a importÂncia da padronizaÇÃo para a estratÉgia … · conhecimento e as expectativas dos...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO PARA A
ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS
Por: Celso Luiz Brasil de Carvalho
Orientador: Carlos Cereja
RIO DE JANEIRO
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO PARA A
ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS
Esta monografia atende ao complemento
exigido pela Universidade para obtenção do
grau de especialista de Gestão Empresarial
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AGRADECIMENTOS
A todos os professores que se empenharam
para que essa Pós Graduação fosse um
“divisor de águas” em nossas vidas, fazendo
com que aulas parecessem verdadeiras
“consultorias”
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa Denise
que me apoiou em todos os momentos e aos
meus padrinhos que nunca deixaram de
acreditar que seria possível
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RESUMO
Hoje em dia, a qualidade é uma questão de sobrevivência para as
empresas. A padronização dos processos dentro de uma organização é um
método efetivo e organizado de produzir com mais qualidade em menor tempo
possível com a quantidade certa de pessoas e máquinas. Essa padronização
almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou
operações através da aferição dos movimentos e das operações.A
inconstância das operações, a falta de padronização da matéria-prima e
ajustes incorretos nas máquinas podem esconder as falhas e levar ao
desperdício. Todo o processo realizado é registrado em POP’s (Procedimento
Operacional Padrão), que são descrições das etapa do processo de fabricação
e são documentados em instruções de trabalho em cada setor. Cada setor terá
os seus POP’s. Estas instruções prevêem as operações a serem realizadas, a
sequência de cada uma delas, o tempo necessário para execução, as
ferramentas necessárias, o espaço necessário, os equipamentos e dispositivos
necessários e também os parâmetros do processo além das pessoas
responsáveis. O registro das operações é de grande valia para se detectar se
as operações ou movimentos se há erros nos processo e para poder treinar
novos funcionários a seguirem sempre o mesmo procedimento e assim
minimizando as falhas. Em algumas empresas japonesas, as operações são
filmadas e comparadas à documentação, buscando melhoria contínua das
operações. Posteriormente, serão propostas ações de melhoria no processo,
eliminação de movimentos desnecessários, estudo de novos dispositivos e
rearranjo físico, buscando sempre minimizar custos e alcançar a excelência
nos serviços prestados.
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METODOLOGIA
O trabalho visa identificar como profissionais de diversas áreas vêem o
processo de padronização empresarial. A fim de cumprir os objetivos
propostos, esta análise se desenvolverá em duas frentes metodológicas:
pesquisa empírica e pesquisa bibliográfica. Na pesquisa empírica foi utilizado o
método de questionário onde foram entrevistadas cerca de 30 pessoas que
estudavam e trabalham em locais diferentes com faixa etária predominante
entre 22 e 37 anos. O questionário continha perguntas sobre o nível de
conhecimento e as expectativas dos entrevistados de trabalhar com processos
padronizados.
A pesquisa bibliográfica foi pautada em periódicos técnicos (virtuais e
impressos) e livros especializados sobre esse assunto principalmente do
mineiro Vicente Falconi que tem desenvolvido várias obras nesta área mas
tentando ser o mais imparcial possível durante os capítulos desta monografia.
Idéias de autores como “Idalberto Chiavenato” e “Philiph Kotler” não
entraram diretamente nesta monografia mas sempre farão parte da leitura
constante de qualquer administrador e acabam sendo utilizados mesmo sem
perceber.
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SUMÁRIO
METODOLOGIA 06
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - PADRONIZAÇÃO 10
CAPÍTULO II - A IMPORTANCIA DE MEDIR OS RESULTADOS 21
CAPÍTULO III - A RESISTÂNCIA AO PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO 26
CAPÍTULO IV - COMO EXECUTAR A PADRONIZAÇÃO DE MODO
A NÃO SER UM DIFICULDADOR DA TOMADA DE DECISÃO 29
CONCLUSÃO 32
BIBLIOGRAFIA 34
WEBGRAFIA 35
ANEXOS
Anexo 1 - Questionário da Pesquisa 36
Anexo 2 - Exemplo de POP 37
Anexo 3 – Exemplo de relatório de anomalia 38
FIGURAS 39
8
INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais globalizado, onde as pessoas podem ver e
adquirir novidades de todo gênero (produtos e/ou serviços) de qualquer parte
do mundo, se faz necessário que as empresas se preocupem cada vez mais
em satisfazer as necessidades de seus clientes. Uma empresa com processos
padronizados tem uma uniforminidade nos seus serviços e produtos gerando
assim segurança para o cliente final.
As empresas sabem que precisam fidelizar seu cliente, fazendo com que
ele adquira com confiança seus produtos e/ou serviços mesmo quando estiver
fora do seu local de costume. Sabemos que existem vários fatores internos e
externos que podem modificar um produto e/ou serviço, entre eles é possível
destacar culturas regionais, costumes, gostos e supertições. No entanto, em
uma empresa padronizada é possível ter certeza de que esses fatores não irão
influenciar o produto oferecido.
E será que existe vantagem nisso? Imagine que um morador do Rio de
Janeiro viaje para o estado da Bahia para uma reunião de negócios. Ao chegar
lá, com fome, se depara com diversas opções de comidas, ele tem que decidir
entre salgado, vatapá, acarajé, cocada, etc. De repende ele avista um
McDonald’s, lá sabe que vai encontrar vários produtos que já conhece
(independente de já ter comido ou não), sabe quem trabalha lá pelo uniforme e
crachá, sabe como fazer seu pedido (direto no caixa) e como vai recebê-lo
(aguardando sua bandeja ao lado do balcão). Isso tudo por um preço que não
irá lhe surpreender. Esses fatores trazem segurança de que ele vai adquirir um
produto confiável.
A padronização não deve ser somente valorizada pelo ponto de vista do
cliente mas também pela organização operacional que esta proporciona. A
empresa que tem os processos definidos, elabora as estratégias a serem
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seguidas e pode acompanhar melhor seus resultados tendo certeza que
chegará ao ponto almejado.
A intenção deste trabalho é provar que a padronização não dificulta a
tomada de decisão rápida, engessando processos e limitando a capacidade de
criatividade dos funcionários. E sim organiza a forma de realizar as suas
tarefas do dia-a-dia criando uma uniformização dos processos e evitando o
desperdício de tempo e dinheiro. A padronização auxilia a minimizar a
capacidade ociosa da empresa (máquinas e funcionários) maximizando os
lucros e tornando a empresa mais competitiva.
Os gestores precisam estudar melhor esse assunto e se preparar para
essa nova realidade que as empresas estão adotando. Ao analisar a pesquisa
foi detectado que a maioria das pessoas não conhece a padronização e não
tem interesse em conhecer, o que é pior. Mais de 80% dos entrevistados n ao
sabia informar a missão e a visão da empresa em que trabalhavam. Se o
funcionário não sabe qual a missão da empresa como poderá contribuir para o
sucesso dessa organização?
No capítulo I veremos as ferramentas que auxiliarão a tomadas de
decisão para melhor darmos início a padronização. Não é um processo fácil,
porém com as ferramentas como exemplo o PDCA, veremos todos os
processos a serem seguidos. No capítulo II veremos os meios de se medir os
resultados, buscando assim uma padronização igual para todos os setores. No
capítulo III veremos que nem sempre é tão fácil mudar processos. Nem todos
estão propícios a mudanças e isso implica na continuação do processo. Temos
no capitulo algumas dicas onde evita que os processos tenham problemas. No
capítulo IV Não faltam exemplos para mostrarmos o quanto a padronização
pode gerar de benefícios para a empresa. O retorno pode demorar um pouco,
pois o processo de padronização pode variar de acordo com o tamanho e a
quantidade de processos, mas o retorno é valorizado pelo cliente interno e
externo.
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CAPÍTULO I
PADRONIZAÇÃO
“É o processo sistemático de uma empresa
para estabelecer e utilizar padrões. É
preservar a historia de sua empresa,
documentar resultados que sua empresa
alcança.” www.administradores.com
1.1 - Conceito
O processo de padronização (criação e manutenção) é importante para
guardar todas as informações importantes da empresa. Antigamente, as
pessoas trabalhavam 30 anos na mesma empresa e quando iam se aposentar
treinavam outra pessoa para o lugar. Hoje em dia, é mais difícil encontrar em
empresas particulares, profissionais com mais de 12 anos de serviços
prestados. O mercado está muito competitivo tanto para fidelizarrmos clientes
quanto para fidelizarmos colaboradores. Por esses e outros motivos, se faz
necessário registrarmos e utilizarmos os procedimentos detalhados para cada
função ou tarefa. Caso contrário, voltaremos a época em que cada profissional
fazia um produto da maneira que julgava certa, demandando tempo e matéria
prima a mais que o estimado prejudicando o resultado final da empresa.
1.2 - Visão, Missão e Valores
Antes de começarmos a falar mais em padronização temos que ter
algumas idéias bem definidas sobre visão e missão para um melhor
entendimento da importância da padronização para as empresas.
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Visão – Imagem viva de uma situação desejada no futuro.
Missão – propósito da organização, porque ela existe.
Norteadores de Gestão – idéias norteadoras da organização.
Estratégia – caminho usado para alcançar a meta
Para se atingir a Missão e a Visão da empresa é necessário definir a
distância entre a situação atual e a situação desejada no futuro. É importante
definir quais as estratégias chave para alcançar visão que é um planejamento
estratégico para aproximadamente três anos. Não podemos esquecer-nos de
desdobrar esse planejamento estratégico em diretrizes a serem realizadas em
períodos menores (seis meses ou um ano) e depois estabelecer as metas para
atingir as diretrizes..
1.3 - Programa Seis Sigma
O Programa Seis Sigma nasceu na empresa Motorola na década de 80 e,
atualmente, é aplicado tanto em processos de negócios quanto em processos
de manufatura, revolucionando o ambiente empresarial devido à quantidade de
ferramentas utilizadas.
Seis Sigma é um conjunto de ferramentas e técnicas baseadas em fatos e
orientadas a ajudar um negócio a proporcionar benefícios financeiros por meio
de melhorias contínuas.
Tecnicamente, Seis Sigma se apresenta como um programa baseado em
mensurações, onde a estatística é o principal meio utilizado para auxiliar à
tomada de decisão, e tem por objetivo aumentar o nível de qualidade dos
processos até atingirem o nível Seis Sigma, o que significa ter uma margem de
apenas três erros em um milhão de vezes que se executa uma tarefa.
A metodologia está baseada no modelo DMAIC (definir, medir, analisar,
implementar melhorias, controlar) para processos existentes que estejam
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abaixo das especificações e necessitando melhorias incrementais. O processo
DMADV (definir, medir, analisar, desenvolver, verificar) é um sistema de
melhoria utilizado para desenvolvimento de novos processos ou produtos em
níveis de qualidade Seis Sigma. Também pode ser empregado se um processo
atual necessita mais que somente uma melhoria incremental.
A metodologia Seis Sigma passa por uma análise preliminar de definição
do problema e, em seguida, utiliza as ferramentas estatísticas e de qualidade
com o objetivo de transformar as informações em conhecimento necessário à
solução do problema. As ferramentas estatísticas e o conhecimento técnico
devem ser sempre utilizados integrados a uma metodologia de solução de
problemas para aumentar a eficiência.
O objetivo estratégico do programa consiste em melhorar os processos,
reduzir sua variabilidade em relação a uma meta específica e,
conseqüentemente contribuir para um maior controle dos resultados obtidos.
Seguem as etapas do programa Seis Sigma:
D - Definir: Defina as metas do projeto e os os clientes
Etapa em que se definem os clientes inicia o trabalho de definição do
problema, as metas e os benefícios. Posteriormente identificamos os
responsáveis pela tarefa e quais serão os recursos disponíveis
M - Medir: Meça o processo para determinar o desempenho atual.
Etapa em que identificamos o defeito e a partir dele quais as
oportunidades de melhoria do produto ou serviço. Elaboramos o plano e
coletamos os dados. É nesta etapa que escolheremos qual linha de base
Sigma será utilizada.
A - Analisar: Analise e determine a causa do defeito.
Após definir as metas de desempenho, identificaremos os passos do
processo que agregam e os que não agregam valor.
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I – Implementar melhorias
Implemente as melhorias no processo por meio da eliminação de defeitos.
D - Desenvolver: Detalhe o processo para atender às necessidades
do cliente.
Nesta etapa colocaremos o projeto para ser executado e avaliaremos
possíveis falhas e possíveis melhores no projeto piloto
C – Controlar
Controle o desempenho do processo futuro.
V - Verificar: Verifique o desempenho do projeto e sua habilidade de
atender às necessidades do cliente.
Nesta última etapa, vamos definir o sistema de monitoramento e controle
dos padrões. Analisar os benefícios/contenção de custos e aumento do lucro.
1.4 - O ciclo PDCA
Na década de 30, um norte americano chamado Walter Shewhart
desenvolveu uma ferramenta de gestão que tinha como objetivo ser utilizada
para solução de qualquer problema. Essa ferramenta de grande valia nos dias
de hoje recebeu o nome de Ciclo PDCA. E é dividida em 4 fases bem distintas:
to plan, to do, to check e to act que no português tem o seguinte significado:
PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E AGIR. Alguns autores utilizam
variações e sinônimos para estas etapas, mas todas possuem o mesmo
significado. (Figura na página 39).
Esta ferramenta é utilizada de forma contínua para mudança da situação
corrente, implementando e padronizando as soluções. A idéia principal é a
prevenção de problemas (anomalias). As soluções são encontradas,
documentadas, os funcionários são treinados no novo processo e esse novo
processo é padronizado pela instituição (institucionalizado)
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1.4.1 - 1ª Fase – TO PLAN (Planejar)
Esta etapa é a mais importante pois é nela que estabelecermos as
metas, os itens de controle e os itens de verificação. As metas podem ser:
financeiras, produtividade, qualidade ou qualquer outra que a empresa precise
monitorar. Podemos utilizar como exemplo que a empresa quer atingir uma
nota mínima de 8,5 na Pesquisa de satisfação de seus clientes até Dezembro
de 2010. É importante deixar claro que toda meta tem um prazo.
É nesta etapa que o gestor irá estabelecer os planos de ação que serão
utilizados para se atingir a meta.Para se elaborar um bom plano de ação é
necessário identificar o que fazer, como fazer, quem vai fazer o quando será
feito. O ideal é que seja designado apenas um responsável por cada ação ou
tarela pois ficará mais fazer de cobrar e acompanhar. É importante deixar claro
que uma meta dificilmente será atingida se continuarmos a fazer as mesmas
ações rotineiras. A intenção da meta é que seja alguma coisa desafiadora. Que
seja difícil de alcançar e precise de muito esforço. Caso contrário não é uma
meta
1.4.2 - 2ª Fase – TO DO (Executar)
Essa etapa, não tão menos importante que as demais, é onde executa-se
o trabalho conforme os planos de ação. É importante que o gestor acompanhe
para saber se o plano de ação está sendo seguido.
1.4.3 - 3ª Fase – TO CHECK (Avaliar)
Etapa onde é avaliada a execução das ações e avaliam-se os resultados.
O gestor monitora a execução das ações e avalia o resultado do período
(quinzena, mês, bimestre). Quando não se alcança os resultados esperados é
necessário criar um plano de ação com ações futuras que ajudem a alcançar a
meta aparentemente perdida.
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1.4.4 - 4ª Fase – TO ACTION (Atuar)
Etapa onde se padroniza as ações bem sucedidas e compartilha-se o
resultado com as demais áreas. Planeja-se um novo PDCA para melhorar os
resultados. Pode ser uma etapa para tratar as anomalias que impediram de
bater a meta (desvios)
1.5 - A importância da Padronização
Com a globalização muitas empresas tiveram que se adaptar a uma nova
realidade. O mercado ficou mais competitivo e o cliente a cada dia que passa
está mais exigente. Ele não se importa em pagar mais caro um produto, mas
esse produto que ter um “valor” para ele. Um bom produto justifica um preço
mais elevado.
Para as empresas prestarem um serviço de qualidade para o cliente
externo muitas tiveram que se reestruturar. O início se deu com vários
“programas de controle de qualidade”, mas só isso não adiantava. Não adiantar
a empresa monitorar somente a liberação ou não dos produtos. Isso criava um
“gargalo” na parte de controle de qualidade com vários produtos com defeito
que tinham que voltar para a linha de montagem. Isso é um desperdício de
tempo e dinheiro, mas assegurava que o cliente não ficaria decepcionado e
depreciaria a imagem da empresa. Era preciso mudar a forma de pensar e agir
com o cliente interno e externo independente de ser uma grande empresa ou
uma microempresa para diminuir os custos sem abaixar a qualidade
Ilustrarei abaixo alguns exemplos de problemas que ocorrem quando não
temos processos bem padronizados. Problemas que podem acontecer em
qualquer lugar desde uma linha de montagem até em uma residência. Quando
olhamos uma receita qualquer e resolvemos colocá-la em prática, nos
deparamos com algumas dificuldades. Segue a receita abaixo:
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Exemplo: RECEITA DE MOUSE DE LIMÃO
Ingredientes
• 1 lata de leite condensando
• 1 lata de creme de leite
• 3 limões pequenos
Modo de Preparo
• coloque no liquidificador o creme de leite (com soro mesmo) e o leite
condensado
• bata um pouco
• depois vá acrescentando o suco do limão aos poucos
• ele vai ficar bem consistente
• leve pra geladeira
Quando se fala em 3 limões pequenos temos um problema, o que é
pequeno? O que é pequeno para mim pode não ser para que elaborou a
receita . Isso é muito subjetivo, mas faz uma diferença no produto final e pode
não agradar ao meu cliente. Podemos melhorar essa receita:
Ingredientes
• 1 lata de leite condensando
• 1 lata de creme de leite
• 50ml de suco de limão, esse suco é puro mesmo. Sem água, é só
espremer o limão
Fica mais fácil quando se fala 50ml de suco de limão. Todos nós temos
uma referência do que é ½ xícara. Mas ainda podemos melhorar essa receita:
Modo de Preparo
• coloque no liquidificador o creme de leite (com soro mesmo) e o leite
condensado
• bata por 10min na menor velocidade da batedeira ou 15min na mão
• depois vá acrescentando o suco do limão aos poucos
• ele vai ficar bem consistente
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• Coloque na parte mais baixa da geladeira por 4h. Verifique se já está
consistente, em caso negativo retorne-o a geladeira. É importante não utilizar o
freezer.
Neste último caso, as chances da receita não dar certo diminuem
bastante mas ainda existem. Não podemos afirmar que todos terão sucesso se
seguirem a receita. A padronização não é isso. Ela não assegura 100% de
sucesso. Ela serve para minimizarmos as possibilidades do insucesso e facilita
a correção quando estas ocorrem. A publicação de um livro de receitas é união
de idéias (receitas) de sucesso que foram testadas e aprovadas por algumas
pessoas e hoje estão ao alcancem de muitos mas que se não fossem escritas
poderiam deixar de existir ou ser passadas de pessoa para pessoa com
alguma variação. Esta é a idéia principal da padronização.
Vamos citar outro exemplo: Você está em casa com sua esposa e de
repente chegam um casal de amigos e você não tem nada para oferecer.
Surge a idéia de pedir uma pizza com refrigerante na Pizzaria do Sr. Francisco.
Você liga e a atendente pergunta: “ O senhor quer uma pizza pequena, média
ou grande? Não sei! Somente sei que são 04 pessoas que querem comer uma
pizza.. Você pede uma pizza grande e quando a mesma chega quase 1h
depois é uma decepção: metade do tamanho que você imaginava. Você liga
para lá, reclama, pede outra pizza e por mais que tende disfarçar a insatisfação
ela já ocorreu. O cliente final ficou insatisfeito mesmo que o Sr. Francisco envie
uma nova pizza e não cobre nada. Possivelmente não irei mais comprar aquele
produto e não irei indicar para ninguém. Por isso a importância da
transparência ao ofertar os produtos. O cliente sabe o que está comprando.
Nisso, o casal sugere que você ligue para a Pizzaria Sr Manuel ou para a
Pizzaria do Sr. Joaquim, que eles já conhecem e adquirem produtos com
freqüência. .
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Na Pizzaria Sr. Manuel, a atendente pergunta qual o tamanho das pizzas
oferecidas e informa sobre o tamanho de cada uma delas: o tamanho pequeno
tem 20cm de diâmetro e serve 2 pessoas, o tamanho médio tem 30cm e serve
3 pessoas e o tamanho grande que tem 42 cm atende bem 4 pessoas. Com
essas informações, a chance de eu não ficar satisfeito diminui.
Resolvo tentar ligar Pizzaria Joaquim, que me passa as mesmas
informações da Pizzaria Manuel e me passa uma informação a mais : que no
site da empresa tenho como ver a imagem e o tamanho das Pizzas que são
vendidas. Neste caso, diminui ainda mais as chances de o cliente não ficar
satisfeito quando seu lanche chegar.
A padronização serve para uniformizarmos os produtos e serviços
prestados. Serve também para a organização maximizar seus lucros,
garantindo a qualidade de seus produtos e serviços. O objetivo da
padronização é assegurar que as metas traçadas pelos gestores da empresa
sem atingidas sem abrir mão da qualidade de seus produtos. As empresas
padronizadas e bem estruturadas são mais bem aceitas pela sociedade e
podem se candidatar a vários processos de certificação (ex:ISO 14000) que
valorizam seus produtos e trazem mais confiabilidade para o cliente final.
Algumas pessoas insistem em falar que a Padronização gera burocracia
e atrapalha o andamento do trabalho. Isso não é verdade. Essa burocracia que
insistem em pregar usada no sentido pejorativo e significa fazer tarefas
desnecessárias, sem valor agregado e ser lento. E ocorre justamente o
contrário. As coisas ficam realmente lentas quando não existe padronização. A
mesma tarefa precisa ser discutida várias vezes porque não há um padrão
como fazê-la. E não se sabe se na última vez que foi realizada apresentou
problemas ou não, pois não existe histórico de nada.
Outras pessoas tentam disseminar que a Padronização tira a
criatividade dos funcionários, engessando os mesmos, fazendo com que
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deixem de raciocinar, fazendo-os agir como robôs e inibindo-os a fazer o que
sabem de melhor. Se você é realmente alguém muito criativo e quer inventar a
cada momento, terá oportunidades para demonstrar isso dentro e fora da
empresa, mas em alguns momentos a empresa precisa de seriedade. As
empresas precisam fazer as tarefas padronizadamente utilizando a melhor
maneira e não as maneiras criativas, que podem esconder desordem e
indisciplina. .Quando um funcionário descobrir claramente uma maneira melhor
de fazer as tarefas, ele deve comunicar esta nova forma ao seu superior
imediato e em consenso com toda equipe.
O padrão é alterado e torna-se a nova melhor prática a ser seguida por
todos.Isto é, iremos padronizar o novo POP que passará a ser utilizado.
1.6 – Etapas de um processo de padronização
O primeiro passo é escolher uma pessoa que irá coordenar o processo
dando início a padronização propriamente dita. É importante que essa pessoa
participe da definição dos processos críticos a serem padronizados. Para o
bom andamento do projeto é ideal que essa pessoa não trabalhe sozinha. Ela
deveria criar um equipe que lhe auxiliará na implementação dos processos.
Uma etapa que merece atenção é fazer os fluxogramas para identificar as
várias etapas. Depois disso é necessário identificar quais as expectativas e
necessidades de cada cliente ou setor. Determinar os requisitos que o
processo deverá atender para produzir com a qualidade necessária. Especificar
ferramentas, equipamentos e materiais necessários para executar o processo
corretamente. Detalhe todos os passos a serem cumpridos para que o
processo seja realizado corretamente. Realize um teste piloto fazendo um teste
do procedimento padrão desenvolvido Se funciona corretamente e se as
pessoas conseguem executá-lo com facilidade tudo resolvido, caso contrário é
melhor reescrevê-lo
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1.6.1 - POP (Procedimento Operacional Padrão)
É importante que cada operador e supervisor tenham escrito o passo-a-
passo das tarefas que irá executar. É necessário esclarecer que não é somente
a função operação que tem POP’s. Todos os setores deverão ter. Se não tiver
é necessário escrever. No anexo temos um exemplo deste POP.
Considerado por alguns como um check-list, esse POP é muito mais
completo e importante. Deve conter o setor, a data que foi criada e o
responsável pela tarefa. Pode ser escrito pelo gestor, baseado nas informações
passadas pelo operador ou pelo próprio operador e em parceria com gestor.e
com os demais funcionário que executam a mesma tarefa. É importante revisar
o POP com todos e assegurar-se de que todos os operadores de todas as
turmas estão realizando a mesma tarefa da mesma maneira. Em caso
negativo, podemos analisar a seqüência melhor que passará a ser a correta e
acompanhar o trabalho. Existe um campo denominado “Passo crítico” que é um
passo importante e que tem que ser feito para que a tarefa tenha um bom
resultado. Segundo Vicente Falconi “Só se padroniza aquilo que é necessário
padronizar, para garantir certo resultado final desejado”.
Qualquer desvio das condições normais de operação traçadas é
considerado uma anomalia e exige uma ação corretiva que facilite o registro de
anomalias por todos os setores. As pessoas precisam ser conscientizar que
não serão “dedos duros” se formalizarem o ocorrido. Os gestores precisam ter
essas anomalias registradas para que não percam as informações e em um
momento posterior servirão para análise e possível revisão do POP. Se for
detectado que o POP pode ser melhorado, ele poderá ser reescrito várias
vezes com a informação corrigida sobre a versão utilizada. Todas as versões
devem estar arquivadas, mas utilizaremos sempre a última versão.
Ex: Podemos utilizar a versão 1.2 de um determinado POP, mas as
versões 1.0 e 1.1 devem estar arquivadas para consultas posteriores.
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CAPITULO II
A IMPORTANCIA DE MEDIR OS RESULTADOS
“Quem não mede não gerencia”.
Kaoru Ishikawa
Segundo Kaoru Ishikawa, “O gerenciamento começa pelos
indicadores”. É importante que a empresa identifique quais os seus objetivos
e quais são os indicadores que precisam ser acompanhados para alcançar
esses números. Esses índices primordiais ao sucesso da empresa são
chamados por alguns autores de itens de controle e itens de verificação. Item
de Controle (IC) são índices numéricos estabelecidos sobre os resultados de
cada meta. Os itens de controle visam medir os resultados da meta, permitindo
que a mesma seja gerenciada. Item de verificação (IV) são índices numéricos
estabelecidos sobre as causas que afetam determinado item de controle. É o
desdobramento do item de controle. O item de verificação pode virar item de
controle se for detectado que tem um peso grande no resultado da empresa.
Os gestores precisam ter em mente que fica muito difícil monitorar todos os
indicadores e que alguns não têm uma importância significativa nos resultados
da empresa. Com a intenção de esclarecer um pouco mais, vamos citar
algumas características de um bom “item de gerenciamento” (indicador).
2.1 - Indicadores
Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) -
Os japoneses deram uma designação para os indicadores, chamando-os de
itens de controle Podemos chamá-los de “item de gerenciamento” porque os
indicadores estão sempre associados a um esforço gerencial (PDCA). Um
indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar
22
o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no
fracasso
Um indicador está sempre associado ao resultado de um processo -
A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de
atividades. Segundo Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”. Estas
causas nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de meios”
provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores
controláveis - Um indicador tem que ter somente um dono. O processo
gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins
(representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios
(processo).
Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores
representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada
pessoa.
Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem
entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O seu
chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os
meios do processo do chefe.
Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de
levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um
custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria
apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a
confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a
periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.
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2.2 - Relatório de análise de anomalias
Segundo Vicente Falconi “Anomalias são todos os eventos que fogem
do normal”, ou seja, são fatos que ocorreram e atrapalharam o andamento do
projeto. Esses fatos têm que ser evitados para aumentarmos a produtividade
da empresa.
É importante que a empresa crie um ambiente favorável que facilite o
registro de anomalias por todos os setores. As pessoas precisam ser
conscientizar que não serão “dedos duros” se formalizarem o ocorrido. Os
gestores precisam ter isso registrado para que não percam as informações.
Depois de registradas essas anomalias, as mesmas serão analisadas
pelo gestor da área que irá “atacar” as anomalias crônicas, ou seja, as que
ocorrem em maior quantidade. Não conseguiremos atacar todas as anomalias
de uma só vez. Também existe um mito deque nunca mais teremos anomalias.
Isso não existe. As anomalias sempre existirão, mas o gestor tem que estar
preparado para eliminá-las.
2.2.1 – Diagrama de causa e efeito
É uma ferramenta usada para organizar as causas que produzem um
efeito observado e que queremos corrigir. O diagrama de causa e efeito é
também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Para
construir este diagrama devemos registrar o efeito e realizar um “brainstorming”
onde iremos identificar as principais categorias (Figura na página 39)
2.2.2 - Estratificação
É uma técnica utilizada para agrupar dados em subgrupos, utilizando
determinados critérios com o intuito de visualizar um problema específico.
24
Podemos estratificar um fenômeno de diversas formas entre elas por tempo,
por custo ou por período.
2.2.3 – Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras que permite identificar entre vários itens, quais
aqueles que são mais significativos. Parte-se do princípio de que um grande
número de fatores influencia no resultado e que a maior parte deste resultado é
devida a uma parcela mínima destes fatores. Este gráfico ajuda a determinar
quais os problemas mais graves a serem resolvidos e em que ordem de
prioridade. (80% do impacto é devido a 20% dos fatores). (Figura na página
39).
2.2.4 - Matriz GUT
Ferramenta usada para auxiliar na identificação das ações prioritárias.
G – GRAVIDADE (Conseqüência)
U – URGÊNCIA (Tempo)
T – TENDÊNCIA (tendência do problema voltar a ocorrer)
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA G x U xT
5 Os prejuízos são
extremamente
graves
É necessário uma
ação imediata
Se nada for feito a
situação irá piorar
rapidamente
125
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 64
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 27
2 Pouco graves Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo prazo 8
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar 1
25
2.2.5 - Método 5W1H
O método 5W1H é muito utilizado nas empresas para que não exista
dúvida sobre as tarefas a serem executadas nem por parte da chefia e nem
dos subordinados., principalmente em tarefas interdepartamentais.
What? O que será feito?
When? Quando será feito?
Where? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
Outra informação que merece destaque é que quase 95% dos
entrevistados afirmaram que quando ocorrem anomalias na empresa em que
trabalham, os problemas são resolvidos e muitas das vezes o chefe imediato
não é informado que o problema ocorreu. Se essas falhas não forem
registradas, a maior parte delas voltará a ocorrer gerando custos para a
empresa.
Somente cerca de 60% dos entrevistados acredita que a empresa com
padrões bem definidos tende a ser mais competitiva. Isso revela que ainda
temos muito para estudar sobre esse assunto. Será que é uma empresa pode
ser realmente competitiva sem ter seus padrões bem definidos ou será que
alguma pessoa ainda tem dificuldade de entender o que é padronização?
26
CAPITULO III
A RESISTÊNCIA AO PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO
“É impossível não sentir um friozinho na
barriga quando se é submetido a mudanças”
Roberto Shinyashiki
3.1 - O medo de mudar
Segundo Shinyashik “Sessenta por cento dos desempregados
reconhecem: perderam o emprego porque ficaram ultrapassados. Mas,
enquanto estavam contratados, nada fizeram para reverter a situação. Por que
agiram assim? Nem devem ter se dado conta de que se acomodaram. Não
perceberam que tinham de evoluir para transformar metas em resultados”.
Evoluir o tempo todo é fundamental para quem quer ter sucesso.
Infelizmente, existem muitas pessoas com medo de mudar, pois isso
representa um salto no escuro. É preciso ter coragem e disposição de se
reinventar o tempo todo, estar sempre criando uma forma de surpreender. E
isso é difícil.
Muitos profissionais não enxergam essa necessidade de se reinventar
mesmo vendo que o mercado nunca esteve tão dinâmico, tão acelerado, tão
globalizado. Isso porque, se a vida está sob controle, eles tendem a manter o
mesmo rumo. E só percebem que ficaram estagnados quando um grande
problema aparece. Às vezes a empresa não está com a saúde financeira bem,
mas como o dono tem algum lucro no final do mês não toma nenhuma atitude.
Ele ainda está conseguindo retirar algum dinheiro para os gastos pessoais no
final do mês, mas o resultado disso muitos de nós já sabe. Um dia a empresa
acaba falindo.
27
Crescer requer a ousadia de explorar o desconhecido. E sempre haverá
insegurança nessa hora. Muitos psicólogos defendem que devemos primeiro
dominar nossas aflições para depois agir.
Viver sem arriscar é viver na pobreza. É preciso ir além da insegurança.
Quando esse sentimento é mais forte do que a curiosidade, mais presente do
que os estímulos que empurram para frente, o resultado costuma ser a
estagnação e a morte dos sonhos. Se você continuar fazendo as mesmas
coisas sempre, vai continuar no mesmo lugar. Se você almeja um futuro
diferente, deve assumir consigo mesmo este compromisso.
Ao longo de nossas vidas sempre passamos por mudanças. As empresas
também. Hoje, vivemos uma mudança ainda mais drástica com nosso presente
profissional, sem poder perder de vista o futuro que nos causa cada vez mais
apreensão e insegurança. Afinal, é possível manter-se calmo diante de tantas
transformações que não sabemos como continuarão? Claro que não, muitos
gestores passaram noites em claros antes de tomar algumas decisões.
Como um empreendedor se comporta diante das mudanças? Ele sabe
que a ação é a solução para qualquer empecilho. Ele sabe que a diferença
entre aquele que é ou não bem-sucedido está entre quem quer realizar algo e
quem, efetivamente, realiza.
Ser empreendedor é agir. É ter motivação, ou seja, motivos para a ação.
O fundamental é realizar, é ter a coragem de mudar e inovar sempre, buscando
a concretização de seus objetivos. O medo não paralisa, ele move o
empreendedor a encarar e vencer desafios.
“Ninguém muda da noite para o dia”. Comece estabelecendo pequenos
desafios a você mesmo, para criar esse hábito, mude seu comportamento. Vá
se educando a estar aberto à mudanças e a ter a iniciativa de enfrentá-las.
28
Experimente essa nova sensação e aos poucos instaure no seu processo
de trabalho e no seu relacionamento interpessoal as pequenas mudanças que
ao se tornarem um hábito e trarão maior segurança e iniciativa diante de
grandes desafios.
3.2 - As Dificuldades de padronizar
Problemas como a falta de um sistema concreto de padronização, falta de
planejamento determinante de ações, falta de recursos tecnológicos e falta de
um envolvimento de todos com processo, assim como do total entendimento do
mesmo são alguns dos problemas que dificultam o processo de padronização
nas empresas. O Primeiro passo é determinar o que é realmente importante
padronizar e é quando começam a surgir as desculpas para não padronizar.
“Ouve-se frases do tipo “Isso é modismo”, “Não tenho tempo”, “Se eu tivesse
recursos para investir em padronização” ou a mais comum “É uma ótima idéia,
mas vamos deixar para um momento mais oportuno”. Momento esse que
nunca via chegar. Várias são as justificativas
Outros profissionais julgam que sua empresa é ágil e informal e não
precisam de padronização, mas é mentira. Toda empresa precisa de padrões
bem definidos para acompanhar o futuro sem perder as histórias do passado.
Padronizar é organizar para poder melhor controlar e conseqüentemente
gerenciar. Quem não gerencia tem poucas chances de atingir as metas. Pode
atingir, mas é como um navio à deriva que teve sorte de encontrar um porto
seguro.
29
CAPITULO IV
COMO EXECUTAR A PADRONIZAÇÃO DE MODO A
NÃO SER UM DIFICULDADOR DA TOMADA DE
DECISÃO
“Se você não mede, você não conhece. Se
você não conhece, você não controla. Se
você não controla, você não melhora.”
Prof. Juracy Parente coordenador do Centro
de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio
Vargas (FGV), em São Paulo
4.1 – Por quê padronizar?
O aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na
vantagem competitiva da empresa. É necessário sempre se aperfeiçoar,
melhorar as rotinas organizacionais que afetam a organização das atividades..
Independente da área em que sua empresa opera é importante
acompanhar os indicadores. Você tem que controlar se os resultados obtidos
estão próximos dos resultados planejados para sua empresa no decorrer do
período (Trimestral, Semestral, anual). Muitos empresários analisam o
resultado da empresa pelo lucro no final do mês. A empresa pode ter lucro,
mas pode haver desperdício no decorrer do processo e deixando de lucrar
mais ou perdendo espaço no mercado. É importante estar sempre melhorando
os processos.
“Se o varejista quer melhorar a gestão de compras, que na verdade é o
coração do varejo, ele precisa dedicar atenção especial para medir”.
30
O objetivo é deixar o movimento do fluxo de caixa da empresa num ritmo
equilibrado, minimizando os excessos e as faltas.
“A gestão de compras é um desafio, porque o pequeno varejista, em
geral, é menos treinado, menos exercitado nesse cuidado detalhado das suas
atividades”, alerta Parente. Para sistematizar de forma eficiente é necessário
medir diferentes indicadores, como vendas por departamento, margens,
compras, estoques e giro, em dias, do estoque. A automação comercial e o
sistema de gestão são grandes aliados para que a empresa consiga fazer o
gerenciamento adequado e com maior rapidez.
4.2 – A padronização no dia-a-dia
“Sem um padrão não existe uma base lógica
para tomar uma decisão e agir”
J.M. Juran
A padronização está mais presente em nossas vidas do que muitos de
nós imaginamos. Graças à padronização, foi possível viabilizar a transferência
de tecnologia, a informação dos clientes por meio de especificações. As
empresas alcançaram melhorias na produtividade e nas condições de
segurança. Fatores como o controle ambiental também deve ser analisados
pelos que criticam a padronização.
Na parte administrativa, a padronização possibilita a condução de
programas de educação e treinamento além de delimitar o poder e as
responsabilidades de cada chefe e setor
Na parte de vendas, foi possível diminuir os erros operacionais e
entendimentos equivocados. Foi possível compreender as reais expectativas
dos clientes e possibilitou conduzir cobranças de forma planejada e
balanceada.
31
Na área técnica, a padronização contribuiu para diminuição dos erros e
alterações de projeto minimizando custos. Foi possível acompanhar melhor os
cronogramas e cumprir os prazos acordados.
Na área de produção, tivemos melhores na capacitação dos funcionários
e melhoria da produtividade e qualidade dos produtos. Também se percebeu
diminuição de quebras e paradas das máquinas.
4.3 – A padronização no futuro
“Se olharmos para o zero vemos nada, mas
se olharmos através dele descobrimos o
mundo”
Robert Kaplan – HSM jan/fev 2009
Não faltam exemplos para mostrarmos o quanto a padronização pode
gerar de benefícios para a empresa. O retorno pode demorar um pouco, pois o
processo de padronização pode variar de acordo com o tamanho e a
quantidade de processos, mas o retorno é valorizado pelo cliente interno e
externo. A maior parte das pessoas que é contra a padronização nunca
trabalhou em uma empresa com processos 100% padronizados. O importante
é não deixar de se pensar no futuro, pois a empresa está padronizada. É
justamente o contrário. A empresa tem seus padrões, acompanha o mercado e
pode mudar os padrões de acordo com as tendências do mercado.
A padronização está presente em nossas vidas no nosso dia-a-dia. A
padronização é base do gerenciamento de qualquer empresa. Através da
padronização que garantimos a qualidade do nosso trabalho e se quisermos
também de nossas vidas.
32
CONCLUSÃO
A empresa que tem os processos padronizados sofre menos quanto tem
uma ausência de funcionário (seja por licença ou desligamento), pois mesmo
não tendo a agilidade daquela pessoa que está ausente sabe-se o que tem que
ser feito.
Quando se tem processos bem definidos existe menos atrito entre as
tarefas que envolvem duas áreas diferentes (ex: linha de montagem de um
carro)
As empresas tem metas pré-estabelecidas para curto, médio e longo
prazo e padronização é de grande valia para acompanhar esses indicadores
de crescimento e lucratividade. Esses indicadores que podem ser itens de
controle ou somente itens de verificação auxiliam ao gestor nas aferições a
serem realizadas em períodos pré-determinados (semanalmente,
quinzenalmente ou mensalmente)
Quando mais cedo o gestor descobrir um desvio entre o valor aferido e o
valor projetado (previsto), ele terá mais tempo de elaborar um plano de ação
para reverter o quadro.
Mesmo após elaborar o plano de ação e colocá-lo em prática, o gestor
deve dividir em pequenos intervalos de tempo para analisar se o plano de ação
está surtindo efeito mesmo que não alcance o resultado esperado naquele
mês, ele deve ter certeza que não irá ter os mesmos problemas nos próximos
períodos. “O gestor pode até perder uma batalha mas não irá perder a guerra”
A padronização é importante para que as empresas tracem suas metas
SDCA ou PDCA para atingir seus resultados, ou seja, se estou feliz com meus
resultados tenho que traçar minhas metas semestrais ou anuais para mantê-
las. Se for preciso melhorá-las tenho que traçar uma estratégia diferente para
33
melhorar minha posição no ranking por exemplo. Objetivos diferentes
necessitam de metas diferentes. Isso tem que estar claro para os funcionários.
O importante é deixar claro que da mesma forma que a empresa tem a
missão, a visão e o organograma definidos, os colaboradores precisam ter
cargos com funções e tarefas bem definidas. Isso facilita o processo de
contratação do RH e as relações interdepartamentais. Se um funcionário entra
de INSS, o serviço não pode parar. Quem vai substituí-lo, pode não fazer o
trabalho tão bem ou tão rápido, mas o mesmo não deixará de ser realizado.
O processo de padronização é demorado e desgastante para os gestores.
Ainda existe uma grande “repulsa” dos funcionários quando se fala em
padronização. Eles acreditam que serão “obrigados” a trabalhar de uma
maneira “diferente” da que estão acostumados e julgam como certa. Já está
comprovado que o ser humano tem medo do novo. Por isso, o gestor tem que
inicialmente explicar a importância do processo, convidar o funcionário a
participar da construção dos padrões e orientá-lo sobre o acompanhamento
dos indicadores. Depois dos padrões montados precisamos ter certeza que
estão sendo cumpridos conforme estão escritos e por fim deixar o funcionário
bem à vontade para reescrever o padrão sempre que julgar que o mesmo pode
melhorar.
O que as pessoas tem que entender é que a padronização não significa
“engessar” a empresa. Ele é um meio para obtenção do resultado mas a
empresa tem que acompanhar as tendências do mercado. O Professor James
Champy , no Seminário HSM realizado no dia 05/082010 citou que “ acredito
que as pessoas inovam vendo o que os outros não vêem e pensando fora dos
padrões”. É isso que as pessoas tem que saber diferenciar. A empresa deve
seguir os padrões, mas sempre procurando inovar. Se a inovação funcionou
(atendeu às expectativas) , devemos padronizar o novo processo, se não
atendeu vamos analisar os motivos mas continuamos utilizando o padrão
anterior.
34
BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-
Dia - 8ª edição Editora INDG
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total - Padronização de Empresas
Editora INDG
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total
Editora INDG
CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder - Práticas de Gestão que
Conduzem a Resultados Revolucion Editora INDG
CAMPOS, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do
Conhecimento - 7ª Edição Editora INDG
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990
GODOY,Maria Helena P. Coelho. O Segredo do Campeão Editora INDG
Revista HSM Management Jan/Fev 2009 , Mar/Abr 2010, Mai/Jun 2010
35
WEBGRAFIA
Autor: VICENTE FALCONI
Título: Mensagens
http://www.indg.com.br/institucional/falconi/mensagens.asp
Acesso: 20/11/2010
Autor: ALEXANDRE (Sem Sobrenome)
Título: Padronização
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/padronizacao/31851
Acesso: 23/11/2010
Autora : LEILA NAVARRO
Artigo: Quem não tem medo de mudanças?
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/favoritos/colunistas/leila/240303-
leila_medo_mudancas.shtm
Acesso: 27/11/2010
Autor: Sebrae Nacional
Artigo: Segredo do bom comerciante do varejo é medir
http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/?p=2240
Acesso: 27/11/2010
36
ANEXO 1
Questionário de Pesquisa
NOME:___________________ IDADE:_____________
EMPRESA: ______________ AREA:______________
FUNÇÃO:_________________
1) Você conhece a visão e a missão da sua empresa? ( )SIM ( ) NÃO ( ) MAIOS OU MENOS 2) Na empresa em que você trabalha os funcionários são bem orientados
sobre as metas individuais e coletivas? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES
3) Você consegue acompanhar essas metas periodicamente ou somente
tem acesso a esses resultados no fechamento do período? ( )SEMPRE ( ) NO FECHAMENTO ( ) ÀS VEZES
4) A sua empresa tem processos operacionais bem definidos para o dia-a-
dia dos funcionários? (PASSO-A-PASSO) ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀLGUNS
5) Esses processos estão escritos? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ALGUNS
6) O seu gestor (chefe) acompanha se você está realizando corretamente
esses processos? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES
7) Quanto surgem problemas (anomalias) que prejudicam o processo? Os
cargos (funções) tem o perfil descrito para facilitar a contratação de
novos funcionários? ( ) SOMENTE RESOLVIDOS
( ) RESOLVIDOS E INFORMADOS AO CHEFE IMEDIATO
( ) RESOLVIDOS E REGISTRADOS PARA ANÁLISES FUTURAS
8) Quando um funcionário é contratado, quem ensina o trabalho a ele? ( )UM COLEGA ( ) CHEFE ( )ELE VERIFICA EM MANUAIS
9) Você acredita que a empresa que possui padrões de rotina bem
detalhados tende a ser mais competitiva? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES
10) Você acredita que a padronização inibe a criatividade das pessoas? ( )SIM ( ) NÃO ( ) ÀS VEZES
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ANEXO 2
Exemplo de POP
RESULTADOS ESPERADOS
RECURSOS NECESSÁRIOS
PASSOS CRITICOS
OBSERVAÇÕES
NÃO CONFORMIDADES AÇÕES CORRETIVAS
APROVAÇÃO:
___________________
Chefia
___________________
Executor
NOME DA
EMPRESA
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
PADRÃO
Padrão nº :
_POP_
Data da Versão :
PROCESSO:
NOME DA TAREFA:
RESPONSÁVEL:
Nº da Versão :
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ANEXO 3
Exemplo de relatório de anomalia
NOME DA
EMPRESA RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS
CONTROLE
Número: ____
DEPARTAMENTO: _______________ DATA: _____/_____/_____
DESCRIÇÃO SUCINTA DA ANOMALIA/RECLAMAÇÃO
RESULTADO ESPERADO
RESULTADO OBTIDO
DIFERENÇA:
BRAINSTORMING (POSSÍVEIS CAUSAS):
CAUSAS MAIS PROVÁVEIS:
CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS)
PLANO DE AÇÃO
O QUE? QUEM COMO (QDO APLICÁVEL) QUANDO
Informações Equipamentos
Procedimentos Pessoal
39
FIGURAS
Figura 1 - O ciclo PDCA - página 13
Figura 2 - Diagrama de causa e efeito - página 23
Figura 3 - Diagrama de Pareto - página 24
Plan
Planejar
Action
Atuar
Do
Executar
Check
Avaliar
Procedimentos Pessoas
Efeito
Medição Infra-estrutura
Taxa de Transferência
440
140
30
72%
95%100%
0
100
200
300
400
500
600
Ura Outros Planos Suporte Técnico Supervisão
Oco
rrên
cias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
40
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
10
PADRONIZAÇÃO
1.1 - Conceito 10
1.2 - Visão, Missão e Valores 10
1.3 - Programa Seis Sigma 11
1.4 - O ciclo PDCA 13
1.4.1 - 1ª Fase – TO PLAN (Planejar) 14
1.4.2 - 2ª Fase – TO DO (Executar) 14
1.4.3 - 3ª Fase – TO CHECK (Avaliar) 14
1.4.4 - 4ª Fase – TO ACTION (Atuar) 15
1.5 - A importância da Padronização 15
1.6 - Etapas de um processo de padronização 19
1.6.1 - POP (Procedimento Operacional Padrão) 20
CAPÍTULO II
21
A IMPORTANCIA DE MEDIR OS RESULTADOS
2.1 - Indicadores 21
2.2 - Relatório de análise de anomalias 23
2.2.1 – Diagrama de causa e efeito 23
2.2.2 – Estratificação 23
2.2.3 – Diagrama de Pareto 24
2.2.4 - Matriz GUT 24
2.2.5 - Método 5W1H 25
41
CAPÍTULO III
26
A RESISTÂNCIA AO PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO
3.1 - O medo de mudar 26
3.2 - As Dificuldades de padronizar 28
CAPÍTULO IV
29
COMO EXECUTAR A PADRONIZAÇÃO DE MODO A NÃO
SER UM DIFICULDADOR DA TOMADA DE DECISÃO
4.1 – Por quê padronizar? 29
4.2 – A padronização no dia-a-dia 30
4.3 – A padronização no futuro 31
CONCLUSÃO 32
BIBLIOGRAFIA 34
WEBGRAFIA 35
ANEXOS 36
FIGURAS 39
ÍNDICE 40