บทที่ 5 การบรรจุและการพัฒนาบุคลากร

เมื่อผูสมัครไดทราบวาตนเองไดรับการคัดเลือกใหเขาทํางานในฐานะพนักงานใหม ในวันแรกของการเขาทํางานในองคกร พนักงานใหมสวนมากจะรูสึกตื่นเตนและกังวลใจ เพราะตองพบกับงานใหม เพื่อนรวมงานใหม และผูบริหารที่ยังไมเคยรูจัก รวมถึงประสบกับวิธีการทํางานตางๆ ที่ตนเองยังไมคุนเคย ดังนั้นงานขั้นตอไปของการจัดการทรัพยากรมนุษยตอจากกระบวนการคัดเลือก ก็คือใหความชวยเหลือในการขจัดปญหาความกังวลใจของพนักงานใหมใหหมดส้ินไป โดยการจัดกิจกรรมตางๆ ที่เกี่ยวของกับการแนะนําพนักงานใหมใหรูจักหนวยงาน ใหรูจักงานในหนาที่ที่ตองรับผิดชอบ เรียนรูวัฒนธรรมขององคกร รูจักผูบังคับบัญชาและเพื่อนรวมงาน ซ่ึงกิจกรรมลักษณะนี้เรียกวาการปฐมนิเทศ พนักงานที่ผานการคัดเลือกอาจจะยังไมไดรับการบรรจุใหเปนพนักงานประจําขององคกร โดยองคกรสวนมากจะใหมีการทดลองงานเพื่อใหพนักงานใหมปรับตัว และเปนการประเมินในสถานการณของการทํางานจริงอีกครั้งกอนจะบรรจุ อีกกิจกรรมหนึ่งของการจัดการทรัพยากรมนุษยที่สําคัญคือการพัฒนาและการฝกอบรมบุคลากรเพื่อสรางความรู ความเขาใจ เพิ่มทักษะ ทัศนคติ และแรงจูงใจในการทํางาน การปฐมนิเทศ การปฐมนิเทศเปนภารกิจที่สําคัญประการหนึ่งที่ผูบริหารจะตองจัดขึ้น เพื่อจะชวยใหพนักงานใหมสามารถปรับตัวเขากับหนวยงานไดอยางดี มีความอบอุนสบายใจ และมีขวัญ กําลังใจในการเริ่มปฏิบัติงาน ซ่ึงจะสงผลดีตอการปฏิบัติงานในหนาที่และตอองคกรในที่สุด จึงนับวาการปฐมนิเทศมีประโยชนตอการปรับตัวและการเรียนรูของบุคลากร ในทางตรงกันขามหากผูบริหารไมจัดใหมีการปฐมนิเทศ ก็อาจกอใหเกิดความเสียหายตอพนักงานและองคกรได 1. ความหมายและวัตถุประสงคของการปฐมนิเทศ หลังจากที่องคกรคัดเลือกพนักงานไดแลว กิจกรรมดานการจัดการทรัพยากรมนุษยที่จะตองดําเนินการตอไปคือการปฐมนิเทศ (orientation) พนักงานใหม ซ่ึงไดมีผูใหความหมายเกี่ยวกับกิจกรรมนี้ไดดังนี้ (สุนันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 201 – 204)

178

แกรี่ เดสเลอร (Garry Dessler) ไดกลาววาการปฐมนิเทศหมายถึงการจัดใหพนักงานใหมไดรับทราบขอมูลพื้นฐานเบื้องตนเกี่ยวกับนายจาง และรับรูสารสนเทศที่จําเปนเพื่อใหการปฏิบัติงานไดผลเปนที่นาพอใจ ขอมูลพื้นฐานดังกลาวเชน การเบิกเงินเดือนมีวิธีการอยางไร การทําบัตรประจําตัวทําไดอยางไร ช่ัวโมงการทํางานเริ่มและเลิกเวลาใด จะตองทํางานรวมกับใครบาง การปฐมนิเทศเปนองคประกอบของกระบวนการปรับตัวทางสังคมของพนักงานใหมที่ตองดําเนินการอยางตอเนื่อง โดยมุงหวังที่จะปลูกฝงทัศนคติ มาตรฐาน คุณคา และรูปแบบพฤติกรรมตามที่องคกรและฝายตางๆ คาดหวังไว ถาสามารถดําเนินการโครงการปฐมนิเทศไดอยางเหมาะสมจะสามารถชวยลดความกังวลและความตื่นเตนของพนักงานใหมในการเขาทํางานวันแรกได อารเธอร ดับเบิลยู เชอรแมน จูเนียร (Arthur W. Sherman, Jr.) และจอรจ ดับเบิลยู โบฮแลนเดอร (George W. Bohlander) ไดอธิบายความหมายของการปฐมนิเทศไววาเปนขั้นตอนแรกของกระบวนการฝกอบรมที่จัดขึ้นเปนอยางทางการ เพื่อชวยใหพนักงานใหมมีการเริ่มตนที่ดีในการปฏิบัติงาน โดยการสรางความคุนเคยกับองคกร งาน และเพื่อนรวมงาน ชวยใหพนักงานสามารถปรับตัวใหเขากับสังคมและวัฒนธรรมขององคกรได และเปนสมาชิกที่มีผลการปฏิบัติงานในระดับสูงและประสบความสําเร็จในที่สุด วิลเลียม พี แอนโธนี (Willizm P. Anthony) พาเมลา แอล เพอรรีวี (Parnela L. Perrewe) และ เค ไมเคิล แคคมาร (K. Michele Kacmar) มีแนวคิดวาการปฐมนิเทศเปนกระบวนการปลูกฝงวัฒนธรรม (acculturation process) ขององคกรใหแกพนักงานใหม สวนความหมายในเชิงปฏิบัติ การปฐมนิเทศเปนกระบวนการตอนรับพนักงานใหม โดยการนําเขามาในองคกร ทําใหคุนเคยกับองคกร การปฏิบัติงาน และวัฒนธรรมขององคกร ซ่ึงการปฐมนิเทศสามารถจัดไดทั้งแบบเปนทางการที่จัดโดยองคกรและไมเปนทางการที่เกิดจากการปะทะสัมพันธ (interaction) กับเพื่อนรวมงาน ลูอิส อาร โกเมซ-เมเจีย (Luis R. Gomez-Mejia) เดวิด บี บาลคิน (David B. balkin) และโรเบิรต คารดี้ (Rodert Cardy) มีแนวคิดวาการปฐมนิเทศเปนกระบวนการปรับตัวทางสังคมโดยการแนะนําพนักงานใหมใหรูจักองคกร สถานที่ทํางาน และงาน ทั้งนี้จะแจงใหพนักงานทราบถึงความคาดหวังขององคกรที่มีตอการปฏิบัติงาน ชวยใหเขาเหลานั้นสามารถเริ่มปฏิบัติงานในชวงหัวเล้ียวหัวตอไดโดยไมอึดอัดใจ และประสบความสําเร็จในการทํางาน จากความหมายของการปฐมนิเทศอาจสรุปไดวา การปฐมนิเทศเปนกิจกรรมที่เกิดขึ้นภายในองคกรหลังกระบวนการคัดเลือกและบรรจุพนักงานเพื่อใหบุคคลผูไดรับการบรรจุใหมเกิด

179

การปรับตัวทางสังคม โดยการจัดกิจกรรมตางๆ เชนการแนะนําใหพนักงานใหมไดรูจัก เขาใจ และคุนเคยกับสิ่งตางๆ ทั้งทางดานบุคคล ซ่ึงไดแก ผูบังคับบัญชา เพื่อนรวมงาน และดานองคกร เชน นโยบาย วัตถุประสงค กฎระเบียบวิธีปฏิบัติ และสวัสดิการ เปนตน เปนผลใหพนักงานใหมสามารถปรับตัวใหเขากับองคกรไดเปนอยางดี เกิดผลดีตอการปฏิบัติงานในหนาที่และชวยใหองคกรประสบความเจริญกาวหนาในที่สุด การปฐมนิเทศมีวัตถุประสงคที่สําคัญดังนี้ 1.1 เพื่อใหพนักงานใหมสามารถปรับตัวใหเขากับสถานที่ทํางานไดงายขึ้น ลดความกังวลใจ สามารถเริ่มตนการทํางานที่ไดรับมอบหมายไดดวยด ี 1.2 เพื่อใหพนักงานใหมมคีวามรูความเขาใจเกีย่วกับนโยบาย วัตถุประสงค และผลการดําเนินงานขององคกรตั้งแตอดีตจนถึงปจจุบัน 1.3 เพื่อใหพนักงานใหมมคีวามเขาใจถูกตองเกี่ยวกับตาํแหนงหนาทีต่างๆ และบุคลากรที่ดํารงตําแหนงสําคญัในองคกร รวมถึงเขาใจบทบาทหนาที่ ความรับผิดชอบ และความคาดหวังในการปฏิบัติงานของตําแหนงทีพ่นักงานแตละคนดํารงอยู ตลอดจนรับรูสิทธิประโยชนและบริการตางๆ ที่องคกรจัดให 1.4 เพื่อใหมีความรูความเขาใจเกีย่วกับระบบการบริหารงานขององคกร ไดแก กฎ ระเบียบขอบังคับ แนวปฏิบตัิตางๆ 1.5 เพื่อเสริมสรางและปลูกฝงความรูสึกที่ดี ความสามัคคี และทัศนคตทิี่ดีในการปฏิบัติงานรวมกัน 1.6 เพื่อสรางความประทับใจที่ดีแกผูที่เร่ิมเขามาทํางาน ทําใหเกดิความพึงพอใจและมั่นใจในการใชความรูความสามารถในการปฏิบัติงานไดอยางเต็มศกัยภาพ 1.7 เพื่อลดความผิดพลาดและความเสียหายอันอาจเกิดขึน้จากการลองผิดลองถูกในการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะชวยใหองคกรประหยดัคาใชจายที่ตองสูญเสีย การปฐมนิเทศที่มีการจัดอยางมีประสิทธิภาพจะเอื้อประโยชนตอไปนี ้ 1) อัตราการลาออกของพนกังานใหมจะลดนอยลง แรงจูงใจที่เกิดจากความรูสึกวาเปนที่ยอมรับและเปนที่สนใจ ตั้งแตเร่ิมตนจากหัวหนาและเพือ่นรวมงาน จะชวยทําใหพนักงานใหมปรับตัวเขากบักลุมไดดีขึ้นและทํางานอยางมีความสุข 2) การปฏิบัติงานของพนักงานใหมจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้น การปฏิบัติงานดําเนนิไปอยางมีจุดหมายที่ชัดเจน 3) ชวยสงเสริมขวัญกําลังใจของพนักงานใหดีขึ้น 4) คาใชจายทีใ่ชเพื่อการฝกอบรมและพัฒนาจะลดลง

180

5) ชวยทําใหการเรียนรูของพนักงานใหมดีขึ้นและงายขึน้ ลดระยะเวลาการปรับตัวและกระบวนการเรียนรู เพิ่มความตองการและความมั่นใจทีจ่ะเรียนรู 6) ชวยลดความกังวลใจของพนักงานใหม เพราะไดรับรูขอมูลตางๆ และเขาใจในกฎและระเบียบวิธีปฏิบัติตางๆ ขององคกร 2. รูปแบบและวิธีการในการปฐมนิเทศ การจัดปฐมนเิทศสามารถจัดได 2 รูปแบบไดแก (สุนันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 205)

2.1 การปฐมนิเทศแบบไมเปนทางการ (informal orientation) เปนการปฐมนิเทศลักษณะไมเปนพิธีการ สวนใหญจะเปนการใหคําแนะนําเปนรายบุคคลในระยะเริ่มแรกของการเขาทํางาน มีจํานวนผูเขารับการปฐมนิเทศจํานวนนอย จะมอบหมายใหเจาหนาที่คนใดคนหนึ่งเปนผูรับผิดชอบพนักงานใหมเปนรายบุคคล เสมือนเปนพี่เล้ียงคอยใหคําแนะนํา ชวยเหลือดานตางๆ อยางใกลชิด โดยไมมีการกําหนดรูปแบบการดําเนินการไวอยางชัดเจน

2.2 การปฐมนิเทศแบบเปนทางการ (formal orientation) เปนการจัดการปฐมนิเทศโดยมีขั้นตอนการดําเนินงานที่กําหนดไดอยางชัดเจนและมักจะมีผูเขารับการปฐมนิเทศครั้งหนึ่ง เปนจํานวนมาก วิธีการดําเนินงานจะประกอบดวยพิธีเปด-ปด วัตถุประสงคการปฐมนิเทศ รายการปฐมนิเทศ การประเมินผล นอกจากนี้จะมีการแจกเอกสารคูมือซ่ึงมีเนื้อหาครอบคลุมเร่ืองเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน การเบิกจายเงินเดือน วันหยุด วันลา ผลประโยชนเกื้อกูล ตลอดจนคําแนะนําเกี่ยวกับความปลอดภัยในการทํางาน เปนตน วิธีการที่นิยมใชในการปฐมนิเทศมี 3 วิธี ไดแก

1) วิธีการบอกเลา (telling method) ผูใหการปฐมนิเทศหรือวิทยากรจะบอกเลารายละเอียดขอมูลตางๆ ที่พนักงานใหมควรทราบ เร่ืองที่อธิบายช้ีแจง ไดแก นโยบายวัตถุประสงค กฎระเบียบขององคกร และของแผนก เงื่อนไขการจางงาน ความคาดหวังของหัวหนางานและหนวยงาน ผลประโยชนเกื้อกูลที่พนักงานพึงไดรับ และวันหยุด เปนตน อาจแจกเอกสารตางๆ เพื่อประกอบการบรรยาย

2) วิธีการแสดงใหดู (showing method) วิทยากรจัดใหมีการแสดงใหผูเขารับการปฐมนิเทศไดเห็นสภาพความเปนจริงของสิ่งตางๆ ที่ตองการใหพนักงานใหมไดรับทราบ อาจจะแสดงใหดูของจริง หรือใชส่ือโสตทัศนอุปกรณตางๆ ประกอบ

3) วิธีการปฏิบัติจริง (doing method) วิทยากรจะกําหนดใหผูเขารับการปฐมนิเทศไดม ี

181

สวนรวม โดยการลงมือปฏิบัติงานนั้นๆ ดวยตนเอง เพื่อใหเกดิการเรยีนรูดานการปฏิบัติอยางแทจริง เนื้อหาสาระของหลักสูตรการปฐมนิเทศของแตละองคกรจะแตกตางกัน ขึ้นอยูกับประเภทขององคกรและวัตถุประสงคของการปฐมนิเทศ แต ไมวาจะเปนองคกรประเภทใดก็ตาม หลักสูตรการปฐมนิเทศควรจะประกอบดวยเรื่องตางๆ ใน 3 หมวดสําคัญไดแก (สุนันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 206 – 207) 1) หมวดเกี่ยวกับงาน เปนหมวดที่ประกอบดวยเรื่องตางๆ ซ่ึงเกี่ยวของกับงานในหนาที่ที่พนักงานใหมตองปฏิบัติ การเรียนรูจะชวยปองกันไมใหเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติงาน ในหมวดเกี่ยวกับงานมีเร่ืองตางๆ ดังนี้

1.1) หนาที่และความรับผิดชอบ มาตรฐานในการปฏิบัติงานตลอดจนความคาดหวังของหนวยงาน

1.2) เงินเดือน คาจาง วันเวลาที่จายและวิธีการจายเงินเดือน คาจาง 1.3) ตําแหนงและสถานที่ปฏิบัติงาน 1.4) สายการบังคับบัญชา 1.5) ช่ัวโมงการทํางาน การทํางานลวงเวลา วันหยุดและวันลา 1.6) กฎ ระเบยีบ ขอบังคับ นโยบายทั่วไปและวตัถุประสงคขององคกร 1.7) ขอบเขตหนาที่ของงานในระดับตางๆ และความสัมพันธกับงานที่รับผิดชอบ 1.8) วิธีการและแนวทางในการปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ 1.9) การปองกันอบุัติภัยในการปฏิบัติงาน

2) หมวดเกี่ยวกับตัวบุคคล เปนหมวดที่ประกอบดวยเรื่องตางๆ ที่เปนความตองการสวนบุคคลของพนักงานแตละคน ซ่ึงพนักงานใหมควรทราบ ในหมวดนี้มีเร่ืองตางๆ ดังนี้ 2.1) สภาพแวดลอมทางกายภาพเกี่ยวกับเครื่องอํานวยความสะดวกตางๆ เชน สถานที่ทํางาน โรงอาหาร หองสมุด สถานพยาบาล สถานที่นันทนาการ สโมสร อุปกรณ เครื่องมือเครื่องอํานวยความสะดวกที่จําเปนในการปฏิบัติงาน การขอใชยานพาหนะ และการใชเครื่องมือส่ือสารตางๆ เปนตน 2.2) โอกาสในการสรางความกาวหนาในตําแหนงหนาที่ รวมถึงโอกาสในการรับการฝกอบรมและการพัฒนา

182

2.3) การเสริมสรางจริยธรรม คุณธรรม และปลูกฝงทัศนคติที่ดี และวัฒนธรรมขององคกรเพื่อการเปนพนักงานที่ดีของการตอไป 2.4) ผลประโยชนเกื้อกูล สวัสดิการ และบริการตางๆ ที่จะไดรับจากองคกร 2.5) การแกปญหาที่เกี่ยวของกับการปฏิบัติงาน การขอรับคําแนะนําหรือความชวยเหลือ 3) หมวดเกี่ยวกับกลุมผูรวมงาน เปนหมวดที่ประกอบดวยเรื่องราวเกี่ยวกับการปฏิบัติตัวในการทํางานรวมกับผูอ่ืนอยางมีประสิทธิภาพ จะชวยใหพนักงานสามารถทํางานรวมกับเพื่อนรวมงานไดอยางราบรื่นและบรรลุเปาหมายขององคกร ในหมวดนี้มีเร่ืองตางๆ ดังนี้ 3.1) การแนะนําใหรูจกัฝายบริหาร ฝายทรัพยากรมนษุย ผูที่เกี่ยวของ รวมทั้งเพื่อนรวมงาน 3.2) การสรางมนุษยสัมพนัธ 3.3) แนวทางในการทํางานเปนทีมและกลุมสัมพันธ

3.4) แนวทางในการชวยพัฒนาหนวยงาน และการปฏิบัติงานตามนโยบาย 3. กระบวนการจัดปฐมนิเทศ กระบวนการจัดการปฐมนิเทศพนักงานใหมที่มีประสิทธิภาพจะประกอบดวยกิจกรรมหลัก 3 กิจกรรม (สุนันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 207 – 215) 3.1 การชี้แจงขอมูลทั่วไปขององคกร เปนการใหความรูความเขาใจในภาพรวมขององคกร อันไดแก จุดประสงคหรือเปาหมายหลัก จุดยืน ปรัชญา วิสัยทัศน โครงสรางการบริหารจัดการ เพื่อใหพนักงานใหมรูจักองคกร ผูที่มีบทบาทสําคัญในขั้นตอนนี้คือผูบริหารระดับสูงหรือผูจัดการฝายตางๆ 3.2 การชี้แจงขอมูลเฉพาะของฝายหรือแผนกที่เกี่ยวของ มีจุดมุงหมายเพื่อสรางความคุนเคยใหเกิดขึ้นทั้งทางดานการงานและความสัมพันธระหวางกลุมทํางาน ซ่ึงจะชวยใหพนักงานใหมไดรับการยอมรับจากเพื่อนรวมงานไดรวดเร็วขึ้น กิจกรรมตางๆ ที่เกี่ยวของกับขั้นตอนนี้ประกอบดวย หนาที่ของแผนก ภารกิจและความรับผิดชอบ ความคาดหวังในการปฏิบัติงาน ความปลอดภัยในการทํางาน กฎ ระเบียบและวิธีการปฏิบัติที่เกี่ยวของ รวมถึงการเยี่ยมชมสถานที่ และการแนะนําใหรูจักกับเพื่อนรวมงาน และอาจมีการตอบคําถามหรือขอสงสัยตางๆ ผูที่มีสวนรับผิดชอบโดยตรงในขั้นตอนนี้คือหัวหนางานของแตละแผนกหรือฝาย

183

3.3 การติดตามผลและการประเมินผลการปฐมนิเทศ ขั้นตอนนี้เปนกิจกรรมที่ฝายทรัพยากรมนุษยและหัวหนางานจะตองรับผิดชอบในการดําเนินการรวมกัน โดยใหพนักงานใหมผูผานการปฐมนิเทศกรอกขอมูลในแบบรายงานการตรวจสอบ (checklist) นอกจากนี้อาจมีการพูดคุยกันระหวางเจาหนาที่ที่เกี่ยวของกับพนักงานเกี่ยวกับรายละเอียดตางๆ เพื่อตรวจสอบใหพนักงานใหมมีความเขาใจที่ถูกตอง และตองมั่นใจวาพนักงานใหมเหลานั้นสามารถรวมทํางานกับกลุมงานเดิมไดอยางราบรื่น ที่สําคัญอีกประการหนึ่งคือผูที่เกี่ยวของทั้ง 3 ฝาย ซ่ึงประกอบดวยหัวหนางาน ตัวแทนฝายทรัพยากรมนุษยและพนักงาน จะตองลงชื่อในแบบรายการตรวจสอบไวเปนหลักฐาน ในสวนของการประเมินผลนั้นจะดําเนินการเมื่อพนักงานไดปฏิบัติงานไประยะหนึ่ง ผูรับผิดชอบจะตองทบทวนวาโครงการปฐมนิเทศที่จัดไปแลวชวยใหพนักงานใหมไดปรับตัวเขากับสภาพแวดลอมในสถานที่ทํางานไดดีหรือไม เพียงใด และควรจะปรับปรุงอะไรบาง ทั้งนี้โดยการแสวงหาขอมูลยอนกลับในหลายรูปแบบ เชน การใชแบบสอบถาม การสัมภาษณแบบลึก และการสังเกตในระหวางการปฏิบัติงาน เปนตน หรือนําขอเสนอแนะไปปรับปรุงการจัดปฐมนิเทศในครั้งตอไป เมื่อพิจารณาจากขั้นตอนของการปฐมนิเทศจะพบวา พนักงานจะไดรับฟงขอมูลตางๆ มากมาย ซ่ึงเปนไปไมไดที่พนักงานใหมจะสามารถสังเคราะหและเรียนรูขอมูลตางๆ ไดทั้งหมดภายในระยะเวลาอันจํากัด ดังนั้นเพื่อใหการชี้แจงขอมูลตางๆ มีความเหมาะสมและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ควรคํานึงถึงสิ่งตอไปนี้ 1) การปฐมนิเทศควรเริ่มตนดวยการชี้แจงขอมูลที่จําเปนและใกลชิดกบัตัวพนกังานมากที่สุดกอน ตอจากนั้นจะพูดถึงนโยบายทัว่ไปของหนวยงาน การชี้แจงไมควรจะรีบรอนหรือรวบรัดจนพนกังานตามไมทัน 2) ส่ิงที่สําคัญที่สุดของการปฐมนิเทศอยูที่องคประกอบดานบุคคลในองคกร จึงควรใหความรูเกี่ยวกับการทํางาน ขอมูลเกี่ยวกับหัวหนางาน และเพื่อนรวมงาน นอกจากนี้ยังตองสนับสนุนใหผูรับการนิเทศแสวงหาความชวยเหลือและคําแนะนําในการทํางานเมื่อจําเปน 3) พนักงานใหมควรไดรับความชวยเหลือจากหนวยงาน โดยจัดใหมีเพื่อนรวมงานหรือหัวหนางานคอยดูแลเอาใจใส และตอบขอซักถามตางๆ ในระหวางชวงระยะเวลาของการปฏิบัติงาน 4) พนักงานใหมควรไดรับการแนะนําใหรูจักเพื่อนรวมงาน และหัวหนางานอยางเปนมิตร ไมใชแนะนําใหรูจักผิวเผินเหมือนการแนะนําในวันแรก

184

5) พนักงานใหมควรมีเวลาเพียงพอในการปรับตัว กอนที่จะมอบหมายงานตางๆ ใหเพิ่มขึ้น ถึงแมวากระบวนการจัดการปฐมนิเทศในแตละหนวยงานอาจมีรูปแบบการจัดเฉพาะตัวที่แตกตางกันออกไป แตเปนที่ยอมรับกันทั่วไปวาการปฐมนิเทศที่มีประสิทธิภาพและประสบผลสําเร็จควรมีคุณลักษณะตอไปนี้ 1) เปนกระบวนการที่ดําเนินการอยางตอเนื่อง (continuous process) การปฐมนิเทศอยางตอเนื่องจะชวยใหพนักงานไดพัฒนาตนเองใหทันสมัย และปรับตัวใหเขากับสภาพการเปลี่ยนแปลงตางๆ ได

2) เปนกระบวนการที่ตองอาศัยความรวมมือจากทุกฝาย (cooperative endeavor) 3) เปนกระบวนการที่ตองมีการวางแผนอยางรอบคอบ (careful planning) กิจกรรมยอยที่ใชยืนยันวามีการวางแผนการดําเนินการอยางรอบคอบมีดังนี้ 3.1) การใชแบบตรวจสอบรายการ (checklist) เพื่อปองกันการหลงลืมชี้แจงเรื่องสําคัญๆ แกพนักงานใหม 3.2) การจัดทําคูมือการปฐมนิเทศ ที่ประกอบดวยขอมูลสําคัญจะเปนประโยชนตอการแนะนําพนักงานใหมมากขึ้น เนื้อหาที่ปรากฏในคูมือตองออกแบบใหเหมาะสมกับลักษณะเฉพาะของงานและสภาพขององคกร การจัดปฐมนิเทศพนักงานใหมที่ประสบผลสําเร็จและมีประสิทธิภาพจะกอใหเกิดผล ซ่ึงเปนตัวบงชี้ (indicator) ความสําเร็จในการดําเนินงาน โดยตัวบงชี้ความสําเร็จของการปฐมนิเทศมีดังนี้ 1) พนักงานใหมมีความรูสึกมั่นคงทางดานจิตใจ รูสึกอบอุนทางใจ พรอมที่จะเริ่มงานดวยความมั่นใจ 2) พนักงานใหมไดมีโอกาสพบปะกับทีมผูบริหารระดับสูง หัวหนางานและเพื่อนรวมงาน 3) พนักงานใหมมีความรูความเขาใจเรื่องทั่วไปของบรษิัท 4) พนักงานใหมมีความเขาใจและรูแหลงที่จะขอคําแนะนําชวยเหลือในการปฏิบัติงาน ในกรณีที่ประสบปญหาและมีขอสงสัยที่เกี่ยวของกับการทํางาน 5) พนักงานใหมมีความรูเกี่ยวกับเครื่องใชและอุปกรณตางๆ ที่เกี่ยวของ ตลอดจนวธีิการดูแลรักษา

185

6) พนักงานใหมเขาใจและรับรูหนาที่ ความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน ขั้นตอนการทาํงาน ตลอดจนเขาใจความสัมพันธระหวางงานของตนกับงานอื่นๆ ระดับมาตรฐานผลงานที่กําหนดไว ความคาดหวังของหัวหนางานและหนวยงานเกี่ยวกบัการทํางาน 7) พนักงานใหมมีความเขาใจอยางชัดเจนเกี่ยวกับเงื่อนไขการจางงานและสภาพการทํางาน 8) พนักงานใหมไดรับขอมูลเกี่ยวกับนโยบายการฝกอบรม โอกาสในการฝกอบรม และเสนทางความกาวหนาในการทํางาน 9) พนักงานใหมมีความรูและความเขาใจเกี่ยวกับสภาพแวดลอมของชุมชนที่หนวยงานตั้งอยู และลูกคาหรือบุคคลที่มาติดตอ 10) พนักงานใหมมีความเขาใจนโยบายของหนวยงาน กฎ ระเบียบ ประเพณี และแนวปฏิบัติในเรื่องตางๆ ของหนวยงาน การทดลองงาน การทดลองงาน (probation) หมายถึงการเปดโอกาสใหผูที่ผานการสรรหาและคัดเลือกไดทดลองทํางานกอนการบรรจุแตงตั้ง โดยมีวัตถุประสงคเพื่อใหฝายบริหารสามารถประเมินผลวาพนักงานที่จะมาทํางานในหนวยงานมีความรูความสามารถ ทักษะ รวมถึงคุณสมบัติอ่ืนตรงตามที่กําหนดไวหรือไมและสามารถปรับตัวใหเขากับสภาพแวดลอมจนเปนที่ยอมรับขององคกรไดหรือไม สําหรับระยะเวลาการทดลองงาน (probation period) กฎหมายแรงงานกําหนดระยะเวลาไวไมเกิน 120 วัน ในสวนของภาครัฐบาล ขาราชการมีเวลาทดลองงาน 6 เดือนแตไมเกิน 1 ป ในชวงเวลาทดลองงานนี้เปนชวงที่องคกรและผูบริหารองคกรจะไดแนะนําพนักงานใหมใหปรับตัวเขากับสภาพการทํางานใหได สามารถทําไดโดยการชี้แจงการสอนแนะ การสาธิต ใหด ูหรือใหรวมปฏิบัติงานไปดวยกัน ทั้งนี้เพื่อใหพนักงานใหมเกิดการเรียนรูงาน เขาใจขั้นตอนการทํางาน และสามารถปฏิบัติงานไดอยางถูกตอง ส่ิงที่พึงปฏิบัติในระหวางการทดลองงานคือพนักงานเกาควรจะทําหนาที่เปนพี่เล้ียงคอยแนะนํา สาธิต หรือพาไปศึกษาดูงานที่เกี่ยวของ โดยกําหนดเปนแผนปฏิบัติการใหชัดเจนไมควรรอใหพนักงานใหมมาขอความชวยเหลือ เพราะในระยะเริ่มแรกนั้นพนักงานอาจจะไมกลาซักถาม หลายคนอาจใชวิธีการสังเกต ลองผิดลองถูก หรือหลีกเล่ียงไป ดังนั้นจึงควรใหความเอาใจใสโดยการสอน แนะนํา สาธิตใหดู พาไปดูและใหฝกปฏิบัติภายใตการควบคุมดูแลของพี่

186

เล้ียงอยางใกลชิดในระยะแรก จะชวยใหพนักงานใหมมีความรูสึกอบอุน มีที่พึ่งและมีกําลังใจในการทํางาน ในเรื่องมาตรฐานการปฏิบัติงานนั้น หัวหนางานควรจะอธิบายใหพนักงานใหมไดทราบวาหนวยงานคาดหวังผลการปฏิบัติงานในระดับใด นั่นคือตองใหเขาเหลานั้นไดทราบตั้งแตเริ่มตนการปฏิบัติงานวารายละเอียดของมาตรฐานผลงานมีอะไรบาง ตัวอยางเชน ในสวนของงานขายจะตองระบุเปาหมายยอดขายเปนรายเดือนไวอยางชัดเจนวาภายในแตละเดือนพนักงานควรจะมียอดขายไมต่ํากวาเดือนละเทาไร เปนตน ในระหวางการทดลองงานนับวาเปนชวงเวลาอันสําคัญยิ่งที่ผูบังคับบัญชาจะย้ําเตือนใหพนักงานใหมไดเขาใจความหมายและแนวทางของการทํางานอยางมีประสิทธิภาพ เพื่อเปนการปลูกฝงคุณลักษณะนิสัยและเสริมสรางทัศนคติอันดีระหวางพนักงานเกาและพนักงานใหมใหสามารถรวมมือกันทํางานอยางราบรื่นตั้งแตเร่ิมตน ในชวงเวลาการทดลองงานนับวาเปนโอกาสอันเหมาะสมที่ฝายบริหารจะใชความพยายามรวมกับพนักงานเกาในการปลูกฝงและหลอหลอมคานิยมทัศนคติที่พึงปรารถนาและวฒันธรรมองคกรใหเกิดขึ้นในพนักงานใหม ดังนั้นฝายบริหารจึงควรใหความสําคัญและเอาใจใสอยางจริงจังตอการทดลองงาน และนอกจากจะชวยสรางภาพพจนที่ดีแลว ยังชวยใหพนักงานใหมเกิดความรักความผูกพันและจงรักภักดีตอองคกรได ส่ิงที่ควรดําเนินการมีดังนี้

1) ช้ีแจงและบอกกลาวเรื่องตางๆ ใหพนกังานใหมไดรับรูใหมากที่สุด 2) พูดคุยกนัเรื่องการทํางานในวันนี้และงานในอนาคต 3) เปดโอกาสและกระตุนใหพนักงานใหมไดพูดและแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับงาน

ของเขา 4) ผูบังคับบัญชาตองใชความสนใจในการรับฟงและตอบชีแ้จงขอสงสัยตางๆ 5) เสริมสรางความเขาใจอันดใีนการทํางานรวมกัน

ในทางปฏิบัตินั้นพบวาหากการดําเนินการตางๆ สามารถทําไดอยางจริงจัง ก็จะสงผลใหพนักงานใหมมีทัศนคติที่ดีตอหนวยงาน มีความพึงพอใจและมีความผูกพันรูสึกเปนเจาของรวมกัน ในทางตรงกันขามหากการดําเนินการที่เกี่ยวของขาดความเหมาะสม อาจทําใหพนักงานใหมรูสึกสับสน มีความรูสึกในทางลบตอหนวยงาน แนวปฏิบัติที่อาจทําใหพนักงานใหมเกิดความคับของใจที่พบในหนวยงานมีดังนี้ 1) การรับพนักงานเขามาในองคกรโดยไมใหคําแนะนําใดๆ ผูบังคับบัญชาจะมอบงานใหทําสุดแทแตความสามารถของพนักงานแตละคนวาจะทําไดแคไหน

187

2) การมอบหมายงานที่ยากใหทํา เพื่อความกดดัน ทั้งนี้หวังที่จะใหพนักงานใหมที่ชอบอางความรูตามตําราไดรับรูวางานตางๆ นั้นมิใชจะทําใหโดยการเปดตําราเสมอไป ผูเขามาใหมที่มีความรูสูงจะไดลดความทะนงลง ฉะนั้นถาใครอดทนอยูไดก็ทนไป ถาทนไมไดก็ลาออกไป ซ่ึงอาจทําใหองคกรสูญเสียคนดีไป 3) การรับเขามาแตยังไมใหลงมือปฏิบัติงานเพียงใหการฝกอบรมตางๆ อยางเดียวยังไมใหลงมือทํางานจริง การบรรจ ุการเลื่อนตําแหนงและการโยกยาย การบรรจุ การบรรจุ (placement) เปนกิจกรรมขั้นสุดทายของกระบวนการจางงาน (employment process) ซ่ึงจะดําเนินการหลังจากที่องคกรไดดําเนินการสรรหา คัดเลือก และผานการทดลองงานแลว พนักงานที่ไดทดลองงาน และสามารถทํางานไดดีก็จะมีสิทธิไดรับการบรรจุเปนพนักงานประจํา มีสิทธิไดรับผลประโยชนตอบแทนตางๆ ตามที่องคกรนั้นๆ กําหนดไว การบรรจุคือการออกคําสั่งอยางเปนทางการวาจะรับบุคคลใดเปนพนักงาน ซ่ึงจะตองดําเนินการควบคูไปกับการแตงตั้งใหดํารงตําแหนงใดตําแหนงหนึ่ง การบรรจุจึงเปนการมอบหมายภารกิจเกี่ยวกับหนาที่การงานใหแกพนักงานใหมใหสอดคลองตรงกับความรูความสามารถของบุคคลนั้น องคกรจึงจะไดรับประโยชนจากบุคคลนั้นไดสูงสุด และคุมคากับการลงทุนสรรหาและคัดเลือกบุคคล ขณะเดียวกันพนักงานผูไดรับการบรรจุ ควรจะตองทํางานดวยความรับผิดชอบตามหนาที่ของตนตอไป และขณะทํางานก็อาจมีการศึกษาเพิ่มเติมหรือพัฒนาตนเองอยูตลอดเวลา ในการบรรจุพนักงานนั้น องคกรที่มีการจัดการทรัพยากรมนุษยที่เปนระบบจะมีการรางหนังสือวาดวยสภาพการจางขึ้นไวเปนแนวทางปฏิบัติ รวมทั้งเปนเงื่อนไขผูกพันตามกฎหมายดวยขอตกลงรวมกันระหวางฝายลูกจางกับนายจางเรื่องตางๆ เชน อัตราเงินเดือนที่ตกลงกัน เงื่อนไขการบรรจุ การปรับเงินเดือนหลังจากการบรรจุ ระเบียบกฎเกณฑและขอบังคับตางๆ บทลงโทษกรณีที่ทําความผิด ผลประโยชนตางๆ ที่จะไดรับจากนายจาง เปนตน ดังนั้นเมื่อฝายนายจางรางหนังสือสภาพการจางแลว จะตองยื่นขอตอกรมแรงงานเพื่อตรวจสอบความเปนธรรมและไมขัดตอพระราชบัญญัติแรงงาน เมื่อกรมแรงงานอนุมัติ ฝายนายจางจึงจะใชสัญญาสภาพการจางฉบับนั้นได (สุนันทา เลาหนันทร, 2542, หนา 220 – 222)

188

การเลื่อนตําแหนงหนาท่ี การเลื่อนตําแหนง (promotion) เปนสวนหนึ่งของการบรรจุแตงตั้งโดยหมายถึงการที่พนักงานผูหนึ่งไดรับการแตงตั้งใหไปดํารงตําแหนงอื่น ซ่ึงเปนตําแหนงที่สูงขึ้นกวาเดิมและมีผลทําใหเงินเดือนสูงขึ้นตามระดับหนาที่และความรับผิดชอบในตําแหนงใหมที่สูงขึ้นดวย เฮนเดอรสัน (Henderson) ไดนิยามความหมายไววา การเลื่อนตําแหนงหมายถึงโอกาสที่จะไดรับเงินเดือนติดมือกลับบานมากขึ้น สําหรับความหมายที่ซับซอนมากขึ้นนั้น หมายความรวมถึงการยอมรับในผลการปฏิบัติงานที่ผานมา ความสําเร็จของเปาหมายสวนบุคคลในระยะสั้น และการกาวไปสูการบรรลุผลสําเร็จในเปาหมายระยะยาว ทั้งนี้การประเมินผลการปฏิบัติงานจะมีบทบาทสําคัญในการพิจารณาเปรียบเทียบวาผูปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกวาในการที่จะเลื่อนใหดํารงตําแหนงสูงขึ้นไป โดยเปนไปอยางยุติธรรมมีเหตุมีผล มีระบบเปนระเบียบแบบแผน และยังชวยใหทราบถึงศักยภาพของพนักงานผูนั้นวาพรอมจะกาวไปสูตําแหนงงานที่สูงขึ้นตอไปไดหรือไมเพียงใด สําหรับการเลื่อนตําแหนงหนาที่ในทางปฏิบัติ แบงออกเปน 3 ประเภทคือ (อลงกรณ มีสุทธา และสมิต สัชฌุกร, หนา 2546, หนา 158 – 162) 1. การเลื่อนตําแหนงตามแนวอาชีพเดิม เปนการเลื่อนตําแหนงโดยที่ผูดํารงตําแหนง ยังเปนคนเดิม แตมีหนาที่และความรับผิดชอบมากขึ้น (job enlargement) ทําใหตําแหนงถูกจัดอันดับใหอยูในกลุมงานหรือระดับที่สูงขึ้น การขยายงานดังกลาวเปนผลมาจาก 2 กรณีคือ 1.1 เมื่อหนวยงานขาดบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะบรรจุแตงตั้งในตําแหนงนั้น จึงลดระดับตําแหนงลงมา และเมื่อพนักงานไดพัฒนาความรูและทักษะเพิ่มมากขึ้นตามที่ตองการแลว และมีผลการปฏิบัติงานเปนที่พอใจ จึงพิจารณาเลื่อนตําแหนงให 1.2 เมื่อตั้งตําแหนงใหม หรือตองการศึกษาตําแหนงงานใหทราบอยางชัดเจนถึงลักษณะงานกอน ก็อาจกําหนดระดับตําแหนงใหอยูในระดับตนกอน เมื่อบรรจุคนเขาไปปฏิบัติงานแลว และผลการปฏิบัติงานเปนที่พอใจ สามารถรับหนาที่และความรับผิดชอบมากขึ้นได ก็พิจารณาเลื่อนตําแหนงให 2. การเลื่อนตําแหนงขามสายอาชีพ เปนการแตงตั้งพนักงานจากตําแหนงหนึ่งไปดํารงอีกตําแหนงหนึ่งที่อยูในระดับสูงขึ้นกวาเดิมในแนวอาชีพอ่ืน ซ่ึงอาจเกิดขึ้นไดในกรณีดังตอไปนี้ 2.1 ตําแหนงงานปจจุบันเปนตําแหนงที่อยูในระดับสูงสุดของแนวอาชีพนั้น 2.2 เมื่อพนักงานมีคุณสมบัตแิละศักยภาพสูงดํารงตําแหนงในระดับต่ํา เมื่อมีตําแหนงวางกส็ามารถเลื่อนขึ้นไปดํารงตําแหนงนี้ได

189

3. การเลื่อนตําแหนงไปสูระดับผูบังคับบัญชา เกิดขึ้นไดในกรณีดังตอไปนี ้ 3.1 เมื่อตําแหนงวางลง และจําเปนตองพจิารณาคัดเลือกผูที่มาดํารงตําแหนงแทน 3.2 เมื่อมีการขยายงาน หรือเปลี่ยนแปลงสายงาน มีผลในการเปลี่ยนแปลงงาน โอกาสที่จะตองเพิ่มตําแหนงผูบังคับบัญชายอมมีมากขึ้น และจําเปนตองพิจารณาคัดเลือกผูมาดํารงตําแหนงเพิ่มมากขึ้นดวย จากประเภทของการเลื่อนตําแหนงที่กลาวมาจะเห็นไดวา การประเมินผลการปฏิบัตงิานมีบทบาทสําคัญตอการพิจาณาคัดเลือกพนักงานวา พนักงานมีความสามารถและศักยภาพเพียงพอหรือไมที่จะไปรับผิดชอบงานในตําแหนงหนาที่ที่สูงขึ้น สําหรับปจจัยที่ใชกําหนดศักยภาพในการเปลี่ยนตําแหนงของพนักงานไดแก 1. ขนาดหรือมิติตางๆ ของงานในตําแหนง (job dimensions) การประเมินผลการปฏิบัติงานชวยใหทราบถึงขนาดหรือมิติของงานในตําแหนงหนาที่ของพนักงานผูดํารงตําแหนงวา มีลักษณะที่เหมือนหรือคลายกับลักษณะงานในตําแหนงที่จะไดรับการเลื่อนขึ้นไปเพียงใด โดยจะใชเปนขอสันนิษฐานความสามารถของพนักงานนั้นวาจะสามารถปฏิบัติงานที่ไดรับมอบหมาย ซ่ึงมีความหมายและจํานวนมากขึ้นไดหรือไม 2. การเรียงลําดับพนักงานทีไ่ดรับการประเมินโดยการเปรียบเทียบ 3. การวัดระดบัการใหความชวยเหลือ การใหการสนับสนุน (contribution) ของพนักงานตอเปาหมายหรือวัตถุประสงคของหนวยงาน 4. การพิจารณาถึงความปรารถนาในแนวอาชีพ และเปาหมายระยะยาวของพนักงาน ที่ไดรับการประเมิน อยางไรก็ตามปจจัยสําคัญที่ใชเปนองคประกอบหลักในการพิจารณาเลื่อนตําแหนงไดแก ผลการปฏิบัติงานในตําแหนงหนาที่ปจจุบัน ซ่ึงเฮนเดอรสัน (Henderson) เห็นวายังมิไดใหภาพที่สมบูรณหรือเพียงพอที่จะแสดงขีดความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติงานในตําแหนงหนาที่ที่สูงขึ้นหรือในงานที่มีระดับความผิดชอบคลายคลึงกันแตตองใชความรูและทักษะที่แตกตางกัน ดังนั้นองคกรควรจะผนวกเทคนิควิธีการอื่นๆ รวมกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน เชน มีศูนยกลางการประเมิน (assessment center) ในการระบุศักยภาพของพนักงาน เพื่อใหการพิจารณาเปนไปอยางเหมาะสมรัดกุมมากที่สุดเทาที่จะเปนได นอกจากนี้มีความพยายามที่จะวัดและสังเกตพฤติกรรมการปฏิบัติงานของพนักงานเพื่อประกอบในการพิจารณาเลื่อนตําแหนงหนาที่ โดยบริษัท American Telephone and Telegraph พบวามีจํานวน 8 มิติของพฤติกรรมการ

190

ปฏิบัติงานที่สามารถสังเกตและวัดไดโดยผูบังคับบัญชาสําหรับใชในการพิจารณาเลื่อนตําแหนงหนาที่ไดแก 1. การสื่อขอความดวยวาจา (oral communication) ไดแกความสามารถในการเสนอความคิดและขอมูลโดยวาจาตอกลุมไดอยางกะทัดรัด รัดกุม และมีประสิทธิผล 2. การสื่อขอความดวยลายลักษณอักษร (written communication) ไดแกความสามารถในการเสนอความคิดและขอมลูโดยการเขียนอยางกะทัดรัด รัดกุม และมปีระสิทธิผล 3. ความยืดหยุน (flexibility) ไดแกความสามารถในการปรับเปลี่ยนแนวทางหรือยุทธวธีิเพื่อใหงานบรรลุผลสําเร็จ 4. เสถียรภาพในการปฏิบัติงาน (performance stability) ไดแกความสามารถในการรักษาไวซ่ึงผลการปฏิบัติงานที่คงเสนคงวา แมอยูภายใตภาวะความกดดัน ความไมแนนอน หรือปราศจากแนวทางที่ชัดเจน 5. การตัดสินใจและคุณภาพของการตัดสินใจ (decisiveness and quality of decision) ไดแกความสามารถในการตัดสินใจอยางมีประสิทธิผลและทันเหตุการณ ตามขอมูลที่มีอยูอยางเหมาะสม 6. ภาวะผูนํา (leadership) ไดแกความสามารถที่จะมีอิทธิพลตอผูอ่ืนใหปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิผล 7. การจัดองคกรและการวางแผน (planning and organizing) ไดแก การจัดลําดับความสําคัญ การคาดถึงความจําเปน หลีกเล่ียงความสับสนในตารางเวลา การมอบหมายงาน/กระจายงานอยางเหมาะสม การติดตามผล และการทําใหงานบรรลุผล 8. มาตรฐานการทํางานของแตละบุคคล (inner work standard) ไดแกมาตรฐานการทํางานของแตละบุคคลที่แสดงออกถึงความตองการที่จะปฏิบัติงานอยางเต็มกําลังความสามารถของตนเปนสวนใหญ แมวาจะใชความพยายามนอยกวาผลการปฏิบัติงานก็เปนที่ยอมรับอยูแลว การเลื่อนตําแหนงหนาที่เปนเรื่องสําคัญที่ควรดําเนินการอยางรอบคอบ โดยควรพิจารณาทั้งผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมการปฏิบัติงานอื่นประกอบวาพนักงานมีความพรอมสําหรับการเลื่อนไปดํารงตําแหนงหนาที่สูงขึ้นมากนอยเพียงใด หากองคกรคํานึงถึงเฉพาะผลการปฏิบัติงานเปนหลัก โดยละเลยหรือไมใหความสําคัญตอพฤติกรรมดานอื่นๆ ของพนักงานแลว ก็อาจเผชิญปญหาในการพิจารณาเลื่อนตําแหนงหนาที่ระหวางผูที่มีผลการปฏิบัติงานยอดเยี่ยม (high achiever) แตมิไดแสดงศักยภาพในการปกครองบังคับบัญชา กับผูที่มีศักยภาพในการ

191

ปกครองบังคับบัญชาแตผลการปฏิบัติงานยังไมดีพอที่จะเลื่อนตําแหนงใหเปนผูบังคับบัญชา หากองคกรเลื่อนตําแหนงแกพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานยอดเยี่ยมดังกลาว อาจทําใหระดับขีดความสามารถในการปกครองบังคับบัญชาขององคกรลดลงได หากพนักงานมิไดแสดงศักยภาพในการบังคับบัญชาออกมาหรือไมสามารถเปนผูบังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพได ในทางตรงขามหากองคกรพิจารณาเลื่อนตําแหนงแกพนักงานที่มีศักยภาพในการปกครองบังคับบัญชา ก็จะเปนการเสี่ยงตอการทําใหเกิดความบาดหมาง (alienate) กับพนักงานที่มีผลงานดียอดเยี่ยมนั้น ดังนั้นในการเพิ่มระดับขีดความสามารถในการปกครองบังคับบัญชาขององคกร การใชวิธีพิจารณาความกาวหนาในแนวอาชีพอาจเปนเรื่องที่จําเปน โดยการเพิ่มอัตราผลตอบแทน รวมทั้งสถานภาพในองคกร และไมจําเปนตองบีบบังคับใหพนักงานที่มีผลงานดียอดเยี่ยมเหลานี้ตองกาวขึ้นไปสูตําแหนงผูบังคับบัญชา โดยที่เขามิไดปรารถนาหรือแสวงหาแตอยางใด การโยกยาย เปนการดําเนินการทางการบริหารทรัพยากรบุคคลอีกอยางหนึ่งที่เปนผลมาจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน การโยกยายนี้โดยปกติหมายถึง การโยกยายพนักงานใหปฏิบัติงานอื่นที่มีความรับผิดชอบอยูในระดับเดียวกันหรือใกลเคียงกัน (lateral transfer) การประเมินผลการปฏิบัติงานจะชวยใหสามารถพิจารณาและตัดสินไดวา พนักงานผูปฏิบัติงานมีความเหมาะสมกับตําแหนงงานที่ปฏิบัติอยูหรือไม หากยังไมเหมาะสมก็ดําเนินการโยกยายใหไปปฏิบัติงานที่เหน็วาเหมาะสมกวา เพื่อใหพนักงานสามารถปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิผล การโยกยายสวนใหญจะดําเนินการในกรณีตางๆ ดังตอไปนี้ (อลงกรณ มีสุทธา และสมิต สัชฌุกร, 2546, หนา 163 – 164) 1. เมื่อปฏิบัติงานในตําแหนงปจจุบันไมไดผลตามที่ตองการ 2. เมื่อพนักงานขาดคุณสมบัติในตําแหนงเดิม (disqualified) งานบางตําแหนงตองการคุณสมบัติพิเศษ เชน สภาพรางกายพิเศษ หรือตองมีใบอนุญาตบางอยาง เชน นักบิน พนักงานขับรถ เปนตน เมื่อไมสามารถปฏิบัติใหเปนไปตามเงื่อนไขได ก็ยอมทําใหพนักงานขาดคุณสมบัติในตําแหนงงานนั้น จึงตองพิจารณาโยกยาย 3. เมื่อตองการหมุนเวียนงาน (job rotation) การปฏิบัติงานในตําแหนงงานเดิมเปนเวลานาน พนักงานอาจเกิดความเบื่อหนาย และอาจทําใหประสิทธิภาพการปฏิบัติงานลดต่ําลง การโยกยาย เพื่อหมุนเวียนงานจะชวยแกปญหาดังกลาว รวมทั้งเปดโอกาสใหพนักงานไดทํางานหลายดาน ทําใหมีความรูกวางขวางมากขึ้น และสามารถทํางานไดอยางคลองตัวมากขึ้น

192

4. เมื่อตําแหนงปจจุบันเปนตําแหนงสูงสุดของแนวอาชีพนั้น หากมีการโยกยายไปปฏิบัติงานในตําแหนงอื่นในระดับเดียวกัน และเมื่อมีความรูหลายดาน ก็มีโอกาสที่จะไดรับการเล่ือนตําแหนงขึ้นไปไดอีก การเลื่อนตําแหนงจากกรณีอ่ืนๆ ไดแก กรณีที่องคกรมีตําแหนงวาง ซ่ึงอาจเกิดขึ้นจากทั้งกรณีที่กลาวมา หรืออาจเกิดจากการขยายงานขององคกร นอกจากนี้ การโยกยายอาจเกิดจากความตองการของพนักงานเองที่ตองการยายไปปฏิบัติงานในสถานที่ทํางานแหงอื่นขององคกร (ตางพื้นที่) โดยปฏิบัติงานในตําแหนงหนาที่ความรับผิดชอบเหมือนเดิม (relocation) ในการพิจารณาโยกยายพนักงาน นอกจากจะตองพิจารณาผลการปฏิบัติงานของพนักงานเพื่อใหทราบถึงความรูความสามารถและทักษะตางๆ วามีความเหมาะสมกับตําแหนงที่จะโยกยายไปหรือไมแลว ยังอาจตองคํานึงถึงคุณสมบัติอ่ืนๆ เชน บุคลิกภาพและอุปนิสัย ประกอบดวยวาบุคลิกภาพและอุปนิสัยประเภทใดจึงจะสามารถปฏิบัตงิานไดอยางมีประสิทธิภาพในตําแหนงนั้นๆ เชน กรณีการโยกยายไปปฏิบัติงานตางพื้นที่ทางภูมิศาสตร (geographic relocation) ซ่ึงตองการพนักงานที่กลาแสดงออกและสามารถปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงไดงาย เปนตน สําหรับขอดีและขอจํากัดที่ควรคํานึงถึงในการโยกยายพนักงานคือ 1. การโยกยายพนักงานโดยใชวิธีการสรรหาจากพนักงานภายใน มีขอดีที่องคกรทราบประวัติและรายละเอียดอื่นๆ ที่เกี่ยวของกับตัวพนักงานเปนอยางดี รวมทั้งพนักงานก็รูจักแนวปฏิบัติภายในองคกรเปนอยางดี ซ่ึงมีสวนชวยลดระยะเวลาในการเรียนรูงานของพนักงาน 2. การโยกยายหรือการเปลี่ยนแปลงงานตามระยะเวลาที่กําหนด (periodic job change) เปดโอกาสใหพนักงานมีประสบการณในงานที่กวางขวางมากขึ้น ซ่ึงจะชวยใหพนักงานมีความรูสึกทาทาย และยังสรางความเชื่อมั่นแกพนักงานมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยังใชเปนขอมูลสําหรับฝายบริหารในการพิจารณาศักยภาพของพนักงานที่จะกาวตอไปในองคกรอีกดวย 3. การโยกยายพื้นที่ในการปฏิบัติงาน (geographic transfer / relocation) มีคาใชจายที่องคกรจะตองรับภาระคอนขางสูง ไดแก คาโยกยาย ส่ิงของเครื่องใชที่จําเปนของพนักงาน คาเบี้ยเล้ียงและคาที่พักในชวงระยะเวลาโยกยาย (transition period) เงินชวยเหลือคาทํางานตางถ่ิน (upcountry allowance) เงินกูสําหรับที่พักอาศัย เปนตน นอกจากนี้พนักงานเองอาจไมอยากยายพื้นที่ในการปฏิบัติงานเนื่องจากความไมมั่นใจในคุณภาพชีวิตความเปนอยู อาชีพของคูสมรสที่ตองทํางานคนละประเภททําใหไมคลองตัวตอการยายติดตาม เปนตน

193

การพัฒนาและการฝกอบรม แมการพัฒนาและฝกอบรมบุคลากรจะเปนเรื่องที่เอื้ออํานวยตอกันและมีจุดมุงหมายที่คลายคลึงกัน แตโดยสภาพความเปนจริงในปจจุบันบุคลากรสวนใหญเปนผูที่จบการศึกษา แลวเขามาเรียนรูวิธีการทํางานและเทคนิคตางๆ จากการทํางานจริง การพัฒนาและการฝกอบรมจึงเปนส่ิงที่ตองกระทํากันอยางมีแบบแผน มีระบบและทําอยางตอเนื่องเพื่อใหไดบุคลากรที่มีคุณภาพ ทั้งนี้เนื่องจากสาเหตุ 3 ประการคือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 7) 1) ไมมีสถาบันการศึกษาใดๆ ที่สามารถผลิตคนใหมีความสามารถที่จะทํางานในองคกรตางๆ ไดทันที องคกรที่รับบุคลากรใหมจึงตองทําการฝกอบรมกอนการทํางาน (pre service training) ไมวาเปนการปฐมนิเทศหรือการแนะนําการทํางาน (induction training) เพื่อใหบุคลากรใหมสามารถคุนเคยกับสถานที่ที่จะทํางาน เขาใจถึงสิทธิและหนาที่ในฐานะเปนสมาชิกขององคกร ตลอดจนเขาใจวัตถุประสงคของหนวยงาน มีความรู ทักษะ และทัศนคติที่พอเหมาะกับความตองการของหนวยงาน และชวยสรางขวัญและทัศนคติที่ถูกตองใหกับบุคลากรใหม 2) สภาพแวดลอมตางๆ อันประกอบดวยสภาพแวดลอมภายในและภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา สภาพแวดลอมภายนอก ไดแก สภาพการเมือง เศรษฐกิจและสังคม ของประเทศและตางประเทศ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอมภายใน ไดแก นโยบายขององคกร การแบงสวนงาน การเปลี่ยนแปลงผูบริหาร การเปลี่ยนแปลงวิธีการทํางาน การเปลี่ยนแปลงตําแหนงหนาที่ หรือการเลื่อนตําแหนงหนาที่เปนผลใหองคกรตองหาทางใหบุคลากรสามารถทํางานในสภาพแวดลอมใหมๆ ไดภายในเวลาอันรวดเร็ว และการฝกอบรมที่ถูกตองจะตองใหคนสามารถเรียนรูไดรวดเร็วยิ่งขึ้น การพัฒนาและการฝกอบรมลักษณะนี้ เปนการอบรมหลังจากที่บุคลากรไดเขามาปฏิบัติงานในองคกรแลวเรียกวาการฝกอบรมระหวางทํางาน (in service training) 3) ไดมีการพิสูจนแลววาการขาดการพัฒนาและการฝกอบรมอยางมีระบบกอใหเกิดคาใชจายในการฝกอบรมทางออมสูงกวา เนื่องจากผูปฏิบัติงานตองฝกลองผิดลองถูกเองหรือสังเกตจากผูอ่ืน ทําใหเสียเวลาและอาจไมไดเรียนรูวิธีการทํางานที่ดีที่สุด 1. ความหมายของการพัฒนาบุคลากรและการฝกอบรม มีผูใหความหมายของการพัฒนาบุคลากรและการฝกอบรมไวดังตอไปนี้ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 8 – 14)

194

พรรณี ประเสริฐวงษ สมาน รังสิโยกฤษฎ และอัมพิกา ไกรฤทธิ์ กลาวถึงความหมายของการพัฒนาบุคลากรไววา หมายถึงกรรมวิธีในการเพิ่มพูนสมรรถภาพในการทํางานของบุคลากร ทั้งในดานความคิด การกระทํา ความรู ความสามารถ ความชํานาญและทาทีทั่วไป รวมถึงการสงเสริมใหบุคลากรมีอุปนิสัย เจตคติ สํานึกรับผิดชอบและมีขวัญกําลังใจที่ดีตอการทํางาน อันจะสงผลใหการทํางานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น วิธีการที่จะพัฒนาบุคลากรใหเปนไปตามความหมายดังกลาวนี้ เฉลิม ศรีผดุง ไดอธิบายวาไดแก การเสนอแนะ การฝกอบรม การใหเขาประชุมในเรื่องที่เกี่ยวของ การพาไปสังเกตการณหรือศึกษาดูงาน การจัดหาเอกสารใหอาน และการจัดใหมีคูมือการปฏิบัติงาน เปนตน ซ่ึงอุทัย หิรัญโต ไดอธิบายสนับสนุนความเห็นดังกลาวและไดเนนวิธีการพัฒนาโดยการฝกอบรมวาเปนวิธีที่มีประสิทธิภาพสูง แตจะตองดําเนินการใหถูกตองและครบถวนกระบวนการ ตามหลักวิชา การพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสมกับความตองการขององคกรคือการพัฒนาดานทักษะ ความรู เจตคติและบุคลิกภาพ ซ่ึงนอกจากจะไดจากการจัดโครงการพัฒนาบุคลากรแลวอาจไดจากการขยายโครงการการเปลี่ยนแปลงระเบียบขององคกร และการบังเอิญที่เกิดขึ้นจากการลองผิดลองถูก การพัฒนาบุคลากรจึงเปนกระบวนการเสริมสรางใหบุคลากรกาวหนาในหนาที่การงาน ชวยใหเกิดความสัมพันธอันดีระหวางบุคลากรกับองคกรและชวยใหการปรับตัวของบุคลากรใหเขากับสภาพแวดลอม และสถานการณในองคกร การพัฒนาบุคลากรที่เนน ในเรื่องทักษะการทํางานควรเลือกใชวิธีฝกอบรม เพราะสามารถทําไดอยางถูกตองและรวดเร็ว อาจสรุปไดวา การพัฒนาบุคลากรหมายถึงการสงเสริมใหบุคลากรมีความรู ความสามารถ มีทักษะและเจตคติที่ดีในการทํางาน อันจะเปนผลใหการทํางานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น หรือการพัฒนาบุคลากรเปนกระบวนการเสริมสรางและเปลี่ยนแปลงผูปฏิบัติงานในดานตางๆ ใหเปนไปทางที่ดีขึ้น เปนประโยชนตอการทํางานและเอื้อตอความสําเร็จขององคกร การฝกอบรมเปนวิธีการที่สําคัญวิธีหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร สําหรับความหมายของการฝกอบรมนั้น สมโภชน นพคุณ กลาววาเปนวิธีการของผูบริหารในการเพิ่มคุณภาพการทํางานของบุคลากร และเตรียมคนใหเหมาะสมกับตําแหนงหนาที่การงาน วุฒิชัย จํานง อธิบายวาการฝกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรนั้นมุงที่จะใหเกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้นในตัวบุคลากรสามประการคือ ความรูในเนื้อหาวิชา ทักษะในการปฏิบัติและทาทีตางๆ ที่แสดงถึงความพึงพอใจในการทํางาน

195

บรุคส (Brooks) และไวทฮิลล (Whitehill) ใหความหมายของการฝกอบรมวาเปนโครงการฝกฝนและเสริมสรางสมรรถภาพการทํางานของบุคลากรใหมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น สวนกูด (Good) ช้ีใหเห็นความแตกตางของการศึกษากับการฝกอบรมดังแสดงตามตารางที่ 5.1 ตารางที่ 5.1 เปรียบเทียบความแตกตางของการศึกษากับการฝกอบรม

ประเด็นเปรยีบเทียบ การศึกษา การฝกอบรม วัตถุประสงค เพื่อใหความรูความเขาใจในทักษะ

เปลี่ยนเจตคตทิี่จะนําไปใชอีกหลายปขางหนา

เพื่อใหความรู ความเขาใจ พัฒนาทักษะ เปลี่ยนเจตคตทิี่จําเปนตองใชเพื่องานที่ทําอยู

วิธีการถายทอดความรู ผูสอนที่เปนครูประจําการใหจดจําส่ิงที่หลักสูตรกําหนดไวใหมากที่สุด

ใชเทคนิควิธีการตางๆ เพื่อพัฒนาความคดิและทักษะทีจ่ะนําไปใช

เนื้อหาวิชา กําหนดไวในหลักสูตรเปนความรู ทฤษฎีและหลกัการ กวางๆ เพื่อศึกษาตอเนื่องกันไป

ไดจากปญหาในการทํางานของผูเขารับการอบรมและจบในตัวเอง

ผูถายทอดความรู เปนผูสอนประจําการ ซ่ึงมักจะกําหนดโดยคณุวุฒิทางการศึกษา ตําแหนงและหนาที ่

เปนผูกําหนดโดยประสบการณและความชํานาญเฉพาะเรื่อง โดยไมมวีุฒิและตําแหนง

ระยะเวลา ศึกษาติดตอกนัเปนประจํา ยาวนาน

ใชชวงระยะเวลาอันจํากัด

กลุมประชากรเปาหมาย นักเรียน นิสิต นักศึกษา ซ่ึงมีวัยและความรูใกลเคียงกัน

เปนกลุมเปาหมายเฉพาะที่ประสบปญหารวมกัน

ที่มา (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 9; อางอิงจาก Good, 1995, p. 13) กริช อัมโภชน ไดอธิบายถึงวิวัฒนาการของความหมายของการฝกอบรมบุคลากรไว 4 ระยะดังนี้

1) ระยะแรก การฝกอบรมหมายถึงการฝก การสอน เพื่อใหบุคลากรมีความรูความเขาใจ และความชํานาญในเรื่องที่ตองการ โดยไปฝกฝนกับผูที่ประกอบอาชีพและมีความชํานาญดานนั้นจนกวาจะมีความรู ความเขาใจ และเกิดความชํานาญ การฝกอบรมในระยะแรกนี้มีลักษณะตางๆ ดังนี้

1.1) ไมมีสถานที่ฝกอบรมและผูใหการฝกอบรมอยางเปนทางการ

196

1.2) วิธีฝกอบรม ใชการสอนและฝกปฏิบัติเปนหลัก 1.3) การจัดการฝกอบรมจัดเปนการทดแทนการศึกษา 1.4) วิชาที่จัดฝกอบรมมีขอบเขตที่แนชัด 1.5) ไมจํากัดพื้นฐานความรูของผูเขารับการฝกอบรม 1.6) การเรียนรูขึ้นอยูกับการบังคบับัญชาและการลองผิดลองถูก

2) ระยะที่สอง การฝกอบรมหมายถึงการนําเอาบุคลากรที่ไมมีความรู ความสามารถ มารับการสอน เพื่อใหปฏิบัติหนาที่อยางใดอยางหนึ่งได เพราะมีงานบางตําแหนงหนาที่ที่ผูสําเร็จการศึกษาไมตองการ อาจเปนเพราะเกียรติและคาตอบแทนต่ํา งานดังกลาวจึงเปนของผูที่ไมไดศึกษา จึงตองมีการฝกอบรมผูไมไดศึกษาใหมีความรู ความสามารถที่จะเขาทํางานได ผูเขารับการฝกอบรมจึงมีความรูสึกวาเปนปมดอย เพราะมีฐานะยากจนไมไดศึกษาในระดับนั้นจึงตองมารับการฝกอบรม การจัดหลักสูตรฝกอบรมเปนไปตามความคิดของผูจัด ผูใหการฝกอบรมหรือวิทยากรมิไดคัดเลือกมาจากผูที่มีความรู ความชํานาญเชนในระยะแรก ถือวาผูที่สําเร็จการศึกษามาแลวยอมสอนไดใหการฝกอบรมได ลักษณะการเรียนการสอนเปนแบบบังคับและมีการลงโทษ ลักษณะการเรียนรูเชนนี้ทําใหผูเขารับการฝกอบรมทํางานไดอยางอัตโนมัติขาดความรู ความเขาใจที่ลึกซึ้งและแทจริง เมื่อประสบปญหาที่แตกตางออกไปก็จะเกิดความยากลําบากในการแกปญหา ลักษณะเดนของการฝกอบรมในระยะนี้มีดังนี้ 2.1) มีสถานที่ฝกอบรมและผูใหการฝกอบรมอยางเปนทางการ 2.2) ถือวาผูเขารับการฝกอบรมเปนผูขาดการศึกษา 2.3) วิชาที่จดัการฝกอบรมมีขอบเขตกวางขวางขึ้น 2.4) การเรียนรูยังขึ้นอยูกับการบังคับ 2.5) เขาใจวาการศึกษากับการฝกอบรมเหมือนกันจึงไมมีการฝกอบรมผูสําเร็จ การศึกษา 2.6) การดําเนนิงานมีลักษณะครอบงําความคิดของผูเขารับการฝกอบรมมากกวาเสริมสรางใหเกิดความรูความเขาใจอยางแทจริง 3) ระยะที่สาม การฝกอบรมหมายถึงการใหความรู ความเขาใจ ความชํานาญและเจตคติที่ดีแกผูเขารับการฝกอบรม เพื่อใหเกิดความคิดสรางสรรคและสามารถปรับปรุงการทํางานของตนใหมีประสิทธิภาพได การฝกอบรมในระยะนี้มีความเชื่อวาการศึกษากับการฝกอบรมมีความแตกตางกัน เพราะการศึกษาไดแนวคิดและทฤษฎีอยางกวางๆ แตการฝกอบรมจะเนนเดนชัดเปนเร่ืองๆ มุงที่จะใหบุคคลรูเขาใจ และสามารถในเรื่องที่ตองการโดยตรง การฝกอบรมในระยะนี้

197

ไดรับความสนใจมากขึ้น มีการคิดคนเทคนิคฝกอบรมแบบตางๆ ขึ้น เพื่อสรางประสิทธิภาพของการฝกอบรม วิทยากรผูดําเนินการฝกอบรมและผูเกี่ยวของมีความรู ความ เขาใจเกี่ยวกับการฝกอบรมมากขึ้น สรุปสาระสําคัญของการฝกอบรมในระยะนี้ไดดังนี้ 3.1) ถือวาการศึกษากับการฝกอบรมแตกตางกัน แตมีความเกี่ยวของตอเนื่องกัน 3.2) ถือวาผูที่ผานการศึกษามาแลวยังมีความจําเปนที่จะตองไดรับการฝกอบรมอีก 3.3) การฝกอบรมมีแนวความคิด ทฤษฎีและกระบวนการบริหารโดยเฉพาะ

3.4) การฝกอบรมเปนวิชาชีพสาขาหนึ่ง 3.5) การเรียนรูมีลักษณะในทางสงเสริมมิไดบังคับหรือลงโทษเชนในระยะกอน

4) ระยะที่ส่ี การฝกอบรมหมายถึงวิธีการอยางหนึ่งในการพัฒนาบุคลากร เนนที่ความรู ความสามารถ และทักษะในการทํางาน มุงสงเสริมใหบุคลากรรูจักคิด รูจักทํา และรูจักวิธีการแกปญหาในการทํางานทั้งในปจจุบันและอนาคต หลักสูตรฝกอบรมจึงประกอบดวยหัวขอวิชาสงเสริมสมรรถภาพในการทํางานในปจจุบันสวนหนึ่ง และอีกสวนหนึ่งเปนหัวขอวิชาที่ใหประโยชนตอความเจริญกาวหนาของบุคลากร เปนการเตรียมเพื่อใหสามารถรับภาระหนาที่ที่สูงขึ้นในอนาคต ถาหลักสูตรบรรจุหัวขอวิชาที่เปนการสงเสริมสมรรถภาพในการทํางานในปจจุบันมากกวาก็เปนการฝกอบรม แตหากหลักสูตรบรรจุหัวขอวิชาเปนการความกาวหนาในการทํางานก็เปนการพัฒนาบุคลากร นักฝกอบรมตองพิจารณาจัดหัวขอวิชาใหไดสัดสวนตรงประเด็นที่ตองการโดยเฉพาะการพัฒนาบุคลากรนั้นยังไมมีขอกําหนดวาควรบรรจุวิชาใดมากนอยเพียงใด จึงตองใชดุลพินิจใหรอบคอบ เพราะในปจจุบันมีวิชาการใหมๆ เกิดขึ้นเปนอันมาก การตัดสินใจจัดหลักสูตรจึงควรคํานึงถึงภารกิจขององคกรและแนวทางบริหารดวยเสมอ ลักษณะการฝกอบรมตามแนวความคิดนี้สรุปไดดังนี้ 4.1) ถือวาบุคลากรทุกคนควรไดรับการพฒันาความสามารถในทุกดาน เพื่อองคกรจะไดใชความสามารถของบุคลากรไดอยางเต็มที่ 4.2) การพัฒนาบุคลากรกระทําโดยการจดัฝกอบรมเกี่ยวกับงานทั้งในปจจุบันและ ในอนาคต 2. ประเภทของการฝกอบรม การฝกอบรมบุคลากรมีหลายประเภท สามารถจําแนกตามเกณฑตางๆ ไดดังตอไปนี้ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 35 – 36) 2.1 แบงตามแหลงของการฝกอบรม เกณฑประเภทนี้แสดงถึงแหลงของผูรับผิดชอบ

198

ในการฝกอบรม ซ่ึงแบงไดเปน 2 ลักษณะคือ 2.1.1 การฝกอบรมภายในองคกร (in house training) การฝกอบรมแบบนี้องคกรจัดขึ้นเองภายในสถานที่ทํางาน โดยหนวยฝกอบรมขององคกรจะเปนผูออกแบบและพัฒนาหลักสูตร กําหนดตารางเวลา และเชิญผูทรงคุณวุฒิทั้งภายในและภายนอกองคกรมาเปนวิทยากร การฝกอบรมประเภทนี้มีขอดีที่องคกรสามารถกําหนดหลักสูตรการฝกอบรมใหสอดคลองและเหมาะสมกับสภาพการดําเนินงานขององคกรไดอยางเต็มที่ แตขอเสียก็คือองคกรอาจจะตองทุมเททรัพยากรทั้งในดานกําลังคนและเงินทองใหแกการฝกอบรมมากพอสมควร เนื่องจากเปนผูรับผิดชอบการดําเนินการทั้งหมดตั้งแตการออกแบบและพัฒนาหลักสูตร การจัดหาวิทยากร การจัดการดานตางๆ รวมทั้งการประเมินผล 2.1.2 การซื้อการฝกอบรมจากภายนอก การฝกอบรมประเภทนี้องคกรมิไดจัดขึ้นเอง แตจางองคกรฝกอบรมภายนอกใหเปนผูจัดการฝกอบรมแทน หรืออาจจะสงพนักงานเขารับการฝกอบรมที่จัดขึ้นโดยองคกรภายนอก การซื้อการฝกอบรมจากภายนอกมักเปนที่นิยมขององคกรขนาดเล็ก มีพนักงานไมมากและไมมีหนวยฝกอบรมเปนของตนเอง 2.2 แบงตามการจัดประสบการณการฝกอบรม เกณฑขอนี้บงบอกวาการฝกอบรมไดรับการจัดตั้งขึ้นในขณะที่ผูรับการอบรมกําลังปฏิบัติงานอยูดวย หรือหยุดพักการปฏิบัติงานไวช่ัวคราว เพื่อรับการอบรมในหองเรียน 2.2.1 การฝกอบรมในงาน (on the job training) การฝกอบรมประเภทนี้จะกระทําโดยการใหผูรับการฝกอบรมลงมือปฏิบัติงานจริง ในสถานที่ทํางานจริง ภายใตการดูแลเอาใจใสของพนักงานซึ่งทําหนาที่เปนพี่เล้ียง โดยการแสดงวิธีการปฏิบัติงานพรอมอธิบายประกอบ จากนั้นจึงใหผูรับการอบรมปฏิบัติตาม พี่เล้ียงจะคอยดูแลใหคําแนะนําและชวยเหลือหากมีปญหาเกิดขึ้น 2.2.2 การฝกอบรมนอกงาน (off the job training) ผูรับการฝกอบรมประเภทนี้จะเรียนรูส่ิงตางๆ ในสถานที่ฝกอบรมโดยเฉพาะ และตองหยุดพักการปฏิบัติงานภายในองคกรช่ัวคราว จนกวาการฝกอบรมจะสิ้นสุด 2.3 แบงตามทักษะที่ตองการฝก หมายถึงสิ่งที่การฝกอบรมตองการเพิ่มพูนหรือสรางขึ้นในตัวผูรับการอบรม 2.3.1 การฝกอบรมทักษะดานเทคนิค (technical skills training) คือการฝกอบรมที่มุงเนนการพัฒนาทักษะทีเ่กีย่วของกับการปฏิบัติงาน ดานเทคนิค เชน การบํารุงรักษา เครื่องจักร การวิเคราะหสินเชื่อ การซอมแซมเครื่องยนต เปนตน

199

2.3.2 การฝกอบรมทักษะดานการจัดการ (managerial skills training) คือการฝกอบรมเพื่อเพิ่มความรูและทักษะดานการจัดการและบริหารงาน โดยสวนใหญแลวผูรับการฝกอบรมมักจะมีตําแหนงเปนผูจัดการหรือหัวหนางานขององคกร 2.3.3 การฝกอบรมทักษะดานการติดตอสัมพันธ (interpersonal skills training) การฝกอบรมประเภทนี้มุงเนนใหผูเขารับการฝกอบรม มีการพัฒนาทักษะในดานการทํางานรวมกับผูอ่ืน รวมทั้งการมีสัมพันธภาพที่ดีกับเพื่อนรวมงาน 2.4 แบงตามระดับชั้นของพนักงานที่เขารับการฝกอบรม หมายถึงระดับความรับผิดชอบในงานของผูเขารับการอบรม 2.4.1 การฝกอบรมระดับพนักงานปฏิบัติการ (employee training) คือการฝกอบรมที่จัดใหแกพนักงานระดับปฏิบัติการ ซ่ึงทําหนาที่ผลิตสินคาหรือใหบริการแกลูกคาโดยตรง โดยมักจะเปนการฝกอบรมที่เกี่ยวของกับลักษณะและขั้นตอนของการปฏิบัติงาน เชน การซอมแซมและบํารุงรักษาเครื่องจักร การโตตอบทางโทรศัพท หรือเทคนิคการขาย เปนตน 2.4.2 การฝกอบรมระดับหัวหนางาน (supervisory training) คือการฝกอบรมที่มุงเนนกลุมพนักงานที่มีตําแหนงเปนผูบริหารระดับตนขององคกร โดยสวนใหญแลวการฝกอบรมประเภทนี้มักจะมีหลักสูตรที่ใหความรูความเขาใจเบื้องตนเกี่ยวกับการบริหารงาน 2.4.3 การฝกอบรมผูจัดการ (managerial training) กลุมเปาหมายของการ ฝกอบรมประเภทนี้คือ กลุมพนักงานระดับผูจัดการฝายหรือผูจัดการระดับกลางของกลุมองคกร เนื้อหาการฝกอบรมจะมุงเนนใหผูเขารับการฝกอบรมมีความรูความเขาใจใหหลักการจัดการและบริหารงานที่ ลึกซึ้งมากขึ้นกวาเดิมเพื่อใหสามารถบริหารงานและจัดการคนไดอยางมีประสิทธิภาพ 2.4.4 การฝกอบรมระดับผูบริหารชั้นสูง (executive training) การฝกอบรมประเภทนี้มุงเนนใหผูรับการฝกอบรมซึ่งเปนผูบริหารระดับสูงขององคกร เชน ผูอํานวยการฝาย กรรมการบริหาร ประธานและรองประธานบริษัท มีความรูความเขาใจอยางลึกซึ้งเกี่ยวกับการบริหารองคกร เชน การวางแผนและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ หรือการพัฒนาองคกร เปนตน 3. บทบาทของผูเก่ียวของในการฝกอบรม ขจรศักดิ์ หาญณรงค ไดศึกษาแนวความคิดของนักวิชาการและผูมีประสบการณในการดําเนินงานฝกอบรมหลายทาน พบวาการดําเนินการฝกอบรมนั้น ประเด็นที่วิพากษ วิจารณกนัมากคือผูรับผิดชอบการฝกอบรมในองคกร เดิมเขาใจกันวาการฝกอบรมเปนความรับผิดชอบของหนวยงานฝกอบรม การเรียนรูของผูเขารับการฝกอบรมขึ้นอยูกับความสามารถของวิทยากร แต

200

ลินตันและปารีค (Lynton and Pareek) ไดช้ีใหเห็นวาการฝกอบรมจะประสบความสําเร็จได ขึ้นอยูกับความรับผิดชอบของผูเกี่ยวของ 3 ฝายไดแก ผูเขารับการฝกอบรม องคกร และหนวยงานฝกอบรมและวิทยากรแตละฝายตองมีบทบาทที่สัมพันธกันดังนี้ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 15 – 17) 3.1 บทบาทของผูเขารับการฝกอบรม แยกพิจารณาบทบาทของผูเขารับการอบรม ไดเปน 3 ระยะของการอบรมดังนี ้ 3.1.1 ระยะกอนการฝกอบรม ผูที่เขารับการฝกอบรมจะมีบทบาท ทาทีและความรูสึกตอการฝกอบรมตางกัน บางคนมีความเขาใจ มีเจตคติที่ดีและตองการเขารับการฝกอบรมอยางจริงใจ บางคนไมเขาใจ ขาดความพรอมและรูสึกตอตานการฝกอบรมเพราะไมทราบจุดมุงหมายและผลที่จะไดรับ ความคิด ความรูสึกและความคาดหวังตางๆ ที่มีอยูกอนการฝกอบรมจะติดเขาไปในการฝกอบรมดวย หากผูเขารับการฝกอบรมมีความคิดที่ดีและเขาใจการฝกอบรมมากอนโอกาสที่จะประสบความสําเร็จจะมีมากกวาผูที่รูสึกตอตานการฝกอบรม 3.1.2 ระหวางการฝกอบรม การเรียนรูของผูเขารับการฝกอบรมถือวาเปนเรื่องที่สําคัญที่สุด การเรียนรูเปนกระบวนการภายในตัวของผูเขารับการฝกอบรม วิทยากรเปนผูกระตุนและสงเสริมใหเกิดการเรียนรูโดยใชเทคนิคฝกอบรมและโสตทัศนูปกรณตางๆ แตการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูเขารับการฝกอบรมอาจตองใชระยะเวลานาน ขึ้นอยูกับสภาวะแวดลอมและความพรอมของผูเขารับการฝกอบรม 3.1.3 ระยะหลังการฝกอบรม ในระยะนี้ผูผานการฝกอบรมจะนําความรูจากการฝกอบรมมาปรับใชในการทํางาน ความสําเร็จในเรื่องนี้นอกจากจะเกิดจากความตั้งใจจริงของผูผานการฝกอบรมแลวยังมีองคประกอบอีกหลายอยาง เชน การสนับสนุนของผูบังคับบัญชา เพื่อนรวมงาน นโยบายขององคกร และเครื่องมือเครื่องใชในการทํางาน เปนตน 3.2 บทบาทขององคกร การฝกอบรมแตละครั้ง ผูบังคับบัญชาทุกระดับมีอิทธิพลตอการเรียนรูของผูเขารับการฝกอบรมเปนอยางมาก ทั้งในระยะกอนการฝกอบรม ระหวางการฝกอบรมและหลังการฝกอบรม กลาวคือ กอนการฝกอบรม ผูบังคับบัญชาจะตองชี้แจงใหผูเขารับการฝกอบรมเห็นวาการฝกอบรมครั้งนี้มีความสําคัญอยางไร องคกรหรือหนวยงานมีความมุงหวังอยางไร มีเหตุผลใดในการคัดเลือกตัวบุคคลที่ใหเขารับการฝกอบรม ทั้งนี้เพื่อใหผูที่ไดรับคัดเลือกใหเขารับการฝกอบรมเห็นวาตนมีคุณคาตอองคกร เกิดกําลังใจและมีศรัทธาที่จะเขารับการฝกอบรม ในระหวางการฝกอบรมก็ตองใชการเอาใจใสตามควร เชน ไปเยี่ยมเยียน รับทราบความกาวหนาในการฝกอบรม เปนตน แตควรระวังมิใหเกิดการเขาใจผิดวาเปนการไปตรวจสอบ

201

และไมควรมอบภาระงานใดใหในระหวางการฝกอบรม สําหรับในระยะหลังการฝกอบรม ผูบังคับบัญชาควรใหโอกาสแสดงความเห็นหรือทดลองใชความรูที่ไดจากการฝกอบรมมาปรับปรุงงาน โดยอํานวยความสะดวก และใหความรวมมือในดานตางๆ ตามควรและไมกระทําการใดๆ ใหผูผานการฝกอบรมเสียขวัญและกําลังใจในการนําความรูจากการฝกอบรมมาใช เพราะเปนการทําใหการลงทุนในการฝกอบรมอาจเกิดความสูญเปลาได เปนเรื่องที่นักฝกอบรมวิตกกันมาก และถือวาระยะหลังการฝกอบรมนี้เปนระยะที่แสดงประสิทธิภาพของการฝกอบรม 3.3 บทบาทของหนวยงานฝกอบรมและวิทยากร ในระยะกอนการฝกอบรม หนวยงานฝกอบรมจะมีบทบาทเนนไปในดานวิชาการเปนสวนใหญ เชน การเขียนโครงการ การกําหนดหลักสูตร การกําหนดคุณสมบัติผูที่จะไดเขาฝกอบรม การเลือกวิทยากร เปนตน นอกจากนี้หนวยงานฝกอบรมจะตองเตรียมการตางๆ ใหพรอมและจะตองติดตอประชาสัมพันธเร่ืองที่เกี่ยวของใหผูที่จะเขารับการฝกอบรมไดทราบลวงหนา เชน รายช่ือผูที่จะเขารับการฝกอบรม สถานที่ฝกอบรม การคมนาคม การเตรียมตัวของผูที่จะเขารับการฝกอบรม เปนตน สวนในระหวางการฝกอบรม วิทยากรมีความสําคัญมาก พฤติกรรมตางๆ ของวิทยากรตองสอดคลองกับเนื้อหาสาระที่สอนและไมขัดกับหลักวิชาที่ฝกอบรม มิฉะนั้นผูเขารับการฝกอบรมอาจขาดความเชื่อถือในแนวปฏิบัติของหัวขอวิชานั้นได บรรยากาศและสภาพแวดลอมเปนเรื่องที่หนวยงานฝกอบรม และวิทยากรจะตองสรางใหเอื้อตอการบรรลุเปาหมายของการฝกอบรม ไดแก การจัดหองฝกอบรมใหมีพื้นที่ แสงสวางและอุณหภูมิที่เหมาะสม ใชเทคนิคฝกอบรมที่เหมาะสมกับกลุมผูเขารับการฝกอบรม ใชส่ือการฝกอบรมที่ดึงดูดความสนใจ สงเสริมใหมีกิจกรรมกลุมเพื่อสรางความสัมพันธที่ดีในระหวางผูเขารับการฝกอบรม ตลอดจนความสัมพันธกับวิทยากรและผูดําเนินการฝกอบรม ในระยะหลังการฝกอบรม หนวยงานฝกอบรมที่มีหนาที่ในการติดตามและประเมินผลการฝกอบรมเพื่อทราบผลที่เกิดจากการฝกอบรม นําขอมูลมาปรับปรุงพัฒนาหลักสูตรและการดําเนินงานตางๆ ชวยแกไขปญหาของผูผานการฝกอบรมในการนําความรูและประสบการณจากการฝกอบรมไปปรับใชในการทํางาน รวมทั้งการใหคําปรึกษาแนะนําแกองคกรหรือผูบังคับบัญชาในการสรางบรรยากาศ สนับสนุนการปรับปรุงงานของผูผานการฝกอบรม สรุปไดวา ความสําเร็จในการฝกอบรมจะตองอาศัยบทบาทและความสัมพันธของผูเขารับการฝกอบรม องคกรหรือผูบังคับบัญชา หนวยฝกอบรม วิทยากร และการดําเนินการฝกอบรมที่จะทําใหเกิดประสิทธิภาพจะตองกระทําอยางรอบคอบ ตั้งแตขั้นวางแผนเตรียมการในระหวางการฝกอบรมและหลังการฝกอบรม

202

4. กระบวนการฝกอบรม การฝกอบรมที่ดีจะตองอยูบนพื้นฐานที่สําคัญ 3 ประการคือ มนุษยมีความแตกตางกันดังนั้นจึงตองเปนไปตามความตองการของผูเขารับการฝกอบรม พยายามหลีกเลี่ยงการบังคับ ประการที่สองคือ มนุษยมีความสามารถและมีศักยภาพมากมายหลากหลาย ดังนั้นในการฝกอบรมจะตองหาทางเราใหผูรับการฝกอบรมแสดงความสามารถของตนเอง ประการสุดทายคือ โดยธรรมชาติมนุษยมีความตองการในการพัฒนาตนเองอยูแลว การฝกอบรมจึงควรเปนการชวยเหลือผูเขารับการฝกอบรมใหไดพัฒนาตนเองไปในแนวทางที่ถูกตองตรงกับวัตถุประสงคขององคกร การฝกอบรมเปนกระบวนการที่จะตองกระทําอยางมีระบบซึ่งประกอบดวยขั้นตอนตางๆ 8 ขั้นตอน ตามภาพที่ 5.1

ภาพที่ 5.1 กระบวนการฝกอบรม ที่มา (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 18) แตละขั้นตอนของกระบวนการฝกอบรมตามภาพที่ 5.1 มีรายละเอียดดังตอไปนี้ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 19 – 28) ขั้นตอนที่ 1 การพิจารณานโยบายการฝกอบรมขององคกร

1. พิจารณานโยบายการฝกอบรมขององคกร

2. ระบุความจาํเปน หรือหาความจําเปนในการฝกอบรม

3. กําหนดวัตถุประสงคในการฝกอบรม

4. กําหนดหลกัสูตรการฝกอบรม

5. วางแผนการฝกอบรม

6. ดําเนินการฝกอบรม

7. บันทึกการฝกอบรม

8. ประเมินผลการฝกอบรม

ปฏิบัติตาม ผลการประเมิน

ตรวจสอบหลกัสูตร

203

การฝกอบรมเปนการพัฒนาบุคลากรในองคกรใหมีความรู แนวคิดใหมและทักษะตางๆ ในการทํางาน ทําใหบุคลากรในองคกรเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางานใหกับองคกรมากขึ้น จึงจําเปนที่องคกรจะตองจัดใหกับบุคลากรอยางตอเนื่องสม่ําเสมอและโดยทั่วถึงทุกคน แตการฝกอบรมแตละครั้งองคกรจะตองจัดหาวิทยากรที่เหมาะสม ซ่ึงสามารถใหความรู แนวคิดและทักษะตางๆ ไดตรงกับความตองการขององคกร องคกรจะตองพิจารณาบุคลากรที่จะเขารับการฝกอบรม เพราะการนําบุคลากรในองคกรไปฝกอบรมเปนการใหผูนั้นไมตองทํางาน องคกรตองขาดผลผลิตซึ่งเปนสิ่งที่ทําใหเกิดรายได แตองคกรจะตองคิดในระยะยาววาเมื่อบุคลากรผานการฝกอบรมแลวจะมีความรู แนวคิด ทักษะและเจตคติที่ดีตองานในตําแหนงหนาที่ และใชส่ิงที่ไดรับการฝกอบรมมาสรางผลผลิตใหกับองคกรมากขึ้นและมากขึ้นเรื่อยๆ ตลอดเวลาที่เขาไดปฏิบัติงานในองคกร หากองคกรเปนผูจัดการฝกอบรมเองก็จะตองจัดบุคลากรหลายฝายเขาชวยโดยมีบุคลากรทําหนาที่ฝายประชาสัมพันธติดตอระหวางผูเขารับการฝกอบรมกับวิทยากร ตองมีบุคลากรทางการเงินเพื่อทําบัญชีแสดงรายการตางๆ เกี่ยวกับเงินที่ใชในการฝกอบรม จะตองมีบุคลากรจัดสถานที่ฝกอบรม เปนตน แตละองคกรมีนโยบายในการฝกอบรมแตกตางกัน องคกรเล็กเนนการสงบุคลากรเขารับการฝกอบรมกับองคกรอื่น หรือตองหาเวลาที่บุคลากรวางจากการปฏิบัติงานในองคกรไปเขารับการฝกอบรม องคกรขนาดกลางที่มีความพรอมที่จะจัดฝกอบรมไดเอง จะตองจัดหาบุคลากรฝายสนับสนุนการฝกอบรมใหเพียงพอ เพื่อที่จะไดจัดการฝกอบรมใหสําเร็จตามวัตถุประสงค องคกรขนาดกลางอาจรวมมือกับองคกรอื่นจัดโครงการฝกอบรมอยางตอเนื่อง โดยอาศัยบุคลากร วัสดุ และการเงิน สวนองคกรขนาดใหญจะใหความสําคัญกับนโยบายการฝกอบรม โดยอาจสงบุคลากรขององคกรเขารับการฝกอบรมกับองคกรอื่นๆ หรือจัดฝกอบรมเอง นอกจากนี้องคกรขนาดใหญอาจจัดวิทยากรขององคกร สถานที่ และวัสดุอุปกรณที่เกี่ยวกับการฝกอบรมเอาไวบริการใหกับองคกรอื่นอีกดวย ขั้นตอนที่ 2 การหาความจําเปนในการฝกอบรม การที่จะใหบุคลากรเขารับการฝกอบรมในโครงการใดหรือหลักสูตรใดนั้น องคกรจะตองคํานึงถึงความจําเปนขององคกร ความจําเปนในการฝกอบรมอาจมาจากสาเหตุที่สําคัญ 4 ประการคือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 20 – 23) 1) ลักษณะขององคกรที่กอใหเกิดปญหา องคกรเปนจํานวนมากมีปญหาเกิดขึ้นภายใน ทําใหเกิดผลเสียแกองคกร ผูบริหารระดับสูงขององคกรเหลานั้นอาจจะทราบปญหาหรืออาจจะไมทราบ องคกรที่ผูบริหารทราบปญหา บางครั้งก็หาทางแกไข แตบางครั้งก็แกไมตรงสาเหตุ

204

บางครั้งก็ไมแกไขเลย ยิ่งนานวันปญหาก็ยิ่งทับถมมากขึ้น ทําใหแกไขยาก ลักษณะองคกรที่กอใหเกิดปญหาไดแกองคกรที่มีลักษณะดังตอไปนี้ 1.1) องคกรตั้งใหม การตั้งองคกรขึ้นใหมมีความจําเปนที่จะตองใหบุคลากรไดรูเปาหมายขององคกร รูขั้นตอนการปฏิบัติงาน รูการบริหารงานขององคกร เพื่อใหบุคลากรไดหาวิธีที่จะชวยกันทํางานในองคกรใหบรรลุตามเปาหมาย 1.2) องคกรเล็กที่มีผูกระตือรือรน แสดงวาบุคลากรมีความคิดที่จะขยายกิจการขององคกรใหใหญขึ้นเพื่อเปนฐานของตําแหนงหนาที่ที่สูงขึ้นตอไป 1.3) องคกรเติบโตขึ้นและซับซอนขึ้น แสดงวามีกิจการมากขึ้น บุคลากรเพิ่มขึ้น มีความจําเปนที่จะตองใหบุคลากรไดทราบเปาหมายและการจัดการในสวนที่ขยายออก 1.4) องคกรตรรกวิทยา ไดแกองคกรที่มีการบริหารงานแบบเจาขุนมูลนายมีการสั่งการมาจากเบื้องบนเพื่อใหระดับผูปฏิบัติตามได ไมมีการประชุมปรึกษาหารือ เปนองคกรที่ยังมีระบบอุปถัมภ 1.5) องคกรที่ขาดการติดตอกับภายนอก องคกรประเภทนี้มักจัดบริหารบุคลากรแบบบังคับขูเข็ญโดยไมคํานึงถึงจิตใจ ขาดการติดตอกับองคกรประเภทเดียวกัน ขาดการปรึกษาหารือกับผูรวมอาชีพเดียวกัน 1.6) องคกรที่กําลังจะเลิกกิจการ แสดงวาตองมีปญหาอยางใดอยางหนึ่ง หากยังไมตองการที่จะเลิกลมกิจการก็จะตองคนหาปญหาและหาทางแกไขปญหานั้นๆ การคนหาปญหา และหาวิธีการแกไขอาจใชวิธีการใหบุคลากรไดเขารับการฝกอบรมก็ได 2) ลักษณะพฤติกรรมขององคกร พฤติกรรมขององคกรขึ้นอยูกับพฤติกรรมของบุคลากร หากองคกรมีพฤติกรรมตอไปนี้ก็แสดงวาควรใหบุคลากรที่เกี่ยวของไดรับการฝกอบรม คือ 2.1) องคกรที่มีการรับบุคลากรใหม บุคลากรที่รับเขามาทํางานในองคกรตองมีความรู ความสามารถ และไดรับการคัดเลือกดวยดีแลว แตบุคลากรเหลานี้ยังไมทราบขั้นตอนในการปฏิบัติงาน จึงจําเปนที่จะตองใหบุคลากรใหมไดรับการฝกอบรม ซ่ึงเรียกกันโดยทั่วไปวาการจัดปฐมนิเทศ ที่อาจจัดในชวงระยะเวลาใดเวลาหนึ่งกอนลงมือปฏิบัติงานก็ได 2.2) องคกรที่มีการเปลี่ยนแปลงหนาที่บุคลากร หรือมีการแตงตั้งโยกยายบุคลากรมีความจําเปนที่จะตองใหบุคลากรที่ไดรับการสับเปลี่ยนหนาที่หรือไดรับการแตงตั้งโยกยายไดเขารับการฝกอบรม เพื่อใหมีความรู แนวคิดเกี่ยวกับงานในหนาที่ที่ไดรับแตงตั้ง ทราบวิธีการและขั้นตอนการปฏิบัติงานในตําแหนงใหม และปลูกฝงเจตคติใหเปนผูรักและเอาใจใส สนใจทํางาน

205

ในหนาที่ใหมนั้น 2.3) องคกรที่เกิดปญหาในการปฏิบัติงาน เชน ไดผลผลิตลดลงกวาเดิม ผลผลิตเกิดขึ้นลาชากวาปกติ พนักงานมาปฏิบัติงานชา พนักงานทํางานชาลง เปนตน พฤติกรรมเหลานี้บงบอกใหเห็นวาบุคลากรมีปญหา องคกรจะตองใหบุคลากรที่เกี่ยวของกับปญหาเหลานี้ไดรับการฝกอบรม 2.4) องคกรที่มีความประสงคจะใชเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมใหมที่บุคลากรในองคกรยังไมทราบขั้นตอนการใชที่ถูกตอง อาจจะเกิดความเสียหายได หรืออาจไดผลผลิตที่ไมสมบูรณตามควร จําเปนตองใหบุคลากรผูเกี่ยวของไดรับการฝกอบรมเกี่ยวกับการใชเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหมนั้น 2.5) องคกรที่มีการเปลี่ยนแปลงนโยบายหรือเปลี่ยนแปลงแผนงาน ควรเรียกบุคลากรไปฝกอบรมเพื่อใหทราบนโยบายใหมและแนวปฏิบัติใหม แผนงานก็เชนเดียวกัน เพราะเปนแผนซึ่งตั้งไวลวงหนาวาจะปฏิบัติงานอยางไร เมื่อไร และบุคลากรที่เกี่ยวของกับแผนงานนี้ไดรับทราบแผนงานไปแลว เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงแผนงานก็จะตองใหบุคลากรที่เกี่ยวของกับแผนงานนั้นเขารับการฝกอบรม 2.6) องคกรที่มีการเปลี่ยนแปลงแผนการปฏิบัติงานหรือกําหนดการตางๆ ที่คิดไวลวงหนา บุคลากรที่เกี่ยวของกับแผนการปฏิบัติงานนั้น ไดกําหนดรายละเอียดในการทํางานไวแลว หากองคกรมีการเปลี่ยนแปลง ควรเรียกบุคลากรที่เกี่ยวของเขารับการฝกอบรม เพื่อหาทางปรับแผนการปฏิบัติงานใหตรงกับแผนการปฏิบัติงานที่เปลี่ยนแปลงไป มิฉะนั้นการปฏิบัติจะไมเปนไปในทิศทางเดียวกัน 3) ความตองการของบุคลากรในองคกร ความตองการของบุคลากรเปนสิ่งที่องคกร ควรจะตองหาทางแกไขใหหมดไปหรือใหลดนอยลงไป การที่องคกรจะทราบปญหาตางๆ ของบุคลากรไดอาจทําไดหลายวิธี เชน ใชการสังเกต การสอบถาม การสัมภาษณหรือสํารวจความคิดเห็น องคกรหลายแหงจัดทํากลองรับความคิดเห็นจากบุคลากร ก็จะทําใหองคกรทราบความตองการของบุคลากรได เมื่อเห็นวาความตองการใดเปนปญหาเกี่ยวโยงกับองคกรมากก็จัดการฝกอบรมเพื่อตอบสนองความตองการของบุคลากร 4) ความคุมคาในการฝกอบรม การฝกอบรมเปนกระบวนการที่จะตองมีการลงทุนและผลที่ไดรับ ผลที่จะไดรับจะตองมากกวาการลงทุนจึงจะคุมคาแกการฝกอบรม ผลที่ไดรับยิ่งมากเทาไร และการลงทุนนอยเทาไรความคุมคายิ่งสูงมาก ความจําเปนในการฝกอบรมจึงเกิดจากการความคุมคา หมายความวา กอนการฝกอบรมจะตองคิดวาการฝกอบรมนั้นตองลงทุนนอย แต

206

พยายามใหเกิดกระบวนการฝกอบรมที่ทําใหไดรับผลสูง หากผลที่ไดรับจากการฝกอบรมนอยกวาการลงทุนไมควรจัดการฝกอบรม การลงทุนในการฝกอบรมประกอบดวย การลงทุนทางตรง ไดแก คาใชจายตางๆ คาวัสดุ อุปกรณการฝกอบรม คาเบี้ยเล้ียง คาที่พัก คาอาหาร คาวิทยากรบรรยาย เปนตน และการลงทุนทางออม ไดแก คาเสียโอกาสในการทํางานใหกับองคกร เชนเดียวกับผลที่ไดรับจากการฝกอบรมที่ประกอบดวยผลลัพธทางตรงและผลลัพธทางออม ผลลัพธทางตรงไดแก ผูเขารับการฝกอบรมมีความคลองแคลวกระฉับกระเฉงในการทํางาน เลือกใชเครื่องมือตางๆ ไดเหมาะสมขึ้น รูจักใชความรูและเทคนิคตางๆ ดีขึ้น จึงทําใหลดคาใชจายในการซื้อวัสดุที่เปนวัตถุดิบลงไป ประหยัดเวลาผลิตสิ่งตางๆ ไดรับผลผลิตมากขึ้น ผลผลิตมีความประณีต สวยงามขึ้น ทําใหราคาผลผลิตสูงขึ้น วัสดุเสียหายนอย ส่ิงเหลานี้ถาคิดออกมาเปนตัวเงินก็จะทําใหองคกรไดผลคุมคา ผลลัพธทางออม ไดแก การเกิดความสามัคคี การชวยเหลือเกื้อกูลซ่ึงกันและกัน ความมีช่ือเสียงของบุคลากรที่สงผลถึงองคกร ความจําเปนในการฝกอบรมนั้นเกิดจากสิ่งสําคัญ 6 ประการคือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 23 – 24) 1) มีแนวคิดและวิธีการใหมๆ ในการทํางานเกิดขึ้น ทั้งนี้เพราะการคนควาและวิจัยทําใหเกิดเทคโนโลยีใหม จึงจําเปนที่บุคลากรจะตองติดตามใหทันการเปลี่ยนแปลงนั้น 2) การแขงขันขององคกรเพื่อใหเกิดความเชื่อถือของสังคม จึงหาวิธีตางๆ ที่จะใหบุคลากรในหนวยงานมีประสิทธิภาพในการทํางาน เกิดประสิทธิผลของงานสูง 3) ความตองการของบุคลากรในสังคมที่องคกรตั้งอยูมีความแตกตางกัน บางสังคมตองการนําเงินไปฝากธนาคาร แตบางสังคมตองการสินเชื่อจากธนาคาร องคกรจึงตองทราบความตองการของสังคมเพื่อจัดการฝกอบรมบุคลากรในองคกรใหมีความสามารถที่สนองความตองการของสังคม 4) ความเอาใจใสของบุคลากรในการทํางานใหกับองคกรมีลักษณะถดถอย จากความเบื่อหนายตอการทํางานอยางเดียวเปนเวลานาน องคกรที่ดีจึงตองแสวงหาวิธีการทํางานแปลกใหมมาใหบุคลากรนําไปปฏิบัติในหนวยงานที่จะทําใหบุคลากรจะเกิดความอยากรูและอยากเห็นผลผลิตที่เกิดจากการปฏิบัติตามวิธีการใหมๆ นั้น 5) มีระเบียบ กฎหมาย และหลักเกณฑที่เกี่ยวกับการทํางานมาก บุคลากรจํานวนมาก ไมทราบระเบียบ กฎหมาย และหลักเกณฑไดหมด ทําใหการทํางานเกิดความผิดพลาด หรืออาจสรางความไมแนใจแกผูทํางาน บุคลากรขาดความมั่นใจในการทํางาน ทําใหการตัดสินใจชา หรือการตัดสินใจขัดกับระเบียบ กฎหมาย และหลักเกณฑ

207

6) บุคลากรขององคกรขาดวินัยในการทํางาน เปนบุคคลที่ไมทํางานตามหลักการตามขั้นตอนหรือตามขอตกลง ขั้นตอนที่ 3 กาํหนดวัตถุประสงคในการฝกอบรม

การฝกอบรมโดยทั่วไปแลวจะมีวัตถุประสงค 4 ประการคือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 24 – 25) 1) เพื่อเพิ่มพูนความรูและแนวคิดใหม วัตถุประสงคขอนี้มุงเนนใหผูเขารับการฝกอบรมไดรับความรู หลักการ ทฤษฎีในเรื่องที่เขารับการฝกอบรม การฝกอบรมจึงเปนการบรรยาย อภิปราย สรุปเนื้อหาสาระที่เกี่ยวกับความรูนั้น สวนมากจะเปนการอบรมความรู แนวคิดหรือทฤษฎีใหมที่มีประโยชนในการปฏิบัติงาน 2) เพื่อเพิ่มทักษะและประสบการณในการทํางาน วัตถุประสงคขอนี้มุงเนนใหผูเขารับการฝกอบรมไดมีความชํานาญ ความคลองแคลวในการปฏิบัติงาน การฝกอบรมจึงเปนการใหผูเขารับการฝกอบรมไดลงมือปฏิบัติงานโดยใชเครื่องมือ หรือวัสดุเชนเดียวกับที่ใชอยูในองคกร เชน การฝกอบรมการทําบัญชี ก็ใหผูเขารับการฝกอบรมไดลงมือปฏิบัติการทําบัญชี โดยใชรูปแบบบัญชีเชนเดียวกับบัญชีที่ใชในองคกร เครื่องพิมพดีด เครื่องคอมพิวเตอรก็ควรจะเปนเครื่องเชนเดียวหรือคลายกับที่ใชอยูในองคกร เมื่อผูเขารับการฝกอบรมไดฝกปฏิบัติดวยเครื่องมือเชนเดียวกับที่ใชในองคกรก็จะมีความชํานาญ คลองแคลวในการใชเครื่องมือนั้น รูปญหามีทักษะในการทํางานนั้น 3) เพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมใหเหมาะสม วัตถุประสงคขอนี้มุงเนนใหผูเขารับการฝกอบรมปรับเปลี่ยนความประพฤติ หรือพฤติกรรมของตนใหดีเปนที่ตองการของสังคม บุคคลจํานวนมากมีความรูดี แตไมนําความรูมาใชในการดํารงชีวิต การกระทําบางอยางของบุคคลเหลานั้นมีผลกระทบตอสังคม เชน ผูขับขี่รถยนต รถจักรยานยนต ผูขับขี่ทุกคนมีความรูเกี่ยวกับเครื่องหมายการจราจร มีความรูเกี่ยวกับสัญญาณไฟจราจร แตยังมีผูขับขี่ยานพาหนะจํานวนมากไมปฏิบัติตามเครื่องหมายจราจรหรือสัญญาณไฟจราจร บุคคลเหลานี้มีความรูเกี่ยวกับเรื่องการจราจรดีแตมีความประพฤติไมสอดคลองกับความรู จึงตองจัดการฝกอบรมเพื่อโนมนาวจิตใจใหประพฤติใหถูกตอง การฝกอบรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมใหเหมาะสมจึงเปนการจัดกิจกรรมที่เนนทางดานจิตใจของผูเขารับการฝกอบรม ใหผูเขารับการฝกอบรมเห็นคุณคาของการประพฤติตามกฎของสังคม 4) เพื่อเปล่ียนเจตคติใหสอดคลองกับความตองการขององคกร การที่บุคลากรเขามาอยูในองคกร บุคลากรจะตองมีเจตคติตรงกับเจตคติขององคกร องคกรที่ดีจะตองมีบุคลากรที่มี

208

ความตั้งใจตรงกันใหบรรลุเปาหมาย องคกรจึงมีหนาที่ที่จะตองปรับเปลี่ยนเจตคติของบุคลากรทุกคนใหมีเจตคติดีกับองคกร องคกรธุรกิจมีเปาหมายทางการเงิน บุคลากรในองคกรเขาใจเปาหมายก็จะตองปฏิบัติงานใหไดผลผลิตสูง จึงจะตรงกับความตองการขององคกร การเปลี่ยนเจตคติจึงเปนการฝกอบรมที่เนนทางดานจิตใจโดยถือเปาหมายขององคกรเปนเกณฑ วัตถุประสงคในการฝกอบรมทั้ง 4 ประการที่กลาวมา เปนวัตถุประสงคในการฝกอบรมแตละครั้งอาจตั้งวัตถุประสงคเพียงประการเดียวหรือหลายประการก็ได วัตถุประสงคจะเปนอยางไรขึ้นอยูกับความจําเปนในการฝกอบรม ขั้นตอนที่ 4 หลักสูตรการฝกอบรม หลักสูตรการฝกอบรมเปนเนื้อหาสาระอยางยอที่จะจัดใหกับผูเขารับการฝกอบรมหลักสูตรการฝกอบรมที่ดีจะตองมีเนื้อหาสาระ ตลอดจนการจัดกิจกรรมที่จะทําใหการฝกอบรมนั้นบรรลุตามวัตถุประสงคที่กําหนดไว ในการจัดหลักสูตรการฝกอบรมที่จะใหตรงกับวัตถุประสงค ผูจัดจะตองพิจารณาความจําเปนของการฝกอบรมแลวหาทางบรรจุเนื้อหาสาระ และจัดกิจกรรมใหสอดคลองกับความจําเปน หลักสูตรการฝกอบรมที่ดีก็จะตองสามารถยืดหยุนได ทั้งนี้เพื่อความจําเปนของกลุมยอยที่อาจแตกตางกันไป หลักสูตรการฝกอบรมจะจัดตามความตองการขององคกรที่เกิดจากวัตถุประสงคขององคกร แตหากจําแนกหลักสูตรการฝกอบรมตามลักษณะเนื้อหาของหลักสูตรแบงไดเปน 4 ชนิด คือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 25 – 26) 1) การฝกอบรมกอนเขาทํางาน (pre in service training หรือ on the job training) เปนการแนะนําใหผูที่จะเขามาปฏิบัติหนาที่ตางๆ ในองคกรไดรูจักการใชเครื่องมือ เครื่องใชที่เกี่ยวของ เขาใจขั้นตอนในการทํางาน และสงเสริมใหบุคลากรใหมรักงาน รักองคกร หลักสูตรชนิดนี้จึงเนนวัตถุประสงคใหบุคลากรใหมเพิ่มพูนทักษะและประสบการณในงานที่จะตองปฏิบัติ เนนการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมใหเหมาะสมกับงาน และเนนการปรับเปลี่ยนเจตคติที่ดีตองานในหนาที่และเปาหมายขององคกร 2) การฝกอบรมบุคลากรประจําการ (off the job training) บุคลากรที่ทํางานในองคกรเปนผูที่มีประสิทธิภาพที่ดีอยูแลว แตถามีความรูใหม แนวคิดใหม หรือแนวปฏิบัติใหม เพื่อประโยชนในการปฏิบัติหนาที่การงาน ก็ควรที่จะใหบุคลากรไดรับความรูนั้น การอบรมบุคลากรประจําการจึงมีวัตถุประสงคที่เนนการเพิ่มพูนความรูแนวคิดใหมๆ หรือแนวปฏิบัติใหม เปนหลักสําคัญ

209

3) การฝกอบรมเพื่อเปล่ียนแปลงตําแหนงหนาที่ (pre promotional training) เปนการฝกอบรมที่เพิ่มพูนความรูในตําแหนงหนาที่ใหม บทบาทและความรับผิดชอบในตําแหนงหนาที่ใหม ฝกอบรมใหเกิดทักษะและประสบการณการทํางานในหนาที่ใหม การรูจักวางตัวที่เหมาะสมเมื่อรับหนาที่ใหม และจะตองปรับเปล่ียนเจตคติใหพอใจและรักงานในตําแหนงหนาที่ใหม การฝกอบรมตามหลักสูตรนี้จึงเนนจุดประสงคของการฝกอบรมทุกอยาง แตมุงไปที่งานในตําแหนงหนาที่ใหม 4) การฝกอบรมผูใกลเกษียณ (pre retirement training) เปนการฝกอบรมที่เพิ่มพูนความรูเกี่ยวกับการรักษาสุขภาพเมื่อเกษียณไปแลว การปฏิบัติตนเองใหเหมาะสมกับวัย การรักษาสุขภาพจิตใหมั่นคง ทําใหจิตใจแจมใส ซ่ึงเปนจิตที่สะอาด สงบและสวาง หลักสูตรนี้จึงเนนวัตถุประสงคทั่วๆ ไปที่จะเปนประโยชนกับผูสูงอายุ ขั้นตอนที่ 5 การวางแผนการฝกอบรม

การวางแผนการฝกอบรม เปนการกําหนดสิ่งที่จะตองกระทําเพื่อใหการฝกอบรมไดสําเร็จลุลวงไป เปนการคาดการณลวงหนากอนการฝกอบรม และกําหนดแนวทางแกไขเมื่อสถานการณเปลี่ยนแปลงไป การวางแผนการฝกอบรมโดยปกติจะกําหนดแนวทางปฏิบัติไว 3 ระยะคือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 26 – 27) 1) เตรียมการกอนการฝกอบรม ไดแก การปฏิบัติส่ิงตางๆ กอนถึงการฝกอบรม เชน การหาความจําเปนในการฝกอบรม การเขียนโครงการ การแตงตั้งบุคลากรการฝกอบรม การเชิญวิทยากร การจัดทําเอกสาร เปนตน 2) การดําเนินการระหวางฝกอบรม ไดแก การคิดกําหนดวาระหวางการฝกอบรมจะตองทําอะไรบาง จะใหใครชวยเหลืออะไร จะอํานวยความสะดวกแกผูเขารับการฝกอบรมและวิทยากรอยางไร อุปกรณเครื่องอํานวยความสะดวกในการอบรมจะไดรับจากที่ใด เปนตน 3) การดําเนินการหลังการฝกอบรม ไดแก การกําหนดไววาเมื่อเสร็จการฝกอบรมแลวจะตองทําอะไร งานที่ตองทําภายหลังการฝกอบรม เปนตน เชนการติดตามผลการฝกอบรม การรวบรวมขอมูลยอนกลับเกี่ยวกับโครงการและวิทยากร ขั้นตอนที่ 6 การดําเนินการฝกอบรม

การดําเนินการฝกอบรมเปนการปฏิบัติส่ิงตางๆ ตามการวางแผนในสวนที่เกี่ยวกับการดําเนินการระหวางการฝกอบรม เปนการอํานวยความสะดวกใหกับผูเขารับการฝกอบรมวิทยากร และบุคลากรสนับสนุนการฝกอบรม โดยอํานวยความสะดวกเกี่ยวกับยานพาหนะ อาหาร เครื่องดื่ม เอกสารประกอบการบรรยาย เปนตน การฝกอบรมจะดําเนินการไปบรรลุตาม

210

วัตถุประสงคหรือไมขึ้นอยูกับบุคคลที่เกี่ยวของกับการฝกอบรม 3 ฝายคือ (กานต อัมพานนท, 2542, หนา 27) 1) หัวหนาโครงการฝกอบรม บางแหงเรียกชื่อเปนอยางอื่น เชน ประธานดําเนินการฝกอบรม เลขานุการฝกอบรม ซ่ึงหมายถึงบุคคลผูรับผิดชอบในโครงการและตองดําเนินการทุกอยางใหการฝกอบรมสําเร็จลงดวยดี บรรลุตามวัตถุประสงคขององคกร จึงตองเปนบุคคลที่มีคุณลักษณะของความเปนหัวหนาที่ดี และมีคุณลักษณะอื่นๆ ที่จําเปนเกี่ยวกับการฝกอบรม 2) เจาหนาที่ฝกอบรมฝายตางๆ การฝกอบรมเปนกระบวนการที่ประกอบดวยหลายขั้นตอน แตละขั้นตอนจะตองอาศัยบุคลากรที่มีความรูและประสบการณในเรื่องนั้นมาชวยดําเนินการ ไดแก ฝายอาคารสถานที่ ฝายการเงิน ฝายประชาสัมพันธ ฝายโสตทัศนูปกรณ ฝายยานพาหนะ เปนตน บุคลากรในฝายตางๆ จะตองใหการชวยเหลือเปนอยางดี การฝกอบรมจึงจะสําเร็จ 3) วิทยากรการฝกอบรม เปนบุคคลสําคัญที่จะทําใหการฝกอบรมบรรลุความสําเร็จ ตามวัตถุประสงค หัวหนาโครงการเปนผูเลือกวิทยากร จึงควรเลือกดวยความรอบคอบโดยคํานึงถึงวัตถุประสงคขององคกรเปนหลัก ขั้นตอนที่ 7 การบันทึกการฝกอบรม การบันทึกการฝกอบรม เปนการบันทึกคําบรรยายของวิทยากร อาจบันทึกโดยยอหรือโดยละเอียด อาจตั้งเจาหนาที่จํานวนหนึ่งทําหนาที่บันทึก หรือจะใหผูเขารับการฝกอบรมบันทึกก็ได ในปจจุบันใชเครื่องบันทึกเสียงแทนเจาหนาที่ ขอความในการบรรยายองคกรควรเก็บรักษาไวเพื่อเปนหลักฐานการฝกอบรม ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการฝกอบรม การฝกอบรมควรมีการประเมินผลทุกดาน ทั้งสวนที่เปนของเจาหนาที่สนับสนุนการฝกอบรม ประเมินวิทยากรแตละคน และประเมินโครงการการฝกอบรม เมื่อไดผลของการประเมินมาแลว หัวหนาโครงการจะตองแจงใหผูเกี่ยวของทราบ คณะกรรมการฝายดําเนินการฝกอบรมจะตองปรึกษาหารือ เพื่อหาทางแกไขขอบกพรองที่เกิดจากการฝกอบรม และเมื่อแกไขดีแลวก็จะไดใชวิธีการตางๆ จัดฝกอบรมครั้งตอไป การประเมินผลการฝกอบรมควรมีตลอดเวลา ตั้งแตการจัดการตางๆ กอนการฝกอบรมโดยดูวางานที่กําหนดกอนการฝกอบรมดําเนินไปตามที่วางแผนไวหรือไม มีปญหาและการแกปญหาอยางไร ระหวางดําเนินการฝกอบรมก็ประเมินผลตามแผนงานที่กําหนดไว ถาไมเปนไปตามแผนงานจะไดหาทางแกไข มิฉะนั้นงานจะไมบรรลุตามวัตถุประสงค การประเมินผล

211

การฝกอบรมจึงเปนเรื่องสําคัญตลอดเวลาทั้งกอนการฝกอบรม ระหวางการฝกอบรม และหลังการฝกอบรมเสร็จสิ้น บทสรุป การปฐมนิเทศเปนกิจกรรมที่เกิดขึ้นในองคกรเพื่อชวยใหพนักงานใหมเกิดการปรับตัวทางสังคม ที่อาจจัดไดทั้งแบบเปนทางการและแบบไมเปนทางการ โดยการบอกเลา แสดงใหดู หรืออาจเปนการปฏิบัติจริง หลักสูตรการปฐมนิเทศที่ดีจะประกอบดวยเร่ืองที่เกี่ยวกับงาน เกี่ยวกับบุคคล และเกี่ยวกับผูรวมงาน ซ่ึงการจัดปฐมนิเทศจะเกิดประสิทธิภาพเมื่อไดมีการดําเนินการอยางตอเนื่อง ทุกฝายรวมมือกันและมีการวางแผนวาจะทําอะไร สวนการทดลองงานนั้นเปนการเปดโอกาสใหผูผานการคัดเลือกไดทดลองงานและมีการประเมินผลอีกครั้งกอนการบรรจุแตงตั้ง โดยการทดลองงานมักจะนานประมาณ 4 เดือนและไมเกิน 1 ป หลังจากนั้นจึงมีการบรรจุโดยองคกรออกคําสั่งอยางเปนทางการที่จะแตงตั้งใหดํารงตําแหนง การบรรจุแตงตั้งพนักงานอีกลักษณะหนึ่งคือการเลื่อนตําแหนงเปนการบรรจุแตงตั้งใหพนักงานมีตําแหนงสูงขึ้น แตหากเปนการไปปฏิบัติงานในตําแหนงระดับเดียวกันจะเรียกวาการโยกยาย การพัฒนาและการฝกอบรมพนักงานแตกตางกันที่หากเปนหลักสูตรที่สงเสริมสมรรถภาพการทํางานปจจุบันจะเรียกวาการฝกอบรม แตหากเปนหลักสูตรการอบรมที่ชวยใหการทํางานกาวหนาขึ้นเรียกวาการพัฒนา ซ่ึงสามารถจําแนกไดหลายประเภทตามเกณฑการพิจารณาที่แตกตางกันไดแก การแบงตามแหลงของการฝกอบรม แบงตามการจัดประสบการณการฝกอบรม แบงตามทักษะที่ตองการฝก และแบงตามระดับชั้นของพนักงาน โดยกระบวนการฝกอบรมมี 8 ขั้นตอนคือเร่ิมจากการพิจารณานโยบายการฝกอบรมขององคกร ระบุความจําเปนในการฝกอบรม กําหนดวัตถุประสงค กําหนดหลักสูตร วางแผนการฝกอบรม ดําเนินการฝกอบรม บันทึกการฝกอบรม และสุดทายคือประเมินผลการฝกอบรม แตละขั้นตอนมีรายละเอียดที่ตองพิจารณาที่แตกตางกันไปโดยอาจเกิดจากทางองคกรเอง สภาพแวดลอมภายในและภายนอก รวมทั้งผูใหและผูรับการฝกอบรม