a tanulásról és stílusairól

Szervezet-menedzsment

T-Kit

19

2.1 Bevezetés

2

2. Önmagunk menedzselése

Képzési javaslatok

• Gyûjtsünk össze tanulással, taní-tással, oktatással és képzésselkapcsolatos, eltérô kultúrákbólszármazó mondásokat (beleértveaz élethosszig tartó tanulás Euró-pai Unióban használatos definí-cióját)!

• Osztályozzuk és vizsgáljuk megezeket!

• Vessük össze a különbségeket ésa hasonlóságokat!

Az ifjúsági szervezetekben gyakran elôfordul,hogy a fiatalok tagjai a menedzsmentnek. Nemazért, mert menedzserekké szeretnének válni,hanem mert tenni szeretnének a szervezetért, éserre így van lehetôségük. Általánosan jellemzô,hogy ezeknek a fiataloknak nincs menedzsmentelôképzettségük, gyakran ez a megbízatás az elsôalkalom, hogy formális keretek között kellmenedzselniük valamit.

Ebben a fejezetben önmagunk menedzselésénekszükségességével foglalkozunk; az új helyzetbenhogyan kezelünk új feladatokat, új embereket, újérzelmeket.Az elsô reakció gyakran az, hogy azonnal dol-gozni kezdünk, és a lehetô leghamarabb tel-jesíteni akarunk.Ebben a T-Kitben azt javasoljuk, hogy minden-kinek érdemes elôször egy kicsit elgondolkodniönmagán, élettörténetén, másokkal való bánás-módján, másokhoz való viszonyulásán és elsô-sorban saját tanulási stílusán. Mire valaki aszervezet menedzsmentjében töltött idô végéreér, rájön, hogy ennek az idôszaknak a fô ered-ménye a tanulás volt - nemcsak a szükségeskészségek és hozzáállás szempontjából, hanem abennünk rejlô lehetôségek fejlesztésének szem-pontjából is.

2.2 Tisztában önmagunkkal

2.2.1 Megtanulni tanulniA tanulásnak különbözô meghatározásai létez-nek, amelyek a tudással és a képességekkel vagykészségekkel vannak összefüggésben. Nincs e-gyetlen legjobb tanulási módszer. A tanulást leír-hatjuk úgy is, mint új ismeretek megszerzését abennünk rejlô lehetôségekrôl. Ami az új tudás-ban, képességekben, hozzáállásban, készségek-ben és különösen mindezek összekapcsolásábanmegnyilvánul, azt szakmai hozzáértésnek nevez-hetjük.

A tanulás nem pusztán szellemi tevékenység. Aformális oktatás területén túl gyakran fordul elô,hogy a tanulóknak olyan tanulási módszerekettanítanak meg, amelyek csak az értelmen alapul-nak. A tanuló szempontjából a tanítás passzívtevékenységnek tekinthetô, míg a tanulás aktív

forma. A tanítás során a fókusz gyakran a tanárraesik, míg a tanulásban ez a fókusz a tanulón van.A különbség számottevô. Hol van ez a fókusz aképzés során? Mi vajon a tanárokhoz hasonlí-tunk? Peter Vall szerint csak azért, mert moderntechnológiát és kényelmesebb székeket haszná-lunk, hajlamosak vagyunk elhinni, hogy nem aformális iskolai helyzet tanulási környezetétmásoljuk le. Mi a különbség a formális oktatásikörnyezet és aközött, amit mi ajánlunk?

A non-formális oktatásban a hangsúly a tanításhelyett a tanuláson van. Ebben az esetben azönfejlesztés áll a személyes tanulás és a tanulásimód elsajátításának középpontjában. A tanulás-ban a környezet és az emberek rendkívül fontosszerepet kapnak, mivel ezek a tényezôk alkotjáka tágabb környezetet, és hordoznak többletjelen-tést a tanuló számára.

A mai társadalomban a szellemi tôke váltotta fela hagyományos értelemben használt üzleti vagyaz életbeli sikerhez szükséges tôke hagyományosjelentését. A tanulás elsajátítása azon a felis-merésen alapul, hogy a tanulásnak - a folyamatbaa teljes személyt bevonó - különbözô módjailéteznek, amelybe olyan elemek tartoznak, mintaz intellektus, az érzelmek, a test és a gondol-kodási képességek.

2.2.2 A tapasztalaton alapuló tanulás és a tanulási stílusok

Peter Honey és Alan Mumford eltérô tanulásistílusokat azonosítottak. Elméletük szerint min-denki sajátos helyzetekben tanul. A különbözôtanulási stílusok alkalmazásának képessége azt


T-Kit

20

2

DoingReflecting

Doing Observing

Developmentof new competence

3. ábra Tanulási kör/spirál

Forrás: Honey, Peter és Mumford, Alan (1992.) The Manual of Learning Styles, 3. oldal, ISBN 0-9508444-7-0.Adaptált változat.

jelenti, hogy az egyén a legkülönbözôbb helyze-tekbôl és tapasztalatokból képes tanulni, ígymaximalizálva tanulási lehetôségeit. Bizonyoskörnyezetekben a képzés olyan lehetôséggé válik,amelynek során elgondolkodhatunk saját tapasz-talatainkon, és tanulhatunk belôlük.

Honey és Mumford megalkotott egy szituációkatleíró, 80 állítást tartalmazó, tanulási stílusokkalfoglalkozó kérdôívet, amelynek célja, hogy sajátviselkedésünket tanulmányozzuk. Az állításokraadott válaszaink feldolgozása után képet kapunksaját kedvelt tanulási stílusunkról. A szerzôkezután leírják a négy különbözô stílust, a stílusok-nak leginkább megfelelô helyzeteket, és javasla-tokat tesznek azon helyzetek kezeléséhez, ahol azáltalunk kevésbé kedvelt stílusok mégis haté-konyabbak. Tisztában kell lennünk azzal, hogyezt a kérdôívet az Egyesült Államokban dolgoz-ták ki, és néhány állítás sajátos kulturális jegyekethordozhat.

Honey és Mumford átdolgozta Kolb tapasztalatonalapuló tanulási ciklus modelljét, amelyet spirállá

alakítottak, hogy hangsúlyozhassák a folyamatosfejlôdést.

Ezen elmélet szerint nem az a fontos, hogy mitörténik velünk, hanem az, hogy mit kezdünk atörténésekkel. A tapasztalaton alapuló tanulástegy 4 lépésbôl álló folyamatnak tekinti, ahol nemaz számít, hogy a tanulás mennyi idôt vesz igény-be. A legfontosabb az, hogy a tapasztalati fázisbólátlépjünk a tapasztalat átgondolásának fázisába,onnan a kritikus elemzésbe és az általánosításba,hogy onnan az újonnan megszerzett képességhasználatának megtervezéséhez érkezzünk.

1. szakasz - a cselekvés és a tapasztalás a minden-napi élet része, de megrendezettlehetôség is lehet.

2. szakasz - megfigyeljük, és visszajelzünk arra,ami történt velünk.

3. szakasz - következtetéseket vonunk le a tapasz-talatból, és általánosítunk.

4. szakasz - alkalmazzuk az újonnan megszerzettképességet, vagy új tapasztalatmegszerzését tervezzük.

Cselekvés

MegfigyelésVisszajelzés Az új kompe-

tencia kialakítása

Cselekvés


T-Kit

21

2

4. ábra: A tanulási stílusok erôsségei és gyengeségei

Forrás: Honey, Peter és Mumford, Alan (1992.) The Manual of Learning Styles, 47-48. oldal, ISBN 0-9508444-7-0.

Az aktivista - erôsségek Gyengeségek

• Rugalmas és nyitott• Szívesen próbálkozik• Szívesen hozza magát új helyzetekbe• Minden újdonsággal kapcsolatban

optimista, ezért valószínûtlen, hogyellenállna a változásnak

• Hajlamos gondolkodás nélkül azonnalcselekedni

• Gyakran szükségtelen kockázatot vállal • Hajlamos túl sokat maga megtenni, és

kisajátítani a figyelmet• Megfelelô elôkészület nélkül cselekszik• Untatja a megvalósítás/mûködtetés

A gondolkodó - erôsségek Gyengeségek

• Körültekintô• Alapos és módszeres• Meggondolt• Figyel másokra, és feldolgozza az

információkat• Ritkán von le elhamarkodott

következtetéseket

• Hajlamos tartózkodni a közvetlenrészvételtôl

• Lassan határozza el magát, és lassanhoz döntést

• Hajlamos a túlzott óvatosságra és nemvállal elég kockázatot

• Nem magabiztos - nem igazán nyílt ésnem tud „csevegni”

Az elméleti ember - erôsségek Gyengeségek

• Logikusan, vertikálisan gondolkodik• Racionális és objektív• Feltáró kérdéseket tesz fel• Fegyelmezett megközelítés jellemzi

• Asszociatív gondolkodása korlátozott• Nehezen tolerálja a bizonytalanságot,

a rendezetlenséget és a félreérthetô-séget

• Nem tudja elviselni a szubjektív dolgo-kat vagy a megérzéseket

• Elôszeretettel használja a “kellene,illene és bizonyára” szavakat

A pragmatista - erôsségek Gyengeségek

• Szeret gyakorlati próbát tenni• Gyakorlatias, józan, realista• Szakszerû - egyenesen a lényegre tér• Eljárás központú

• Hajlamos elutasítani mindent, amineka használhatósága nem nyilvánvaló

• Nem igazán érdekli az elmélet vagy azalapelvek

• Hajlamos megragadni egy problémaelsô célszerû megoldását

• Türelmetlen a mellébeszéléssel szem-ben

• Összességében feladat-orientált, nememberközpontú


T-Kit

22

2

Képzési javaslatok• Osszuk ki Honey és Mumford ta-

nulási stílust vizsgáló kérdôívét* ésa pontozó ívet, a tanulási stílusokdefinícióját azonban ne!

• A kérdôív eredményei alapjánosszuk csoportokba arésztvevôket!

• Kérjük meg a csoportokat, hogyazonosítsák azokat a tapasztala-tokat, amelyekbôl a legjobbantudtak tanulni, és csak a közös ele-meket felhasználva állítsák össze atanulási stílus jellemzôit.

• Hasonlítsuk össze ezeket ajellemzôket a Honey és Mumfordáltal azonosított tanulási stílu-sokkal!

Tartsuk szem elôtt, hogy sok esetbenaz embereknek egynél több kedveltstílusuk van.

*Szerzôi joggal védett. A kérdôívet Honey, Peter és Mum-ford, Alan munkájában található. (1992.)

A négy tanulási stílus: az aktivista, a gondolkodó,az elméleti ember és a pragmatista a tanulásispirál négy szakaszához kapcsolódik.

Minden egyes szakaszhoz tartozik egy kedvelttanulási stílus. Az aktivista stílust elônyben ré-szesítô tanuló az 1. szakasz jellemzôit hordozza.A gondolkodó stílust elônyben részesítô tanuló a2. szakasz jellemzôit hordozza.Az elméleti ember stílust elônyben részesítô ta-nuló a 3. szakasz jellemzôit hordozza.A pragmatista stílust elônyben részesítô tanuló a4. szakasz jellemzôit hordozza.A sokoldalú vagy “integrált tanulók” birtokoljákleginkább azokat a tulajdonságokat, amelyek biz-tosítják, hogy mind a négy szakaszt jól kezeljék.A legtöbben azonban egyes tanulási stílusokatelônyben részesítünk, amelyek bizonyos szaka-szokat támogatnak, míg másokat akadályoznak.Ezek a preferenciák jelentôs hatást gyakorolnakazokra a tevékenységfajtákra, amelyekbôl alegjobban tanulunk.

Az aktivisták az olyan élményekbôl tanulnak alegjobban, ahol:

- vannak olyan új tapasztalatok, problémák éslehetôségek, amelyekbôl tanulhatnak.

- el tudnak merülni a rövid „itt és most” hely-zetekben, azaz többek között az üzleti játékok-ban, versenyszellemû feladatokban és szerep-játékokban.

- övék a figyelem nagy része, reflektorfénybenállnak.

- olyan feladatokba vetik be magukat, ame-lyeket bonyolultnak tartanak.

A gondolkodók ugyanakkor az olyan tevékeny-ségekbôl tanulnak, ahol:

- arra bátorítják ôket, hogy figyeljenek, gondol-kodjanak, elmélkedjenek.

- lehetôséget kapnak arra, hogy gondolkodjanakmielôtt cselekednének, és összegezzék gondo-lataikat mielôtt észrevételeket tennének.

- áttekinthetik a feladat során történteket és ta-nultakat.

- nyomás vagy szoros határidô nélkül saját tem-pójukban hozhatnak döntéseket.

Az elméleti emberek olyan tevékenységekbôltanulnak leginkább, amelynek során:

- idejük van módszeresen feltárni az elképze-lések, események és helyzetek közötti képzet-társításokat és kölcsönhatásokat.

- szerkesztett, világos célokkal rendelkezô hely-zetekben vannak.

- lehetôségük van megkérdôjelezni és vizsgálniaz adott dolog mögött rejlô alapmódszertant,feltevéseket és logikát.

- szellemi próbatételrôl van szó.

A pragmatisták olyan tevékenységekbôl tanulnaka leginkább, ahol:

- nyilvánvaló kapcsolat van a téma és a munkátérintô probléma vagy lehetôség között.

- olyan cselekvési technikákat mutatnak be aszámukra, amelyeknek nyilvánvaló, sajátmunkájukhoz jelenleg felhasználható gyakor-lati elônyei vannak.

- hiteles szakértô segítségével és visszajelzésé-vel van lehetôségük kipróbálni és gyakorolni atechnikákat.

- gyakorlati kérdésekre összpontosíthatnak.

Ha már ismerjük kedvelt tanulási stílusun-kat/stílusainkat, fontos, hogy tisztában legyünkaz egyes stílusok viszonylagos erôsségeivel ésgyengeségeivel is. A megfelelô tanulási lehetô-ségek kiválasztása lényegében azon tevékeny-ségek kiválasztását foglalja magában, amelyeksorán az erôsségeket kiaknázzuk, és ahol a gyen-geségek nem bizonyulnak különösebb hátrány-nak. Önmagunk felméréséhez, a 21. oldalontalálható táblázat segít.


T-Kit

23

2

Képzési javaslatok• Soroljuk fel azokat az érzelmeket,

amelyek kifejezését kultúránkmegengedi!

• Gondoljunk azokra az érzelmekre,amelyek kifejezését bizonyos hely-zetekben a társadalom megköve-teli vagy elvárja!

• Írjuk le, az elfogadott érzelmi kife-jezési formákat!

• Milyen különbségek vannak érzel-mek kifejezéseit illetôen a nemekközött?

• Hasonlítsuk össze az eredménye-ket más kultúrákkal!

Kedvelt tanulási stílusunk hatást gyakorolmenedzseri, tanulói és tréneri szerepeinkre; a leg-fontosabb feladat azonban kevésbé kialakultstílusaink fejlesztése, hogy a lehetô legvál-tozatosabb helyzetekben tanulhassunk.

Ne feledjük, hogy képzés vagy menedzselésközben hajlamosak vagyunk kedvelt tanulásistílusunkat/stílusainkat alkalmazni! Hogy amiénktôl eltérô tanulási stílussal rendelkezôkkeljól tudjunk együtt dolgozni, a 4 tanulási stílussalösszhangban a tevékenységek kombinációját kellalkalmaznunk. Csak így biztosíthatunk lehetô-ségeket mindenki számára.

2.2.3 Érzelmi tanulásAz érzelmek mûködésére és elmaradásukra vo-natkozó kísérletek arra a tényre hívják fel a figyel-met, hogy az érzelmek fontos szerepet töltenek bea társadalom életében, befolyásolva attitûdjeinketönmagunk és mások irányába. Bár nincsegyetértés az érzelmek eredetét illetôen, egyretöbb bizonyíték van arra, hogy az alapvetô etikaibeállítottságok az azokat megalapozó fô érzelmiképességekbôl származnak. Az érzelmek tanul-mányozásának három fô megközelítése létezik: abiológiai, a kognitív és a konstruktivista.

A biológiai megközelítés alapkategóriákba sorol-ja az érzelmeket, melyek a következôk: harag,félelem, boldogság, szeretet, meglepôdés, undorés szomorúság. Az érzelmek egyetemesek, hiszenazok biológiai cselekvési hajlamok. A mimikaivisszajelzés feltevése szerint a tény, hogy tisz-tában vagyunk kifejezôkészségünkkel, erôsíti ér-zéseinket, ezért ha mosolygunk, attól jobb ked-vünk lesz (Ekman).

A kognitív megközelítés szerint minden érzelemáltalános izgatottságérzéssel párosul, melyekettársadalmi szokások szerint osztályozunk. Ígytanuljuk meg, hogy mely érzelmek mely helyze-tekben megengedettek. A biológiai hajlamokatélettapasztalataink és kultúránk alakítják tovább.Az érzelmek félreérthetôk is egyben, ezért elne-vezésük megválasztása a másokkal való általánosmegegyezésen alapul (Schachter).

A konstruktivista megközelítés azt állítja, hogyaz érzelmek pusztán szociális teljesítmények,amelyeket a helyes érzelmi kifejezôkészség sza-bályai vezérelnek.

A fenti tanulmányok nem oldották fel az ész és aszív közötti kettôsséget; vannak, amelyek a szívelsôbbségére mutatnak rá, míg mások nem.Bizonyos tettek az érzelmi elme, míg mások aracionális elme tettei; igazán érzékenyen szólvakét elménk van: az egyik gondolkodik, a másikérez. E két alapvetôen eltérô útja a tudásnak köl-csönhatásban építi fel szellemi életünket. A kételme legtöbbször harmóniában mûködik, össze-rendezve a tudás két útját, így kísérve bennünketa világban. Ezek az elmék félig függetlenkészségek: mindkettô egy különálló, de kölcsö-nösen összekapcsolódó agyi áramkör mûködéséttükrözi. Számos, vagy a legtöbb pillanatban e kételme kiválóan koordinált; az érzéseknélkülözhetetlenek a gondolathoz, a gondolatokaz érzéshez. Amikor azonban az indulatokmegerôsödnek, az egyensúly felborul.

Goleman szerint az emberi agyban van egy pont,ahol a gondolat találkozik az érzelemmel, egylétezô ajtó, mely az életünk során összegyûjtöttkedvelt és nem kedvelt dolgok raktárába vezet.Ha elvágjuk magunkat az érzelmi emlékezettôl,az azt jelenti, hogy a múltban társított érzelmireakcióink nem indulnak be - minden szürke sem-legességgel történik. Ez pedig azt jelenti, hogygyakran követünk el hibát, hiszen nem emlék-szünk múltbéli cselekedeteinkhez kapcsolódottérzelmeinkre. Az érzések ezért nélkülöz-hetetlenek racionális döntéseinkhez; a helyesirányba vezetnek bennünket, ahol a száraz logiká-nak kevesebb haszna van. Az érzelmi tanulás -segítve döntéshozatali folyamatainkat - jeleketküld nekünk, bizonyos lehetôségeket kihagyva,másokat elôtérbe helyezve. Az érzelmi agyugyanúgy részt vesz az érvelésben, mint agondolkodó: az érzelmi képesség pillanatnyi dön-téseinket irányítja, a gondolkodó agy pedigérzelmeinkben játszik kiemelt szerepet.


T-Kit

24

2

Képzési javaslatok• Kérjük meg a résztvevôket, hogy

láncot alkotva feküdjenek a pad-lóra. Az érintkezési pont az egyikrésztvevô feje és a másik hasa. Az arésztvevô, akinek a feje a másikhasán van, érezni fogja a hasmozgását, és automatikusan ugyan-azt a mozgást fogja felvenni.

• Kérjük meg azt a személyt, akivel alánc elkezdôdik, hogy nevessen!Azt fogjuk tapasztalni, hogy domi-nóláncban, egymás után mindenkinevetni kezd.

• Osszuk a résztvevôket párokra, éskérjük meg ôket, hogy különbözôkifejezések használatával szimulál-janak érzéseket! Hozzunk létre egyszótárt az érzések kifejezésére!

A régi paradigma szerint létezik egy ideális érte-lem, amely mentes az érzelem vonzásától. Az újparadigma arra ösztönöz bennünket, hogy teremt-sünk összhangot az ész és a szív között. Ezenfelül, ahogy feltárjuk a test, az elme és a lélek kö-zötti kapcsolatot, rájövünk, hogy érzelmi és gon-dolkodási állapotunk fizikális hatást gyakorolránk és fordítva. Figyeljük csak meg a testbe-szédünket, amikor lelkesek vagyunk: testünketkönnyûnek érezzük, energiaszintünk magas.Amikor levertek vagyunk, nehéznek érezzük ma-gunkat, energiaszintünk alacsony. Amikor sebez-hetônek érezzük magunkat, vállunk elôre esik,karjainkat védekezôen összefonjuk magunk elôtt,és így tovább.

2.2.4 Megtanulni gondolkodniKészség-e a gondolkodás? Megtanulhatjuk-e,hogyan kell gondolkodni, és hogyan használjukfel gondolkodási lehetôségeinket? Két válasz le-hetséges aszerint, hogy ki, miben hisz. Az elsôválasz az, hogy a gondolkodást gének által meg-határozott IQ tesztekkel mérhetô intelligenciánaktekintjük. A második válasz pedig az, hogy a gon-dolkodást olyan készségnek tekintjük, amely kép-zéssel és gyakorlással fejleszthetô. E két ellen-tétes nézet igen egyszerûen kombinálható DeBono definíciójának használatával: “a gondolko-dás az a vezetô készség, amelyen keresztül azintelligencia a tapasztalat hatására cselekszik”.

Ez a meghatározás sugall néhány megfontolást:az intelligencia a gondolkodási készségek

fejlôdésének csapdája lehet. Egy intelligens sze-mély kialakíthat valamilyen nézetet egy témáról,az intelligenciáját pedig felhasználhatja arra,hogy megvédje ezt a nézetet. Minél intelligen-sebb az adott személy, annál jobban meg tudjavédeni az adott nézetet. Minél jobb ez a védelem,az adott személy annál kevésbé látja szükségétannak, hogy alternatívákat keressen, vagy bárkimást meghallgasson a témában. Az intelligenciacsapdájának másik megközelítése, hogy aki ab-ban a szemléletben nôtt fel, hogy ô intelli-gensebb, mint a körülötte lévôk, a lehetô legtöbbelégedettséget akar meríteni ebbôl az intelligen-ciából. Az intelligencia jutalma az, hogy bebi-zonyítjuk: a másik téved.

A gyakorlást nem követi automatikus javulás.Szükség van arra, hogy közvetlen figyelmet szen-teljünk a gondolkodás módszereinek. A gondol-kodás nem szerepel az iskolai tananyagban, mertaz oktatás a hagyomány csapdájában rekedt. Adöntéshozók tapasztalata és értékei csak a múltonalapulnak, az információ azért kap kiemelt szere-pet, mert az tudatja a személlyel, hogy mit te-gyen. Úgy tartják, hogy a gondolkodást lehetetlenönállóan tanítani, az csak más témákhoz kapcsol-va lehetséges, így azonban tagadják a gondol-kodás önmagában hordozott értékét.

A kritikus gondolkodás a gondolkodás legismer-tebb módja. A gondolkodás, a görög „ítélkezés”szó jelentésébôl származik, amely három fázistkülönböztet meg: elemzés, ítélkezés, érvelés. Hamegvizsgáljuk a tudományt és a technológiát, asikerek nem a kritikus gondolkodásból származ-nak, hanem abból a „lehetôség” rendszerbôl,amely feltevést (hipotézist) és elképzeléseket(víziót) hoz létre.

Az észlelés a gondolkodás leglényegesebb része.Az észlelés az, ahogyan a világot látjuk, azok adolgok, amelyeket számításba veszünk, és aho-gyan a világot rendszerezzük. Így már valószí-nûnek tûnik, hogy az észlelés „önszervezôdô in-formációs rendszerként” mûködik. Egy ilyenrendszer lehetôvé teszi a beérkezô információksorba rendezését, és ezekbôl minták létrehozását.Gondolkodásunk így, ezen minták csapdájábakerül.

A gondolkodás eszközei ugyanolyan fontosak,mint bármilyen más cselekvés eszközei. Ezek azeszközök a „figyelem irányításának eszközei”.Ezek nélkül a figyelem a tapasztalat által lefek-tetett mintákat követi, és zárttá tesz bennünket.


T-Kit

25

2

Képzési javaslatok• Egyénileg vagy csoportban azono-

sítsunk egy problémát, helyzetetvagy projektet!

• Vegyük fel egymás után a kala-pokat, és vegyük fel vele az adottszerepet!

• Szabadon fejezzük ki magunkat (aszerep védelme alatt)!

• Ne vitatkozzunk a többiekkel (em-berekkel és/vagy szerepekkel)!

• A következtetések levonásáhozhasználjuk a kék kalapot!

Gondoljunk egy színes térképre! Ha meg kelltalálnunk egy autópályát, figyelmünk az olyanszínû vonalra irányul, amelyrôl tudjuk, hogyautópályát jelöl. Most egy szobában vagyunk.Valaki megkér, hogy hunyjuk le a szemünket, ésnevezzünk meg minden zöld színû tárgyat aszobában. Valószínûleg nehezünkre esik majdminden ilyen tárgyat megnevezni. Ezek a példákazt mutatják, hogy a gondolkodás gyakorlatiasab-bá válik, ha irányt szabunk neki.

Nehézségek merülnek fel a gondolkodás külön-bözô szintjeinek - azaz a logika, az információ, azérzékenység és a kreativitás - egyidejû alkalma-zásakor. Ez zavart okoz bennünk és a másokkalvaló kommunikáció során. Ha például döntésho-zatalkor hagynánk, hogy gondolataink értékeljékazt, amit tenni szeretnénk, amit el kellene kerül-nünk, amit érzünk stb., holtpontra jutnánk.

Edward De Bono hat gondolkodási szabályt vetfel, amelyeket hat eltérô színû kalappal fejez ki:A fehér kalap a számokat, adatokat, az objekti-vitást és az ismertet jelenti. A személyes véle-mény kifejezése nem engedélyezett, csak abeszélgetés nélküli odafigyelés lehetséges. Azelhangzottak nem mindig érvényesek mindenkiszámára, csak semlegesen jelzik, hogy azokatannak kellene tekinteni.

A vörös kalap indoklás és logikus alap nélkülteszi lehetôvé az érzelmek és az érzések kife-jezését. Nem kell találgatnunk, hogy mások mitéreznek, hiszen rákérdezhetünk. Az érzelmekszabad kifejezésének lehetôsége megengedi,hogy érzelmeinket néhány pillanaton belül be-vagy kikapcsoljuk anélkül, hogy tagadnánk,elrejtenénk, vagy változtatnánk azokat.

A fekete kalap a fordított logikát fejezi ki, azazmindent, ami logikusan nem mûködhet az adotthelyzetben. Ezt borúlátónak is tekinthetnénk, decsak logikus, nem érzelmi. Ez magyarázza meg,hogy valami nem mûködhet, felhívja a figyelmeta kockázatokra, veszélyekre és hiányosságokraegy adott helyzetben vagy projektben. Így a gon-dolkodás szembe kerül a múltbéli tapasztala-tokkal, azokat a jelen összefüggéseibe helyezi, ésfelméri a jövôbeli hibák vagy sikertelenségeklehetôségeit.

A sárga kalap a igenlô gondolkodást, az optimiz-must jelenti, építô jellegû. Egy ötlet, projekt vagyadott helyzet pozitív aspektusait értékeli. Itt annyijó okot kell találnunk optimista kinyilatkoztatá-

sunk támogatásához, amennyit csak tudunk. Hanyilatkozataink nem is támogatják teljes mérték-ben az ötletünket, érdemes kifejezni azokat.

A zöld kalap az elôítéletektôl, logikától, bírála-toktól vagy értelmezésektôl mentes kreatív gon-dolkodást jelenti. Célja, hogy alternatívákat ke-ressünk a mögött a lehetôség mögött, amelyetlogikusan kellene választanunk. Ez állandóanváltozó elképzelés, amely az egyik gondolatról amásikra ugrik. Arra késztet bennünket, hogyeltérjünk a szokásos gondolkodási mintáktól.

A kék kalap magát a gondolkodás irányításátszolgálja, és azonosítja a téma feltárásához szük-séges gondolkodásmódot. Minden egyéb szerepetrendszerez, arra összpontosít, amit kezelnünkkell, és a megfelelô kérdések feltevésével osztá-lyozza az adott helyzet összes nézôpontját. Eztölti be a koordinációs szerepet: felügyel, össze-gez, megoldja a nézeteltérést, és következtetésrejut.

A kalapok eszközök és szabályok is egyben. Agondolkodás osztályozása csak egy modell, nefeledjük, hogy a térkép nem maga a megjelenítettterület!Az alábbi gyakorlat segít tisztázni a modellhasználatát.

Képzési javaslatok• Azonosítsuk azon embercsoport fe-

lé irányuló elôítéleteket, amelyek-nek tagjai vagyunk!

• Csoportosítsuk ezeket az elôítélete-ket aszerint, hogy pozitívak vagynegatívak, szándékosak vagy sem,burkoltak vagy nyíltak!

• Soroljuk fel azokat, amelyeket sza-vakkal vagy tettekkel megerôsí-tünk!

• Soroljuk fel azokat, amelyekkelszemben állunk, és vizsgáljuk meg,hogyan fejezzük ki szembenállá-sunkat!

• Soroljuk fel mit teszünk, hogy meg-gyôzzünk másokat: ne beszéljenekvagy viselkedjenek az általunkellenzett elôítéletek szerint!

2.2.5 ElôítéletMielôtt beszélnénk az elôítéletrôl, az attitûdöket(beállítódásokat) úgy kell definiálnunk, mint haj-lamot arra, hogy gyors igenlô vagy tagadó reak-ciót adjunk egy bizonyos tárgyra vagy tárgycso-portra. Egy ilyen attitûdben jelen van a tartalom(a tárgy) és az értékítélet, amely lehet pozitívvagy negatív. Az attitûdök tartósak. Mivel az elô-ítéletnek ilyen jellemzôi vannak, attitûdnek te-kinthetô. Az elôítéletnek három fô megközelítéselétezik:A megismerô megközelítés: egy tárggyal vagytárgycsoporttal kapcsolatos szemléletek és észle-lések összessége.Az érzelmi megközelítés: egy tárgy vagy tárgy-csoport iránt táplált érzelmek.


T-Kit

26

2

Képzési javaslatok• Osszuk párokra a csoportot, és minden résztvevônek adjunk

egy diszkriminált embercsoporthoz tartozó szerepet! Felvált-va adjuk az egyiküknek a diszkriminált személy szerepét,illetve egy olyan személy szerepét, aki szemben áll a disz-kriminált személlyel! Az egyik személy szerepe szerint támad,és különféle sztereotípiákat állít a másikról, míg a másikkapja a védekezô szerepet. A gyakorlat körönként körülbelül5 percig tart. Kérdések a feldolgozáshoz:

• Megváltozott a résztvevôk viselkedése?• Milyen érzés volt támadni?• Milyen érzés volt a megkülönböztetés?• A védekezô vagy a támadó szerepre voltak a résztvevôk job-

ban felkészülve?

A viselkedésbeli megközelítés: egy tárgyat vagytárgycsoportot érintô cselekedetek.Az elôítéletet egy másik személlyel való bánás-módot érintô sajátos igenlô vagy tagadó attitûd-ként írhatjuk le, ha az adott személy emberek egymeghatározott csoportjához tartozik. Akkor be-szélhetünk megkülönböztetésrôl, amikor az elô-ítélet jellegzetes viselkedéssel párosul.

A megkülönböztetésnek (diszkriminációnak) kétnegatív hatása lehet:(a) támadás az önbecsülés ellen (amikor alsóbb-

rendûnek érezzük magunkat, úgy gondoljuk,hogy értéktelenek vagyunk) és

(b) a lehetséges siker bekövetkezésének valószí-nûségével - a pozitív folyamat ellenére - egye-nesen arányosan növekszik saját bukásunkvalószínûsítése.

A megkülönböztetés pozitív is lehet, amelyfontos elem a menedzsment környezet átgondo-lásában: az elvárásoknak megfelelôen cselek-szünk, így az elôítéletek érvényesítésén keresztülteljesítjük be a jóslatokat.

Egy menedzsment (vagy képzési) helyzetben 4külsô befolyásoló tényezôvel kell számolnunk:• Az érzelmi környezet - bizonyos személyekre

pozitívan tekintünk• Információ - bizonyos személyeknek több

információt adunk• Viselkedésbeli változás - több figyelmet szen-

telünk azoknak, akiket a legjobban szeretünk• A visszajelzés mértéke - világosabb és folya-

matos véleménynyilvánítás azon munkatársak(vagy képzésben résztvevôk) felé, akiket jobbankedvelünk.

2.3 A személyes erô-források kezelése

Ennek a fejezetnek az elôzô része alkalmat adottarra, hogy felfedezzük önmagunkat, és önma-gunk rejtett lehetôségeit. Ez a rész a saját erôfor-rásaink menedzselésével kapcsolatos technikákatvizsgálja.

2.3.1 Az alkalmasságtól a szak-mai hozzáértésig

A lényeget úgy írhatjuk le, mint „valaminek asajátja”: sokkal inkább az a lehetôség, amivelszületünk, nem amit az oktatáson, elképzelésein-ken vagy meggyôzôdéseinken keresztül megsze-reztünk. Mind a fizikai, mind az emberi környe-zet, és a környezeti viszonyok alkalmatbiztosítanak számunkra, amelyeket ha megra-gadunk, segíthetnek fejleszteni a bennünk rejlôlehetôségeket, amelynek során „alkalmassá”(kompetenssé) válhatunk.

Bizonyos kompetenciák használhatósága idôrôlidôre változik. Ezért nagyon fontos, hogy akörülöttünk zajló történések gondos elemzésévelazonosítsuk a fejlôdési szakaszunkhoz szükségeskompetenciákat.

A kompetencia az értékek, készségek, attitûdök,tudás és tapasztalat összesített eredménye. Azértékek egy egyén vagy szervezet erkölcsi meg-gyôzôdései alapján adott viselkedésbeli, vagy acselekvésben megnyilvánuló válaszai. A készsé-gek azok a lehetôségek, amelyek képessé tesznekbennünket valami megtételére. Amit vallunk, aznyilvánul meg cselekedeteinkben. Az attitûdökazt jelentik, hogy gondolunk valamit, ami érzé-seket kelt bennünk, és eszerint reagálunk. A tudásaz információn alapszik, az értelmezés pedigazon a képességen, hogy hogyan irányítsuk ésalkalmazzuk a tudást. Egy másik megközelítés, akompetencia meghatározására: a tudás, a cse-lekvés és a lét eredménye.

Le Boterf szerint bárhogy is írjuk le a kompeten-ciákat, azok nem önmagukban léteznek. A kom-petenciákat csak személyek tudják életre kelteni.Azt is el kell mondanunk, hogy a kompetens cse-lekvés és az ahhoz szükséges erôforrások nemugyanazok. Az erôforrások származhatnak akülvilágból - adatok, egyének, szervezetek - vagy

Létezhet intézményes megkülönböztetés is: kuta-tások kimutatták, hogy a diszkrimináció hatása atörténelemben elfoglalt helye szerint változik. Ma már jobban értünk számos embercsoportot, ésnéhány ilyen csoport esetében a rájuk irányulótársadalmi befolyásolás nyomása is csökkent.Jobban ismerjük jogainkat is, és kevésbé félünkérvényesíteni azokat.

Mivel az elôítélet a viselkedésben nyilvánul meg,a viselkedésbeli változás nem mindig egyezik azattitûdbeli változással. A változás gyakran nehéz-nek bizonyul, mert az elôítélet társadalmilag elfo-gadott, és új barátok szerzésének vagy egy pozí-ció kiépítésének egyik módja lehet az elôítéletekelfogadása.Az elôítélet normális, annak elfajulása azonbannem. Gondok akkor adódnak, amikor bizonyosdolgokat, például jó ötleteinket, hagyományain-kat stb. másokra akarjuk kényszeríteni. Az elôíté-let elfajulása kapcsolatban áll birtokolt hatal-munkkal, és azzal, ahogyan ezt a hatalmat amenedzsment vagy képzési helyzetekben gyako-roljuk.

Ráébredünk, hogy az elôítélet kezelésének sza-kaszai vannak.

Az elsô lépés az “-ista” helyzet: felismerjük éselfogadjuk, hogy az elôítélet bennünk és mások-ban is létezik.

A második lépés a „nem -ista” helyzet: tartózko-dunk attól, hogy az elôítélet szerint cselekedjünk,és hogy távolítsuk magunktól annak létét.

A harmadik lépés az “anti -ista” helyzet:tevékenyen kérünk fel másokat, hogy ismerjék felsaját elôítéleteiket, és változtassák meg viselke-désüket.

Hosszú út vezet az -ista helyzettôl az anti -istafázisig.

Errôl a témáról bôvebb információk találhatók azInterkulturális Tanulás T-Kitben.


T-Kit

27

2


T-Kit

28

2


Önfejlesztési terv• Azonosítsuk életünk maximum 5

olyan jegyét, amelyekrôl nemszeretnénk lemondani!

• Azonosítsuk életünk maximum 5olyan jegyét, amelyekkel nem va-gyunk elégedettek!

• Próbáljuk meg összekapcsolni eze-ket, és azonosítsuk azokat a le-hetséges utakat, amelyek elô-mozdítják önfejlesztési tervünket!

SWOT analízis• Azonosítsuk erôsségeidet(Strengths)!• Azonosítsuk gyengeségeidet

(Weaknesses)!• Azonosítsuk a környezet által

nyújtott lehetôségeket (Oppor-tunities)!

• Azonosítsuk a környezet jelen-tette veszélyeket (Threats)!

belülrôl - tudás, készségek, kvalitások, tapaszta-latok, érzelmek stb. A szakmai hozzáértés az aképesség, mellyel a kompetens cselekvés érde-kében megfelelôen kombináljuk az erôforrásokat.Az ember egyáltalán nem lineáris struktúrákbangondolkodik, pusztán logikai mûveletek segít-ségével: a metaforáknak és az analógiáknak isfontos szerepük van. Az ember olyan jelekrereagál, amelyeknek nem egyetlen, eleve megha-tározott, hanem számtalan jelentésük van. Ezértnem tudjuk vezérelni azokat a körülményeket,amelyek kedveznek az adott tudáskombináció-nak. Az igazi szakmai hozzáértés a nagyfokúelôrelátásban rejlik. Egy adott helyzetben nemegyetlen módja van annak, hogy szakmai hoz-

záértéssel cselekedjünk. Az eltérô viselkedésmó-dok lehetnek jók vagy rosszak. A szakmai hoz-záértés abban a képességében rejlik, hogyösszetett képeket vagy helyzeteket azok fô ele-meinek kiemelésével írunk körül és értelmezünkanélkül, hogy lekicsinyelnénk, vagy leegysze-rûsítenénk azokat. Minél gazdagabb az összkép,annál magasabb fokú a szakmai hozzáértésünk.

Egy ilyen összetett helyzetben - amilyen a maivalóság - a tervezést felválthatja a navigáció.Hogy ne essünk a céltalan bolyongás hibájába,meg kell határoznunk néhány kulcsszempontot.Ebben az értelemben a menedzselés és a képzésnem az ellenôrzésrôl szól, hanem egyes dolgokértelmének meghatározásáról, az irányérzékrôl ésa motiválásról. Mivel életünket nem tarthatjukállandó ellenôrzés alatt, ez a gondolkodásmódsegít felismerni, mit tehetünk meg és mit nem.

Vannak eszközök, amelyekkel ezt megtehetjük,mint például személyes fejlesztési terv kidolgo-zásával (személyes célok kitûzésével), képes-ségeink felismerésének és alkalmazásának ter-vével (irányított felelôsségvállalással) vagyönértékelési tervekkel, azaz az alább részletezettkompetenciák feltérképezésével.

• Azonosítsuk legjobb kompetenciáinkat (tudás,készségek és attitûdök)!

• Helyezzük el ezeket a “Kompetencia térképén”,és pontozzuk ôket (0 = nincs ilyen, 1 = nagyongyenge, 5 = nagyon jó)!

• Jegyezzük fel a csúcs- és mélypontokat!• Azonosítsuk az elvégzendô munkát vagy

feladatot, és soroljuk fel az ehhez szükségeskompetenciákat!

• A térképet vessük össze a szükséges kompeten-ciáinkkal!

• Vizsgáljuk meg a hiányosságokat!• Azonosítsuk a fejlesztés lehetôségeit!• Egy bizonyos idô elteltével végezzük el újra ezt

a gyakorlatot! A kompetenciák felsorolásával éspontozásával vizsgáljuk meg a különbségeket,vagy hasonlítsuk össze ezeket munkatársainkkompetenciáival, és keressük meg az egymástkiegészítô elemeket!

2.3.2 ÖnmotivációAz ifjúsági tevékenységek fôként csoportbanzajlanak, így az ifjúsági szervezetekben a dön-téshozatal is csoportos folyamat. A szervezetekfelépítése mindig magában foglal néhány bizott-ságot. Egy megbeszélés mindig az érzelmek, azöröm és a munka forrása. A döntések elôkészí-


T-Kit

29

2

Képzési javaslatok• Tegyük fel a következô kérdést:

“Mi vagy ki motivál engem?”• Külön listán szerepeljen, hogy ki és

mi motivál, majd csoportosítsukezeket!

• A ki listánál kezdjük, ha az hosz-szabb a mi listánál!

• Azonosítsunk néhány olyanterületet, ahol úgy érezzük, hogyaz adott ki motiválhatna!

• Segítsük ôket abban, hogy moti-váljanak bennünket! Ha segítjükôket a felénk irányuló helyes vi-szonyra, nagyban növelhetjüksaját motivációnkat.

tésével és végrehajtásával gyakran egyetlen sze-mélyt bíznak meg, a szervezet napi menedzse-lésében mindenki erre a személyre támaszkodik.A motiváció csoportos tevékenységeknél termé-szetes, de nincs mindig jelen az egyedül végzettmunka során, amikor úgy érezzük, hogy egyegész szervezet által okozott nyomás nehezedik avállunkra. Különösen akkor, amikor nem áll mel-lettünk senki, akivel megoszthatnánk gondolata-inkat. Munkánk során az önmotiváció nélkü-lözhetetlen készség, hiszen a nehézségeket néhaleküzdhetetlennek találjuk, mert látszólag min-den kicsúszott az ellenôrzésünk alól.

A motiváció az az erô, ami arra késztet bennün-ket, hogy bizonyos dolgokat tegyünk. A motivá-ció az érzelmekhez, igényekhez és elvárásokhozkapcsolódik. Az embereket motiváló belsô igé-nyek vizsgálata a legtöbb motivációelmélet alap-ja. Társadalmunkban legtöbbünk számára azalapvetô igények - az étel, a ruházkodás, és egyhely, ahol lakhatunk - kielégítettek. Vannak kö-zépszintû igények is: a biztos állás, a méltányosfizetés és az elfogadható munkakörülmények. Amagasabb szintû igények azok, amelyek hosszútávon motiválják az egyént.

Ezek az egy csoporthoz való tartozás, a társadal-mi státusz, életünk irányításának igénye, azönmegvalósítás, a büszkeség és a személyes fej-lôdés iránti igények. A munkahelyi motivációróltovábbi információk a „Mások irányítása, mene-dzselése” címû fejezetben találhatók.

Az ifjúságsegítôk és önkéntesek gyakran panasz-kodnak arra, hogy középszintû igényeik nemkielégítettek, mégis maradnak, és folytatják amunkát. Ami a motivációt illeti, vajon az önkén-tes munka világa különbözik más szerveze-tekétôl? Az üzleti szférában az emberek nem iga-zán maradnak annál a szervezetnél, amely nemelégíti ki középszintû igényeiket.

Gondoljunk csak azokra a dolgokra, amelyekjobb teljesítményre sarkallnak! A dicséret erôsenmotivál. Ha senki sincs a közelben, dicsérhetjükönmagunkat hangosan! Néha elég ennyi: “szépmunka volt!”, vagy megjutalmazhatjuk magunkatvalamivel, amit különösen szeretünk.

A motivációs elméletekbe Pavlov vezette be aelvárás elemét. Kutatásai bebizonyították, hogyegy megfelelô jutalom - dicséret, prémium vagy amunkatársak elismerése - az elôírt teljesítménytkövetôen gyorsan ahhoz a várakozáshoz vezet,

hogy a megfelelô teljesítmény meghozza jutal-mát. Ugyanígy a nem megfelelô teljesítményolyan várakozásokhoz vezet, mint a helytelenítés,a prémium elvesztése stb.

Mayo és Herzberg kutatásai kimutatták, hogy amotiváció az emberekre való odafigyelésbôl és adöntéshozatali folyamatba történô bevonásukbólfakad. Annak érzése, hogy „fontosak” vagy szük-ségesek vagyunk a szervezet számára, erôsenmotiváló tényezô.

Saját motivációnkat is erôsíteni tudjuk, követveaz alábbi lépésekkel:• Saját értékeink felismerése: készítsünk egy

ötsoros önjellemzést, amelyben a jó tulajdonsá-gok hangsúlyosak! Ezt a legtöbben igen nehézfeladatnak tartják, hiszen kultúránk azt tanítja,hogy legyünk szerények! Próbáljunk 10 jó pon-tot találni! Ha ez nem megy, használjuk a naplómódszert! Minden nap lejegyezzük egy ma-gunknál hordott zsebnaptárba azt a három ese-ményt, amely jó érzést keltett! Ez majd em-lékeztet a 10 legjobb tulajdonságra!

• Annak felismerése, hogy a dolgok megváltoz-tathatók, a feladati szakaszról az akarati sza-kaszra való elmozdulás kérdése. “Nem azértteszem a dolgokat, mert köteles vagyok, hanemmert ezt akarom csinálni”.

• Pozitív gondolkodás: elôször is hinni kell, hogysikerrel fogunk járni. A kudarc a felnôttkorszemlélete, a gyerekek nem félnek a hibáktól.Azonosítsunk egy olyan szempontot, amit sze-retnénk megváltoztatni, és írjuk le! Ezek utánazonosítsuk a változás elôtt álló korlátokat, ésazokat is írjuk le! Ezek az akadályok biztosanleküzdhetetlenek?


T-Kit

30

2


• Gyûjtsünk össze egy listát mindabból, amire szükség van ahhoz, hogy egy feladatotteljesíteni lehessen!

• Rendezzük fontossági és idôrendi sorba a feladatlistát!

• Határozzunk arról, hogy ki teljesíti a feladatot!

• Becsüljük meg, mennyi idôt venne igénybe azegyes feladatok teljesítése, figyelembe vévemeglévô munkamennyiségünket!

• Állapítsuk meg az összes további erôforrást,amelyre szükség lehet!

• Szabjunk határidôt minden egyes feladathoz!

• Határidônapló használatával készítsünk napifeladatbontást!

• Tûzzünk ki célokat! Írjuk le ezeket a célokat ésemlékeztessük magunkat rájuk! Határozzunkazokról az eszközökrôl, amelyekre szükség vane célok eléréséhez, majd határozzunk meg egyidôskálát! Nem kell a folyamatot siettetni. Nefeledjük: a motiváció fertôzô!

2.3.3 IdômenedzsmentAz idôbeosztás a jó menedzsment egyik meg-közelítése, és az önmenedzselés egyik leglénye-gesebb eleme. Ez mindenki számára fontos, külö-nösen azoknak, akik mások iránt is felelôsséggeltartoznak.

Mi az idô?• Az idô legfontosabb erôforrásunk és fontos,

hogy teljes mértékben hasznosítsuk.• Az idô az egyetlen erôforrás, amit nem növel-

hetünk. Ha eltelt, nem hozhatjuk vissza.• Mindenkinek ugyanannyi ideje van. Minden-

kinek napi 24 óra áll a rendelkezésére. Csak afelhasználás módja más.

• Mások idejének rablása megbocsáthatatlan. Akibecsüli saját idejét, másokét is becsülni fogja.Aki mindig elkésik a találkozókról vagy meg-beszélésekrôl, az azt jelenti, hogy mások idejétpocsékolja, amíg ôk arra várnak, hogymegérkezzen.

• A nap különbözô szakaszaiban, az élet egyespontjain úgy tûnik, az idô másként telik. Elme-rülve a munkában, vagy jó érzések között, repül

az idô. Unatkozva, frusztráltan az idô csak ván-szorog.

Az idôbeosztásnak megvannak az alapelvei. Ezeksegíthetnek az idômenedzsment fejlesztésében.• Tervezés: a napi, heti, évi tervezés elsajátítása

az elsô lépés ahhoz, hogy megtanuljukellenôrzésünk alatt tartani munkánk mennyi-ségét. Ez arra is képessé tesz bennünket, hogyéletszerûvé váljunk azzal kapcsolatban, hogymennyi munkát tudunk vállalni, ez mennyiidôbe telik, és mit foglal magában.

• Fontossági sorrend felállítása: a sürgôs és fontosfeladatok közötti különbségtétel elsajátítása,valamint annak felmérése, hogy munkánk melyaspektusának kellene elsôbbséget élveznienélkülözhetetlen akkor, amikor be szeretnénkosztani az idônket.

• Egy jó és mûködô rendszer: a napi rutin létre-hozásának elsajátítása, a papírmunka hatékonyelvégzése, a telefonok, a munkatársakkal valókommunikáció és az iktatás mind fontosszerepet játszanak ebben.

• A napló eszközként való használata: a naplólényeges szerepet játszik idôbeosztásunkban. Anaplónak tartalmaznia kell a terveket, cse-lekvési listákat, fontos bejegyzéseket és mindenegyéb, a munkánkhoz kapcsolódó fontos infor-mációt.

• Meg kell tanulnunk nemet mondani: túlterhelt-ségünk egyik oka az, hogy hajlamosak vagyunk


T-Kit

31

2

0-30 pont között:Az idôrablók minden nap rabolnak. Idôter-vezés híján, az idôrablók elveszik a ren-delkezésre álló idôt.

31-40 pont között:Mûködik ugyan egy idôrablók ellentelepített biztonsági rendszer, de ez a rend-szer nem mûködik megfelelôen, vagy elégrendszeresen ahhoz, hogy igazi biztonságotnyújtson.

41-50 pont között:Elég jó az idôbeosztás, de van néhány gondés gyenge pont az ellenôrzô rendszerben,amelyen keresztül az idôrablók fegyverestámadást hajthatnak végre a rendelkezésreálló idô ellen.51-59 pont között:Nem valószínû, hogy a rendelkezésre álló idôaz idôrablók kezére jut. Gratulálunk! Példaazok számára, akik szeretnék megtanulni,hogyan osszák be az idejüket.

= = = =

= = = =

=

X0 X1 X2 X3

Szeretnénk köszönetet nyilvánítani a fenti ábra szerzôjének, a szerzôi jog tulajdonosát azonban nem találtuk meg. Nagyraértékelünk bármilyen információt, amely lehetôvé teszi számunkra, hogy kapcsolatba lépjünk a szerzôi jog tulajdonosával.

A következô kérdések segítenek abban, hogy a munkaidôtellenôrzés alatt tartsuk, és felismerjük, mi vagy ki rabolja azidônket

A telefon zavar, amikor megbeszélésen vagyok, vagy egy fontos doku-mentumot készítek elô.A telefonbeszélgetések majdnem mindig szükségtelenül hosszúra nyúlnak.Az asszisztenseim és a munkatársaim megzavarnak a munkában, hogyelmondják gondjaikat, vagy beszélgessenek velem.A látogatók vagy kereskedôk megzavarnak a munkámban azzal, hogybejelentkezés nélkül érkeznek.A munkaebédek vagy fogadások elnehezítenek, és elálmosítanak.A megbeszélések túl hosszú ideig tartanak és túl gyakoriak.A megbeszélések napirendje rosszul vagy egyáltalán nem elôkészített.A számítógépek túl gyakran elromlanak.A titkárnôk túlterheltek.Az asszisztensem hétvégén és családi ünnepek alkalmával is felhív.Egy egész halom elintéznivaló áll az asztalomon.Nehezen határozom meg és tartom be a határidôket, ezt csak nyomásratudom megtenni.A fontos feladatokat az utolsó pillanatra hagyom, ami nagyfokú odafi-gyelést követel tôlem.Nem tudom világosan meghatározni a céljaimat és a fontossági sorren-det. Ezek mind zavarosak és változók.Túl gyakran foglalkozom másodlagos kérdésekkel.Nem szoktam napi munkatervet készíteni.Nem ruházom másra a feladataim egy részét.Hajlamos vagyok túl jól csinálni a dolgokat. Túlságosan belemerülök arészletekbe.Gyakran olyan problémákat kell megoldanom, amelyeket mások iséppolyan jól meg tudnának oldani.Az egyes oszlopokban szerzett pontok összege:Minden egyes oszlop végeredményét meg kell szorozni a megadottértékkel!

Mindösszesen:

5. ábra: Módszer idôrablóink azonosításához

Min

dig

Gya

kran

Néh

a

Rit

kán

IGAZ


T-Kit

32

2

automatikusan igent mondani, amikor másokmegkérnek, hogy végezzünk el valamit. Az idô-beosztás egyik aranyszabálya, hogy meg kell ta-nulnunk NEM-et mondani. Semmi sem annyirafontos, hogy ne várhatna pár percet, amígfelmérjük: van-e realitása annak, hogy elvál-laljuk a feladatot vagy sem.

• Én vagyok a megfelelô személy a feladatra?Gyakran anélkül vállalunk el egy feladatot,hogy felmérnénk: rendelkezünk-e a szükségeskészségekkel, tudással vagy magabiztossággalahhoz, amit kérnek tôlünk. Gyakran egyszerûencsak bûntudatunk van, és igent mondunk.Érdemes felmérni, hogy a feladat illeszkedik-eáltalános feladatkörünkbe, vagy összhangbanvan-e a munkaköri leírásunkkal.

Az 5. ábra gyakorlata - napi rutinná válva -segítséget nyújt racionálisan felhasználni a ren-delkezésre álló idôt. Ne feledjük, hogy az idôfogalma az égövek szerint változik! Bizonyoskultúrákban a késés elfogadhatatlan, másokbanengedélyezett vagy elfogadott. Ezért idôészlelé-sünk nem mindenhol ugyanaz. Az idô a kvalitás-sal, a hatalommal és az elvárásokkal is kapcsolat-ban áll. Bármilyen égövön is élünk, fontos, hogytisztában legyünk azzal, hogyan használjuk sajátés mások idejét. Csak akkor lesz idônk pihenni,ha a rendelkezésre álló idôt jól osztjuk be!

Ír vers

Legyen idôd a munkára,Mert az a siker ára.

Legyen idôd gondolkodni,Mert az az erô forrása.

Legyen idôd játszani,Mert az a fiatalság titka.

Legyen idôd olvasni,Mert az a bölcsesség magja.

Legyen idôd barátkozni,Mert az tesz boldoggá.

Legyen idôd álmodni,Mert az repít a csillagokba.

Legyen idôd szeretni,Mert attól öröm az élet.

Legyen idôd az elégedettségre,Mert az a lélek zenéje.

2.3.4 StresszmenedzsmentA stressz akkor bukkan fel, amikor nincs egyen-súly az egyénnel szemben támasztott igény és azigény teljesítéséhez rendelkezésre álló erôforrá-sok között. Az igény lehet valóságos (pl. olyandolgok, amelyek az egyén ellenôrzése felett áll-nak). És az is lehetséges, hogy a források valósá-gosak (tények) vagy észleltek (amit gondolunk,érzünk, elképzelünk stb).

Az erôforrásokba a következôk tartoznak:

• Fizikai képesség: egészség, állóképesség és erô.• Szellemi képesség: képesség az összetett gon-

dolkodásra és problémamegoldásra.• Érzelmi képesség: az érzelmek pontos azo-

nosítása és az igények építô jellegû kielégítése.

A hasznos feszültség pozitív hatást gyakorolhataz egyénre. A stressz ezen formáját akkor érjükel, amikor az agy és a test kihívást érez, és cse-lekedni akar, hogy reagáljon az adott helyzetre.Ez akkor következik be, amikor az egyén úgyérzi, hogy:

1. A kihívás lehetséges megoldásaihoz vannakötletei: „Mennyi lehetôségünk van!”;

2. A feladat megoldásához megvannak a - belsôés külsô - erôforrásai: „Meg tudom csinálni!”;

3. Némi ellenôrzést gyakorolhat a történésekfelett: „Vannak választási lehetôségeim!";

4. Elegendô mennyiséget pihent a két feladat között.

A stressz hevessége az a stresszmennyiség vagystressz-szint, amelyet a stressz vagy az azt okozóesemény vagy helyzet eredményeként érzünk.Vannak bizonyos tényezôk, amelyek befolyá-solják a megélt feszültség mértékét, és amelyekhatással vannak az egyén jólétére mind fizikai,mind pszichológiai értelemben.

Ezek a tényezôk a következôk:• A stressz okozójának jellemzôi• A stressz okozójáról alkotott észlelésünk

Minden eseménynek vagy helyzetnek megvan-nak a maga jellemzôi, amelyek meghatározzák,milyen súlyosan hat, vagy nem hat ránk a stresszokozója. A stresszokozó tulajdonságai, és azennek eredményeként létrejövô stressz súlyossá-ga a következôket foglalja magában:


T-Kit

33

2

• Jelentôség: mennyire kritikus vagy fontos azesemény az egyén számára (haláleset, sikertelenvizsga, szakítás a partnerrel), és ennek ered-ményeként mekkora változást kell kezelni.Minél nagyobb az esemény jelentôsége, ésminél nagyobb változást okoz, annál nagyobb astresszokozó hatása.

• Idôtartam: ha a stresszokozó hosszú ideig hat,magasabb szintû stresszt fog eredményezni.Példa erre a fáradtság: nem megfelelô mennyi-ségû alvás hosszabb idôszakon keresztül maga-sabb szintû stresszt fog eredményezni, mintamikor az egyén egyetlen éjszakán rosszulaludt.

• Halmozódó hatás: ez akkor fordul elô, amikor astresszokozók egy idôszakon át egyre fokozód-nak, azon megfelelô mechanizmusok nélkül,amelyek lehetôvé tennék a fokozódás csökken-tését vagy feloldását. Például apró idegeske-dések vagy bosszúságok hosszú sora két emberközött hatalmas robbanást eredményezhet.

• Tömegesség: azonos idôben jelentkezô stressz-okozók magasabb szintû stressz-szintet ered-ményeznek. Például, ha egy idôben vitázunk aszülôkkel, érezzük a záróvizsgák közeledését éselvesztünk egy szeretett személyt, azt sokkalnagyobb stresszként éljük meg, mint ha ezek azesemények külön-külön következnének be.

• A határidô közelsége: ha egy igényt a határidôelôtt hetekkel vagy hónapokkal elôbb jeleznek,a stressz mértéke a határidô közeledésével pár-huzamosan nô. Ha egy projektfeladatot példáulkét hónappal elôbb kapunk meg, az valószínû-leg túl távolinak tûnik majd ahhoz, hogyidegeskedni kezdjünk miatta. Ahogy a határidôközeleg, és a munkát még mindig nem végeztükel, addig fog emelkedni a stressz szintje, amígnem kezdünk valamit a projekttel.

Mindenki máshogy érzékel egy potenciálisstresszokozót. Az, hogy hogyan észleljük astreszszokozót, és azt a stresszmennyiséget, ame-lyet az kivált, az énképünktôl, testünk stressz-tûrésétôl, életkorunktól és külsô erôforrásainktólfügg. Ez a fejezet ezt vizsgálja részletesen.

Énkép:Ez a „személyközi igények elméletén” alapul. Azelmélet szerint minden személy a következôérzelmi igényekkel rendelkezik:

• Annak igénye, hogy felfedezzük egyedi iden-titásunkat, és hogy épp emiatt tartozzunk vala-hová (érezzük, hogy becsülnek, és fontosnaktartanak bennünket).

• Igény arra, hogy meglegyen a hatalmunk ahhoz,hogy ellenôrzést vagy befolyást gyakoroljunkarra, amit teszünk, vagy ami történik velünk.

• Igény arra, hogy kapcsolatban legyünk mások-kal, hogy úgy érezzük, kedvelnek, és szeretetreméltónak találnak bennünket.

Mivel ezek olyan igények, amelyeket csak másoktudnak kielégíteni, az életünkben fontos emberekbefolyásolják, hogy kivé válunk, és hogyan érzünksaját magunk iránt. Amikor ezek az igényekegészségesen kielégülnek, úgy érezzük, hogy azértbecsülnek bennünket, akik vagyunk, úgy érezzükalkalmasnak, hasznosnak tartanak, csodálnak,szeretnek, értékelnek bennünket. Ennek eredményea pozitív énkép és az önbecsülés. Ha ezek azigények nincsenek kielégítve, értéktelennek, ha-szontalannak érezzük magunkat, vagy úgy véljük,nem vagyunk szeretetreméltóak. Ennek eredményea negatív énkép vagy az önbecsülés hiánya.

Énképünk szûrôként mûködik, amelynek ered-ménye, hogy úgy látjuk a külvilágot, ahogyanbelül érzünk. A negatív énkép (pl. alig érezzük,hogy értékesek lennénk) eredményeként úgy ész-lelhetjük, hogy képtelenek vagyunk megfelelniegy kihívásnak. Amikor egy olyan helyzettel ta-láljuk magunkat szemben, amelyet kezelnünkkell, aggódunk, és félünk, mert nem vagyunk biz-tosak benne, hogy képesek leszünk-e helyesenkezelni a helyzetet, vagy hogy egyáltalán tudjuk-e majd kezelni azt!

Ha úgy érezzük, szeretnek, és pozitívan gondo-lunk magunkra, saját értékünk erôs érzése, és aképességünkbe vetett hit többleterôt ad ahhoz,hogy felvegyük a harcot a stressz okozójával! Apozitív énkép belsô erôforrásokkal lát el bennün-ket, amelyhez a kérés kezelésekor folyamod-hatunk. Ez tesz képessé bennünket arra, hogyreagáljunk a stresszre.

A test stressztûrése:Ez arra a stresszmennyiségre utal, amelyet a testösszeomlás nélkül képes elviselni. Ez a fizikaierôforrásainkkal van összefüggésben: azaz meny-nyire egészséges a testünk. Ezt az erônlétünk,alvásmennyiségünk, és étkezésünk helyességehatározza meg.


T-Kit

34

2

Életkor:Minden fejlôdési szakasznak, amin az egyén át-megy, megvan a maga stresszokozó készlete. Agyermek fô fejlôdési feladata, hogy létrehozzaönészlelését, és ahogy fentebb említettük, a csa-ládja kielégítse szociális/érzelmi igényeit. A tizenéves kor elôtt és alatt a fókusz a családróla társasági élet és az iskola formájában a kortár-sakra irányul. Sok tinédzser feszült a rá nehezedônyomástól, hogy menô és sikeres legyen.

Társasági értelemben a barátok, és a népszerûségkomoly stresszt okozhat, ha a fiatalnak nincs any-nyi barátja, amennyit szeretne. Különbözô vi-selkedésformákat vehet fel, hogy menônek ésnépszerûnek látsszon, és annak is érezze magát.Az iskolában belsô és külsô nyomások is hatnak.

Felnôttkorban a stresszokozók minôségileg má-sok ugyan, számuk azonban így is magas. Egyegyedülálló személynek meg kell tanulnia kezelnipénzügyeit, létbiztonságát, munkáját, és idôt kellszakítania a másokkal való közös programokra.

Egy család esetében ezek megsokszorozódnak,mert az egyénnek saját magáért, házastársáért ésgyermekeiért is aggódnia kell. A felnôttekre ren-geteg felelôsség hárul. Ezek a nyomások, fruszt-rációk és konfliktusok magas stressz-szinteketokozhatnak.

A nyugdíjasoknak öt fô helyzet okoz feszültséget:az egészségromlás, a státusz, a munka, a függet-lenség és a barátok elvesztése, amely együtt járazzal, hogy - pénzügyi, fizikai és érzelmi értelem-ben - fokozottan függenek másoktól.

Az élet különbözô szakaszaiban az egyén hely-zete, igényei és élettapasztalatai miatt bizonyosstresszokozók nagyobb hatást gyakorolnak rá,mint mások.

Külsô erôforrások:Amikor egy feszültséget okozó helyzetet kell ke-zelnünk, az érzett stressz mennyiségét csökkent-heti, ha egy vagy több emberrel megoszthatjuk azérzéseinket. Sokkal nehezebben álljuk meg a he-lyünket, ha úgy érezzük, teljesen egyedül va-gyunk, és a helyzetet egyedül kell kezelnünk.

Eddig a stresszokozókról beszéltünk, de a javító-kat is számításba kell vennünk: azokat a pozitívmutatókat, amelyek a stresszokozók szöges ellen-tétei.

A javítók azok a tapasztalatok, amelyek a lét-fontosságú belsô erô növelésével segítenek meg-teremteni a jó közérzet és boldogság állapotát.Lehetséges, hogy az ilyen események emlékeijelen vannak a tudatunkban. Minden személynekés közösségnek azonosítania és emlékeznie kel-lene „saját javítóira”, mert az megkönnyíti aközösségek életét.


T-Kit

35

2

6. ábra: A stresszkezelést segítô lista■■■■ Késôbbi tájékozódáshoz ez az oldal kinyomtatható! Jó helye lehet egy határidônaplóban vagy

naplóban, hogy elôvehetô legyen, amikor elborítanak az érzelmek. Ezt a listát tanulóknak és hall-gatóknak állították össze, de nyilvánvalóan felhasználhatók az európai ifjúsági szervezetekmenedzserei számára is.

■■■■ Oszd be, és tervezd meg a rendelkezésedre álló idôt, hogy munka és „játék” egyensúlyban legyenek!

■■■■ Figyeld meg, hogyan használod az idôt: ne vesztegesd optimális/elsôdleges gondolkodási és kreatívidôdet TV nézéssel vagy újságolvasással! Ezeket a tevékenységeket a nap azon szakára idôzítsd,amikor az agyad energiaszintje alacsonyabb.

■■■■ Ne húzd az idôt, amikor a házi feladat megírására, projektek elkészítésére vagy tanulásra kerül sor!

■■■■ Ha hajlamos vagy a halogatásra, szerezz magadnak egy tanulótársat, és óránként vagy rendszeresidôközönként ellenôrizzétek egymást!

■■■■ Kisebb célokat és határidôket tûzz ki magad elé, így nyomon követheted, hogyan haladsz, és eszerintfolytathatod a munkát.

■■■■ Annyi vizet igyál, amennyit csak tudsz! Ez jót tesz az agymûködésnek!

■■■■ Tarts szünetet, próbálj nevetni egyet valakivel - de ne valakin!

■■■■ Mindig kérdezz, ha további magyarázatra van szükséged!

■■■■ Értsd meg, hogy néha nem tudsz mindent megtenni, amit szeretnél - néha például az iskolai munkátkell elvégezni ahelyett, hogy buliznál!

■■■■ Légy aktív a szabadban, szívj annyi friss levegôt, amennyit csak tudsz - a hatékony agymûködéshezszükség van az oxigénre.

■■■■ Mielôtt bármibe belevágnál, írj le mindent, ez teljes képet ad arról, amit el kell végezned!

■■■■ Tornázz, hogy vérkeringésedet oxigénnel töltsd fel! Ez segít tápanyagokat juttatni az agyadba. A test-mozgás felhasználja a stressz miatt felszabadult fokozott mennyiségû adrenalint, cukrot stb.

■■■■ Egészségesen táplálkozz, okosabb leszel!

■■■■ Beszélgess azokkal, akikben megbízol, hogy feloldd a szervezetedben lévô stresszt!


T-Kit

36

2

2.3.5 A kommunikációmenedzselése

Bármit teszünk, az árulkodik rólunk: szavaink,tetteink, gesztusaink, szemléletünk stb. Nem csaka szavaknak, hanem mindennek van szimbolikusés hagyományos jelentése. Ezeket a jelentéseketaz a kultúra és összefüggés adja meg, amelybenezeket használjuk. Néha nem ugyanazokat aszimbólumokat használjuk, vagy amikor igen,akkor helytelenül azt feltételezzük, hogy a szim-bólumok értelmezése ugyanaz lesz.

A kommunikáció során az érzések, észlelések,múltbéli tapasztalatok és várakozások komolyabb

szerepet kapnak a szavaknál, hiszen zajt vagyzavart keltenek a kommunikáció eszközeiben, ígytorzítva vagy megerôsítve magát az üzenetet.

A kommunikációban mindig vannak küldôk ésfogadók. A fogadó szerepe, hogy értelmezze aküldô üzenetét, és visszaigazoló üzenetet küld-jön. Ezért elengedhetetlen, hogy a küldô és afogadó azonos kódot használjon, amely kód nem-csak szavakból, de gesztusokból és szim-bólumokból is áll. Nem csak a szavakra, de min-den körülöttünk lévô kommunikációs rendszerreoda kell figyelnünk.

Johariablak

Az én elôtt ismertAz én elôtt nem ismert

Más elôttismert

Más elôttnem ismert

Nyitott

Mo

nd

(fel

fed

és)

Kérdez(visszacstolás)

Rejtett

Vak

Ismeretlen

Szeretnénk köszönetet nyilvánítani a fenti ábra szerzôjének, a szerzôi jog tulajdonosát azonban nem találtuk meg. Nagyraértékelünk bármilyen információt, amely lehetôvé teszi számunkra, hogy kapcsolatba lépjünk a szerzôi jog tulajdonosával.

7. ábra


T-Kit

37

2

Hogy hatékony legyen, minden kommunikáció-nak számolnia kell a következô elemekkel:

• Tartalom: mit szeretnénk kommunikálni?• Csatorna: ebben a helyzetben mi a kommuniká-

ció legjobb módja (szóbeli, írott, képi, szimulá-ció, gyakorlat)?

• Jelentôség: mi a jelentése az egyes résztvevôkés a csoport számára?

• Irány: az üzenetet a válasz lehetôségével adjuk,vagy az pusztán közlés?

• Hatás: visszacsatolással ellenôrizzük, és esze-rint módosítsuk a kommunikációt.

Ez segít elmozdulni a lineáris kommunikációsrendszerbôl a körkörös kommunikáció felé.Most gondoljuk át az összefüggést: a fizikai éstársadalmi környezet, a résztvevôk értelmezése, arésztvevôk és mások identitása (szerepeik ésfunkciójuk), a megelôzô események és várakozá-sok között.

Az összefüggés lehetôvé teszi számunkra, hogyjobban megértsük a kommunikációt, mert az biz-tosítja a közös szabályok szerinti elôre megha-tározott viselkedést. Az 1. fejezetben részletezettjéghegy-modell ezt alaposabban magyarázza.

Egy multikulturális környezetben fontos kétsze-resen is ellenôrizni az adott üzeneteket. Amikoridegen nyelven beszélünk, gyakran ugyanazokata szavakat használjuk más-más jelentéssel, amintsaját anyanyelvünkhöz szeretnénk igazítani azo-kat. A kérdések feltevése hasznos eszközzé válikahhoz, hogy megbizonyosodjuk arról: jól értjük-ea másikat, és a mi üzenetünket is értik-e. Avisszajelzés mûvészet, nem csak a jobb megértéseszköze.

A Johari ablak, amelyet alkotói, Joseph Luft ésHarry Ingham keresztneve után neveztek el,egyike a lehetô leghasznosabb modelleknek azemberi interakció folyamatának leírásához. Anégytáblás “ablak” a személyes tudatosságot négykülönbözô típusra osztja, amelyet a négy ablak-tábla képvisel: a nyitott, a rejtett, a vak és azismeretlen. A négy ablaktáblát elválasztó vonalak -énünk megjelenésének csoportosítása, amely elôt-tünk ismert vagy ismeretlen és mások elôtt ismertvagy ismeretlen - olyanok akár a rolók, amelyekaz interakció elôrehaladásakor elmozdulhatnak.Önmagunk bizonyos mértékû felfedése elônyös akapcsolatok számára, növeli az önbecsülést ésegy stabilabb énképhez vezet. Azzal, hogy meg-változtatjuk az egyik ablaktábla tartalmát, meg-

változtatjuk azt is, ami a többi ablaktáblában van.Ha visszajelzést várunk másoktól, akkor olyasmittanulunk magunkról, amivel korábban nem vol-tunk tisztában, mások viszont igen. Így ezek adolgok a vakablakból a nyitott ablakba kerülnek.Ha magunkról adunk jelzést mások számára, ak-kor a rejtett ablakból a nyitott ablakba helyezünkdolgokat. Ez mind magában foglalja az önfel-fedést, valamint hajlandóságot arra, hogy meg-bízzunk másokban. Ez kockázatvállalással jár,hiszen olyan dolgokat fedünk fel mások elôtt,amelyeket eddig rejtve tartottunk.

Társadalmunkban eltérô korlátai vannak az önfel-fedésnek: a magasabb státuszú személyek álta-lában kevesebbet árulnak el magukról az alacso-nyabb státuszúak számára; a nôk általában többetárulnak el magukról más nôknek, mint férfiaknak.

Az önfelfedést gyakran a valós mentális egészségmutatójának tekintjük. Ez a másokba vetett bizal-mat és önmagunk elfogadását is jelenti, csökken-ti a védekezô magatartás iránti igényt és a kínoshelyzetek kialakulásának lehetôségét. Ez önbizal-mat tükröz, és gyakran viszonzásra lel. Ha fel-fedünk magunkról valamit, az valószínûleg arrasarkall másokat, hogy viszonzásként ôk is feltár-janak valamit magukról elôttünk. Azt is meg-tudjuk, kik vagyunk - felfedezhetjük, hogy olyantulajdonságainkat, amelyeket mi zavarba ejtônekvagy szégyenletesnek vélünk, mások teljesenelfogadhatónak tartanak; ezt viszont nem tud-hatjuk meg mindaddig, amíg nem vagyunk haj-landóak felfedni valamit.

A nyitott ablak nagyításának folyamatát önfel-fedésnek nevezzük, amely egy „adok-kapok”folyamat közöttünk és azok között, akikkel érint-kezünk. Jellemzô, hogy amikor megosztunkvalakivel valamit saját magunkról, (a rejtettablakból a nyitottba helyezünk információt) ak-kor ezt úgy viszonozza - ha szeretne bennünketjobban megismerni - hogy információt tár felsaját rejtett ablaktáblájából.

2.3.6 VáltozásmenedzsmentA változás annyiféleképpen kezelhetô, ahányféleváltozás létezik. A változás bizonytalanság. Aváltozás kezelése a jelen állapotból a jövô„elképzelésébe” való elmozdulás folyamata. Ezegy bizonyos mértékû átmenetet is jelent, amiviszont „fájdalmas” eredménnyel is zárulhat.Ebben a fejezetben a személyes változást vizs-gáljuk. A változásnak eltérô típusai vannak.


T-Kit

38

2

• A változás fejlôdhet az információ kézirögzítésétôl (írás) napjaink fejlett laptopjáig. Ezsok lépésben történt. Minden lépés készségfej-lesztést és beruházást igényel.

• A változás lehet ennél is jelentôsebb mértékû.Gondoljunk csak a rovarok teljes átalakulására,amely az állapot teljes megváltozását jelenti, éstükrözi a fennálló állapotra gyakorolt komolyhatást (a legtöbb esetben a változással valómegbirkózás egy pihenési fázist is igényel).

A változás félelmeket és bizonytalanságot kelt.Következésképpen csak akkor hajlunk a változás-ra, amikor muszáj. Nehéz megváltoztatni egyszervezetet, amíg a szervezetben dolgozók nemlátnak okot a változásra, amíg nem hiszik, hogy aváltozás indokolt, és nem fogadják el, hogy szük-séges is.


Figyelem! Ez a gyakorlat csak olyancsoporttal végezhetô, amelynek tag-jai jól ismerik egymást, mélyen bíz-nak egymásban és érzékenyek egy-másra.• Kérjünk meg mindenkit a csoport-

ban, hogy egy darab papírra írjonle egy apró változást, amit szeret-ne elérni, hogy jobbá tegye azéletét.

• Kérjük meg a csoport tagjait, hogyadják körbe a papírt.

• Ezután kérjünk meg valakit, hogyolvassa fel a kezében lévô állítást.

• Majd kérjünk meg mindenkit,hogy tapsoljanak egyet, ha ôk ismeg szeretnék valósítani az aján-lott változást.

• Látni fogjuk, hogy bizonyos állítá-sokat nagyra értékelnek, mígmásokat nem.

A változás katalizátorának erôteljesnek kelllennie, ha úgy döntünk, hogy szembenézünk aváltozás bizonytalanságával. Gyakran a nehézkörülmények bizonyulnak a legerôsebb katalizá-tornak. Az emberek számos különbözô ok miatt,és eltérô mértékben állnak ellen a változásnak. Aváltozással szembeni ellenállás gyakran aránybanáll a helyzet bizonytalanságával és azzal, hogymit gondolnak, mit vesztenek el. Ezzel szembenaz embereknek általában nincs ellenére olyan dol-gokat tenni, amelyeket ismernek, és amelyekrôltudják, hogy a hasznukra lehetnek. Az olyan dol-

goknak szegülnek ellen, amelyek látszólag rájukvannak kényszerítve, amelyeket nem értenek, ésamelyek ellenôrzésük vagy befolyásuk felett áll-nak.

Tegyük fel a következô kulcskérdéseket:Mik a személyes változás fô belsô katalizátorai?Mik a személyes változás fô külsô katalizátorai?Mik a személyes változás fô akadályai?

A sikerhez szükséges tulajdonságok változnak, ésúgy az egyéneknek, mint a szervezeteknek isalkalmazkodniuk kell az idôk során. Vannakbizonyos tulajdonságok, amelyek illenek a vál-tozásokra rugalmasan reagáló szervezetekre.Azok a szervezetek, amelyek felismerik és keze-lik a külsô befolyásokat, és amelyek rugalmasanreagálnak a változásokra, mind rendelkeznekbizonyos tulajdonságokkal:• Hozzáfér az információkhoz: ha azt szeretnénk,

hogy a változás hatékony legyen, és az emberekbekapcsolódjanak a szervezet céljainak meg-valósításába, információra van szükségük.

• Képes kezelni a félreérthetôséget: mindenszervezetnek meg kell tanulnia, hogyan mûköd-jön bizonytalan körülmények között. Amunkatársaknak el kell tudniuk viselni, hogynincs mindenre válasz, meg kell tanulniuk afolyamatos kérdezést, és késznek kell lenniükirányt váltani, ha új lehetôségek merülnek fel, ésa veszélyek valóra válnak.

• Újító szellemû: a sikeres szervezetek mindenkiesetében kihozzák és hasznosítják a bennükrejlô újító szellemet.

• Kockázatot vállal: a kockázatvállalás szabad-ságának a szervezeti kultúra részének kelllennie. A hibák iránti viszonyt az egészszervezeten belül fel kell tárni.

• Csapatszellem: a közösségi szellemet, nem azindividualitást támogatja.

• Rugalmas, de szilárd rendszerek: azoknak aszervezeteknek, amelyek hatékonyan kezelik aváltozást, egyszerû eljárásai, irányelvei és rend-szerei vannak.

• Képes kezelni a konfliktusokat: a sikeresszervezetek támogatják a vitát és a külön-bözôséget, mégis sikerül ezeket kreatív folya-mattá egyesíteniük.

Ezek a tulajdonságok bizonyos mértékig szemé-lyes szinten is alkalmazhatók. Hogy mennyirevagyunk képesek személyes szinten elfogadni ésmegvalósítani a változást, egyezhet a következôszakaszok egyikével:• Ijedtség és hitetlenség: a meglepetés érzése,

vagy ha rajtakapnak bennünket, hogy talajt


T-Kit

39

2

vesztettünk, amikor valami váratlan történik.“Jaj, ne! Ez nem lehet igaz! Biztos vagybenne?”

• Bûntudat / düh / projekció (kivetítés): a frusztrá-ció érzése: „Miért nem mondták el?”. Bûntudat:„Ki kellett volna töltenem azt a kérdôívet!”.Mivel hosszú idôn keresztül nem tudjuk kezelnia dühöt és a bûntudatot, hajlamosak vagyunkmásokra kivetíteni ezeket az érzéseket. “Ôk”válnak ellenséggé, és ôk lesznek felelôsek a vál-tozásért, amelyek gondokat okoztak.

• Ésszerûsítés: távolodunk az érzéseinktôl, éselkezdjük használni az eszünket. Elkezdjükmegpróbálni megérteni vagy ésszerûsíteni agondokat, és módszereket dolgozunk ki, hogymegbirkózzunk velük.

• Integráció: kísérletet teszünk viselkedésünkbebeépíteni a változás értelmét. Lépéseket te-szünk, hogy megvalósítsuk a változást.

• Elfogadás.

A változás megvalósításának 4 további szakaszavan:• Tudatosság: tudomásul vesszük, hogy változá-

son megyünk keresztül.• Megértés: a megértés azt jelenti, hogy nyitottak

vagyunk a változás „pro és kontra” jellemzôire.Ez megköveteli, hogy tevékenyen részt ve-gyünk a folyamatban. Nyíltan kell kommunikál-nunk, fontos hogy megkapjuk a lehetôséget azoktatásra és a képzésre.

• Elkötelezettség: errôl akkor beszélhetünk,amikor a személyek elkezdik becsülni a válto-zást, és megértik, hogy a változás majd javulásteredményez.

• Tettek: a megvalósítási tervek kialakításábanvaló tevékeny részvétel; a szerepek és feladatokvilágos meghatározása.

A kultúra és az emberek kibogozhatatlan kapcso-latban állnak. Egy változtatási program hatássallesz arra, hogy hogyan mûködik a szervezet, éshogyan dolgoznak a tagjai. A személyes tervek-tôl, a körülményektôl és a folyamatról alkotott el-képzelésektôl függôen mindenki másként reagála változásra. Könnyebb elutasítóan reagálni, mintegyetértôen. Azoknak, akik ellenállnak a vál-tozásnak, nyilván odafigyelésre van szükségük,de a változás azokra is hatással van, akik támo-gatják azt, és velük is megfelelôen kell bánni.

Ne feledjük, hogy nem a szervezetek állnak ellena változásnak, hanem az emberek!Ha egy szervezetben az emberek - minden szin-ten, a vezetôségtôl az alkalmazottakig - nem el-

kötelezettek a változás iránt, a változás kudarcbafog fulladni. Az elkötelezettség nem puszta lehe-tôség, nélküle minden projekt sorsa meg van pe-csételve. A sikeres változásmenedzsment azt je-lenti, hogy mindenkit magunkkal viszünk.

A változáson nem vagyunk túl a megvalósításután. Mind a három szakasza gondos és átfogófigyelmet igényel: feloldás (elfogadjuk, hogy aváltozásra szükség van), elmozdulás (megtervez-zük és megvalósítjuk a változást) és végül arögzülés (üdvözöljük és megszilárdítjuk a vál-tozást). Ez a sor többször is ismétlôdhet. Fontos,hogy a nagy változásokat több kicsire osszuk. Ezmegkönnyíti a változás kezelését, és az egyesszakaszok teljesítésekor az elégedettség és abátorítás érzését adja. Ugyanakkor azt is mutatja,hogy a változás mûködik! Ne feledjük azonban:ha a folyamat túl gyakran ismétlôdik, akkor azállandó bizonytalanságérzést eredményez.

Pasini és Donato önmagunk sikeres megváltoz-tatásához ad néhány javaslatot.1. Tárjuk fel azt a területet, amelyen változtatniszeretnénk!Meg kell értenünk, hogy életünk különbözôterületeihez eltérôen viszonyulunk. Azonosítsukazt a területet, amelyet szeretnénk megváltoztat-ni, és ellenôrizzük, hogy a környezet hogyanenged megváltozni.

2. Tanuljunk meg álmodni!A változás azt is jelenti, hogy valami újról,ismeretlenrôl, felfedeznivalóról álmodunk. Azt,hogy valami jobbról álmodunk, és elképzelünkvalamit, amit nagyon szeretnénk. Csak ekkortudjuk azonosítani a megvalósításához szükségesstratégiákat.

3. Ne várjuk, hogy a változás másoktól indulmajd!Túl könnyû azt hinni, hogy valaki más hibájamiatt vagyunk elégedetlenek. Borúlátás nélkülkell megtalálni a változáshoz szükséges belsôerôforrásokat.

4. Építsünk ki dinamikus kapcsolatokat! Túl gyakran gondolkodunk változatlan kapcsola-tokban. Mindannyian változunk, ezért van az,hogy néha jobban szeretünk idegenekkel lenni,mint barátokkal vagy munkatársakkal. Ennekellenére, ha másokkal változtatunk az nemcsakigényli a dinamikus kapcsolatokat, de létre ishozza azokat.


T-Kit

40

2

For

rás:

Jon

es, N

eil R

. (19

95.)

The

Man

agin

g C

hang

e P

ocke

tboo

k, 5

6. O

ldal

, Man

agem

ent P

ocke

tboo

ks L

td.

8. áb

ra


T-Kit

41

2

For

rás:

Jon

es, N

eil R

. (19

95.)

The

Man

agin

g C

hang

e P

ocke

tboo

k, 5

8. o

ldal

, Man

agem

ent P

ocke

tboo

ks L

td.

9. áb

ra

For

rás:

Jon

es, N

eil R

. (19

95.)

The

Man

agin

g C

hang

e P

ocke

tboo

k, 6

1. o

ldal

, Man

agem

ent P

ocke

tboo

ks L

td.

10. áb

ra


T-Kit

42

3

a tanulásról és stílusairól

Documents