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A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR DETERMINANTE PARA
MELHORIA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS: ESTUDO DE CASO NAS LOJAS
MEGA TAGUATINGA SHOPPING/DF.
Dayane Guimarães de Melo1
Flávia Barboza Pires2
Luis Carlos Spaziani3
RESUMO Na era do conhecimento e de tantas transformações no processo de globalização, é necessário dar maior
importância às pessoas do que aos bens tangíveis. Desta forma, aproveitar os recursos existentes dentro da
organização para favorecer o conhecimento geral, torna-se uma tendência, visto que para atingir os melhores
resultados é preciso deter os valiosos conhecimentos das pessoas a fim de aperfeiçoar os processos internos e
agregar valor à organização. Neste contexto surge o conceito da gestão do conhecimento (GC), que nada mais é
que estimular, facilitar, compartilhar o uso e a criação do conhecimento em toda a empresa. Com a GC, as
pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem e assim inserir o aprendizado no trabalho elevando a
produtividade da companhia. Portanto nota-se que a prática efetiva da GC é fundamental nesse processo, ela é uma forma de condução das estratégias da empresa para o alcance do sucesso organizacional. Verificou-se que a
organização estudada na pesquisa possui ferramentas de GC, porém por falta de acompanhamento gerencial, os
processos e rotinas que são influenciados pela GC não estavam sendo utilizados da maneira correta, gerando
falhas no processo operacional.
Palavras Chaves: Globalização. Compartilhar. Agregar valor.
ABSTRACT In the era of knowledge and so many changes in globalization, it is necessary to pay more attention to
people than to tangible assets. Thus, leverage existing resources within the organization to promote general
knowledge, it becomes a trend, since to achieve the best results it is necessary to hold the valuable knowledge of
the people in order to improve internal processes and add value to the organization. In this context the concept of
knowledge management (KM), which is nothing more than encourage, facilitate, share the use and creation of
knowledge across the enterprise arises. With the KM, people are encouraged to share what they know and so enter the workplace learning by raising the productivity of the company. Therefore we note that the effective
practice of KM is critical in this process, it is a way of conducting business strategies to achieve organizational
success. It was found that the organization has studied the research of KM tools, but for lack of managerial
oversight, processes and routines that are influenced by the GC were not being used properly, causing failures in
the operating process.
Keywords: Globalization. Share. Add value.
1 Egressa do curso de Gestão de Recursos Humanos, dez/2013. 2 Egressa do curso de Gestão de Recursos Humanos, dez/2013.
3 Professor Orientador – Engenheiro, Especialista em Administração e Recursos Humanos e Mestre em
Economia do Meio Ambiente.
2
INTRODUÇÃO
Diante do contexto globalizado em que as organizações atualmente estão
inseridas, onde as mudanças mercadológicas são constantes, é de suma importância que as
organizações saibam lidar com a competitividade e dinamicidade que lhes são intrínsecas. Um
fator determinante de sobrevivência a este mercado é adquirir novos conhecimentos. É preciso
saber e agir de forma estratégica, alinhar fatores responsáveis por uma competitividade
saudável e responsável. É necessário obter informações oportunas, gestão que funcione de
forma estratégica, gerando vantagem competitiva.
As organizações deverão sair do modelo tradicional de gestão e migrar para o
modelo de GC para obter vantagem competitiva sustentável. A GC parte da
premissa de que todo o conhecimento existente nas organizações, na cabeça das
pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também
à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores podem usufruir de todo o
conhecimento presente na organização. (ANGELONI, 2008 p. 12).
De forma empírica, conhecimento é o fato ou a condição do saber, obtido por
meio da vivência, da experiência ou de uma associação. Todo este saber reside ou tem
potencial para ser guardado na nossa mente, e/ou serem armazenados em uma organização,
em seus processos, produtos, serviços, sistemas e documentos.
A GC é tratada como um modelo de gestão dedicado a alavancar, compartilhar e
gerar riquezas a partir do capital intelectual. Paiva (1999, p.79) revela que “o conhecimento
passou a representar diferente potencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo,
mantê-lo e utiliza-lo de forma eficiente e eficaz”. Assim, para implantar a GC as empresas
devem se ver como uma comunidade humana, onde o conhecimento coletivo representa o
maior diferencial.
É no conhecimento coletivo que se baseiam as competências essenciais ao
desenvolvimento do trabalho. Pode-se dizer também que a GC representa um conjunto
interdependente de práticas organizacionais destinadas a promover a criação, o
compartilhamento e o uso efetivo dos saberes individuais e coletivos das pessoas que
trabalham em uma comunidade.
Praticada de forma consciente ou informal, a GC é uma atividade fundamental no
processo de maturação de uma organização, pública ou privada, qualquer que seja o seu setor
de atividade. Ela contribui para transformar as experiências individuais e coletivas em
2
informações estratégicas da organização e para construir o seu patrimônio principal: o corpo
humano com uma inteligência direcionada para o cumprimento de sua missão na sociedade.
OBJETIVO
O presente trabalho tem por objetivo verificar como as Lojas Mega S/A do
Taguatinga shopping-DF, utiliza a gestão do conhecimento (GC) no dia a dia, bem como este
gerenciamento influencia as operações existentes na loja e identificar o GAP (lacunas) da
informação. Ash (2000) afirma que uma comunicação efetiva é essencial para qualquer
programa de gestão do conhecimento.
CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
Miguel Jacobino foi quem começou a escrever a história das Lojas Mega,
morando em São Paulo decidiu-se pela indústria fabril, instalando a fábrica no bairro
Navegante. Comercializava capas de pura lã e capas do vestuário masculino, resistentes ao
frio, ao vento e às chuvas, tornando-se uma peça de roupa indispensável tanto para o paulista
da campanha e aos caixeiros-viajantes, como também ao homem da cidade. Em 1922,
acontece a primeira experiência comercial: um simples posto de venda da fábrica, num
pequeno ponto da Rua Duque de Caxias, em São Paulo. Com o tempo, a Lojas Mega foi
conquistando a preferência dos consumidores, não só pela comercialização de artigos de
vestuário, como também pela inclusão dos departamentos de eletro portáteis, bazar e artigos
para presente, móveis, utensílios para o lar, artigos esportivos, cama, mesa e banho. Assim,
em 1945, inaugurou a primeira loja de departamentos - Loja Mega Mix, nos anos seguintes,
outras lojas espalhadas pelo Brasil foram inauguradas.
Em 2005, a Mega foi vendida para o mercado financeiro, tornando-se a 1ª
Corporation (empresa vendida 100% ao mercado financeiro) no Brasil. Atualmente, é a
segunda maior rede de lojas de departamentos de vestuário no Brasil, e tem mais de 200 lojas
espalhadas pelo Brasil. É considerada uma marca consolidada no mercado. Com mais de 15
mil colaboradores a companhia tem de enfrentar as barreiras da comunicação, ou seja, como
fazer a informação chegar de forma ágil, eficiente e por todos os meios disponíveis; e como
gerir o conhecimento e gerar competitividade.
2
Diante desse cenário, a organização tem se dedicado ao desenvolvimento de
projetos e práticas que eliminem as falhas do sistema de informação, a criação de programas
que valorizam o capital intelectual, a preparação do colaborador frente ao mercado
competitivo e inovador. A organização tem como missão, ser a maior e melhor loja de
departamentos das Américas para o segmento médio/alto dos consumidores com diferentes
estilos, sempre com moda, qualidade, preços competitivos e excelência nos serviços
prestados, encantando e inovando.
DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
Durante a etapa de diagnóstico da empresa, por meio de vivência diária na
organização, um fato despontou entre os mais observáveis e despertou o desejo de estudar o
assunto: a ausência do acompanhamento e treinamento para funcionários novos. Os
funcionários antigos apresentam dificuldades em transmitir o conhecimento devido a grande
demanda da operação e falta de organização da rotina operacional. A partir desse dado, ficou
bastante evidente que a primeira barreira a ser vencida para se fazer gestão do conhecimento
na empresa era fazer com que os colaboradores percebessem que a informação, o
conhecimento e a comunicação faziam parte de uma mesma tríade, indissociáveis e
dependentes.
Mesmo com alguns canais de comunicação existentes, observa-se claramente que
ainda há uma grande divergência na forma como essa informação existente é gerenciada, pois
desde as informações mais elementares às mais complexas, o colaborador não tem ciência
sobre qual mecanismo poderá acionar para encontrar um determinado conhecimento. Pode-se
observar também, a ausência de acompanhamento por parte dos gestores. Em decorrência
desse fato, ainda há uma grande lacuna entre a informação desejada e o colaborador, gerando
falta de agilidade e baixa iniciativa na tomada de decisão. “O conhecimento só agrega valor à
organização e se torna um ativo corporativo à medida que ele se torna mais acessível.”
Davenport e Prusak (2003).
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e,
segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de
eficiência operacional, foi incorporado à estratégia empresarial”. Porém a partir da segunda
metade do século XX que o tema Gestão do Conhecimento se tornou mais notória e o
conhecimento passou a ser algo mais evidente e valorizado. Segundo Toffler (1994), a
diferença desta fase atual de desenvolvimento capitalista fomentada a partir de uma
“Revolução da Informação” e as fases passadas, é que agora existe uma maior necessidade de
se gerar inovações, sendo dessa forma um fator crucial para a sobrevivência das organizações.
Para Chiavenato (2005), a palavra conhecimento pode ter vários e diferentes significados,
pode significar informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência,
experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade, prática, capacidade,
aprendizado, sabedoria, certeza etc.
O conhecimento confere uma ideia ou noção sobre algo aliado à experiência de
vida e ao discernimento sobre a vasta gama de dados, informações ou conhecimentos gerados
constantemente no ambiente, conforme Angeloni (2003) para se definir o que é conhecimento
é necessário distinguir os termos dado, informação e conhecimento. Os dados referem-se a
elementos descritivos de um evento, informam um estado da realidade. A informação não
possui sentido próprio, sendo o resultado de relações sistemáticas entre fatos.
O conhecimento é um conjunto de informações, não o acúmulo delas, mas um
agrupamento articulado, “significa compreender todas as dimensões da realidade, captando e
expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral” (Angeloni, 2003, p. 16).
O conhecimento também pode ser definido como acúmulo de experiências. No
contexto organizacional pode-se defini-lo como o que as empresas sabem sobre os processos
organizacionais, advindos de experiências passadas, e o que elas sabem sobre seus clientes,
produtos, erros e sucessos do passado. Além disso, a experiência deve ser considerada para
dinamização de processos organizacionais presentes e futuros.
Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como uma mistura fluida de
experiência, valores e informações que servem para gerar novas informações, ou seja, novos
formas de conhecimento, dando ao conhecimento uma conotação similar a um sistema de
feedback, ou seja, o conhecimento gera conhecimento. E que ao longo do tempo se
2
desenvolve, seja por experiências, por livros, por formações curriculares ou mesmo por uma
forma informal, como num dialogo entre amigos.
Nonaka e Takeuchi (2001) citam que conhecimento não é a mesma coisa que
informação, pois conhecimento diz respeito a crenças e compromissos e a informação é uma
função de uma perspectiva ou atitude, haja vista a informação estar relacionada à atitude. Ou
seja, o conhecimento é a verdade sobre algo do ponto de vista de quem o detém ou utiliza.
Para compreender GC, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado,
informação, conhecimento e chegando por fim, ao processo de GC. Esta dimensão mais
ampla de gerenciamento é relevante, portanto, define conhecimento e a matéria-prima da qual
ele emerge. Para tais definições, Davenport & Prusak (1998 p. 16) utilizam três grandes
definições:
Dado: a matéria-prima essencial, quantificável, quase uma substância física a ser
armazenada, movimentada e manipulada. Trata-se de um conjunto discreto e objetivo do
estoque de informação e conhecimento de uma empresa. Usualmente está armazenado em
bancos de dados ou documentos da empresa. Os dados em si não são dotados de relevância,
propósito e significado, mas são importantes porque são a matéria-prima essencial para a
criação da informação.
Informação: uma associação de elementos de dados que adquire significado em
algum contexto particular. As informações dizem algo, manifestando-se como uma mensagem
que contém emissor e receptor, cujo significado envolve uma nova interpretação baseada em
um conjunto de dados. Dentro de qualquer empresa há um complexo e contínuo fluxo de
informações, seja por meios tecnológicos, como sistemas computacionais, ou por meio da
interação entre as pessoas.
Conhecimento: é uma mistura fluida de experiências, valores, informação
contextual e intuição, formando um framework (um “painel”) na mente de uma pessoa que a
habilita a avaliar e obter novas experiências e informações. O conhecimento é a consequência
mental de angariar informações e, em sua forma mais desenvolvida, apresenta-se como a
capacidade de chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência. O
conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que
interage com o meio ambiente.
Quando se fala em Gestão do Conhecimento nas organizações não se pode deixar
de falar sobre a Espiral do Conhecimento, para disseminar o conhecimento dos processos
entre as áreas, estruturar o processo de aprendizado e proporcionar aos novos contratados um
2
ambiente de aprendizado dinâmico e focado nas necessidades da empresa, é um fluxo de
transformação do conhecimento.
A CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
A Espiral do Conhecimento foi descrita por (Nonaka & Takeuchi 1997 p.80)
como um processo que necessita ser implantado para que a organização se transforme em uma
empresa que gera conhecimento. Para isso, a organização deve completar uma espiral que vai
do tácito para tácito, do explícito ao explícito, do tácito ao explícito, e finalmente, do explícito
ao tácito. Sendo assim, o conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte
da base de conhecimento de cada pessoa.
O Conhecimento Tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da sua vida, é
difícil de ser formalizado ou explicado à outra pessoa, é subjetivo e inerente as habilidades de
um funcionário.
Conhecimento tácito é aquele adquirido ao longo da vida, que está na mente das
pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado para alguém, pois é
subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa, como “know-how”. A palavra
tácito vem do latim tacitus, que significa “não expresso por palavras”. Já o
conhecimento explicito é aquele formal, claro, regrado, de fácil comunicação. Pode
ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, e etc., bem como guardado em
bases de dados ou publicações. (DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L. 1998 p. 18).
A palavra explícito vem do latim explicitus, que significa “formal, explicado,
declarado”. O Conhecimento Explícito é aquele formal e claro, fácil de ser comunicado.
Geralmente encontra-se em forma de textos, diagramas, manuais, documentos, instruções,
artigos, revistas e tudo aquilo que formalize, explique ou declare determinado conhecimento.
Na espiral do conhecimento, a mescla do conhecimento tácito e explícito promove
o desenvolvimento integral dos colaboradores, indo além do que aprenderiam apenas em
livros e treinamentos tradicionais. Este processo será um fator fundamental na quebra dos
paradigmas empresariais que poderão contribuir negativamente para o desempenho das
equipes. Levará os colaboradores de um nível de competição a um nível de colaboração.
Através das etapas de socialização, externalização, combinação e internalização, os
integrantes das equipes serão trabalhados individualmente e em grupo, onde os
disseminadores da cultura da empresa e dos conhecimentos desta serão eles mesmos. Os
quatro passos para completar a Espiral do Conhecimento estão descritas a seguir (Figura 1):
2
Figura 1 - Espiral do Conhecimento
Fonte: extraído de NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 80).
1º Passo - Socialização (tácito para tácito): Refere-se ao compartilhamento do
conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática. Segundo Davenport, T. H.
e Prusak, L. (1998 p.81), a base da socialização é a troca de experiências. Nela ocorre o
compartilhamento do conhecimento tácito do indivíduo, visto que os outros aprenderão
através das experiências dos próprios membros do time. Por meio da observação, imitação ou
prática, os companheiros de equipe também desenvolvem (cada um conforme sua capacidade)
este conhecimento tácito e assimilam à sua realidade. Pode-se dizer, portanto, que a
comunicação é feita de tácito para tácito.
2º Passo - Externalização (tácito para explícito): Ocorre a conversão do
conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo por meio da escrita, fala ou
desenho. Seguindo o ciclo, para que a externalização aconteça, o conhecimento tácito de um
indivíduo é documentado com um conteúdo facilmente reproduzível para outras pessoas.
Aqui acontece a conversão do tácito para o explícito (DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L.,
1998 p. 81).
3º Passo - Combinação (explícito para explícito): Caracteriza-se pela
padronização do conhecimento, chama-se combinação por juntar dois tipos de conhecimentos
explícitos, tais quais, um manual, um guia de trabalho, uma publicação, um livro, etc. O
conhecimento está disponível em toda a parte nos dias de hoje. Seja na internet, nas
universidades, nos cursos livres. E, segundo Davenport, T. H. e Prusak, L. (1998 p.82), a
combinação, trata de unir os conhecimentos explícitos necessários para um determinado fim,
2
compilando estas informações em uma mídia que possa ser transmitida e multiplicada. Aqui
acontece a conversão do explícito para o explícito.
4º Passo - Internalização (explícito para tácito): Ocorre quando os novos
conhecimentos explícitos são compartilhados na organização, desta forma, outras pessoas
começam a internalizá-los e o utilizam para incrementar, estender, assimilar e reorganizar seu
próprio conhecimento tácito. Com a disseminação de conhecimentos explícitos, os
colaboradores podem internalizá-los, onde este conhecimento adquirido irá somar às suas
experiências, aumentando, estendendo e reenquadrando seu próprio conhecimento tácito.
Aqui se vê a conversão do explícito para tácito (DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L., 1998
p.83).
É preciso atentar que para o sucesso desta conversão do conhecimento, é
necessário que os indivíduos envolvidos estejam suficientemente motivados para isto e que
haja a plena disseminação do conhecimento pela empresa (políticas e diretrizes), onde todos
convivam em um ambiente propício à colaboração.
Para a GC acontecer é preciso um foco único, objetivo, pois será necessário reunir
o capital humano, a cultura organizacional e a tecnologia da informação.
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.
A GC pode mudar de forma substancial o gerenciamento de uma organização,
mas muitas delas têm feito isso de forma estrita e reducionista. Da mesma maneira que as
outras atividades na organização são feitas de forma processual, a GC também precisa se
submeter a esse procedimento, sendo assim, o caminho natural é desenhar o processo através
de um planejamento e não simplesmente executar um projeto de GC. Como destacaram
Davenport e Prusak (1998) “a gestão do conhecimento é uma coleção de processos que
governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos”.
MATERIAIS E MÉTODOS
Foram observadas características de processos decorrentes na organização, desde
a entrada do colaborador (admissão) até o acompanhamento do mesmo durante suas
atividades diárias. Como instrumento de coleta dos dados, foi utilizado um questionário com 6
indicadores, onde se pôde mensurar aspectos referentes à GC, sob a ótica dos colaboradores. A
2 pesquisa buscou dados reais sobre o tema. O universo da pesquisa constituiu-se de 70 funcionários,
distribuídos entre diversos setores da empresa. Os resultados desse questionário colaboraram
bastante para a pesquisa desenvolvida e sugestões de melhorias.
Segundo Ander-Egg (apud Marconi e Lakatos 1978, p.28), a pesquisa é um
“procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos
ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”. A pesquisa, portanto, é um
procedimento formal, como método de pensamento reflexivo, que quer um tratamento
científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais.
ANÁLISE E DISCUSSÃO
Na análise do processo, verificou-se que os elementos pertinentes à GC
encontrados nas Lojas Mega não possuem uma estrutura completa e que falta
acompanhamento por parte dos gestores. Percebeu-se que em algum momento a GC é perdida
ou deixada de lado, pois não são processos contínuos nem difundidos por parte dos gestores,
prejudicando o atingimento das metas organizacionais estabelecidas. É nesse contexto que a
Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a rotina dos
colaboradores e da organização, visto que a GC deve passar a fazer parte da cultura da
organização para que todos os colaboradores entendam a sua necessidade frente a diversos
âmbitos organizacionais.
DISCUSSÃO
A presente pesquisa teve seu foco principal na melhoria dos processos estratégico
da Gestão do Conhecimento nas organizações. Para o alcance deste objetivo, foi aplicado um
questionário na empresa. Participaram do questionário 70 colaboradores, este questionário
consistia em 06 (seis) questões objetivas, e os participantes foram selecionados por
acessibilidade, cujas respostas eram: (D) Discordo, (C) Concordo e (CT) Concordo
Totalmente.
2
Gráfico 01 - Informação das estratégias organizacionais
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras em 23/08/2013.
Observa-se que a maiorias dos funcionários discordam com a preocupação da
empresa sobre mantê-los informados de mudanças, fatos e acontecimentos. Isso prejudica
bastante a organização, visto que a comunicação é um dos processos que dão vida a uma
estrutura organizacional, além do que as pessoas atuarão de acordo com as informações que
recebem. É importante compartilhar informações para que todos andem alinhados e falando a
mesma língua.
Torquato, 1998, Kreps (1995), Grunig et al (1995) e Penteado (1993), esses
autores enfocam que, a comunicação pode favorecer o alinhamento da empresa às exigências
do mercado. Por meio da comunicação, estabelece-se uma tipologia de consentimentos,
formando congruências, equalização, homogeneização de ideias, integração de propósitos.
Desta forma, reforça-se a comunicação como uma ferramenta de primordial relevância para
alavancar a eficácia e produtividade das organizações.
“Comunicação é interação, diálogo, tornar comum, não pode ser confundida com
a simples transmissão unilateral de informações, no ambiente das organizações, como
"instrumento de divulgação e de controle", desvinculada, pois, trata-se de uma abordagem
estratégica” (CURVELLO, 2002b, p. 4).
Gráfico 02 - Consolidação do Conhecimento
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras em 23/08/2013.
58% 27%
15%
A empresa se preocupa em informar os funcionários
sobre fatos, mudanças, acontecimentos da empresa?
D
C
68%
22%
10%
As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso,
por parte de todos os funcionários, à base de dados e
conhecimento da organização?
DCCT
2
A consolidação do conhecimento também não está sendo tratada de maneira
eficiente, visto que a maioria dos funcionários acredita que não há compartilhamento, nem
acesso amplo a base de dados, o que dificulta a operação, visto que a base de dados armazena
informações estratégicas sobre diversas operações, acredita-se que havendo maior acesso a
essa base de dados, a rotina operacional seria mais efetiva e melhor otimizada.
Masi (2000, p.149), sobre isso, analisa que, se a organização não der acesso e não
estimular o diálogo, não ocorrerá o fluxo informacional, responsável pelas redes interpessoais
e interdepartamentais.
Teixeira Filho (2000, p.57) argumenta que qualidade da informação se traduz em
integridade, nível de qualidade dos dados, acuracidade, nível de qualidade com que os dados
representam a realidade, e completude, a quantidade suficiente de dados para a compreensão
da mensagem. Nessa mesma abordagem estratégica, Chung e Megginson (1986) analisam
que, em um contexto organizacional, uma informação é útil a partir da sua interação com
diferentes aspectos, como objetivos, expectativas, competências e suportes pré-definidos pela
organização.
Gráfico 03 - Cultura de Aprendizagem do Conhecimento.
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras em 23/08/2013.
Nota-se que o percentual de funcionários que não são estimulados a criar ou
compartilhar conhecimento, é muito alto. O retrabalho que a empresa terá com treinamentos
será muito maior, se os gestores estimulassem os funcionários a ensinarem os outros,
principalmente os novos, essa realidade seria diferente. A cultura da aprendizagem precisa ser
disseminada e nutrida através de incentivos e reconhecimento a aqueles que criam novas
ideias e as compartilham.
No ambiente organizacional, quando não existe uma comunicação clara, ou a falta
dela, tende-se a criar uma sensação de abandono que desmotiva e produz uma atitude negativa
dos envolvidos no processo comunicacional (KUNSCH, 1997).
75%
15% 10%
Na empresa existe uma cultura de aprendizagem, onde os
colaboradores são estimulados para a criação e
compartilhamento do conhecimento?
DCCT
2
Segundo Marras (2011), as organizações devem usar meios para aumentar os
conhecimentos de seus colaboradores. Quando isso não ocorre à organização tem a chance de
aumentar a insatisfação dos clientes e frustração dos colaboradores por sentirem que seu
trabalho não está rendendo da forma como deveria. É importante que a organização fique
atenta quanto a isso para usar meios que tragam aprendizagem contínua, a otimização da
qualidade no seu trabalho e satisfação dos clientes.
Gráfico 04 - Disseminação do Conhecimento
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras em 23/08/2013.
Parte dos entrevistados afirma que o conhecimento das áreas é disseminado para
todas da empresa, porém é nítido que mais da metade dos entrevistados discordou, nota-se
que este pessoal não teve uma atenção especial quando foram contratados, pois neste
momento deveriam ter participado dos programas de integração. Isso se torna preocupante,
pois causa o desconhecimento de outras áreas, da sua importância e funcionamento dentro da
organização.
Segundo Rocha (2000, p.17) o conhecimento deixou de ser um bem puramente e
passou a ser o principal insumo para o sucesso econômico, sendo considerado o principal
ativo da empresa na busca pela produtividade e inovação. Desta forma, quando se tem um
conhecimento maior de outras áreas, os processos podem ser melhorados e inovados, devido à
consciência que o colaborador irá ter sobre os impactos que cada uma faz na empresa e
também sentirá a importância da sua função para o sucesso do todo.
Portanto, além do programa de integração, é importante que os colaboradores
façam rodízios nos setores com o objetivo de entender o funcionamento das atividades
daquela área, assim adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular
aprendizados.
58% 27%
15%
Em sua empresa, o conhecimento das áreas é
disseminado para todos da empresa?
D
C
2
Gráfico 05 - Informação e Comunicação.
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras em 23/08/2013.
Observa-se que a comunicação em todos os sentidos não acontece na maioria das
vezes na empresa, isso devido à minoria dos entrevistados concordarem com este recurso. Foi
identificado falhas nesse processo. Acredita-se que esta falha é devido às informações se
perderem ou não serem claras e objetivas, ou seja, não atingir seu objetivo final, seja ela de
cima para baixo ou de baixo para cima.
Outro ponto que foi observado é a falta de atenção à comunicação de baixo para
cima, quando isso ocorre causa a frustração dos colaboradores que traz impactos negativos no
que diz respeito à motivação. Nota-se que não adianta a empresa investir em vários canais de
comunicação se não garantir que as informações estratégicas e corporativas continuem
chegando a todos os colaboradores em todos os setores de forma eficiente. A ineficiência
desta prática ocorre também quando os gestores não reforçam a mensagem.
Para Cahen (1999) e Chiavenato (2008), uma comunicação ocorre quando uma
informação é transmitida a alguém, e é então compartilhada também por esse alguém. Tendo
em vista que a comunicação interna tem um papel fundamental na relação entre empresa e
empregado, é de suma importância que ambas as partes pratiquem o feedback para que não
haja uma distorção do processo da informação na comunicação.
Gráfico 06 - Sistema de Geração de Conhecimentos.
Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras em 23/08/2013.
68%
22%
10%
Há uma comunicação em todos os sentidos (de cima para
baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas)?
DCCT
69%
17% 14%
Sua empresa, pratica / incentiva alguma de gestão do
conhecimento (Treinamentos, wiki, portal, documentos
compartilhados, etc.)?
DCCT
2
Nesta questão o panorama também é negativo, a maioria dos funcionários
desacredita de forma considerável nas iniciativas da empresa nesse sentido, uma vez que estas
práticas e incentivos são fundamentais no processo da Gestão do conhecimento e nas
melhorias contínuas.
Por meio do questionário, notou-se que não é dada a importância dos recursos
tecnológicos empregado pela organização para disseminação do conhecimento, como por
exemplo, o wiki que é uma ferramenta colaborativa e de baixo custo e permitem criar espaços
interativos que contribuem na construção e ampliação do conhecimento.
Partindo desta premissa, é fundamental que a empresa saiba administrar seu
capital humano e gerenciar suas necessidades, pois os colaboradores precisam estar em uma
constante aprendizagem e evoluindo durante sua trajetória na empresa. Entretanto, maioria
desse pessoal desconhece os meios de incentivo a GC, nota-se que a informação não chega a
todos.
Desta forma, os gestores devem fazer o acompanhamento diário de seu pessoal
com objetivo de incentivar todos os colaboradores a criação de novas ideias que agreguem
valor para organização. Este incentivo pode ser desenvolvido por meio de sistemas de
premiação.
Outro exemplo, são os treinamentos, que na visão de Marras (2011) diz que o
treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo que objetiva repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução e tarefas
ou sua otimização no trabalho.
ANÁLISE DO RESULTADO DA PESQUISA
Após verificação e análise dos gráficos e observações feitas na loja, foram feitas
algumas observações que poderiam otimizar as operações bem como fazer com que todos os
funcionários tivessem acesso a informações sobre processos e assim a disseminação da gestão
do conhecimento.
a) Formação de equipe com funcionários mais antigos, sendo um de cada setor,
esse grupo ficaria responsável pelo processo de integração de novos colaboradores, de
maneira que o novo colaborador possa aprender um pouco sobre a rotina de cada setor,
somente após isso, o novo colaborador ficará alocado em seu setor para aprender de forma
efetiva suas atividades.
2
b) Sugeriu-se também a escolha de um mentor para cada novo funcionário, esse
mentor será responsável por ensinar todas as atividades e rotinas do setor para o novo
funcionário durante os 3 primeiros meses, dessa forma o novo funcionário terá um melhor
direcionamento da operação.
c) Os gestores terão que acompanhar resultados individuais de seus colaboradores
e quinzenalmente reunir sua equipe para montar estratégias, apresentar números, metas
organizacionais e deixar com que todos participem com opiniões e sugestões visando
melhorias. Será de responsabilidade do gestor, dar feedbacks individuais aos membros de sua
equipe, bem como mantê-los informados sobre qualquer assunto do âmbito organizacional.
d) Será de responsabilidade do gestor, acompanhar e cobrar que cada um de sua
equipe complete pelo menos 70% dos cursos online, nesses cursos a troca de informação é
muito grande devido o conteúdo. Quem cobrará a efetivação desses cursos será o gerente da
loja, os supervisores terão que apresentar a ele uma planilha de acompanhamento.
e) Sugeriu-se também a criação de um mural no lugar de maior acesso pelos
funcionários, nesse mural foram colocados cartazes e folders com informações internas da
empresa.
f) Os gestores terão que incentivar a leitura ao book de processos e deixa-lo ao
alcance de todos os funcionários, dessa forma, caso surgisse dúvidas sobre o processo, ficaria
mais fácil e rápido de serem sanadas.
As sugestões foram feitas ao gerente da loja e estão sendo implantadas aos
poucos, porém de maneira efetiva, observou-se maior interação por parte dos funcionários, os
processos estão sendo otimizados, ouve melhoria na comunicação entre gestores e
funcionários.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A GC é um valioso recurso estratégico, uma importante ferramenta que fornece
para as organizações uma base para criação, armazenamento e disseminação dos
conhecimentos importantes que contribui para melhoria contínua do processo produtivo, e o
alcance dos objetivos estratégicos. Assim, a GC se tornou um diferencial estratégico, é a base
para um desenvolvimento e consolidação eficaz da empresa. No entanto, a GC é um processo
contínuo e envolvente, para adotar e obter resultados é fundamental que a organização ofereça
meios que favoreçam novas ideias para se desenvolver uma GC efetiva. Desta forma, é
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preciso buscar dentro da empresa, os conhecimentos mais valiosos e depois registrá-los em
algum tipo de documento, tornando-os acessíveis e fáceis de serem encontrados.
Percebe-se que são evidentes as barreiras do conhecimento, a principal está
relacionada à administração da gestão do tempo. Verifica-se que é comum a falta de tempo
durante a jornada de trabalho para se dedicar ao aprendizado e ao compartilhamento de
conhecimento, de nada vale a organização fazer grandes investimentos em cursos on-line e
portais corporativos, isso se torna um gasto inútil. É fundamental equilibrar os processos
organizacionais mencionados para se tornar efetivo os programas de GC.
Tendo em vista a importância da GC, percebe-se também que a alta rotatividade
de funcionários na loja impactou negativamente no resultado da pesquisa, visto que os
funcionários recém contratados em sua maioria não passaram pelo programa de integração.
Esses novos funcionários também contribuem de maneira limitada para a criação de novos
conhecimentos, desta forma, dificulta o equilíbrio do aprender e ensinar.
Observou-se, também, que na Loja Mega já existem estruturas para práticas de
armazenamento do conhecimento. Estas ferramentas são colaborativas cujo conteúdo é
compartilhado pelos próprios usuários, e tem como objetivo promover a troca de informações
de forma interligada. Portanto, muitos colaboradores desconheciam estas práticas, pois há
poucas informações armazenadas. Assim, é importante que o gestor demonstre e incentive o
uso da ferramenta para que postem informações que poderão ser úteis aos outros usuários.
Para organização foi de grande valia a realização deste trabalho, visto que permitiu os que
gestores pudessem ter a noção completa da percepção de ganho da efetividade do processo da
GC, pois adotaram as melhorias propostas.
Portanto, investir de forma eficaz na GC para o processo de desenvolvimento e
das estratégias é uma grande vantagem sustentável e competitiva para a instituição, uma vez
consolidada é de difícil imitação, pois, está enraizada na empresa. Dessa forma, este processo
gera imenso resultado positivo, visto que, a organização tem a capacidade de inovar e a
facilidade de aprender rápido, reagindo assim de forma favorável ao mercado competitivo.
Esse estudo contribuiu mostrando a importância da gestão do conhecimento em
processos estratégicos, bem como a busca de auxiliar e encontrar formas gerenciais que
estimulem novas práticas com o objetivo de tornar os processos de trabalho mais eficientes e
efetivos, e assim manter-se com vantagem competitiva.
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