INSTITUT FÜR GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSMANAGEMENT

TEAM

Unter der Leitung von Prof. Dr. Siegmar Bornemann gehören momentan Stefan M. Kapust, Ernst Döring und Roman Piecyk zum Kern des Instituts.

Weitere Mitarbeiter vervollständigen fachspezifisch das Team bei verschiedensten Projekten.

WEITERE INFORMATIONEN

Wenn Sie ausführliche Informationen wünschen, rufen Sie uns gerne an. Wir freuen uns über Ihr Interesse.

INSTITUT FÜR GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSMANAGEMENT

Prof. Dr. Siegmar BornemannBurscheider Str. 38651381 Leverkusen

Fon +49 (0)2171 39840-30Fax +49 (0)2171 39840-31 www.ifgu.de

KONTAKT LEVERKUSEN

Prof. Dr. Siegmar BornemannLeitender DirektorBurscheider Str. 38651381 Leverkusenwww.ifgu.de

Mail bornemann@ifgu.de Fon +49 (0)2171 39840-30Fax +49 (0)2171 39840-31

Ernst DöringMarketing IFGUMail doering@ifgu.deMobil +49 (0)160 2023392

Roman PiecykPlanung, Prozess- und Zeitdatenmanagement, Schnitt-stellenkompetenz und MitarbeiterpartizipationMail piecyk@ifgu.deMobil +49 (0)177 1637731

KONTAKT MÜNCHEN

Stefan M. KapustUnternehmens- und Marketingberatung, KommunikationsdesignTemplerstr. 6 b 82194 Gröbenzell

Mail kapust@ifgu.deFon +49 (0)8142 4104992Fax +49 (0)8142 4104993Mobil +49 (0)172 5194907

Serve – for better results!

GEMEINSAM ANS ZIEL

Mit Erfahrung, Kompetenz, Begeisterung, Mut, Herz und Verstand, in möglichst kurzer Zeit, die für unsere Partner ökonomisch wie ökologisch besten Wege finden.

Wie beim Tennis: Auf dem Court mit möglichst wenigen Schlägen präzise punkten. Unser Motto: Game, Set and Match

Prof. Dr. Siegmar Bornemann

PERSONEN

KERNKOMPETENZEN & PROJEKTETRAINING & COACHING Kernthemen

Visionäres Management„Das etwas andere Teamtraining“

Schnittstellenkompetenz und MitarbeiterpartizipationSchlüssel für mehr Innovationsfähigkeit und zusätzliche Produktivität

Mentaltraining & NeuronencoachingGedanken - Gefühle - Glauben

Persönlichkeits-Coaching (DISG)Innere Werte in persönlichen Erfolg umsetzen

StressmanagementInnere Balance finden und bewahren

Konflikt-CoachingAlles was meine Aufmerksamkeit bekommt, wächst

Neues aus der Neurowissenschaft - Management des „inneren Schweinehundes“Wie werde ich der beste Freund meines inneren Schweinehundes

GeschäftsprozessmanagementUnternehmen prozessorientiert ausrichten

Qualitäts- und UmweltmanagementMehr als die Erfüllung von Kundenerwartungen und Normen

Prozess- und Zeitdatenmanagement„Es geht nicht ohne“ - Planungssicherheit mit verlässli-chen Prozess- und Zeitdaten, Vorgabe- und Planzeiten

Ganzheitliches KennzahlenmanagementOEE - Overall Equipment EffectivenessGesamtanlageneffektivität

PROF. DR. SIEGMAR BORNEMANNleitet das Institut für ganzheitliches Unternemens- management (IFGU) in Leverkusen

• Dozent für ganzheitliches Umweltmanagement an der Europa-Fachhochschule Fresenius, Idstein

• Freier Trainer für Umwelt- und Arbeitsschutz, Qualitäts- und Gesundheitsmanagement

• Führungskräfte-Coach, Persönlichkeits- und Team-trainer, lizenzierter Trainer DISG -Modell

• Berater vieler Dentallaboratorien und Zahnarztpraxen• Autor umfassender Fachpublikationen• Mitherausgeber der Buch-Reihe „Ökologische Unter-

nehmensführung“• 1. Vorsitzender der Unternehmerinitiative ABC -

Aachen, Bonn, Cologne; Mitglied im VDI • Akademischer Direktor in einigen nationalen Unter-

nehmens-Akademien

PUBLIKATIONEN & PROJEKTE• Publikationen zum Umweltmanagement seit den 80er

Jahren • Visionäres Management - Informationsflyer• Gebührende Aufmerksamkeit für den „inneren

Schweinehund“, MAGNETTE• BerufSZiel, Beilage Süddeutsche Zeitung,

Ausgabe 01/08• Weisheiten für VIPs, Kompendium• Weisheitskarten, Postkartenedition

ROBERT VRIELMANN AKADEMIE (RVA)Betriebliche und überbetriebliche Weiterbildung unter der Leitung von Prof. Dr. rer. nat. Siegmar Bornemann

RVA-Projekte und Publikationen 2012:• Vernetzung – Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz• Prozess- und Zeitdatenmanagement• „Zeitdruck“ muss nicht immer Stress bedeuten• Psychische Belastung am Arbeitsplatz• Führungskompetenz• Veränderungsmanagement• Prozess- und Zeitdaten (Planzeitbausteine)• PPS – System, Erfolgreiche Einführung, Migration • Teamentwicklung – Der Mensch im Mittelpunkt• Erfolgsfaktor Vertrauenskultur im Unternehmen

Schnittstellenkompetenz, Industrial Engineering - REFA Magazin, Ausgabe 01 - April 2012, von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk

Buch-Projekt 2012, Erscheinungsdatum 2013:ES GEHT NICHT OHNE (Planungs-) Sicherheit – für bessere Ergebnisse, von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk

Taschenbuch-Projekt 2012:Lebensregeln des inneren Schweinehundes: Wahre Begebenheiten und Geschichten, von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk

Siegmar Robert Bornemann Vrielmann

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aller Fertigungs­ und Ge­schäftsprozesse. Dies trägt dazu bei, einen kommuni­kativen Prozess in Gang zu halten, der die Akzeptanz der Arbeits­ und Verfahrensan­weisungen und das Verständ­nis für die festgelegten Abläu­fe und Prozesse steigert.

Als Beispiel für eine gelunge­ne Mitarbeiterpartizipation bei EBK soll der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) herangezogen werden. Alle aus den Prozess­ und Zeit­datenanalysen gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Unterstützung des KVP ein.

In regelmäßigen KVP­Kern­teamsitzungen werden unter Einbeziehung der Mitarbeiter die einzelnen Erkenntnisse in Aufgaben umgewandelt. Die Mitarbeiter analysieren ihre Arbeitsinhalte und Arbeits­platzbedingungen selbst, zei­gen Verbesserungspotenziale auf und erarbeiten Lösungen. Daraus ergeben sich weitere Potenziale für Verbesserun­gen, für Weiterentwicklun­gen und damit für zusätzliche Produktivität.

Die Maßnahmen zur Lösung der Aufgaben und Optimie­

rung erfolgen nach ökonomi­schen, ökologischen und sozi­alen Aspekten (Bild 4).

Unser Motto ist hier: „Es ist hin und wieder günstiger, über seine Arbeit nachzu­denken, als nur zu arbeiten“. Dadurch wird methodisch ein „intelligentes Miteinander“ initiiert und gefördert.

Die wichtigsten Verbesserun­gen, die wir durch diese Parti­zipation erreicht haben, sind:

y Persönlichkeitsentwicklung und Teamfähigkeit

y erhöhte Mitarbeiterzufrie­denheit

y Zunahme der Mitarbeiter­motivation

y steigende Akzeptanz von Veränderungen

y wachsendes Lösungsver­ständnis und verbesserte Feh­lerkultur

y verbesserte Identifikation mit den Arbeitssystemen und mit der Organisation

y höhere Produktivität und Prozesseffizienz.

Mitarbeiterpartizipation brauch­te Vertrauen und damit eine Vertrauenskultur im Unter­nehmen. Ohne dieses Funda­ment bliebe die Proklamation

von Offenheit, Akzeptanz und Transparenz eine Floskel. Nur wer als EBK­Führungskraft Vertrauen in seine Mitarbeiter hat, kann „loslassen“, kann Kompetenzen und Aufgaben delegieren.

Wichtige Voraussetzung für eine effektive Partizipation ist, dass unsere Mitarbei­ter wissen, welche zusätzli­chen Qualifikationen sie für die Übernahme von weite­ren Aufgaben und der damit verbundenen Verantwortung benötigen. EBK konnte durch frühzeitig und langfristig an­gelegte Persönlichkeits­ und Teamtrainings die Schnittstel­lenkompetenzen und den Um­gang mit Konflikten einüben und die gesetzten Unterneh­mensziele erreichen.

Zusätzlich hat eine durchgän­gige Einführung und Aufrecht­erhaltung der Partizipation der Mitarbeiter uns geholfen, kurzfristig, sicher auch mittel­ und langfristig Wettbewerbs­vorteile zu sichern.

Fazit

Die bestmögliche Qualifikati­on eines Mitarbeiters ist das Fundament für den langfris­tigen Erfolg eines jeden Un­ternehmens. Bausteine dieses Erfolges sind Schnittstellen­kompetenz, Teamentwicklung, Konfliktlösungskompetenz und Mitarbeiterpartizipation.

Werden diese Bausteine in den Unternehmensalltag integriert und vor allem von den Füh­rungskräften als hilfreich für die Führungsaufgabe angese­hen, können Probleme, Kon­flikte und Aufgaben schneller bewältigt werden. Bei EBK sind hierdurch zusätzliche Leistungspotenziale freige­setzt worden.

Aus diesem Grunde qualifi­ziert Eisenbau Krämer seine Mitarbeiter kontinuierlich in diesen Bereichen. Die hier­

P E R S O N A L E N T W I C K L U N G

bei erreichte Lösungs­ und Schnittstellenkompetenz der einzelnen Mitarbeiter führte zu einer Erhöhung der Inno­vationskraft, der Produktivi­tät und zu einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens.

� V E R F A S S E R

Prof. Dr. Siegmar BornemannGeschäftsleitung Institut für ganzheitliches Unternehmensmanagement (IFGU), Leverkusen Kontakt: bornemann@ifgu.de

Roman Piecyk Planung, Prozess- und Zeitdatenmanagement Eisenbau Krämer GmbH, Kreuztal Kontakt: r.piecyk@eisenbau-kraemer.de

Bild 4: Mitarbeiter-partizipation

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aus. Sie richten sich aber auch unmittelbar auf das entschei­dende externe Ziel: die Kun­denzufriedenheit.

Konfliktlösungs-Kompetenz

Als wir die internen und ex­ternen Prozesse bei EBK ana­lysierten und danach einige Veränderungen vornahmen, sind aus diesen Verände­rungsprozessen Konfliktpo­tenziale entstanden. Um diese Potenziale produktiv zu nut­zen, war es erforderlich, dass unsere Mitarbeiter lernen, mit Konflikten umzugehen.

Konflikte werden sehr inten­siv auf der Beziehungsebe­ne ausgetragen. Deshalb war es sinnvoll, im Rahmen ei­nes weiteren Trainings diese Konfliktpotenziale sichtbar zu machen und – wenn eben möglich – bereits auf der Pro­blemebene, auf der eher eine sachorientierte Lösung mög­lich ist, aufzugreifen.

Bei EBK haben wir deshalb das 4­Phasen­Modell zur Team entwicklung kontinuier­lich auf allen Gruppenebenen (Abteilungen) im Unterneh­men implementiert (Bild 3).

Beispielsweise wurde unter dem Begriff „Visionäres Ma­nagement“ in der Abteilung PPS (Produktionsplanung und –steuerung) ein sol­cher Teamentwicklungspro­zess initiiert. Hierzu wurden im Rahmen eines 3­tägigen Grundworkshops u. a. ein Persönlichkeitsmodell, ein Pro blemlösungsmodell, ein Modell zur Lösung von Blo­ckaden und ein visionäres Bild der Unternehmenszukunft erstellt und trainiert. Die im Bild 3 dargestellten vier Pha­sen hat auch das PPS­Team grundsätzlich durchlaufen.

Im Rahmen von Fortschritts­workshops wurden einzelne Teile des Grundworkshops ver­tieft und eventuelle Brüche in der Entwicklung aufgefangen. Vor allem in der Phase 2 (Kon­frontation) kam es zum Auf­brechen von in der PPS­Grup­pe vorhandenen Konflikten.

Um solchen Konflikte zu ma­nagen wird die „ideale“ Füh­rungskraft benötigt, die im Folgenden skizziert werden soll.

Die „ideale“ Führungskraft

Das Bild einer „idealen“ Füh­rungskraft vereint eine ganze

Reihe von positiven Eigen­schaften. Solche Personen sollten ausgestattet sein mit

y der Würde eines Erzbi­schofs,

y der Selbstlosigkeit eines Missionars,

y der Genügsamkeit eines Eremiten,

y dem Takt eines Botschaf­ters,

y der Beharrlichkeit eines Finanzbeamten,

y der Erfahrung eines Mini­sters,

y der Arbeitskraft eines Ku­lis,

y dem Fleiß einer Biene

y der Genialität eines Nobel­preisträgers,

y dem Optimismus eines Schiffbrüchigen,

y der Beredsamkeit eines Trainers,

y der Findigkeit eines Staats­anwalts,

y den Visionen eines Prophe­ten,

y dem elastischen Gewissen eines Politikers,

y der Gesundheit eines Olympioniken,

y der Ruhe und Geduld eines Anglers,

y dem Lächeln eines Film­stars,

y der dicken Haut eines Ele­fanten,

y der Überzeugung eines Volkstribuns.

Das PPS­Team bei Eisenbau Krämer wurde nicht zuletzt durch Veränderungen in der Führungsriege zu einem Hochleistungsteam. Die oben skizzierten Führungseigen­schaften lassen die Merkmale von Spitzenteams erkennen. Mitglieder der PPS­Abteilung haben somit neben ihren fachlichen auch ihre persön­lichen Kompetenzen einge­bracht und trainiert.

Aufgrund der positiven Er­fahrungen wurden auf allen Führungsebenen aufgaben­ und zielorientierte Grup­pen gebildet. Diese arbeiten entsprechend der jeweiligen Ausrichtung entweder auf der fachlichen und/oder persön­lichen Ebene an Lösungen und trainieren intensiv ihre Kon­fliktlösungs­Kompetenzen.

Spitzenteams bei EBK verei­nen verschiedene Persönlich­keiten, die sich gegenseitig anregen, unterstützen, ergän­zen, fordern und fördern. Re­spekt und Akzeptanz als Aus­druck eines wertschätzenden Umgangs miteinander sind bei der Teamzusammenstel­lung stets von großer Bedeu­tung.

Mitarbeiterpartizipation

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Beteiligung der Mitarbei­ter an den Entscheidungen im Unternehmen. Mitarbeiter, die – wie bei Eisenbau Krämer geschehen – z. B. die Standar­disierung der Arbeitsprozesse selbst erarbeiten, werden auch eher bereit sein, für die Ein­haltung dieser Standards Ver­antwortung zu übernehmen.

Zur Mitarbeiterpartizipation gehört auch eine kontinuier­liche Information über die ermittelten Prozessparameter Bild 3: Erfolgreich im Team in vier Phasen

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rung des Umganges miteinan­der, der „Wohlfühlfaktor“ am Arbeitsplatz und die daraus resultierende Steigerung der Arbeitsproduktivität standen und stehen bei uns im Vorder­grund.

Daraus ergaben sich folgende Ziele:

y Informationswege verkür­zen

y Kommunikation fördern und fordern

y Geschäftsprozesse analy­sieren und kommunizieren

y Aufbau eines ganzheit­lichen Geschäftsprozessma­nagements, das die Erstellung von Produkten und Dienstlei­stungen mit angemessenem Aufwand und in hoher Quali­tät ermöglicht.

Gemäß dem Motto „Nicht soviel wie möglich, sondern soviel wie nötig“ gilt es, Ver­schwendung zu vermeiden und eine Vertrauenskultur im Unternehmen aufzubauen.

Schnittstellen-Kompetenz

Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg bei Eisenbau Krämer ist die Schnittstellenkompetenz der einzelnen Mitarbeiter. Je intensiver sich unsere Mitar­beiter mit der Ausgestaltung der Schnittstellen im tägli­chen Arbeitsleben beschäfti­gen, desto mehr lösen sich die Grenzen zwischen den inter­nen (produktionsorientierten) und externen (kundenorien­tierten) Prozessen auf.

Am Beispiel der EBK­Produk­tionssysteme lässt sich die Schnittstellenkompetenz un­serer Mitarbeiter vereinfacht darstellen (Bild 2).

Früher bildeten Systeme wie z. B.

y TOM (Leanmanagement im Bereich Technik, Organisati­on, Mensch),

y Key20 (Benchmark­Sys­tem),

y HSE (Gesundheit, Sicher­heit, Umwelt),

y KVP (Kontinuierlicher Ver­besserungsprozess) sowie

y Prozess­ und Zeitdaten­management

meist in sich abgeschlossene Funktionsbereiche. Nur selten nahmen wichtige Informatio­nen den Weg zu den angren­zenden Bereichen oder zu an­deren Systemen.

Daraus ist heute eine Struk­tur zum Austausch von In­formationen aller Systeme und Methoden untereinander geworden. Es entstand eine Vernetzung aller in diesen Produktionssystemen ar­beitenden Mitarbeiter. Ihre Schnittstellenkompetenz er­laubt eine prozessorientierte, ganzheitliche Arbeitsweise unter Berücksichtigung der angrenzenden oder in Abhän­gigkeit stehenden Bereiche/Abteilungen. Erarbeitet und realisiert wurde dies durch die Mitarbeiter der einzelnen Produktionssysteme gemein­sam in Projektgruppen, in de­nen aus dem o. g. Ist­Zustand ein Soll­Konzept mit zen­tralen und standardisierten Verzeichnissen, Übersichten,

Inhaltsangaben, Ordnerstruk­turen und Formalisierungen entstand.

Somit lassen sich heute fol­gende Vorteile ausspielen:

y Transparenz (Relevante In­formationen sind für alle er­kennbar und verständlich)

y Vermeidung von Doppel­arbeit (Keine Dubletten bzw. doppelte Aufgaben in unseren Systemen)

y Reproduzierbarkeit (Zu­sammenhänge aus Projekten sind für alle nachvollziehbar)

y Unterstützung (Neue Auf­gaben werden mit Erkenntnis­sen aus durchgeführten Pro­jekten unterstützt).

Im Rahmen unseres ganz­heitlichen Geschäftsprozess­managements wurden in 2­tägigen Workshops die ge­nannten Schnittstellenkom­petenzen intensiv mit den Mitarbeitern der einzelnen Abteilungen trainiert. Hier­bei wurden die Bereiche und Abteilungen in ihren Aufga­benstellungen analysiert und über Projektgruppen mitein­ander vernetzt. Denn nur durchgängige Informations­strukturen, gut strukturierte Prozesse und damit verbun­

dene verlässliche Prozess­parameter sind ,,das A und O“ für das Erreichen unserer Unternehmensziele.

Um Wettbewerbsvorteile bes­ser nutzen zu können, be­nötigen wir eine überdurch­schnittliche Effizienz und eine herausragende Produktivität. Die lernende Organisation bei EBK, wie am Beispiel der Vernetzung unserer Produk­tionssysteme (Bild 2) darge­stellt, ermöglicht die ständige Verbesserung der internen Prozesse. Dabei werden inter­ne/externe Impulse und vor allem das im Unternehmen EBK vorhandene Wissen kon­sequent genutzt.

Damit die entscheidenden Ressourcen im Unternehmen verfügbar werden, ist wiede­rum die Schnittstellenkom­petenz, diesmal auf der Be­ziehungsebene der einzelnen Prozessgestalter, ein wichtiger Erfolgsfaktor. Hierzu wurde in den abteilungsübergreifenden Projektgruppen klar geregelt, wer mit wem, bis wann, für was und warum verantwort­lich ist (die 5 W’s). Die sich hieraus ergebenden Lern­effekte wirken sich auf die in­ternen Prozesse stabilisierend

Bild 2: Schnitt stellenkompetenz

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Eisenbau Krämer GmbH

Das Familienunternehmen Eisenbau Krämer, das im Jahre 1921 von Karl Krä­mer gegründet wurde, ist ein weltweit bekannter Spezia­list für längsnahtgeschweiß­te Stahlgroßrohre. Die breite Produktpalette ermöglicht es, den individuellen Wünschen der Kunden gerecht zu wer­den und auch die außerge­wöhnlichsten Ansprüche zu erfüllen. Neben der Produk­tion von Rohren nach allge­mein gültigen Standards hat sich Eisenbau Krämer in den letzten Jahren mehr und mehr auf die Einführung neuer Pro­dukte spezialisiert. Forschung und Entwicklung stehen mitt­lerweile ebenso im Vorder­grund wie die qualitativ hoch­wertige Produktion.

Heute werden an drei Stand­orten in Deutschland mit ca. 450 Mitarbeitern rund 100 000 Tonnen Stahlrohre im Jahr gefertigt. Das Pro­duktspektrum:

y Leitungsrohre (Öl, Gas, Wasser, Fernwärme)

y Offshore­Rohre (Bohrin­seln, Offshore­Plattformen)

y Konstruktionsrohre (Brü­ckenkonstruktionen, Stadien)

y Maschinenbaurohre (z. B. Papiermaschinenwalzen).

Die Kooperation EBK und IFGU

Seit Mai 2000 besteht eine in­tensive Zusammenarbeit zwi­schen der Eisenbau Krämer GmbH (EBK) und dem Institut für ganzheitliches Unterneh-mensmanagement (IFGU). In der ersten Phase wurde auf der Führungskräfteebene ein Teamentwicklungsprozess ge­startet. Nach erfolgreichem Abschluss dieses Prozesses wurden Ergebnisse aus diesen Workshops auf die Mitarbei­terebene durch spezielle Ver­änderungsworkshops trans­

formiert. Inzwischen begleitet das Institut die Einführung und Umsetzung von Manage­mentsystemen (z. B. HSE­Ma­nagement) und hilft bei Re­strukturierungs­Maßnahmen.

Projekteinstieg: Ist der Erfolg planbar?

Führt Improvisation zum Er­folg? Diese Fragen stellte sich auch die Unternehmenslei­tung von Eisenbau Krämer. Unter anderem entstand dar­aus die Kooperation zwischen EBK und IFGU.

Die Gabe der Improvisation ist wertvoll – solange sie rich­tig verstanden und eingesetzt wird. Wenn die Improvisation dazu beiträgt, das Gewünschte schneller, effizienter oder auf kreativere Weise zu erreichen, erfüllt sie einen guten Zweck. Sollte sie jedoch als Vorwand genutzt werden, um Anforde­rungen an das Arbeitssystem oder prozessorientierte Vorga­ben zu umgehen, könnte dies ein „Eigentor“ werden.

Um Prozesse entscheidend und nachhaltig zu verbessern, braucht es das Interesse, das Können, das Wollen und das Dürfen jedes einzelnen Mitar­beiters. Entscheidend ist, seine

Fähigkeiten planvoll und me­thodisch sinnvoll einzusetzen.

Dies haben wir bei Eisenbau Krämer erkannt und setzen es im Arbeitsalltag um. Er­folgsorientiertes Denken heißt bei uns konstruktives Den­ken. Um zum Wunschziel zu kommen, benötigen wir eine Richtschnur – einen so ge­nannten ,,roten Faden“ –, mit dessen Hilfe wir uns Umwege ersparen.

Ein Beispiel von vielen bei Eisenbau Krämer ist das Pro­zess­ und Zeitdatenmanage­ment, dessen Einführung in vier Schritten erfolgte (Bild 1). Dazu wurde u. a. ein Ord­nungsrahmen zum Einsatz gebracht, der sich als Zyklus von in Abhängigkeit zueinan­der stehenden Systembaustei­nen darstellen lässt.

Die im Wesentlichen auf REFA­Methoden basierenden Bausteine bilden eine Ket­te von der Analyse über die Datenermittlung und ­aus­wertung bis zur Planzeiten­bildung mit anschließendem Controlling. An dieser sehr strukturierten Vorgehensweise orientieren sich unsere Pro­zess­ und Zeitstudienmitar­beiter. So vermeiden wir auch, einen – scheinbar – bequeme­

ren Weg zu wählen, der am Ende sich möglicherweise als der unbequemere herausstellt.

Unsere bei Eisenbau Krämer immer stärker zielorientierte und geplante Vorgehensweise führte zwangsläufig zu Ver­änderungsprozessen über die Abteilungsgrenzen hinaus im gesamten Unternehmen.

Mit zu den wichtigsten As­pekten bei Veränderungs­prozessen gehört die Pro­blemlösungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter. Hier gab es grundsätzliche Einstel­lungsveränderungen: Nicht mehr die Schuldzuweisung für das Problem steht im Vor­dergrund, sondern die Verant­wortungsübernahme für die Lösung. Dadurch erreichten wir immer besser unsere ge­setzten Ziele.

Die sich einstellenden Erfolgs­erlebnisse sorgten dafür, dass sich unsere Mitarbeiter mit Ihren Arbeitssystemen zuneh­mend mehr identifizierten. Nun packen wir Dinge an, an die wir uns vorher nicht ge­wagt hätten.

Zielausrichtung

Die kreativen Potenziale unse­rer Mitarbeiter, die Verbesse­

Bild 1: Vier Schritte zum Erfolg

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SchnittstellenkompetenzPotenziale für Innovationsfähigkeit und Produktivität

� Von Siegmar Bornemann und Roman Piecyk

Der Unternehmenserfolg bei der Eisenbau Krämer GmbH ist zum einen das Ergebnis einer ausgeprägten Identifikation der Mitarbeiter mit Ihren Arbeitssys-temen. Darüber hinaus durchzieht das ganzheitliche Denken und Handeln über die Grenzen des eigenen Arbeitsbereiches hinaus das gesamte Unternehmen wie ein roter Faden. Diese als „Schnittstellenkompetenz“ bezeichnete Fähigkeit wird im Unternehmen durch einen abteilungsübergreifenden Lernprozess ebenso konsequent trainiert und gefördert wie Mitarbeiter-partizipation, Teamentwicklung und Konfliktlösungs-kompetenz. Hiermit wurden die Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung ganzheitlicher Geschäfts-prozesse und Produktionssysteme geschaffen. Innova-tionsfähigkeit und hohe Produktivität gehören heute zu den Stärken des Unternehmens.

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Siegmar Bornemann und Roman Piecyk

ES GEHT NICHT OHNE(Planungs-) Sicherheit – für bessere Ergebnisse

Best Practice - Praktiker verraten ihre besten Erfolgsstrategien

seit Oktober 2011