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A CONTRIBUIÇÃO DO USO DE SISTEMADE INFORMAÇÃO APLICADO AO CONTROLE DA EXECUÇÃO
ORÇAMENTÁRIA NA INSERÇÃO DA GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
Marcus Vinicius Mota Marques da Silva
(LATEC/UFF)
Resumo: A governança é um assunto que está em voga nos dias atuais, tendo em vista os recentes casos de
corrupção. A aplicação dos princípios de governança no setor público é possível e desejada, já que aumenta a
transparência da gestão das entidades, e, como consequência, gera mais confiança para os stakeholders.
Este artigo tem como objetivo abordar a contribuição do uso de sistemas de informação na inserção da cultura de
governança no setor público. Para realizar este trabalho, utilizou-se como estudo de caso a implantação de um sistema
de informação no controle de execução orçamentária de um órgão público. A partir deste caso, vislumbra-se a
possibilidade de adotar o conceito de governança nos demais órgãos da administração pública federal, como forma de
adquirir mais confiança do setor externo e atrair mais investimentos para o Brasil.
Palavras-chaves: Governança Corporativa, Governança no Setor Público, Sistemas de Informação.
ISSN 1984-9354
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1. INTRODUÇÃO
Após os escândalos contábeis que ocorreram nos Estados Unidos, na década de 1990, o
conceito de governança ganhou destaque no mundo corporativo, o que sublinhou a necessidade de as
organizações desenvolverem uma administração mais transparente com relação aos processos de
tomada de decisão e aos atos praticados pelos seus administradores (BORGES; SERRÃO, 2005).
A governança no setor público ganhou destaque no cenário internacional, na última década,
como um novo e moderno sistema de gestão, que surgiu da necessidade de reavaliar o papel do
governo na sociedade. No Brasil, mais recentemente, os estudos em torno do tema têm gerado amplos
debates e discussões (VIEIRA; POSSATI, 2011).
A aplicabilidade da governança no setor público tomou forma com a publicação do estudo
Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (2001), do Public Sector Committee
(PSC), da Internacional Federation Accountants (IFAC), em que são definidos princípios e
recomendações da governança no setor, com o objetivo de contribuir para a melhoria da transparência
e do controle sobre o desempenho da gestão.
No entanto, para que haja transparência, é necessário que o processo burocrático da
administração pública seja realizado de forma segura e eficaz, que dados/informações estejam
disponíveis para consulta a qualquer momento. Entretanto, há organizações que utilizam mecanismos
precários, como o uso de planilhas eletrônicas sem o devido cuidado, o que compromete a segurança
da informação.
Dentro deste contexto, torna-se possível formular a seguinte questão: como a implantação de
sistema de informação aplicado ao controle da execução orçamentária pode contribuir para a inserção
da cultura de governança em um órgão público?
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
De acordo com a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a governança corporativa é um
conjunto de práticas que tem o objetivo de potencializar o desempenho de uma organização,
protegendo todas as partes interessadas (os investidores, empregados, credores etc.) e facilitando o
acesso ao capital. As práticas da governança corporativa no mercado de capitais envolvem conceitos
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como a transparência, a equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. Segundo Lodi
(2000), governança corporativa é a função de extrema importância que os conselhos de administração
passaram a exercer com a finalidade de melhorar o ganho dos acionistas, analistas, administradores,
auditores externos, conselhos fiscais, empregados, credores e clientes.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define governança corporativa como:
“... o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários,
conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização,
facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”.
Segundo De Moura et al. (2014), uma das preocupações da governança corporativa consiste no
relacionamento entre gestores e proprietários e entre controladores e minoritários, denominado
relacionamento de agência. Dessa relação, pode nascer o conflito de agência, que ocorre quando o
principal (acionista) delega a administração do negócio ao agente (gestor), que usa o poder para atingir
interesses próprios e não do todo. Zanker (2008) afirma que a governança corporativa é um esforço
para resolver o problema do “conflito da agência”.
A governança corporativa surge então, neste cenário, para dar certeza de que os
comportamentos e atitudes de administradores e donos da empresa tenham o mesmo propósito.
Conforme De Benedicto et al. (2008), nos últimos anos, a adoção das melhores práticas de
governança corporativa tem se expandido tanto nos mercados desenvolvidos quanto em
desenvolvimento, mas não há uma completa convergência sobre a correta aplicação das práticas de
governança nos mercados. O emprego das boas práticas de governança apresenta diferenças quanto ao
estilo, estrutura e enfoque. Entretanto, pode-se afirmar que todos se baseiam nos princípios da
transparência, independência e prestação de contas (accountability) como meio para atrair
investimentos ao país.
2.1.1. OS FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Segundo Andrade e Rosseti (2012), para boas práticas da governança corporativa são
necessários alguns fundamentos básicos:
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disclosure: Plena divulgação da informação. Qualquer fato que afete o patrimônio ou os
resultados da empresa do trimestre anterior em 10% é um fato relevante e deve ser divulgado. A
divulgação não deve ser somente de fatos financeiros e contábeis, mas sim de qualquer acontecimento
relevante. Quando a informação é divulgada, cultiva-se um ambiente de maior confiança
accountability: ter responsabilidade pelos resultados. É a prestação de contas. Os
gestores devem dar esclarecimentos de seus atos para os acionistas.
equidade: não ter tratamento diferenciado entre os acionistas majoritários e
minoritários. Todos os stakeholders devem ser tratados de forma igual.
compliance: pleno atendimento às normas legais, técnicas, estatutárias e de regimento
interno.
Figura 1: Princípios da Governança Corporativa (ANDRADE; ROSSETI, 2012).
A governança corporativa é um conjunto de práticas usadas nos processos da empresa para
melhorar o desempenho e proteger os steakholders. Quando uma organização apresenta bom grau de
governança significa que as ações tomadas pelos gestores vão ao encontro dos interesses dos acionistas
e da sustentabilidade do negócio, prevalecendo o ambiente ético e o cumprimento ríspido da
legislação. Sendo assim, a implantação dessas práticas pode elevar o valor das empresas e consolidar a
imagem positiva no mercado. Deve ser enfatizado que o sistema de governança corporativa deve
acompanhar as mudanças legais e de mercado.
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2.2. GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
A governança trata da aquisição e distribuição de poder na sociedade. Enquanto a governança
corporativa diz respeito à forma como as organizações são administradas, a governança no setor
público refere-se à aplicação dos princípios de governança corporativa do setor privado na gestão dos
órgãos do setor público (BHATTA, 2003).
As entidades públicas e privadas guardam semelhanças importantes no que concerne à
governança corporativa. Observa-se que são comuns questões que envolvem: a separação entre
propriedade e gestão, responsável pela geração dos problemas de agência; os instrumentos definidores
de responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execução das políticas e objetivos
definidos; entre outras (MATIAS-PEREIRA, 2010).
2.2.1. PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
No setor privado, o foco da governança está nas prioridades dos dirigentes. Já no setor público,
a identificação dessas prioridades é imperceptível, pois ele opera com estruturas e modelos de gestão
distintos e, sobretudo, com uma hierarquia mais rígida. Assim, fica evidente que, na administração
pública, a governança deve tornar explícito o papel de cada ator, definindo os seus objetivos,
responsabilidades, modelos de decisão, rotinas, entre outros (MATIAS-PEREIRA, 2010).
Nesse contexto, destaca-se o estudo realizado pelo International Federation of Accountants
(IFAC), denominado Governance in the public sector: a governing body perspective (2001), em que
são os três princípios fundamentais de governança no setor público, a saber:
opennes (transparência): exigido para assegurar que sociedade possa ter confiança no
processo de tomada de decisão e nas ações dos órgãos públicos, na sua gestão e nas pessoas que nela
trabalham;
integrity (integridade): baseado na honestidade, objetividade, normas de propriedade,
probidade na administração dos recursos públicos e na gestão da instituição. Compreende
procedimentos honestos e perfeitos;
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accountability (prestação de contas): as entidades do setor público e seus agentes são
responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a administração dos recursos públicos e todos os
aspectos de desempenho, que são submetidos ao escrutínio externo apropriado.
Além dos seus princípios, como resume José Matias-Pereira (2010), o IFAC apresenta as
dimensões que as entidades da administração pública devem adotar:
padrões de comportamento: como a administração da entidade exercita a
liderança e determina os valores e padrões da instituição, como define a cultura da organização
e o comportamento de todos os envolvidos;
estruturas e processos organizacionais: como a cúpula da administração é
designada e organizada dentro da instituição, como as responsabilidades são definidas e como
elas são asseguradas;
controle: a rede de vários controles estabelecidos pela cúpula administrativa da
organização no apoio ao alcance dos objetivos da entidade, da efetividade e eficiência das
operações, da confiança dos relatórios internos e externos, da complacência com as leis
aplicáveis, regulamentações e políticas internas; e
relatórios externos: como a cúpula da organização demonstra a prestação de
contas da aplicação do dinheiro público e seu desempenho.
2.3. SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
Stair (1998) define informação como sendo um conjunto de fatos que foram organizados a fim
de obter um valor adicional sobre o dado em sua forma primária. Os dados dão origem à informação
que surge quando a relação entre os dados é organizada e definida.
Figura 2: O processo de transformação de dados em informação (STAIR, 1998).
Dados O processo de
transformação Informação
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Um sistema de informação, segundo Stair (1998), pode ser definido como um conjunto de
elementos ou componentes que quando se relacionam coletam (entrada), manipulam e armazenam
(processamento), divulgam (saída) dados e informações, seguidos de um mecanismo de feedback
(processo em que a saída é coletada e reintroduzida no sistema, ou seja, é o ajuste e controle do
sistema).
Figura 3: Os componentes de um sistema de informação. O feedback é fundamental para o sucesso da operação de
um sistema. (STAIR, 1998).
Sêmola (2014) afirma que há alguns anos atrás as informações eram centralizadas e pouco
automatizadas. Os sistemas de informação eram ferramentas que pouco apareciam nos cenários
corporativos, devido às limitações de armazenamento dos sistemas de tecnologia da informação (TI) e
aos preços altos dos grandes computadores (mainframes). Entretanto, com a evolução da indústria de
TI, os computadores foram ocupando lugares de destaques nas empresas, e, aos poucos, foram
concentrando inúmeras informações. Logo foi percebida a necessidade de compartilhar as informações
em redes de computadores, para que outros colaboradores tivessem a informação disponibilizada de
forma mais simples e, assim, compartilhar essas informações tornou-se uma realidade.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), o processo de segurança da informação se baseia em
apresentar métodos para proporcionar segurança a aplicativos, dados, pessoas e organizações. É muito
importante preservar, de forma segura, uma informação quanto mais funcional e importante ela for
para a empresa.
Seguem, na tabela abaixo, os conceitos básicos da segurança da informação:
Feedback
É uma saída usada para fazer ajustes ou
modificações nas atividades de entrada ou
processamento
Processo de unir
dados primários
Conversão ou
transformação de dados
em saídas úteis
Produção de
informações úteis, na
forma de relatórios e
documentos úteis
Entrada Saída Processamento
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Conceitos Básicos da Segurança da Informação
Confidencialidade
Toda a informação deve ser protegida de acordo com seu grau de sigilo
de seu conteúdo, visando a limitação de seu acesso e uso apenas às
pessoas para quem elas são destinadas.
Integridade
Toda a informação deve ser mantida na mesma condição em que foi
disponibilizada pelo seu proprietário, visando protegê-las contra
alterações indevidas, intencionais ou acidentais.
Disponibilidade
Toda a informação gerada ou adquirida por um indivíduo deve estar
disponível aos seus usuários no momento em que os mesmos delas
necessitarem para qualquer finalidade.
Tabela 1: Três princípios básicos que norteiam a implementação da prática de Segurança da Informação
(SÊMOLA, 2014).
3. METODOLOGIA
A metodologia escolhida para esse trabalho é o estudo de caso.
De acordo com Bressan (2000), o método do Estudo de Caso reúne evidências a partir de seis
fontes: documentos, registros de arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos. Neste estudo de caso, as fontes de informações vieram através de:
registros em arquivos: foram verificados arquivos em papel e arquivos eletrônicos
referentes aos controles financeiros efetuados.
entrevistas: foram realizadas entrevistas com os chefes de seções que participam do
processo administrativo de aquisição, como o chefe de licitações e o chefe da tesouraria, para verificar
a mudança nos procedimentos burocráticos com o advento do sistema de informação.
observação direta: foram feitas observações diretamente na assessoria de planejamento
e controle, acompanhando as atividades rotineiras e as mudanças ao longo do processo de implantação
do sistema de informação.
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observação participante: o pesquisador deste estudo de caso participou ativamente de
todo processo, pois foi um dos analistas da assessoria de planejamento e controle e participante do
comitê de implantação do sistema de informação.
4. ESTUDO DE CASO
A entidade pública*
*O uso do nome da instituição não foi autorizado. Portanto, a nomenclatura utilizada para os órgãos é fictícia.
O Centro de Manutenção e Logística (Cemal) é um órgão que faz parte do Sistema de Controle
do Espaço Aéreo (Siscea). É responsável por realizar atividades de suprimento, logística, manutenção
de equipamentos do controle do espaço aéreo, atividades essenciais para a segurança de voo. É
diretamente subordinado ao Diretor-Geral do Órgão Superior responsável pelo Controle do Espaço
Aéreo (Oscea). O Siscea é formado pelo órgão superior (Oscea) e órgãos subalternos.
A missão do Cemal é executar as atividades relacionadas com o suprimento e a manutenção de
equipamentos de controle do espaço aéreo, de equipamentos de detecção de defesa aérea e controle de
tráfego aéreo, de gerência de configuração e manutenção de software e hardware dos sistemas de
tecnologia da informação operacional e de equipamentos de telecomunicações.
O Cemal tem como visão tornar-se uma organização de excelência nas áreas de manutenção,
suprimento, tecnologia da informação operacional e impressão de publicações aeronáuticas, por meio
do desenvolvimento e aprimoramento contínuo de sua estrutura e de seus profissionais.
Seus valores são:
aprimorar continuamente as técnicas e tecnologias empregadas aos seus
processos;
respeitar o homem e os valores éticos;
honrar os compromissos assumidos com os clientes;
privilegiar a qualidade de vida do seu efetivo; e
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usar de maneira sustentável os recursos naturais disponíveis para o
desenvolvimento das suas atividades.
O objeto de estudo
O presente estudo trata dos efeitos gerados pela implantação de sistema de informação aplicado
ao controle da execução orçamentária de órgão público federal. É esperado que um desses efeitos
positivos seja a contribuição para inserir a cultura de governança no setor público.
Para chegar ao controle da execução do orçamento, faz-se necessário entender como funciona o
processo de planejamento orçamentário das unidades subordinadas ao órgão superior:
1. No fim do primeiro semestre de cada ano, as seções do órgão subalterno solicitam
recursos para a execução de projetos e atividades;
2. Os chefes de divisão (diretores) avaliam as necessidades informadas pelas seções,
verificando se as demandas estão alinhadas com a estratégia do órgão;
3. Para não ultrapassar a meta orçamentária, definida pelo órgão superior, o diretor e os
chefes de divisão classificam as demandas de acordo com as prioridades estratégicas. Ao final, as
demandas que passaram por este crivo são encaminhadas ao órgão superior;
4. Os Subdepartamentos Administrativo, de Engenharia e de Operações do órgão superior
avaliam tecnicamente as necessidades do órgão subalterno.
5. A Assessoria de Planejamento, Orçamento e Gestão do órgão superior confronta os
recursos solicitados com o orçamento da unidade. Além disso, ela verifica se há demandas iguais entre
os solicitantes para que a execução de projetos / atividades seja feita em conjunto, podendo, desta
forma, aumentar o poder de barganha com os fornecedores e, conseqüentemente, diminuir o custo de
contratação.
6. No início de dezembro, o órgão superior elabora o orçamento para o ano seguinte, bem
como a previsão orçamentária para os anos seguintes.
7. Com o orçamento do ano seguinte aprovado, o órgão subalterno elabora seu Plano de
Trabalho e o submete à aprovação pelo órgão superior.
Aprovado o Plano de Trabalho para o ano subseqüente, inicia-se a execução orçamentária, com
os ritos burocráticos iniciais da administração pública, e, por conseguinte, o controle do processo, que,
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neste caso, é executado pela assessoria de planejamento e controle, órgão subordinado à Direção do
Cemal.
O controle da execução orçamentária antes da implantação do Sistema de Informação
Em cada unidade do Siscea havia uma situação particular. O controle de execução orçamentária
era realizado de diversas maneiras, desde planilhas eletrônicas a sistemas customizados. Para a
confecção de relatórios gerenciais, o órgão superior tinha que compilar uma variedade de
dados/informações, consumindo muitas horas de trabalho.
Com relação ao Cemal, todos os controles financeiros eram feitos em planilha em Excel. As
planilhas não eram protegidas e não possuíam senhas, o que prejudicava a segurança da informação.
Para atualizar os dados, o analista responsável precisava coletar dados/informações nos setores
envolvidos no processo de execução do orçamento, que é mandatório para órgãos da administração
pública. Este processo administrativo é iniciado com a colocação do pedido, passa pela licitação,
empenho, liquidação e termina com o pagamento. Todo este esforço de busca e consolidação de dados
era trabalhoso e ineficiente, pois tomava muito tempo do analista e das pessoas envolvidas no
processo.
Cabe ressaltar que existiam controles redundantes, isto é, as seções criavam controles
específicos para atender suas respectivas necessidades. Apesar da formatação diferente, eles geravam o
que seria, a princípio, informações idênticas. No entanto, quando esses controles eram confrontados,
dificilmente, apresentavam os mesmos resultados.
Os dados/informações dos controles eram disponibilizados através de link na página da intranet
da organização, através de planilhas de controle, atualizados semanalmente. Ou seja, havia sempre um
delay entre a execução real e a informação disponível.
Além disso, essa atualização era efetuada por um único analista, isto é, nas ausências deste
profissional, fossem por motivos profissionais ou pessoais, os dados não eram atualizados. Qualquer
dúvida era dirigida ao chefe da assessoria de planejamento e controle, que tinha que resgatar a
informação atual através de telefonemas e acesso a controles paralelos efetuados por setores diversos.
O sistema Oxen
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O desenvolvimento do Oxen teve início em 2006, através de um contrato entre a Comissão de
Implantação do Sistema de Controle do Espaço Aéreo, órgão subordinado ao Oscea, e uma empresa de
tecnologia. No ano seguinte, o sistema já estava implantado na Comissão, sendo realizada a sua
manutenção evolutiva ao longo de 2007.
O Sistema Oxen é uma ferramenta de suporte físico e lógico à gestão física e financeira de
projetos e atividades. É composto por dois módulos: um voltado para a Gerência de Projetos,
envolvendo a gestão física de programas, projetos e atividades; e o outro, que faz parte do presente
estudo, voltado para a Gerência Administrativa, envolvendo gestão dos fatos e instrumentos
administrativos e financeiros em apoio às necessidades dos órgãos do Siscea.
Dentre os principais benefícios propiciados pelo sistema estão:
reduzir os principais tempos de resposta a consultas;
ampliar a transparência e a visibilidade dos processos;
ampliar a comunicação e a coordenação organizacional;
padronizar processos e unificar ferramentas de gestão;
reduzir conflitos para o efeito da mútua compreensão de necessidades e dificuldades;
monitorar a execução das ações planejadas e o desempenho das partes responsáveis;
ampliar a capacidade de prever e reagir aos óbices.
Tendo em vista o caso de sucesso vivido pelo órgão subalterno que adotou o sistema e a
semelhança entre os processos de trabalho dos demais órgãos, em 2008, por determinação do Diretor-
Geral, o Oxen foi adotado como Sistema de Gestão das organizações do Siscea.
O processo de implantação do Sistema Oxen no Centro de Manutenção e Logística (Cemal)
Entre 2009 e 2011, o Comitê de Implantação do Sistema Oxen em parceira com a assessoria de
planejamento e controle realizaram diversas ações no sentido de implantar, desenvolver e aprimorar o
sistema.
Nos primeiros anos de adaptação, o pessoal da assessoria de planejamento e controle optou por
centralizar o uso do sistema, pois era necessário ter o domínio do uso da ferramenta para não ter
problemas com a informação gerada. Desta forma, foi possível identificar as principais dificuldades
que os usuários poderiam vir a ter, bem como apresentar as facilidades do aplicativo. Além da
centralização, paralelamente, a assessoria efetuou os controles através de planilhas eletrônicas até o
processo de transição ser finalizado.
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Em 2012, o Sistema Oxen passou a ser utilizado de forma experimental. Os processos tiveram
que ser revistos para se adequarem ao sistema. Esta mudança nos hábitos burocráticos gerou, no início,
resistência e insatisfação.
Entretanto, com o passar do tempo, os usuários se adequaram aos novos procedimentos e
perceberam os benefícios proporcionados pelo sistema, como a geração, quase instantânea de
relatórios, por exemplo.
Pós-implantação do Sistema Oxen e o desafio para a inserção da cultura de governança
O Sistema Oxen passou a operar plenamente a partir de 1º de janeiro de 2013. Este feito só foi
possível devido ao comprometimento da alta diretoria dos órgãos do Siscea.
O uso do sistema proporcionou a otimização dos recursos eletrônicos, pois antes existiam
arquivos pesados, planilhas em Excel, que ocupavam grande parte da memória dos computadores, o
que deixava as máquinas lentas. Essas planilhas eram as ferramentas utilizadas para efetuar os diversos
controles. Os relatórios que podem ser extraídos do Oxen cessaram o problema dos controles paralelos,
além de auxiliarem o administrador na tomada de decisão.
Com a utilização do Oxen, a informação passou a ser monitorada. Antes, qualquer pessoa que
tivesse acesso a um computador, poderia acessar os controles de execução orçamentária do Cemal.
Hoje, para ter acesso à informação é preciso ser cadastrado no sistema. Além disso, a qualificação do
perfil do usuário determina o nível de acesso, pois algumas funcionalidades, por serem confidenciais,
não devem ser de domínio de todos.
O Sistema Oxen reduziu os custos de retrabalho, custos relacionados aos incidentes e
problemas, já que o controle feito pelo sistema foi programado e revisado para mitigação de erros. Isso
contribui também para reforçar a veracidade dos dados informados nos relatórios.
Eventualmente, como todo sistema de informação, o Oxen é atualizado e novas versões são
disponibilizadas para os usuários, seja para correção de problemas ou para melhoria de
funcionalidades.
A integração do Oxen com outros sistemas, como por exemplo, o SIASG (Sistema Integrado de
Administração de Serviços Gerais) e SIAFI (Sistema Integrado de Administração Financeira),
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utilizados na administração pública federal, representa uma melhoria que o sistema poderia,
futuramente, incluir. Tais integrações facilitariam a inserção de dados, pois não haveria necessidade de
manipular diversas fontes de informação para poder consolidá-las pontualmente, além de mitigar
possíveis erros de lançamento.
A inserção de dados incorretos e a demora na atualização do status dos projetos/processos
dificultam a tomada de decisão gerencial, pois a informação gerada, materializada em relatórios não
será fidedigna. O cuidado com a entrada de dados requer pessoal adaptado à interface do sistema, o
que representa um desafio para a organização, que deverá, continuamente, promover
treinamento/reciclagem sobre a operacionalidade do sistema.
Com o Sistema Oxen em operação, foi possível identificar os conceitos básicos de segurança da
informação descritos por Sêmola (2014), a saber: confidencialidade (perfis de acordo com a
necessidade do usuário); integridade (dados estão nas mesmas condições em foram disponibilizados); e
disponibilidade (informação disponível no momento em o que o usuário necessitar). Sendo assim,
percebe-se que esses conceitos estão dentro do contexto da boa governança.
Após a implantação do sistema, o controle orçamentário ficou mais transparente, o que
contribui para iniciar o processo de adaptação da cultura de governança no setor público.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), a partir do momento que a entidade adota os princípios da
governança, é preciso que as informações financeiras e os resultados atendam a requisitos como:
o conteúdo da informação deve ser apropriado;
a informação deve estar disponível no momento que é requisitada;
a informação a ser divulgada deve ser atualizada ou, então, ser a última
disponível;
as informações devem ser corretas;
a informação deve ser acessível aos usuários que a necessitam;
deve existir um sistema de controle interno sobre relatórios financeiros que
garanta que os itens anteriormente descritos sejam cumpridos.
Portanto, para que o Sistema Oxen possa estar adequado aos princípios da boa governança é
necessário que tenha controle rígido do processos e divulgação padronizada da informação, clareza e
dados fidedignos aos resultados nos relatórios, requisitos que são, a princípio, atendidos.
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5. CONCLUSÃO
A prática da boa governança precisa ser desenvolvida e disseminada nos órgãos públicos para
proporcionar mais transparência nas ações tomadas pelos agentes. Além disso, os pressupostos dessa
abordagem procuram garantir uma maior responsabilidade e uma redução do poder aos
administradores.
Com o estudo de caso apresentado, notou-se que a implantação de sistema de informação,
aplicado à execução orçamentária, proporcionou um ambiente mais favorável para a inserção da
cultura de governança, pois o processo de controle tornou-se mais transparente.
Com a difusão das boas práticas de governança nas entidades do governo, o grau de confiança
nos órgãos da administração pública aumentaria. Em um cenário mais confiante, o risco da economia
cai, os investimentos no país se tornam mais atraentes para o setor externo, e, como conseqüência, a
geração de emprego e renda aumenta.
Conclui-se que é importante iniciar uma transformação no setor público e utilizar ferramentas
capazes de propiciar a transparência do ambiente, bem como a inserção da cultura de governança na
administração pública brasileira.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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