a successful erp implementation in an ethiopian company- a case study of erp implementation in...

5/24/2018 A Successful ERP Implementation in an Ethiopian Company- A Case Study of ERP Implementation in Mesfine Industrial Engineering Pvt. Ltd - s

1/18

CHINTYA WIDYANING P.U 1106069544

Kesuksesan Implementasi ERP di sebuah Perusahaan Ethiopia :

Studi Kasus mengenai Implementasi ERP dalam Mesvine industrial

Engineering (MIE) Pvt. Ltd.

bstrak

Pelaksanaan dari sistem Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP,

Entreprise Resource Planning) telah dikenal jauh lebih sulit daripada

pengembangan aplikasi komputer yang mendukung fungsi bisnis tunggal.

Dalam jurnal ini, para peneliti menyajikan studi kasus dari sebuah

pelaksanaan sistem ERP oleh perusahaan menengah di Ethiopia. Mesfine

teknik industri (ME) P!t. "td. adalah konstruksi logam yang tak

tertandingi dan rekayasa elektromekanis yang kompleks di Ethiopia, dan

baru saja mengadopsi dan menerapkan sistem ERP. #urnal ini memeriksa

key dimensions dari pengimplementasi sistem ERP dalam ME dan

mengambil sebuah pandangan mendalam mengenai isu$isu di balik

proses pengimplementasi ERP yang berfokus pada bisnis dan masalah$

masalah teknis serta budaya di jantung pelaksanaan ME. %tudi kasus

juga melihat pada risiko$risiko pengimplementasi dan laporan, bagaimana

ME menangani tipikal tantangan dimana kebanyakan organisasi

menegah hadapi ketika mengimplementasikan sebuah sistem ERP.

!. PendahuluanPerusahaan$perusahaan di seluruh dunia telah menerapkan sistem

ERP sejak &''$an untuk memiliki sistem informasi seragam dalam

organisasi mereka masing$masing dan untuk merekayasa proses bisnis

mereka &*. Proses pelaksanaan sistem ERP melibatkan berbagai

kompleksitas sumber daya dan masalah. +idak adany rencana atau

prodesur pendukung, perusahaan mungkin akan menghabiskan banyak

uang, sumber daya, dan aktu implementasi ERP tetapi tidak bisa


2/18

2 TYPE THE DOCUMENT TITLE

menikmati sedikit manfaat dari sistem ERP yang seharusnya

dikeluarkan-$&*.%istem ERP yang berhasil dilaksanakan memiliki

keuntungan mengurangi biaya dan juga kualitas sistem yang tinggi &&*.

al itu juga dapat menghasilkan manfaat kepada para pelanggan tidak

hanya dikarenakan mereka membeli produk atau barang di harga rendah

dihasilkan dari penghematan biaya tetapi juga dikarenakan mereka

berbagi data dari lini produksi secara nyata &-*. /euntungan dari sistem

ERP sangat bergantung pada keberhasilan dalam pelaksanannya. 0ntuk

mendapatkan hasil terbaik dari sistem ERP, implementasi harus dikelola

selayaknya sebuah program inisiatif perubahan suatu organisasi dan

bukan sebagai upaya instalasi perangkat lunak &1*

2anyak organisasi bisnis yang telah mengadopsi sistem ERP

mencapai keuntungan yang mereka cari &3*. %etelah sistem ERP berhasil

diterapkan, perusahaan bisa mengatur standar manajemen keuangan dan

operasi prosedur seperti mengelola sistem persediaan &4*. 5amun, tidak

semua pengadopsian telah sukses terimplementasi, dan beberapa

organisasi gagal karena pengimplementasi sistem ERP jauh lebih

kompleks daripada mengembangkan aplikasi komputer untuk fungsi

bisnis tunggal. "ebih dari '6 pengimplementasi ERP telah tertunda dan

diperlukan sejumlah tambahan anggaran dikarenakan adanya berbagai

perubahan pada rencana aal &7*. 2ahkan ketika sebuah perusahaan

menyadari baha pengimplementasi ERP tidak akan berhasil, biasanya

tidak mungkin untuk membatalkan niat tersebut&8*. %eperti teknolo

informasi yang berinisiatif perlunya perubahan dalam sistem organisasi

sosio$ekonomi, yang terkait dengan teknologi, tugas, orang, struktur, dan

budaya &9*.

+injauan singkat dari penelitian ERP mengungkapkan strategi yang

berbeda dalam pengimplementasian ERP agar dapat berhasil. :ladani


3/18


&'* menyatakan baha penelitian pelaksanaan ERP terdahulu dapat

digambarkan sebagai faktor penilitian, yang melibatkan identifikasi faktor

atau !ariabel yang penting dalam mengimplementasikan ERP yang

berhasil. Meskipun faktor penelitian bernilai untuk mematangakn

pemahaman kita tentang kesuksesan implementasi ERP, hal itu

mengadopsi sebuah pandangan yang terbilang statis, dimana membatasi

kecukupan dalam menjelaskan dinamika pada proses pelaksanaan.

Dengan demikian, faktor penilitian sendiri tidak memadai untuk

menjelaskan suksesny pengimplementasian ERP. +idak seperti faktor

penilitian, proses penelitian membantu kita memahami bagaimana upaya

implementasi ERP itu

terjadi; oleh karena itu memberikan gambaran bergerak tentang

bagaimana kita dapat dari aktu & aktu -.

/ebanyakan literatur tentang implementasi ERP terfokus pada

perusahaan$perusahaan besar dimana telah dianggap sesuai dengan sistem

ERP -*. 5amun, biaya dari sistem ERP cepat menurun dalam

jangkauan usaha kecil dan menengah (0/M) untuk mengadopsi sistem

-&*. Misalnya, penyedia layanan aplikasi (:%P) untuk ERP merupakan

pendukung sumber


4/18


Dalam laporan studi kasus jurnal ini disusun sebagai berikut.

Dalam bagian -, alasan mengapa ME mengadopsi sistem ERP dan

representasi organisasi dalam tim proyek ERP disajikan. +ahap yang

diikuti dalam menerapkan sistem ERP disajikan dalam bagian 1. Di

bagian 3, risiko proyek dan bagaimana risiko ini berhasil disajikan. Dan

yang terakhir, ringkasan dan kesimpulan dalam 2agian 4.

". MIE implementasi ERP

Mesfine teknik industri (ME) didirikan pada tahun &''- dan

sebuah konstruksi logam yang tak tertandingi dan kompleks rekayasa

elektromekanis di Ethiopia. ME telah menggunakan lebih dari 4 sistem

sebelum proyek ERP dimulai, banyak yang dikembangkan !endor lokal

dan internal oleh ME selama dekade terakhir. %istem ini merupakan

arisan mahal untuk dioperasikan dan sulit untuk dipertahankan dan

dikembangkan. Mereka tidak memberikan data yang akurat, konsisten,

dan pengaksesan data yang diperlukan untuk baik dan tepat aktu dalam

pengambilan keputusan dan kinerja penilaian (misalnya pengiriman

kinerja, kualitas metrik). %istem penuaan ini sering tidak menyerahkan

diri sepenuhnya pada lingkungan modern manufacturing. %istem terakhir

yang dikembangkan dan dilaksanakan oleh ME adalah MER"5, yang

berdiri untuk mekanik e!aluasi dari sumber daya, logistik dan persediaan,

sistem ini pada dasarnya adalah sistem penjadalan, dan, meskipun

mampu, rentan terhadap manipulasi secara manual. %atu poin lagi dari

kejatuhan sistem ini adalah kurangnya komunikasi antara area indi!idu.

Work-in-progress sering terkirim ke antara area dan tidak dapat dilacak

secara akurat; hal tersebut sering menyebabkan persediaan dan stok

timbul masalah. %ebuah sistem tambahan yang bernama perusahaan

akuntansi biaya (>>:) digunakan untuk secara finansial memonitor


5/18


transaksi, dimana meliputi transportasi pipa persediaan dan inter$area.

ME ini juga memiliki beragam sistem indi!idu dalam mengendalikan

dan mengaasi komersial, fungsi keuangan dan pengadaan, namun

sistem ini mempunyai masalah dalam interaksi dengan satu sama lain,

dengan mereka memiliki database yang berbeda dan format file.

%istem$sistem tersebut tidak memungkinkan ME untuk

berinteraksi langsung, komunikasi !ia on$line dengan pelanggan, mitra

dan pemasok. Pada kenyataannya, sistem tersebut tidak mendukung

pertumbuhan bisnis yang signifikan dan tidak cukup tanggap untuk

mengikuti dengan perubahan lingkungan bisnis. Pada titik ini, ME diakui

baha adopsi sistem ERP adalah faktor yang paling penting yang dapat

memungkinkan perusahaan untuk mengatasi tantangan dan mencapai

kesuksesan bisnis. Dalam memilih !endor ERP, ME memberlakukan ke

dalam accountfaktor tradisional seperti halnya situasi keuangan, sejarah,

kasus$kasus keberhasilan?kegagalan, dan orang$orang. Di dalam proyek

tim terdapat spesialis internal manajer dan staff yang memiliki

pengetahuan penting dalam lintas fungsional hubungan bisnis dan

pengalaman sistem internal terdahulu. Dalam korelasi dengan tim ini

setiap unit operasional bisnis (@20) memiliki tim perencenaan ERP

sendiri, yang bertanggung jaab untuk melaksanakan, bekerja pada

perubahan dan pelatihan. +im proyek ERP ME disusun seperti yang

ditunjukkan pada gambar &(a) di baah ini.


6/18


Proyek ERP terdiri dari tim manajemen spesialist dari perusahaankonsultan eksternal %yscorp. %yscorp dipilih karena pengalaman

substansial mereka dalam industri manufaktur.

%yscorp juga memiliki special talenta dalam konsultan Microsoft

Dynamics %" dan bertanggung jaab dalam mengajar dan memfasilitasi

proyek. +im proyek dari sisi %yscorp disusun seperti pada gambar &(b) di

atas.

ME memutuskan untuk mengadopsi dan menggunakan solusi

Microsoft Dynamics %" yang ditaarkan untuk proyek berbasis usaha

kecil dan menengah .:da beberapa masalah yang dihadapi proyek

implementasi dan mereka dikelompokkan ke dalam tiga bidang;budaya,

bisnis dan kesulitan teknis.

2.1. Masalah Budaya

+im proyek implementasi megharapkan sebuah penerimaan sistem

di daerah$daerah yang menyediakan itu baik atau lebih baik

fungsinya dari sistem lama. 5amun beberapa fungsi dan proses

mungkin tidak mendapatkan apresiasi penuh dari sistem arisan

terdahulu. +im proyek memutuskan untuk memecahkan masalah ini

dengan mengilustrasikan sebuah perbaikan yang ditujukkan


7/18


perusahaan secara keseluruhan, dengan demikian melanggar

pemisahan tradisional @20s dan Departemen. Rencana

implementasi asli ditingkatkan dalam upaya untuk mengatasi

perubahan dalam pelatihan dan budaya.

2.2. Masalah bisnis

Microsoft Dynamics %" memerlukan struktur bisnis yang cukup

kaku didalamnya agar berjalan sukses. Para peserta dari lintas

fungsional segera mengerti baha praktek kerja mereka harus

disesuaikan dengan Microsoft Dynamics %", yang akhirnya

mengubah cara ME dalam melakukan bisnis. Mereka mencapai ini

dengan menggunakan program rekayasa proses internal bisnis

(2PR). Program ini terdiri dari empat langkah, yang pertama

melibatkan gambaran dan pemetaan proses saat ini. "angkah kedua

melibatkan identifikasi masalah atau masalah$masalah yang timbul

dari proses dipetakan. "angkah ketiga melibatkan penerapan

beberapa persoalan ini untuk sebuah demonstrasi Microsoft

Dynamics %", dimana bertujuan mengidentifikasi potensi masalah

sistem yang baru. "angkah keempat melibatkan kembali pemetaan

atau modifikasi proses sesuai dengan Microsoft Dynamics %".

2.3. Masalah teknisMasalah teknis utama yang telah dialami ME adalah berhubungan

dengan keakuratan data. %istem baru memerlukan pengambilan data

yang lama dari sistem$sistem terdahulu yang harus dinormalisasi, di$

screen$kan dan disimpan dalam format data yang sesuai dengan

repositori data sistem baru. Duplikasi data adalah perhatian utama

yang ME harus atasi. Di beberapa daerah khusus, sistem terdahulu

terus berjalan sampai saat dimana dapat dihapus oleh sistem baru,


8/18


dan untuk melakukan hal tersebut departemen + membangun

interfacediantara sistem. %istem >:D yang digunakan ME masih

sama, dikarenakan proses untuk mengubah format file akan menjadi

terlalu mahal dan memerlukan penggunaan sumber daya bernilai

yang diperlukan untuk implementasi inti.

ME memiliki -& prinsipal proses bisnis, yang ketika dikumpulakn

bersama menjelaskan segala sesuatu perusahaan lakukan. Aambar -

di baah ini menggambarkan representasi skematis dari proses

bisnis.

ME memerlukan lebih dari 4 lisensi Microsoft Dynamics %" untuk

pengguna di semua bisnis. %er!er ini disediakan oleh %un

Microsystems dan - terabyte untuk kapasitas disk. %istem

memerlukan hampir sekitar &4 mingguan dalam MRP yang

terjadal. %er!er 05B menjembatani data dari sistem terdahulu

dan pengujian dan pelatihan yg diperlukan 5+ ser!er.


9/18


#. MIE $ase implementasi ERP

Proyek implementasi ERP dari ME meleati beberapa fase. Detail

model perencanaan implementasi dengan skala aktu proyek ditunjukkan

dalam gambar 3 dan tabel &.

3.1. Tahap 1 (Project Organization and kick off)

+ahap pertama proyek adalah studi intensif singkat untuk mengatur

lingkup proyek dan memberikan garis besar rencana dan biaya.

/omite Pengarah dibentuk untuk mengatur bimbingan keuangan

proyek dan Ctim inti ERPC dibentuk untuk mengendalikan dan

mengaasi proses pelaksanaan sebenarnya. +arget yang telah

ditetapkan dan rencana pelaksanaan telah dikembangkan pada tahap

ini. asil yang diperoleh dari tahap ini mencakup proses


10/18

1

0

TYPE THE DOCUMENT TITLE

implementasi sistem, tim proyek, peran tanggung jaab tim

proyek, tujuan proyek, proyek rencana, ruang lingkup, #adal proses

penelusuran dan pelaksanaan proyek.

3.2. Tahap 2:(System Definition (lue Print!)Dalam tahap ini lingkup pelaksanaan M% di Microsoft Dynamics

%" telah ditetapkan dan mengarah pada penciptaan bisnis cetak biru.

2isnis cetak biru adalah sebuah dokumentasi rinci dari persyaratan

ME dalam format inord. /egiatan yang dilakukan selama tahap

kedua dari proyek melibatkan meninjau arus informasi,

mendefinisikan antarmuka sistem eksternal, mengembangkan modul

prototipe, dan menetapkan kebijakan prosedur baru. asil yang

diharapkan pada tahap ini adalah proses bisnis tertentu, proses

sistem antarmuka, kustomisasi kebutuhan, persyaratan laporan,

dukungan dari keuangan dan staff "ork #ooking, dan kebijakan

prosedur baru. %elama tahap dua, struktur inti proyek teridentifikasi.

Manajemen program terpadu (P+) juga diadopsi untuk penelitian

dan pengembangan dan akhirnya akan me$co!er keseluruhan bisnis.

Perubahan yang signifikan juga dibuat dari aktu asli pada tahap

satu, penyelesaian gelombang satu yang ditangguhkan selama

sekitar 7 bulan. al tersebut mengakibatkan penundaan terhadap

gelombang dua dengan jumlah yang sesuai. Perubahan jadal

mungkin terjadi tanpa peningkatan yang signifikan dalam biaya

karena masalah itu ditunjukkan cukup aal dalam program.

3.3. Tahap 3:($n%ironment De%elopment)+ahap ini memperhatikan pelaksanaan fisik dari sebuah sistem dan

arsitekturnya, dan juga dengan mengubah praktek kerja dalam


11/18


perusahaan. al tersebut terlalu besar untuk diterapkan dalam satu

kali jalan, dengan demikian dibagi secara internal dalam dua

CgelombangC. Aelombang pertama fokus dengan penggantian sistem

terdahulu. PM juga diperkenalkan kepada proyek$proyek produksi

baru di gelombang satu. %istem pelaksanaan manufaktur baru,

dikenal sebagai %hop Floor Data Management (%FDM) juga telah

diperkenalkan dalam tahap yang sama. Di tujuan akhir gelombang

satu, Microsoft Dynamics %" pilot project di salah satu fasilitas

ME. Pilot meletakkan pondasi untuk membangun seluruh Ggo$li!eH

pada perusahaan setelah ' bulan. Aelombang pertama memiliki

tujuan memberikan kemampuan baru terhadap operasi pesanan

produksi. Aelombang kedua mnedekati sekitar & tahun dalam durasi,

dan tidak beroperasi sampai gelombang pertama selesai. Aelombang

kedua fokus dalam menerapkan daftar permintaan, pembelian,

persediaan, dan manajemen pesanan dalam proyek. %aat ini sistem

terdahulu beralih ke C!ie onlyC dikarenakan Microsoft Dynamics %"

menjadi sistem eksekutif. %etelah sistem baru menunjukkan respon

positif sistem lama dihapus. PM benar$benar me$co!er seluruh

bisnis pada akhir gelombang kedua.

3.&. Tahap 4: ('onference oom Pilot)

%kala kecil pilot dari sebuah sistem dijalankan selama 1 bulan dansepanjang periode tersebut, sebuah fasilitas yang dikenal sebagai


12/18

1

2


perangkat lunak, perangkat keras dan data transfer. Pilot kedua juga

melakukan pembelian nonproduction. Pilot kedua menjalankan

secara eksekutif, meliputi pembelian berbasis Derby dalam peralatan

pendukung di daratan. Pilot ketiga juga dikelola oleh bagian

rekuisisi. Pilot ketiga adalah noneksekutif, tetapi dirancang secara

khusus mengeksplorasi interaksi antara sistem lama dan Microsoft

Dynamics %".

3.5. Tahap 5:($nd )ser *raining)+ujuan dari pelatihan ini adalah untuk memungkinkan pengguna

mendapatkan gambaran yang lebih baik dari sebuah fitur sistem

global, untuk meningkatkan kemampuan dan kepercayaan dari

pengguna dalam menjalankan sistem, dan untuk meningkatkan

kemampuan pengguna untuk menghubungkan sistem dengan operasi

sehari$hari. Menyertai pengguna dalam proses pembelajaran mereka

ternyata sangat penting untuk membaa pengguna ke tingkat yang

diinginkan dari segi keahlian dan pemahaman. Pelatihan ini meliputi

modul keuangan, modul R, modul distribusi, pembuatan modul,

modul proyek, modul layanan, dan sistem pelatihan.

3.+. Tahap 6: (,o i%e Preparation)

+ahap terakhir pelaksanaan, biasanya dikenal sebagai Jakhir

persiapanJ dan Jgo$li!eJ, berada di antara periode yang paling stres

dari proyek. ni adalah tempat dimana ru##er-meets-te road, yang

dimana berbulan $ bulan kerja keras menempatkan pada tes akhir K

produksi menggunakan perangkat lunak. :khir persiapan dan go-

li%e memiliki sejumlah masalah yang memerlukan perhatian

seksama dari tim proyek. /egiatan utama yang dipertimbangkan


13/18


dalam proyek ERP ME adalah data persiapan hidup, rekonsiliasi

data dan database inisialisasi hidup. Produksi Database adalah yang

paling utama dihasilkan dari tahap ini.

3./. Tahap 7: (,o i%e to Dynamics S)

%eperti keutamaan go-li%e dari sistem baru direncanakan, bagian

yang paling sulit yang dipotong atas proses adalah dalam

mentransfer data dari sistem lama. /apasitas data yang semata$mata

ditransfer jauh lebih besar daripada beban normal transaksi apapun

yang akan dilakukan oleh sistem sesudahnya. :gar proses ini

berhasil data harus disimpan dalam keadaan CstabilC selama kira$kira

& minggu. Data aal yang harus ditransfer termasuk beberapa data

transaksi dan master data, misalnya, daftar pemasok. #ika ada

perubahan terjadi pada data di sistem lama setelah transfer, login dan

kemudian meleati ke sistem baru. %isa data kemudian dimuat

setelah go-li%e. "angkah berikutnya selama proses go-li%e

melibatkan penghidupan sistem MRP untuk menginisialisasi

keseluruhan sistem. Pesanan pembelian dan rekuisisi pembelian

tidak dipindahkan dari sistem lama, sebaliknya dengan jalanya MRP

membuat mereka tetap 5amun daripada itu, sistem terdahulu berhenti menjadi eksekutif.

%. Pro&ek risiko

Proyek ERP di ME mencakup banyak departemen yang berbeda dan

banyaknya ilayah topik yang berbeda, semuanya memiliki risiko yang


14/18

1

4


berkaitan. +im implementasi ERP menggunakan metode analisis risiko

(R:M) untuk mengidentifikasi risiko yang paling penting dan

probabilitas mereka dalam konteks perusahaan. Daftar risiko dibentuk

dari -& pertanyaan atau pernyataan yang berurusan dengan implementasi

ERP. Dalam penunjukkan dan melaksanakan tindakan positif agar

terhindar kegagalan atau kesalahan yang potensial, tim implementasi ERP

memelihara dan merekam dengan sangat rinci, pencatatan risiko. %etiap

masalah dalam perusahaan, yang melibatkan risiko telah dikatalogkan

dan terus$menerus ditinjau. Pencatatan risiko sangat luas; 5amun lembar

ME ERP ntranet menaarkan sebuah ringkasan singkat dari beberapa

keutamaan risiko$risikoI

/emungkinan kegagalan atau ketidakmampuan dalam

menyelaraskan tujuan dengan adanya arah bertentangan dalam

organisasi.

+idak adanya pengiriman atau ketidakersediaan perangkat keras +

yang dapat diandalkan dan infrastruktur baik sebelum maupun

selama implementasi.

/emungkinan kegagalan menyediakan dukungan yang memadai

dan berkelanjutan setelah implementasi, dari keduanya baik ME

dan %yscorp.

/etahanan dalam perubahan pada metode$metode proses baru oleh

manajemen dan pengaasan.

Pengurusan dan pengaasan mungkin memperlakukan proyek

hanya sebagai implementasi sistem +, daripada perubahan metode

proses.

+idak mendidik tenaga kerja untuk mengoperasikan sistem baru

dengan benar.

/emungkinan kegagalan dalam memotong ke sistem baru melalui


15/18


ketidakmampuan untuk memuat data.

/emungkinan kegagalan dalam memotong ke sistem baru melalui

pengujian sistem tidak pantas !olume, stresdan kon!ersi data.

/emungkinan kegagalan dalam memberi ERP prioritas yang

memadai karena jumlah bisnis yang ada dan perbaikan

berkelanjutan.

/esulitan$kesulitan dalam peraatan dapat terjadi pada tambahan

sistem terdahulu.

Proyek dapat mempengaruhi perusahaan interim dan accountakhir

tahun.

Proyek PDM mungkin tidak cukup diposisikan tepat aktu dengan

proyek ERP.

/emungkinan perubahan permintaan kittingselama Cgo$li!eH dapat

meregangkan sistem baru dan orang$orang yang beroperasi di

dalam proses belajar , melampaui kapasitas.

+im proyek memberlakukan metode analisis karakteristik (>:M)

untuk mengetahui pengelolaan proyek ERP ME. :nalisis >:M dibentuk

dari 1 pertanyaan yang berhubungan dengan proyek ERP. >:M

memberikan rekomendasi apakah aspek manajemen harus menaruh lebih

banyak perhatian agar dapat sukses mengelola proyek ERP (manajemen

proyek secara keseluruhan), Manajemen integrasi, lingkup, manajemen

aktu, biaya manajemen, manajemen kualitas, manajemen sumber daya

manusia, manajemen komunikasi, manajemen risiko, manajemen

pembelian. asilnya dianalisis oleh >:M ditunjukan dalam gambar 3 di

baah ini.


16/18

1

6


Menurut >:M, Cmanajemen sumber daya manusia (RM)C adalah

bidang manajemen kepemimpinan yang jelas melebihi tingkat kritis. ME

memberi perhatian khusus pada faktor ini dalam manajemen proyek ERP.%elain itu, beberapa kepemimpinan manajemen bidang lainnya, seperti C

Manajemen komunikasiC, CManajemen PembelianC, CProyek secara

keseluruhanC, CManajemen ntegrasiC, CManajemen "ingkup ProyekC dan

GManajemen /ualitasC yang tepat berada di tingkat kritis. anya

CManajemen 2iayaH dan CManajemen aktuC dan CManajemen risikoC yang

jelas berada di baah tingkat kritis. 2erdasarkan >:M, ME memiliki

pandangan yang jelas dari segi biaya yang disebabkan oleh proyek ERP,

aktu yang dihabiskan untuk itu, serta teknis dan operasional resiko yang

terlibat. /emudian, berdasarkan rekomendasi yang ditaarkan oleh

>:M, tim proyek membagi proyek ERP kedalam sub proyek$proyek

yang dapat dikelola dan menaruh perhatian lebih pada aspek$aspek

penting manajemen dan kesuksesan proyek.

'. Ringkasan dan kesimpulan

%tudi ini menyajikan pengalaman yang didapatkan dari proyek

implementasi ERP yang sukses di ME. ME telah memahami kesulitan

dalam bisnis, budaya dan teknis pada sebuah proyek besar, dan telah

mengembangkan tim implementasi inti. +im tersebut telah menggunakan

keahlian spesialis para konsultan dan kemitraan bersama konsultan yang


17/18


telah menghasilkan sebuah suara kerangka kerja arsitektur untuk proyek.

ME menganggap metode analisis risiko proyek ERP dan metode analisis

karakteristik sebagai alat yang bagus untuk manajemen risiko.

%istem tersebut akan memberikan manfaat yang utuh ketika di

tingkat eksekutif. /euntungan pada biaya + rendah akan terlihat ketika

sistem stabil dan pengguna memiliki aktu untuk menyesuaikan diri

dengan praktek$praktek kerja yang baru. Manfaat langsung yang akan

dicapai oleh sistem terhadap kemampuan menjajikan dan kemudian

mengirimkan kepada pelanggan tepat aktu. al tersebut merupakan

sesuatu yang tidak pernah bisa dicapai sistem terdahulu. /emampuan

dalam mengirimkan tepat aktu akan meningkatkan kepuasan pelanggan

dan juga meningkatkan kepercayaan para nasabah, yang juga seharusnya

menimbulkan peningkatan pesanan di masa akan datang. %istem tersebut

juga meningkatkan hubungan dalam rantai pasokan, seperti transaksi a

dibuat lebih mudah melalui penggunaan komunikasi elektronik. Masa

depan proyek yang pada akhirnya menyebabkan perlunya sebuah gudang

data. Data yang tersimpan secara terpusat dan diekstraksi dari database

operasional, sejarah dan eksternal. Database terus menyerap data baru

dan terintegrasi dengan data sebelumnya.

%ebagai kesimpulan, studi terhadap pelaporan kesuksesan proyek

implementasi ERP harus didukung. al tersebut adalah cara terbaik untuk

membagikan pengalaman sukses kepada perusahaan$perusahaan yangsejenis. su$isu dari masa pasca implementasi bisa dijadikan

pertimbangan seperti strategis kebutuhan dan persyaratan dalam

mempertahankan efekti!itas sistem informasi perusahaan tersebut setelah

periode dari kestabilan relatif mengikuti implementasi aal akan jelas

dipahami.


18/18

1

8


a successful erp implementation in an ethiopian company- a case study of erp implementation in...

Documents

lini produksi secara

s 118chintya widyaning

mesfineteknik industri