A IMPORTÂNCIA DOS VALORES NAS NOVAS FORMASORGANIZACIONAIS

Geórgia Damiani Mazzucco *Vanessa de Queiros Rocha **

Resumo

O objetivo deste artigo é destacar a importância dos valores organizacionais para as novas formas de organização, analisando-se as características da estrutura destas novas formas que se modelam de acordo com a necessidade de flexibilidade impostapelo ambiente de negócios da atualidade. São abordados, também, o conceito e a função dos valores na orientação docomportamento humano nas organizações e, a partir disso, o modo pelo qual os valores organizacionais ganham maiorimportância dentro das novas estruturas flexíveis de organização.

PALAVRAS-CHAVE: Valores organizacionais, novas formas de organização, flexibilidade.

ABSTRACT

This article intends to elucidate the essencial role of the organizational values for the new organizational structures. To reachthis objective, the new structures' peculiarities, like flexibility, are analysed. Beyond this, the organizational values conceptand function are explained, so that it is possible to understand how these values get so importance in the new structures.

KEY WORDS: Organizacional values, new organizational structures, flexibility.

1. Introdução

O atual contexto organizacional écaracterizado por rápidas e constantestransformações. Fatores como a natureza daeconomia global, mudanças constantes nosmercados, competitividade crescente emesmo mudanças drásticas nos valores sociais,fornecem ao ambiente empresarial adjetivostais como dinâmico, mutável, incerto,complexo e instável. Estes fatores constituempressões que direcionam as organizações aincorporarem a mudança em seu dia-a-dia.

O reflexo de tais condições impostas àsorganizações traduziu-se, na teoriaorganizacional, pela busca de formas mais

adequadas para interpretar o novo contextodinâmico. Em decorrência disto, superou-sea visão mecânica das organizações, onde estassão encaradas como sistemas fechados, quenão dependem do ambiente externo paraaumentar sua eficiência.

A partir de então, passou a predominar nateoria administrativa a visão das organizaçõescomo sistemas abertos e dinâmicos. Assim,estas dependem do sistema maior do qualfazem parte para satisfazer suas necessidadesde sobrevivência e encontram-se em constanteestado de fluxo, respondendo a diferentesespécies de estímulo internos e externos(Schein, 1982; Champion, 1985; Stoner,1985, Morgan, 1996). Diante disto, a

* Mestre. Professora do Curso de Administração da Fundação Educacional Regional Jaraguaense - FERI e mem-bro do NUPERH(CAD/UFSC).

** Mestre. Professora do Curso de Administração das Faculdades Objetivo de Manaus - AM.

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capacidade de adaptação contínua dasorganizações apresenta-se como a base paraa sua competitividade e sobrevivência a longoprazo.

Em termos operacionais, portanto, seradaptável significa que os subsistemas inter-relacionados que constituem a organizaçãotambém precisam ser simultaneamentecompatíveis entre si e com o ambiente(Morgan, 1996). O alcance de tal capacidadedepende, na maioria das vezes, da realizaçãode um redirecionamento estratégico, demudanças em larga escala e, principalmente,da superação do modelo burocrático,adequado apenas a ambientes estáveis e combaixos níveis de mudança (Beer et al., 1990;Ribeiro, 1993; Mohrman e Mohrman Jr.,1995; Galbraith e Lawler III, 1995; Drucker,1995; Capra, 1997). Em resumo, torna-seimprescindível transformar as antigas formasorganizacionais em formas mais flexíveis epredispostas ao desenvolvimento do fatorhumano, notório diferencial competitivo daatualidade (Toffler, 1985).

Da perspectiva da estrutura organizacional, talflexibilidade traduz-se por característicasopostas às do modelo burocrático, qual sejam,a descentralização, baixa formalização emoderada complexidade. Portanto, por nãosustentar uma forma de gestão baseada nahierarquia de comando e controle, elamantém um design mais achatado, expressopor um número ínfimo de níveis de gerência.Este aspecto implicará em muitas mudançasna forma de operar da organização.

Observa-se que algo que mudaessencialmente é a natureza do controle docomportamento humano. Foucault (apudPagés et al, 1979) indica que uma dascaracterísticas fundamentais das novas formasde poder é a adoção da gestão através deregulamentos, que marca o abandono dagestão através de ordens. Em síntese, ocontrole nestas novas formas deriva não mais

da obediência a um chefe mas da adesão auma lógica. Esta, por sua vez, pode serentendida como o resumo dos valores daorganização.

Dentro desta ótica, este artigo propõe-se arealizar uma reflexão sobre a importância dosvalores nas novas formas organizacionais,entendidas aqui por intermédio dodenominador comum da flexibilidade. Paratanto, serão apresentadas tipologias de formasorganizacionais e destacadas aquelasconsideradas como modelos adequados aocontexto atual; flexíveis, portanto. Em seguida,analisar-se-ão o conceito e algumas dimensõesda estrutura da organização, quais sejam, osgraus de complexidade, formalização ecentralização. A partir disto, finalmente, seráexplicitado o que constituem os valoresorganizacionais e o qual sua importância nestasnovas formas de organização.

2. Tipologias organizacionais: dasburocracias às formas orgânicas

As formas organizacionais têm evoluído atravésdos tempos. Com o advento da revoluçãoindustrial as organizações passaram portransformações no sentido crescente daburocratização e rotinização, tanto de tarefasquanto da vida em geral de seus componentes.Atualmente, em decorrência das exigênciasadvindas de um ambiente instável e mutante,torna-se imprescindível transformar as antigasformas organizacionais em formas maisflexíveis e predispostas à criatividade e àinovação.

Burns e Stalker (apud Hall, 1984, p. 39)proporcionaram um avanço fundamental àanálise das formas organizacionais múltiplas.Estes autores identificaram a forma"mecânica", que torna-se muito próxima dotipo ideal de burocracia de Max Weber, oqual evidenciou os paralelos entre amecanização da indústria e a proliferação de

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formas burocráticas de organização. Tambémidentificaram as organizações orgânicas, comestruturas flexíveis que não apresentam umadivisão de trabalho nítida, nem umafragmentação de funções bem definida edelimitada, onde os cargos sãoconstantemente redefinidos.

Na teoria organizacional, o enfoquemecanicista da organização tem suarepresentação nos trabalhos de Taylor e Fayol.Estes pioneiros do estudo organizacionalenfocaram a padronização e racionalizaçãodas atividades de trabalho, a estrutura formal

princípios gerais das organizações. Ambosvisualizavam a organização como um sistemafechado. Por isso, as organizações ditasburocráticas possuem dentre outrascaracterísticas a rotinização, previsibilidade,regularidade e a eficiência, atingidas a partirde uma divisão de tarefas fixas, supervisãohierárquica, regras e regulamentos pré-estabelecidos. Com isto, a forma tradicionalda organização tende principalmente a limitar

desenvolvimento das capacidades ehabilidades humanas.

Diante disso, as organizações estruturadas deforma mecanicista têm maior dificuldade dese adaptarem a situações de mudança, poissão planejadas para atingirem objetivos pré-determinados, não sendo, portanto,planejadas para a inovação. Os elementos deuma estrutura burocrática colocam-se emdesvantagem em relação à flexibilidade ecapacidade de ação criativa-um clima depredisposição à aprendizagem-característicasnecessárias às novas realidadesorganizacionais.

Fundamentada na Teoria de Sistemas, ametáfora orgânica propõe que as organizaçõessejam concebidas como sistemas vivos, onde

ambiente externo é considerado comoessencial para o alcance da maior eficiênciada organização. Além disso, a organizaçãopassa a ser concebida como um sistema

aberto, que interage com o sistema maisamplo. A ênfase na interdependência entre aparte técnica e as necessidades humanasfavorece a essa forma de organização, sendoclassificada como superior à forma mecanicistae burocrática. A capacidade de interaçãoorganização-ambiente, característica daabordagem orgânica, tem como resultado finala mudança. A capacidade de adaptar-se àsmudanças aceleradas torna-se inerente a essaforma de organização. Enquanto asorganizações planejadas e operadas comomáquinas são comumente chamadas deburocracias, as organizações vistas comosistemas vivos, no entanto, podem configurar-se de várias formas, já que a própria teoriaorganizacional abdicou da idéia do melhormétodo para estruturar uma organização(Morgan, 1996; Bowditch e Buono, 1992).

Na maioria das organizações adaptáveis eflexíveis contemporâneas, as estruturasorganizacionais fluem e conformam-se deacordo com as necessidades das pessoas quecompõem o ambiente organizacional e de seusclientes (McGill e Slocum Jr., 1995). Ou seja,a estrutura não é estática e nem determinista,mudando a partir das necessidades dosclientes, dos concorrentes, e das própriaspessoas envolvidas no processo produtivo.

Sendo assim, na classificação de McGill eSlocum Jr. (1995), a estrutura organizacionalmais apropriada para enfrentar as exigênciasatuais é a organização horizontal, a qual seencontra estruturada em torno de processosgerenciais e não de funções, como a formaburocrática, representada pela estruturafuncional. A partir da tipologia de Mintzberg(1994), também Bowditch e Buono (1992)indicam o tipo de estrutura flexível comcapacidade de adaptar-se às mudançasaceleradas do ambiente organizacional. Paraestes autores, tal estrutura é representada pelaAdhocracia, a qual caracteriza-se como umaforma orgânica de organização, na qual oprincipal mecanismo de coordenação é o

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ajuste mútuo. A organização por projeto,citada por Gonçalves e Reinarht (1988) éconsiderada por Cury (1993) como a formamoderna de estrutura organizacional.

Mesmo diferindo em alguns aspectos, estastrês configurações listadas apresentam algo emcomum. Contrariamente à forma burocráticade gestão, estas novas formas tendem acaracterizar-se por complexidade baixa emoderada, pouca formalização edescentralização no que tange a tomada dedecisões. Diante de tais características,percebe-se a necessidade de um melhorentendimento de tais modernas configuraçõesde estrutura organizacional. Para tanto, napróxima seção, será analisado o próprioconceito de estrutura bem como de seusaspectos analíticos adotados neste trabalho,isto é, os graus de complexidade, formalizaçãoe centralização.

3. Estrutura organizacional: definições easpectos analíticos

3.1. Definições

Conforme Blau (apud Hall, 1984) a estruturaorganizacional é entendida como asdistribuições, em diversos sentidos, daspessoas entre posições sociais que influenciamas relações de papel entre as mesmas. ParaHall (1984), são válidos e relevantes duasimplicações a mais sobre a estrutura; aprimeira, de que atribuem-se às pessoas tarefasou trabalhos diferentes dentro dasorganizações, ou seja, há uma divisão dotrabalho; a outra implicação é que asorganizações contêm categorias ou umahierarquia, as posições que as pessoas ocupampossuem normas e regulamentações quedeterminam o comportamento das mesmascomo componentes organizacionais.

Nesse sentido, Mintzberg (1994) afirma quea estrutura de uma organização pode ser

definida como a soma total das maneiras pelasquais o trabalho é dividido em tarefas distintas,e como é feita a coordenação entre essastarefas. No entanto, seus elementos devemser selecionados para alcançar umacongruência interna , bem como umacongruência básica com o contexto externoda organização. De maneira semelhante, Cury(1993) entende a estrutura como o arranjodos elementos constitutivos de umaorganização, ou seja, a forma mediante a qualestão integrados e se apresentam oscomponentes de uma empresa.

Cury (1993) adverte que a palavra estruturapode ser apresentada considerando-se a partefísica da empresa, bem como os elementosde trabalho e as operações do processo deprodução; referindo-se à palavra estruturanesse caso, ao sistema de organização, àorganização do trabalho. Contudo, para esteautor, a estrutura não deverá apenas envolvero esqueleto da organização, mas todo oorganismo da empresa. Não somente adepartamentalização, divisões, seções; masagregados a isso, os deveres,responsabilidades, os sistemas de autoridadese de comunicação existentes na organização.

Consoante esta perspectiva, Simcsik (1992)salienta que quando se fala em estruturasorganizacionais é importante ter em menteque a mesma se refere a:

empregados de todos os níveis da empresa;relações entre estes empregados, sejamsubordinados ou chefes;diversas unidades ou órgãos (divisões,departamentos, seções etc.);elementos materiais;partes físicas, relacionadas ao espaçoocupado e às máquinas que os ocupam(arranjo físico);responsabilidade;autoridade;poder;

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• comunicação.

A configuração de todos estes componentes,ainda segundo Simcsik (1992), resulta doplanejamento filosófico e estratégico daempresa, a partir do qual são delineados oslimites ou fronteiras da estrutura de acordocom os objetivos, metas e projetos propostosnos níveis estratégico, tático e operacional.Frente a isto, Hall (1984) argumenta que aestrutura de uma o organização atende a trêsfunções básicas. Em primeiro lugar, tencionarealizar produtos e atingir metasorganizacionais. Em segundo lugar, destina-se a minimizar ou pelo menos regulamentar ainfluência das variações individuais sobre aorganização. Impõe-se uma estrutura paraassegurar que os indivíduos se conformem àsexigências das organizações e não o inverso.Por último, o referido autor caracteriza aestrutura como o contexto onde o poder éexercido, em que as decisões são tomadas,tanto que o fluxo de informação que envolveuma decisão é basicamente determinado pelaestrutura. Assim, também se constitui nocontexto onde são executadas as atividadesorganizacionais.

Pode-se considerar, portanto, que a estruturaé a ferramenta utilizada pela empresa, parapermitir, de maneira eficiente, a execução desua estratégia. É evidente, que a utilizaçãoadequada dessa ferramenta pressupõe oconhecimento completo de tal estratégia, oque impõe a necessidade de adaptação daestrutura ao ambiente (Cury, 1993). Esteentendimento é compartilhado por Bowditche Buono (1992); estes adicionam que não háforma ideal de estrutura organizacional. Comoeles, a maioria dos teóricos defendematualmente uma teoria contingencial doprojeto organizacional, ou seja, o modo comouma organização deverá ser estruturadadependerá de seu ambiente, particularmentenas dimensões de mercado e de tecnologia.

3.2. Aspectos analíticos

Mesmo que não exista mais um best way emrelação a estrutura organizacional, comooutrora existiu, observa-se que dois pontos sãoessenciais para definir-se uma forma de operar.O primeiro deles, naturalmente, é a estratégiada organização. Esta determinará ascaracterísticas necessárias a estruturaorganizacional para que esta constitua-se emuma ferramenta adequada ao alcance dosobjetivos organizacionais. O segundo pontoconsiste nas próprias dimensões da estruturaorganizacional. Independentemente do tipode estratégia, toda organização terá que definiros graus de complexidade, formalização ecentralização com que irá operar. Portanto,estes três aspectos constituem categorias porintermédio das quais se pode analisar aestrutura organizacional. Assim, diante destaqualidade de instrumentos de análiseorganizacional, considera-se importantediscorrer aqui sobre o significado destasdimensões e suas implicações para as novasformas de organização.

A complexidade organizacional trata donúmero de componentes diversos, ou daextensão da diferenciação que existe numacerta organização (Bowditch e Buono, 1992).Por isso, afeta profundamente ocomportamento dos membrosorganizacionais, dado que, ao mesmo tempo,influencia os processos internos e as relaçõesorganizacionais com o ambiente. Assim, acomplexidade, de acordo com Hall (1984),pode ser examinada em função dos elementoscomponentes de seu conceito: diferenciaçãohorizontal, diferenciação vertical ouhierárquica e dispersão espacial.

A diferenciação, segundo Bowditch e Buono(1992), trata da quantidade de segmentaçãoparcelada do trabalho de um sistemaorganizacional. A diferenciação horizontalrefere-se à subdivisão das tarefasdesempenhadas pela organização entre seus

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membros, resultando num fracionamento edistribuição de tarefas, ou seja, o trabalho édividido a um certo nível da hierarquiaorganizacional. Por outro lado, a diferenciaçãovertical pode ser medida por uma "contagemdo número de posições entre o executivoprincipal e os empregados que trabalham naprodução" (Pugh et al apud Hall, 1984, p. 57).Então, os níveis de autoridade na organizaçãodefinem-se conforme sua hierarquização. Deacordo com Hall (1984) um outro elementoda complexidade organizacional - a dispersãoespacial - pode ser uma forma dediferenciação horizontal ou vertical. Otrabalho é, pois, dividido de acordo com alocalização geográfica.

O segundo aspecto da estrutura refere-se àformalização. Esta consiste na principal variávelestrutural para o indivíduo, pois ocomportamento humano é vitalmente afetadopelo seu grau de formalização. Écompreendida por intermédio das normas eprocedimentos, e dos meios para assegurarque estes sejam seguidos, os quais sãoconcedidos para lidar com as contingênciasenfrentadas pela organização (Hall, 1984). Aformalização, segundo Bowditch e Buono(1992), está relacionada à extensão até a qualas expectativas relativas às atividades doscargos são padronizadas e explícitas, refletindodesta maneira, a quantidade de discernimentoincorporada a cada grupo ou função.

A última característica específica da estruturaé a centralização, a qual se refere a forma dadistribuição de poder na organização. Hage(apud Hall, 1984, p. 81) a define como "onível e a variedade de participação dos gruposnas decisões estratégicas em relação aonúmero de grupos na organização". Entende-se que quanto maior o nível de participaçãode um número maior de grupos numaorganização, menor a centralização. Esteaspecto também é definido por Van de Veme Ferry (apud Hall, 1984, p.81) como "o locusde decisão que determina a autoridade dentro

de uma organização".

A descentralização, de acordo com Leavitt(1970) afeta o desempenho das tarefasparcialmente devido a seus efeitos sobre aspessoas. Este método baseia-se na idéia deque a criação de unidades organizacionaismenores aumentaria a motivação dosmembros destas unidades e os auxiliaria aconcentrarem suas atenções em atividades demaior prioridade, resultando em maiordesempenho para cada unidade.

Diante destas explicações, entende-se que apartir da observação do grau decomplexidade, formalização e centralização,podemos descobrir que tipo de organizaçãose configura. No caso das organizaçõesburocráticas, elas constituem-se com grau altode complexidade, onde se evidencia um altograu de diferenciação pela divisão do trabalho,ou seja, a especialização das tarefas e dospapéis dos integrantes organizacionais. Oemprego de altos níveis de formalização buscaestabelecer a fixação do comportamento doscomponentes organizacionais dentro doslimites desejáveis com o intuito de reduzir-sea variação de comportamento, a fim depromover a eficiência organizacional, que paraWeber, são conseqüências da precisão e daprevisibilidade (Hall, 1984). De acordo comMerton (1978) a alta formalização representa-se como um dos importantes aspectos daestrutura burocrática organizacional. Estaestabelece, por meio de regras específicas, asobrigações hierárquicas e os padrões deatividades, direcionados aos objetivos daorganização. Em consequência disto, asorganizações burocráticas apresentam tambémum alto grau de centralização de poder.

Em contraposição a estas formas tradicionaisde organização, as estruturas contemporâneasnecessitam da capacidade básica deadaptação, o que é traduzido por umaestrutura flexível. Sendo assim, taisorganizações apresentarão moderada

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complexidade, com moderados níveis dediferenciação horizontal e grandeinterdependência das tarefas e escalões ebaixos níveis de diferenciação vertical,apresentando-se através de desenhosachatados. Além disso, caracteriza-se pelobaixo grau de formalização, posto quenecessita do potencial humano em suaintegridade não podendo limitá-lo a regrasespecíficas de comportamento, e alto nível dedescentralização, pois precisa de rapidez natomada de decisões para atender asnecessidades ambientais, o que proporcionarágrande autonomia em toda a organização.Consequentemente, estas formas deorganização culminam em favor doautogerenciamento e do desmantelamento deestruturas hierárquicas lentas e onerosas.

Assim, quanto menor a divisão do trabalho,menor a formalização e maior adescentralização, tornando-se essencial criarnovas formas de garantir que ocomportamento humano seja dirigido para oalcance dos objetivos organizacionais. Docontrário, a própria flexibilidade daorganização, entendida como sua capacidadede adaptação, estará comprometida. Observa-se que o controle nestas organizações torna-se algo de importante análise já que estaconfiguração descrita acima, algo comum ásnovas formas organizacionais, não apresenta-se compatível com o gerenciamento realizadoatravés da hierarquia de comando e controle.Cabe, portanto, investigar como estas novasformas direcionam o comportamento humanodentro de um contexto de autonomia emudanças.

4. Valores organizacionais: definições eimportância nas novas formas deorganização

4.1 Definições de valores organizacionais

De acordo com Schein (1984) a cultura

organizacional se divide em três níveis. Oprimeiro é o dos artefatos, que sãorepresentados pelas atividades, eventos erituais observáveis quotidianamente. Osegundo nível é o dos valores e crenças,afirmações sobre o que é bom ou mau,oferecidas como explicações do que estáacontecendo em nível de artefato. O terceironível é o dos pressupostos básicos, queexpressam as opiniões habituais sobre omundo e são formados no decorrer do tempo.

Para este autor, portanto, os segundo e terceironíveis são formados por valores, sendo que osegundo é composto por elementosconscientes ou valores esposados, enquantoo nível mais profundo da cultura érepresentado pelos valores inconscientes oupressupostos básicos. Com isto, Schein (1986)considera que a essência da cultura daorganização é representada pelas premissassubjacentes de onde se originam tanto osvalores quanto o comportamento. Elassubordinam os valores e determinam não sóos padrões de comportamento mas tambémos aspectos visíveis organizacionais.

Freitas (1991) esclarece esta diferenciação,explicando que os pressupostos são respostasaprendidas a partir dos valores esposados.Mas, como um valor leva a umcomportamento, e como tal comportamentocomeça a resolver os problemas, esse valor égradualmente transformado num pressupostosubjacente sobre como as coisas realmentesão. À medida que o pressuposto écrescentemente internalizado como verdade,ele sai do nível da consciência e passa a seruma verdade inquestionável.De forma consistente com o modelo de Schein(1984), Bowditch e Buono distinguem duasdimensões da cultura : subjetiva, ou seja,aquela que se refere aos padrõescompartilhados de crenças, suposições eexpectativas dos seus integrantes, e à maneiracaracterística do grupo de perceber oambiente da organização e seus valores,

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normas e papéis como eles existemexteriormente ao indivíduo; e objetiva, quese refere aos artefatos criados por umaorganização.Diante destas concepções, verifica-se que oconteúdo e configuração dos valoresorganizacionais é que na realidade delinearãoas características principais de uma cultura ea sua influência no comportamentoorganizacional.

Schein (1986) argumenta que os valores,juntamente com as normas e os papéis,definem e norteiam o funcionamento daorganização. E assim, da mesma forma que asnormas, são elementos integradores, namedida em que são compartilhados por todos,ou pela maioria, em uma organização. Talpercepção também é mantida por outrosautores.

Argyris(1975) afirma que os valoresinfluenciam a eficiência dos sistemasexecutivos e também o restante daorganização na medida em que os indivíduosse dedicam ao valor e procuram agir de acordocom ele, conscientizando-se e começando ainstitucionaliza-lo através de normas..

Para Wood (1997), a tomada de decisões deum grupo é regida por suas crenças, valores eatitudes. Nesse sentido, valor é uma convicçãoemocional sobre o que é bom e mau. Crençaé a aparente convicção emocional sobre o queé verdadeiro e falso. Já uma atitude é "umestado mental de prontidão, organizado pelaexperiência, e que exerce uma influênciaespecífica sobre nossa resposta às pessoas,objetos e situações com as quais nosrelacionamos" (Gibson et al, 1981, p.110). Deacordo com Bowditch e Buono (1992) ascrenças e os valores antecedem as atitudes,que então influenciam o comportamento.

Kanaane (1995) entende que os valores e asnormas disseminados em um contexto estãorelacionados a motivos. Nesse sentido, é

comum se compreender os valores comocondicionantes da maneira como alguém secomporta ao selecionar preferências em umasituação social. Acredita-se que as hierarquiasou prioridades de valores tenderiam acapacitar o indivíduo diante das escolhas entreações e metas alternativas, constituindo emcongestões e idéias presentes acerca dosobjetivos finais desejáveis.

Pierre Ansart (apud Ribeiro, 1993, p. 86), falada importância dos valores no comportamentohumano afirmando:

"o subsistema ideológico tende acolocar cada um numa relação deinteriorização e reprodução doinstituído. O 'fazer crer' exibe osignificado dado, modela arepresentação que seus participantesfazem da obrigação social. Os sujeitosindividuais são convocados não a seconformar com um sentimentoimposto, e sim a reproduzir os sentidosinteriorizados e devolver o sentidorecebido sob a forma de condutassignificativas."

Logo, em face destas considerações, cabesalientar que a função dos valores éproporcionar uma justificação mais elaboradae generalizada, tanto para o comportamentoapropriado como para as atividades e funçõesdo sistema. Eles também fornecem uma razãopara as normas, que se referem aocomportamento esperado. Estes elementos seinterpenetram de modo que a distinção é maisde ênfase, do que de unicidade. Assim, paraque um valor se torne uma norma, é precisoque "tenha uma formulação explícita, comreferência específica ao comportamentoidentificável de um caráter sistematicamenterelevante, podendo, por isso, ser imposto efiscalizado" (Katz e Kahn, 1974, p. 53)

Além disso, também fornecem bases inter-relacionadas para a integração de sistemas

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sociais na medida em que as pessoas se achamligadas entre si em virtude dainterdependência funcional dos papéis quedesempenham. Os valores se centralizam nosobjetivos do sistema. (Katz e Kahn, 1976, p.54)

Tamayo (1997) sintetiza de forma bem claraas funções que os valores exercem naorganização. Elas se manifestam em quatrodimensões:a)Cognitiva: funcionam como padrões

cognitivos para o julgamento e a justificaçãodo comportamento próprio e dos outros;

b)Motivacional: funcionam comonecessidades que determinam ocomportamento orientado a um fim, istoé, expressam interesses tanto do indivíduocomo da coletividade;

c)Funcional: vinculam as pessoas para queajam da maneira que o sistema estabelece.Com isto, determinam a rotinaorganizacional, orientando a vida daspessoas, seu comportamento e a direçãoque ela avalia o comportamento dosoutros; e

d)Hierárquica: implicam preferências,distinção entre o importante e osecundário. Portanto, por essência,permitem a hierarquização.

Os valores de uma organização sãoconceituados a partir de diferentesperspectivas pelos estudiosos deste campo.Katz e Kahn (1976) entendem genericamenteos valores como justificações substantivas decomportamento de sistema. Assim,conceituam os valores como " justificações easpirações ideológicas mais generalizadas"(Katz e Kahn, 1976, p.) Estes elementos sãoum produto de grupo e podem não sernecessariamente idênticos aos valoresparticularmente considerados dos indivíduos.Na realidade, constituem-se padrões tomadoscomo referência para julgar o comportamentoaceitável ou inaceitável dentro do sistema.

Savage (1996) define os valores comocomponentes particularmente importantes dovisionamento. A forma de criá-los é atravésda interação pessoal. Considera que elespermanecem vigorosos quando verbalizados.Por sua vez, Freitas (1991, p.18) concebe osvalores organizacionais como "definições arespeito do que é importante para aorganização atingir o sucesso".

Para Tamayo (1997, p.182) os valoresorganizacionais são :

" princípios ou crenças, organizadoshierarquicamente, relativos a metasorganizacionais desejáveis queorientam a vida da empresa e estão aserviço de interesses individuais,coletivos ou mistos. (...) Eles sustentamas atitudes, determinam a forma dejulgar o comportamento organizacionale constituem a motivação para a ação".

Diante das contundentes explanações econceituações que explicitam a estreita relaçãoentre valores e comportamento, é possívelobservar que, para que os valores orientemos comportamentos para a mesma direção,devem, porém, ser compartilhados pelamaioria de um grupo ou grande parte de umaorganização. E ainda devem ser bem claros,em função de que a ambigüidade de valorestende a dificultar a atuação do indivíduo, poiseste necessita de sinalizações, estímulos einsights, que orientem e direcionem suas ações(Kanaane, 1995)

Champion (1985) trata da uniformidade ousimilaridade dos valores, concebida como aorientação comum para o trabalho e o sistemageral de crenças da organização. Esta variávelinfluencia fatores como desempenho doempregado, satisfação na função eprodutividade dos grupos de trabalho pelo fatode que os empregados que percebem quecompartilham certos interesses e ambiçõescom outros membros de seu grupo de trabalho

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tenderão a estabelecer relações maisharmoniosas entre si e a participarem commais afinco das atividades grupais.

Um grupo homogêneo é aquele onde seusmembros têm atitudes, valores e metas emcomum. As normas, crenças e valores definirãoquais são os comportamentos apropriados paracada situação. As normas e valores podem sercentrais, quando considerados comoimportantes para o grupo e básicas para otrabalho e as interações dos membros dogrupo. Ou podem ser periféricas, quando nãosão tão importantes para os membros dogrupo. (Bowditch e Buono, 1992)

Um aspecto importante acerca docompartilhamento de valores em um grupo édestacado por Carvalho (apud Ribeiro, 1993).Ela identifica que o alto nível dahomogeneidade de valores e o desejo deengajamento, em princípio, leva cada membroa exercer a autoridade igualmente com todosos outros membros do grupo. Desta forma,manifesta-se a desnecessidade de um controleexterno para estes membros.

4.2 A importância dos valores para a gestãode pessoas nos novos paradigmas

Vários são os rótulos dados às novas formasorganizacionais. Drucker (1995) as intitula de"Organização do Conhecimento". Janov(1996), por sua vez, adota o termo"Organização Inventiva". Collins e Porras(1994) defendem as características diferenciaisdas "Empresas Visionárias". Adotando outralinha, Pagés et al (1979) criticam aquilo quedenominam de "Organização Hipermoderna".

Mesmo que representem diferentes correntesdentro da teoria administrativa, estes autorescomungam a crença de que modelosalternativos a forma burocrática de gestão jáfuncionam efetivamente, não são visões dofuturo. Eles relacionam sua eficáciadiretamente a questão dos valores

organizacionais.

Não obstante isto pareça um discurso recente,há mais ou menos 20 anos, Argyris (1975) jáobservava que um tipo de organizaçãodiferente do modelo tradicional estavasurgindo. Enfatizava que a "organização dofuturo" que estava se delineando daria muitomais atenção a seus valores básicos e aoplanejamento de sua implementação práticapor ser crescente a sua necessidade demanutenção do sistema e adaptação aoambiente externo, além do alcance de seusobjetivos. Também destacava que, emdecorrência disto, os controles estavamdeixando de ser instrumentos de meraconferência e de disciplina nos subordinadose tornavam-se instrumentos de oportunidadepara maior responsabilidade pessoal e êxitopsicológico.

Alguns anos depois, estas idéias já seconcretizavam. Pagés et al. (1979),pesquisaram as novas formas de gestão quecaracterizam a "organização hipermoderna".No entanto, não utilizam as mesmas lentesotimistas de Argyris (1975) e de autores atuaiscomo Janov (1996) que decreta que a"organização inventiva" é motivada porvalores e baseada em atos que beneficiamtanto o indivíduo quanto os outros.

Conforme a visão de Pagés et al. (1979), astransformações ocorridas no aparelhoprodutivo, tais como a intelectualização dastarefas, o papel cada vez maior das ciências edas técnicas em todos os níveis da produção,a maior divisão técnica do trabalho e ainterdependência das tarefas, a mudança e arenovação constantes, são os determinantesbásicos das novas formas de organização.

Diante delas, o aparelho produtivo passa aexigir "trabalhadores instruídos, capazes decompreender os princípios de sua ação e nãoapenas cumprir tarefas rotineiras, capazes deiniciativas, não só aceitando mas desejando a

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mudança, aderindo voluntariamente a seutrabalho e interessando-se por ele, capazes edesejosos de cooperar com os outros, nãoapenas com os colegas permanentes, comonas antigas oficinas, mas de adaptação rápidaa equipes mutantes, e às forças-tarefasprovisórias " (Pagés et al., 1979, p. 35)

Sob tais condições, os trabalhadores tornam-se mais livres para empreenderem,construírem e organizarem a produção e aomesmo tempo para se questionarem acercadas finalidades da organização e colocá-la emquestão. Daí é que surge a necessidade destasnovas formas de serem gerenciadas com baseem um sistema de princípios cuja aplicaçãoconcreta requer a adesão dos indivíduos epossibilita a interpretação das diretrizes donegócio

Por fim, este sistema de dominação não exerceum controle visível, mas define princípios queservem de referência universal para aresolução de todos os problemas, criando um"ponto de vista" comum a partir do qual arealidade é apreendida por todos (Pagés et al,1979) . Isto traduz-se na mudança da formade gestão através de ordens para a gestãoatravés de regulamentos, onde as pessoasdeixam de obedecer a um chefe para aderira uma lógica (Foucault apud Pagés et al, 1979)

Apesar de adotarem referenciais distintos emseu modo de pesquisar, Collins e Porras (1995)corroboram as observações de Pagés e seuscolegas, quando afirmam que "as empresasvisionárias" impõem um controle ideológicorígido, dando, ao mesmo tempo, uma grandeautonomia operacional que encoraja ainiciativa individual. Acrescentam aimportância do controle ideológico no queconsiste em preservar o núcleo de valores daorganização, enquanto a autonomiaoperacional estimula o progresso. No entanto,advertem que quem entra nestas empresastem que estar disposto a comprar a suafilosofia.

Também Drucker (1995) entende que aquestão dos valores organizacionais se tornouessencial às empresas modernas,especialmente por causa de dois fatores. Umdeles está ligado à questão da lealdade doindivíduo a organização, ou seja, de seucomprometimento e conseqüente motivação.Este autor considera esta questão essencial asnovas formas organizacionais, onde otrabalhador é muito mais autônomo eespecializado. O outro está ligado a questãoda coordenação e controle destes empregadosdentro de estruturas necessariamente maisdescentralizadas. Os empregados passam a servalorizados pela sua contribuição, não pelasua obediência a uma chefia. Isto é, acoordenação e o controle, ao invés de seremfeitos através da autoridade são feitas atravésda transmissão dos valores organizacionais.Em outras palavras, a organização precisa defuncionários responsáveis e que tomemdecisões sozinhos o que significa que aspessoas precisam ser controladas através devalores que devem ser internalizados.

Esta perspectiva é complementada porGalbraith e Lawler III (1995) que afirmam queas atividades de controle são mais e maisdesempenhadas pelos próprios membros daequipe na proporção em que as empresasadotam formas mais flexíveis. As pessoas,como membros de uma equipe, controlam-se mutuamente no momento em queestabelecem objetivos próprios para o grupo,tornando muitos chefes desnecessários.

Para Pinchot e Pinchot (1994) as organizaçõesque descentralizam, distribuem o poder edesenvolvem uma comunidade de diferençassão aquelas que darão conta da amplitude evariedade da mudança. Portanto, quanto maiscomplexos os desafios que uma organizaçãoprecisa enfrentar, mais profundo precisa ser ocompromisso com os princípio éticos comunse com um propósito compartilhado.

Evidencia-se em face de todas estas

c, cum., ror.* 73

perspectivas que o controle docomportamento humano nas novas formasorganizacionais está intimamente ligado a suacapacidade de mudar, pois se as pessoas agemde acordo com os valores da organização quefazem parte e estes valores reforçarem amudança, será muito mais fácil se adaptar asconstantes mudanças ambientais.

Nesse sentido, Schein (1995) observa que asorganizações que sobreviveram e passaram porimportantes transições durante muitas décadasparecem sempre ter tido um núcleo culturalbasicamente funcional orientado por umcompromisso com o aprendizado e amudança, com as pessoas, todos os gruposde interesse na organização, englobandoclientes, empregados, fornecedores eacionistas e um compromisso com aconstrução de uma organização saudável eflexível. Semler (1988) argumenta que ascaracterísticas comuns de organizações desucesso na atualidade são a capacidade demudar eficazmente e a sustentação de valoresconcernentes com a participação e a mudança.

Entretanto, Collins e Porras (1995) expressamque, da mesma forma que nas empresasestudadas por eles, em organizações que

Estudo de Calos e Porras (1995) Estudo de Pagés et al (1979)

As empresas visionárias são verdadeiras Para realizar o controle a organizaçãoculturas de devoção, que são constituídas hipermoderna utiliza vários tipos depor determinadas práticas, como (Porras e mediações, as quais a caracterizam (PagésCollins, 1995): et al, 1979, px-x):

Programas de treinamento continuo O desenvolvimento das mediaçõese orientação com conteúdo econômicas;ideológico e prático que: Desenvolrimento de um sistemaEnsinam os valores, as normas, a decisório de autonomia controladahistória e a tradição da empresa; assegurando a administração àPolíticas rigorosas de promoção- diseincia de conjuntos vastos emoldar o ponto de vista do complexos;funcionário desde cedo;Exposição da mitologia difundia de

Desenvolvimento da organizaçãolugarcomo autônomo de uma

"feitos históricos" e exemplos produção ideológica, de uma religiãocooperativos; de empresa, articulada a todas as

práticas da empresa (políticas deLinguagem e terminologia únicas; pessoal, financeiras, comerciais...);Processos rígidos de seleção; Desenvolvimento da dominaçãoCritérios de Incentivos e progresso psicológica da organização sobreexplicitamente relacionados de seus trabalhadores;acordo com a ideologia; Todos esses elementos se reforçamRecompensas para aqueles queagem de forma consistente com a

mutuamente.

ideologia e penalidades para os quenão;Lay out que reforce as normas e osideais.

sobrevivem a logo prazo, os valores centraisnão precisam ser "corretos", ou seja, não é oconteúdo da ideologia de uma empresa queconta, mas o quanto ela acredita na suaideologia e a maneira como a empresa vive,respira e expressa com consistência em tudoaquilo que faz. Estas empresas mantêm suasideologias centrais bem determinadas damesma forma que cultivam uma vontade deprogredir que lhes permite mudar e se adaptarsem comprometer seus ideais acalentados.

Pode-se observar, por intermédio dasperspectivas de Collins e Porras (1995) e dePagés et al (1979) expostas no quadro ao lado,como as novas organizações asseguram acoerência dos comportamentos através doreforço de seus valores organizacionais.

5. Considerações finais

Face ao que foi exposto neste artigo, podemosconcluir que a estrutura organizacional podeser entendida de forma simplificada como ummeio de controle, que modela o que ocorreem uma organização e é modelada pelo queocorre na mesma (Ranson, Hinings eGreenwood, 1980) No entanto, as novasformas organizacionais, não são mais vistasapenas como um conjunto de partesinterdependentes, mas como ambientes ondea realidade é socialmente construída (Bergere Luckman, 1979)

Todos os argumentos que foram apresentadossobre a relação entre as novas formas e osvalores organizacionais deixam claro que osestudiosos de organizações não maisutilizavam em suas análises a metáfora damáquina para explicar o funcionamento dasorganizações. Nesse sentido, emergem novasvisões das organizações. Katz e Kahn (1974)visualizam as organizações como sistemassocialmente inventados, fundamentados ematitudes, percepções, crenças, motivações,hábitos e expectativas dos seres humanos. De

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acordo com esta visão, Chanlat (1996) percebeque a organização é um espaço propício paraa emergência do simbólico, dado que constituiespaço particular da experiência humana.Sintetizando estas concepções, Pfeffer (1981)concebe a organização como um sistema designificados compartilhados.

Sendo assim, o que modela a estruturaorganizacional e por ela é modelado são ossignificados compartilhados, ou seja, aideologia organizacional, representada pelosvalores organizacionais. Entretanto, nas novasformas organizacionais precisa-secompatibilizar a autonomia e a ordem, e poristo a ideologia tornou-se o meio paracontrolar os comportamentos, pois atravésdela as pessoas orientarão seuscomportamentos e não precisarão de controleexterno, ou seja, de chefes que apenasobservem o que fazem. Dentro destaperspectiva é que surge também a nova funçãodo gerente, que seria a de administrar ossignificados, no sentido de motivar as pessoasa orientarem suas condutas em direção aosobjetivos organizacionais.

Perante todas estas evidências, conclui-se queos valores organizacionais se tornam fatoressencial na novas formas organizacionais queprecisam administrar o impasse imposto pelosparadigmas nos quais se fundamentam, quaissejam, a flexibilidade e a integração (TorresJr., 1994)

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