaan heeft. En dat blijkt een zeer effectieve strategie om een verande-ring te laten mislukken.

NOCHALANT WERKEN Dingen maar half doen, veel tijd besteden aan zaken die niet belangrijk zijn en daardoor andere zaken laten liggen, tijd kwijt zijn aan het zoeken van dingen ... Mensen waarvan je het niet verwacht gooien er opeens met de pet naar. Slordigheid en een inefficiënte manier van werken strooien zand in de raderen van een veranderingsproces. En je komt er pas achter als de schade al is aangericht.

VERWARRING ZAAIEN Bij iedere verandering is informatie belangrijk, dus als je echt een traject wilt verstoren zorg je dat informatie slecht, onvolledig of te laat door-komt. Belangrijke mails stuur je pas aan het einde van de dag, het liefste zelfs vlak voor een weekend. Informatie stuur je via tussenpersonen, bestanden en dossiers worden verkeerd opgeslagen of onvindbaar opgeborgen. Onduidelijkheid, ergernis en vertraging zijn opbrengsten van deze tactiek.

WANDELGANGENOpenlijk strijden tegen veranderingen is niet slim. Effectiever is om te klagen en een negatieve sfeer te creëren. Het gaat toch niet lukken, waar komen ze nu weer mee. Een roddeltje hier, even stoken daar. Met als doel collega’s langzaam maar zeker tegen de veranderingen te mobili-seren. De zogenaamde wandelgangen bieden een perfecte locatie voor het activeren van de tegenstand.

Herken sabotage-tactiekenZONDER WRIJVING GEEN GLANSDoodmoe word je van ze, diegenen die altijd nog even iets moeten afronden, een kop koffie moeten halen of naar het toilet moeten. Je bent bijna blij als deze persoon zich meldt bij een overleg. Maar dat is van korte duur, want dan begint de vertrager met praten over niet ter zake doende punten en te lang en diep blijven in gaan op details. Door wrijving komt glans, maar dit is vertragen pur sang met als doel alle voortgang uit het verandertraject te halen.

DRUK DRUK DRUK Sommige medewerkers zijn zo ontzettend druk en storten zich met volle overgave op het werk. Vaak is dat harde werken een hoop lucht verplaat-sen, want deze persoon wil gewoon geen tijd besteden aan de veran-dering. Briljante aanpak overigens, want ook de omgeving krijgt het beeld dat het anders helemaal misgaat en deze persoon vooral met rust gelaten moet worden.

PIEPPPPPPPAls ze het je niet kunnen vertellen, kan je er niet op reageren en kan je er niets aan doen, toch? Mobieltje uit en spreek je bericht maar in na de bekende piep. Besprekingen overslaan, en als het echt niet anders kan, dan maar ziek melden. Onbereikbaar zijn is een slimme strategie om veranderingen tegen te werken zonder dat je daarop wordt aangesproken.

CAPTAIN HINDSIGHTJa ook die kom je veel tegen; de koningen van het negativisme, die ge-nieten van alles wat er in het kader van de voorgenomen veranderingen misgaat. Fouten laten ze rustig voortbestaan en als deze zijn uitgegroeid tot ware problemen met grote negatieve gevolgen, zeggen zij als eerste ‘zie je wel, ik heb het altijd al gezegd’.

STIPTHEIDSACTIESVeranderingen zijn heel eenvoudig te dwarsbomen door een formele opstelling. Een soort stiptheidsactie eigenlijk. Dingen weigeren omdat ze niet strikt volgens de regels zijn, niet 100% in je taken en verantwoor-delijkheden staan omschreven of zwaaien met regels en procedures. Ieder initiatief wordt gemeden en elke dag is er om vijf uur stipt weer de ‘redding door de bel’.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 16 17

Een olifant eet je in kleine stukjes.

Moeilijke opdrachten zien er vaak uit als een olifant. En wat gebeurt er dan? Je weet eigenlijk niet waar je moet beginnen, start met de verkeerde dingen, of schuift het voor je uit en begint er veel te laat aan. Deel de opdracht snel in kleine delen, probeer een logische volgorde aan te brengen. En vraag vooral advies en hulp van anderen.

Gelukkig zijn mensen ook kuddedieren die een hoge mate van

voorspelbaar gedrag vertonen. Dat voorspelbare gedrag biedt

aangrijpingspunten om de verandering soepeler te laten

verlopen. Gebruik de volgende principes in de te ontwikkelen

aanpak:

Mensen gaan voor het eigenbelang

Veranderingen moeten doorgaans leiden tot verbeteringen

voor de organisatie, maar zijn op individueel niveau niet altijd

positief. Wees direct helder over de voor- en nadelen. Zoek

naar goede oplossingen in het belang van de mensen en

voorkom zo weerstand. En benadruk uiteraard ook de positieve

aspecten van de verbetering.

Mensen zijn na-apers

Het is niet anders; goed voorbeeld doet volgen. Creëer

ambassadeurs voor de verandering, waardoor ze voortrekkers

worden van de vernieuwing en daarmee collega’s als vanzelf

enthousiasmeren en meenemen. Dit begint natuurlijk met

management en leidinggevenden, die vanaf dag 1 de gewenste

verandering in houding en gedrag moeten laten zien.

Positief beïnvloeden van gedrag

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 18 19

Mensen willen zelf keuzes maken

Medewerkers laten zich niet graag van bovenaf veranderen.

Ga dus altijd de dialoog aan over de voorgenomen richting.

Kies voor de juiste argumenten, biedt opties en laat mensen

zelf keuzes maken. Zo worden ze medeverantwoordelijk voor

de vorm en het resultaat.

Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid

Onduidelijkheid en onzekerheid zijn de grootste vijanden voor

elke verandering. Onzekerheid is zelfs de ergste gemoedstoe-

stand die je een mens kunt aandoen. Is er geen duidelijkheid

over wat er gaat gebeuren en welke consequenties dit heeft

dan wordt iedere managers en medewerker argwanend en

terughoudend.

Mensen zijn gewoontedieren

Eigenlijk zijn we allemaal gewoontedieren en doen we het

liefste wat we altijd gedaan hebben met de hoop op hetzelfde

resultaat. In tijden van verandering betekent hetzelfde doen

achteruitgang. Maak dit duidelijk en laat mensen zelf de keuze

maken, dan is de overtuiging zo gedaan. Wat een hindernis

lijkt, is dan snel een nieuwe dagelijkse routine.

Mensen leren van hun ervaringen

Benadruk nadelen van de oude situatie en laat medewerkers

de positieve kanten van de nieuwe situatie zelf ervaren.

Positieve ervaringen zijn een goede reden om de vernieuwing

te omarmen. Dit gaat natuurlijk niet vanzelf en de juiste

begeleiding is vanaf dag 1 cruciaal. Anders ontstaat snel

weerstand.

Mensen praten hun gedrag goed

Helemaal overtuigd van de nieuwe manier, wordt een mede-

werker als vanzelf ambassadeur. Is men juist gekant tegen de

verandering, dan is zwijgen of een van de genoemde stille

guerrilla-tactieken het gevolg. Wees met name in het begin

heel alert op het gedrag van mensen en stuur daar waar nodig

direct bij.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 20 21

‘Medewerkers moeten elkaar gewoon hierop aanspreken’

Indien het gewenste resultaat niet wordt bereikt, kan dat veroorzaakt

worden doordat collega’s zich niet houden aan gemaakte afspraken

of (on)bewust niet doen wat de bedoeling is. Zeker als het gaat om

houding- en gedragsaspecten wordt vaak te makkelijk gesteld door

managers dat de collega’s elkaar er dan maar zelf op moeten

aanspreken. En dat is een hele lastige.

Enerzijds moet je om elkaar aan te kunnen spreken eerst duidelijke

afspraken met elkaar hebben gemaakt. Regelmatig is dat echt

onvoldoende; de afspraken zijn niet iedereen bekend of lastig te

vinden, te vaag of vrijblijvend, verouderd of verstopt in onleesbaar

beleid. Dit is al reden genoeg voor een matige aanspreekcultuur.

Anderzijds vinden mensen het moeilijk om elkaar aan te spreken.

Angst voor de reactie van de ander is hiervoor de belangrijkste

reden, gevolgd door onvoldoende steun en motivatie vanuit het

management. Sterker nog; waarom spreken management en de

collega’s elkaar dan niet aan? En soms worden feedback-cursussen

gegeven, maar zonder het ontbreken van duidelijke afspraken en

ondersteuning vanuit de leiding is dit zinloos.

Wat dan wel? Kijk opnieuw naar het gewenste gedrag op de diverse

onderwerpen, maak het actueel op basis van de dagelijkse praktijk

en maak voor de bewustwording een plan van aanpak com-

pleet met een beloningsprogramma voor gewenst gedrag.

Tot slot is het goed om lering te trekken uit succesvolle

methoden om mensen in beweging te krijgen; de principes uit

de marketing en reclame.

Met aansprekende symboliek (thema en beeldmerk) waarmee

de kern van de verbetering wordt weergegeven, kan ludiek en

eenduidig gecommuniceerd worden naar de hele organisatie.

Dit is van groot belang. Medewerkers worden dagelijks

overspoeld met informatie; van aanbiedingen uit het bedrijfs-

restaurant tot oproepen om vaker de trap te nemen.

Een verbetertraject verdient een echte marketingaanpak om

aandacht te trekken bij de doelgroep, zodat ze interesse

krijgen om ze vervolgens te verleiden mee te doen. Dit is geen

overbodige luxe, die een van de projectmensen ‘er even bij

doet’. Deze aanpak is een cruciale succesfactor.

Breng mensen in beweging

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 22 23

Om aandacht te trekken en te prikkelen moet je er echt uit-

springen en bovenal relevant zijn. De volgende uitgangspunten

bieden hiervoor houvast:

1: Er moet sprake zijn van een idee dat door te vertalen is naar

alle mogelijke middelen en doelgroepen. Immers stap voor

stap wordt gewerkt aan het gewenste beeld. Dat lukt alleen

maar als dat consequent gebeurt. Een helder beeld en thema

helpen hierbij.

2: Het idee moet voldoen aan de volgende 4 criteria:

Opvallend: Om te beginnen moet de communicatie

opvallend zijn, anders kan de doelgroep

het niet zien;

Relevant: Dan moet de boodschap relevant zijn om

interesse te wekken;

Onderscheidend: Nodig om de boodschap te kunnen

onthouden;

Eenvoud: Zorg tot slot voor helderheid en eenvoud

waardoor de boodschap snel wordt

begrepen.

Het draait dus om de juiste combinatie van inhoud en houding

en gedrag van de mensen binnen de organisatie.

Afhankelijk van de status waarin de verandering zich bevindt

starten we met het vragen stellen aan mensen. Immers zij

weten als geen ander waarom iets wel of niet zou werken. Ook

weten zij als geen ander wat er eigenlijk zou moeten gebeuren

en welke mensen in de weer- of tegenstand staan.

Dat combinerend komen we met een voorstel om de zaken op

de juiste plek te zetten. Soms betekent dit dat er bepaalde

zaken vooral niet moeten worden gedaan of dat het juist

cruciaal is dat er dingen worden toegevoegd. Uiteraard moet

dit worden teruggekoppeld aan de opdrachtgever voordat we

verder kunnen met de uitwerking van het plan.

Dat plan bestaat altijd uit twee delen. Een deel waarin helder

wordt wat de stand van zaken is en welke stappen nodig zijn

om naar het gewenste einddoel te komen. Het andere en zeker

zo leuke deel gaat over de wijze waarop we dat willen gaan

realiseren. In feite dus een strategisch plan van aanpak

voorzien van de creatieve vertaling.

Aanpak volgens IRworks

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 24 25

Zo’n plan is uiteraard maatwerk en toegeschreven tot de

specifieke organisatie en haar medewerkers versus de

onderhavige verbeterwens. Hiervoor gebruikmakend van het

gedachtegoed uit verschillende methodes en technieken.

Vaak zetten we direct vanaf het begin in op verbetering van de

samenwerking waardoor de verbetering direct al een positieve

impuls krijgt. Dit doen we door individuele of team-coaching,

zoals elementen uit de unieke EVOS-methode (lees hierover

op pag. 26).

Zegt de muis tegen de olifant: wedstrijdje doen?

Ra ra wie zal het eerste het bos uit zijn? De supersnelle muis natuurlijk: klein en snel rent hij om alle obstakels heen. De olifant is groot, ziet de uit-gang en kan met zijn kracht de obstakels eenvoudig uit de weg ruimen en gaat rechtstreeks op zijn doel af. Moraal van het verhaal: als enkeling kan je makkelijk en snel manoeuvreren. Groot succes bereik je door degene te volgen die het einddoel goed ziet.

Wil je hier even tekenen?’

Actie creëert reactie. En dat is zeker niet altijd positief; als ergens vuil wordt

gedumpt is de kans groot dat er steeds meer vuil bij wordt gegooid. Het lijkt

een negatieve metafoor, maar met veranderingen binnen een organisatie

gaat het vaak net zo.

Het maakt eigenlijk niet uit om welke verandering het gaat, er komen altijd

meer verzoeken bij. Als jullie dan toch bezig zijn ... Dit is helemaal het geval

als het om automatisering gaat. Zijn de IT-mensen van nature optimisten of

durven ze geen nee te zeggen? Of zijn de indienende verzoekers zich totaal

niet bewust van de consequenties?

Simpel op een bepaald moment ‘nee’ zeggen is geen oplossing. Enerzijds

krijg je er zeker niet de populariteitsprijs mee en loop je het risico door

escalatie-gedrag alsnog van je manager de opdracht te krijgen om het wel

te doen. Anderzijds kan dit verzoek zo belangrijk zijn dat het ten koste moet

gaan van andere verzoeken of verdergaande invloed heeft op de hele

verandering.

Een handig hulpmiddel hierbij is het waarderen (ja ja in Euro’s) van alle

verzoeken. Laat alle indieners een handtekening zetten bij de omschrijving

en het onderhavige budget. Dit geeft vaak een schrikreactie, waarna

menig verzoek wordt ingetrokken. Als dit verzoek zo belangrijk is dat het

toch moet worden gedaan, verwonder je of er niet meer over het hoofd is

gezien. Betrek betrokkenen hierbij en bepaal gezamenlijk of met de

gekozen route wel het doel wordt gerealiseerd.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 26 27

Zoals genoemd op pag. 24 zet IRworks ook graag elementen

vanuit de EVOS-methode in:

EVOS

In fabels wordt de vos dikwijls bewonderd voor zijn slimheid

en vrolijkheid. Zijn vaardigheid om ongezien te observeren en

daarna in actie te komen, maakt hem tot een geduchte en volhar-

dende tegenstander. De vos is daarnaast ook zachtaardig, vlot en

snel.

Door het toepassen van de unieke EVOS-methode worden knel-

punten in de samenwerking snel zichtbaar en worden deze op

aangename wijze omgebogen. Dus zonder te duwen en te trek-

ken, bijna als vanzelf. Dit tot het gewenste resultaat is behaald.

Goede samenwerking in en tussen teams voor elkaar krijgen en

behouden, gaat niet als vanzelf. De EVOS-methode biedt een

aanpak met vier stappen waarmee een enorme blijvende vooruit-

gang te bereiken valt.

E: Elkaar kennen

Kennis maken met elkaar is een cruciale eerste stap. Wanneer je

elkaar niet kent kan je ook niet samenwerken. Je zult iets moeten

weten over elkaars achtergronden en waar ieders kracht ligt. Ook

al werk je een tijdje in hetzelfde team, elkaar echt kennen is niet

vanzelfsprekend en krijgt in deze module alle aandacht.

V: Voelen van risico’s

Risico’s voor een goede samenwerking en risico’s wat betreft de

inhoud van het werk. Het maakt eigenlijk niet uit welke gevaren

het succes van het team bedreigen. Tijdens deze module wordt

een situatie gecreëerd waarin op veilige wijze alle risico’s worden

benoemd, die het einddoel in de weg staan. En een gezamenlijke

verantwoordelijkheid ontwikkelt om elkaar voor fouten te

behoeden.

O: Omgaan met feedback

Elkaar goede terugkoppeling geven over elkaars gedrag of aan-

pak is een van de pijlers onder optimale samenwerking.

Dit gaat niet vanzelf. Opbouwende en positieve feedback geven

blijkt vaak lastig, maar is wel een onmisbaar ingrediënt. Feedback

krijgt in deze module op ludieke en stimulerende wijze aandacht.

Nog belangrijker, deze module biedt praktische handvatten om

hiermee in het dagelijkse werk om te gaan.

S: Samen afspraken maken

De bekroning is de module waarin gezamenlijk afspraken worden

gemaakt over de menselijke kant van de samenwerking. Harde

afspraken dus over de zachte kant. Afspraken waarop je elkaar

kunt aanspreken. De wijze waarop het team overeenstemming

bereikt is op zich een feestje, waarmee een belangrijke eerste

stap al is gezet.

Aan mij ligt het niet Aan mij ligt het niet 28 29

‘Wil je dit eerst even met iedereen afstemmen?’

Een geweldig en origineel idee voor een aanpak, een super leuk en

relevant thema en ook nog een heel herkenbaar en aansprekend beeld-

merk. Het kan niet mis gaan, zo gaan we het aanpakken ...

En dan krijg je als verzoek het eerst met iedereen te reviewen en af te

stemmen. En wat er dan gebeurt laat zich makkelijk raden. Je krijgt op-

merkingen over een verkeerd geplaatste d of t, een gemiste komma of

een qua stijl omgebouwde zin. Erger is het als er reacties komen waarin

mensen plotseling een heel eigen idee hebben dat ze om ongefundeer-

de argumenten veel beter vinden. Of wordt nut en noodzaak van de

hele aanpak ter discussie gesteld; dit moeten onze medewerkers toch

allang weten...

Ga je met iedereen rekening houden dan kom je vaak niet ver. Of je

wordt gedwongen te komen met een compromis waardoor het plan

nog weinig van de originele kracht heeft. Als je mensen vraagt om een

mening krijg je vaak in het algemeen een negatieve en kritische reactie.

Waardoor komt dat nou toch? Projectie van eigen teleurstellende

ervaringen uit het verleden? Angst om het anders dan anders te doen?

Of begrijpen ze het wellicht niet?

Uiteraard is het wel belangrijk een check te doen of de aanpak, keuze

van middelen, inhoud en dergelijke klopt en de doelgroep aanspreekt.

Probeer eens een andere aanpak; presenteer je idee in een positieve en

enthousiaste framing. Mocht er echt iets moeten worden bijgesteld hoor

je het vanzelf wel.

Voldoende geprikkeld om meer te horen over onze

verfrissende wijze van denken en werken? Behoefte aan

concrete succesvoorbeelden of referenties?

Bel of mail ons en een afspraak is snel gemaakt.

Iedere maand plaatsen wij een nieuw IRweetje

op onze site. Kijk regelmatig of link ons op

LinkedIn: irworks.

| Verandermanagement | Samenwerking | Informatieveiligheid |

Dr. Welfferweg 1063615 AR Westbroek0346 756 248www.irworks.nlinfo@irworks.nl

BRENGT MENSEN IN BEWEGING

Aan mij ligt het niet 30

BRENGT MENSEN IN BEWEGING