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A Construção Humana na Produtividade através da Pesquisa de
Valores Barrett RH-RIO 2014
RJ, 2
3/0
9/1
4
Discutir através do modelo dos 7 níveis de consciência os limites e o potencial humano para a produtividade, referente a uma amostra aproximadamente de 400 profissionais de RH do Rio de Janeiro.
Qual a capacidade dos indivíduos e suas organizações ampliarem:
A. Inovação; B. Construção de ambientes criativos;C. Alavancagem da produtividade; D. Atendendimento do máximo de necessidades; E. Realização plena do potencial humano.
Propósito & Objetivos específicos
CARACTERIZAÇÃO
DA AMOSTRA
Caracterização da amostra – Faixa Etária
Quanto à demografia, os respondentes parecem ser maismaduros. Acima de 41 anos temos 56%, contra 44% dos abaixo.A faixa dos mais jovens, até 30 anos, responde apenas por 15%das respostas.
48% de respondentes
são tomadores
de decisão
Caracterização da amostra - Função
Os analistas,
coordenadores de RH
e consultores internos
chegaram a 24%.
Caracterização da amostra – Dimensão Org.
Se juntarmos micro, pequenas e médias empresas, chegaremosa 40% da amostra contra 60% das grandes.
Caracterização da amostra - Setor
16% dos
respondentes não se
identificaram nos
setores tradicionais
apresentados
A reduzida representatividade da amostra coloca em causaretirarmos conclusões generalistas sobre os profissionais douniverso do estado do Rio de Janeiro.
Os resultados que a seguir se apresentam servemprincipalmente para dar a entender de forma prática opotencial do método proposto.
Caracterização da amostra - Limites
PROCESSO UTILIZADO
1ª pergunta – Valores Pessoais
Quais destes valores são os 10 mais representativosde quem você é?
2ª pergunta – Valores Cultura Atual
Quais destes valores são os 10 mais representativos de como a organização funciona hoje?
3ª pergunta – Valores Cultura Desejada
Quais destes valores são os 10 mais representativos de como a sua organização deveria funcionar
para uma alta performance?
Estabilidade financeiraValor para acionistas, crescimento da organização, Saúde dos funcionários. Controle, corrupção, cobiça
Reconhecimento dos funcionáriosLealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente, amizade. Manipulação, culpar os outros
Alto rendimentoSistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado. Poder, estatus
Renovação e aprendizagem contínuosAssumir responsabilidade pessoal pelos resultados, Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe.
Construção de uma comunidade internaValores compartilhados, compromisso, integridade, Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com liberdade.
Alianças e parcerias estratégicasConsciência do meio ambiente, participar em assuntos vinculados com o bem comum, realização dos funcionários, papel de coach.
Serviço à Humanidade e ao PlanetaResponsabilidade social, gerações futuras, perspectiva de longo prazo, ética, compaixão, humildade.
Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis
Valores e Níveis de Consciência Humana
Serviço
Fazer a Diferença
Coesão Interna
Transformação
Auto Estima
Relacionamentos
Sobrevivência
Índice de Saúde
Valores Positivos
Valores Potencialmente
Limitantes
Salto de Valores
Maiores Gaps entre:
Cultura ATUAL
Cultura DESEJADA
Índice de Equilíbrio
Individual
Relacional
Organizacional
Social
Business Needs Scorecard
EficiênciaFinançasStakeholdersEvoluçãoContribuição SocialCultura
Distribuição de Valores
PessoaisCultura atual
Cultura desejada
Grau de Alinhamento
• Valores Pessoais & Cultura Atual
• Valores Cultura Atual & Cultua desejada
• Valores Pessoais, Cultura Atual e
Desejada
Resultados do diagnóstico e indicadores
Nível 7
Nível 6
Nível 5
Nível 4
Nível 3
Nível 2
Nível 1
Potencial Humano para Produtividade vs CTT
Qual capacidade dos Individuos e suas Organizações?!
Sustentabilidadede EspctroCompleto
InovaçãoInovação
Construção
ambientes
criativos
Ala
va
nc
ag
em
da
pro
du
tivid
ad
e
Atendendimento
do máximo de
necessidades
Realização
plena do potencial
humano
Resiliência
Sobrevivência
Relações
Autoestima
Transformação
Coesão interna
Fazer diferença
Servir
Alinhamento cultural
Relações harmoniosas
Efetividade organizacional
Renovação contínua
1 Lucro / Estabilidade económica
6 Comunidade / Ambiente
7 Sociedade
Sustentabilidade de Espectro Completo (1)
OS 3 PILARES CLÁSSICOS DA SUSTENTABILIDADE
S
A
F
Sobrevivência
Relações
Autoestima
Transformação
Coesão interna
Fazer diferença
Servir
5 Alinhamento cultural
2 Relações harmoniosas
3 Efetividade organizacional
4 Renovação contínua
Lucro / Estabilidade económica
Comunidade / Ambiente
Sociedade
MANUTENÇÃO CONTÍNUA DA SUSTENTABILIDADE INTERNA
Sustentabilidade de Espectro Completo (2)
RESULTADOS GLOBAIS
ABRH-Rio values survey: Overall Group (330)
atingir metas 135 3(I)
burocracia (L) 103 3(O)
redução de custos (L) 101 1(O)
crescimento da organização 97 1(O)
orientado para resultados 86 3(O)
lucro 78 1(O)
alianças estratégicas 75 6(O)
imagem da marca 71 3(O)
colaboração com o cliente 70 6(O)
satisfação do cliente 69 2(O)
desenvolvimento da liderança
112 6(O)
alianças estratégicas 106 6(O)
aprendizagem contínua 103 4(O)
comunicação aberta 96 2(R)
atingir metas 85 3(I)
engajamento dos funcionários
84 5(O)
reconhecimento dos funcionários
84 2(R)
melhoria contínua 82 4(O)
inovação 80 4(O)
orientado para resultados
79 3(O)
Values Plot May 14, 2014Copyright 2014 Barrett Values Centre
I = IndivíduoR = Relacionamento
Preto Sublinhado = VP & CALaranja = VP, CA & CD
Laranja = CA & CDAzul = VP & CD
P = PositivoL = Potencialmente Limitador (círculo branco)
O = OrganizacionalS = Social
Correspondências
VP - CA 1CA - CD 3VP - CD 2
Entropia Cultural:Cultura Atual
26%
comprometimento 196 5(I)
aprendizagem contínua 148 4(I)
ética 138 7(I)
honestidade 107 5(I)
atingir metas 101 3(I)
capacidade de influenciar 101 4(R)
adaptabilidade 100 4(I)
atitude positiva 100 5(I)
capacidade de decidir 97 3(I)
família 90 2(R)
Nível Valores Pessoais (VP) Valores da Cultura Atual (CA) Valores da Cultura Desejada (CD)
7
6
5
4
3
2
1
IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-0-7-0 IROS (L)=0-0-2-0 IROS (P)=1-2-7-0 IROS (L)=0-0-0-0
ABRH-Rio values survey: Overall Group (330)
atingir metas 135 3(I)
burocracia (L) 103 3(O)
redução de custos (L) 101 1(O)
crescimento da organização 97 1(O)
orientado para resultados 86 3(O)
lucro 78 1(O)
alianças estratégicas 75 6(O)
imagem da marca 71 3(O)
colaboração com o cliente 70 6(O)
satisfação do cliente 69 2(O)
desenvolvimento da liderança
112 6(O)
alianças estratégicas 106 6(O)
aprendizagem contínua 103 4(O)
comunicação aberta 96 2(R)
atingir metas 85 3(I)
engajamento dos funcionários
84 5(O)
reconhecimento dos funcionários
84 2(R)
melhoria contínua 82 4(O)
inovação 80 4(O)
orientado para resultados
79 3(O)
Values Plot May 14, 2014Copyright 2014 Barrett Values Centre
I = IndivíduoR = Relacionamento
Preto Sublinhado = VP & CALaranja = VP, CA & CD
Laranja = CA & CDAzul = VP & CD
P = PositivoL = Potencialmente Limitador (círculo branco)
O = OrganizacionalS = Social
Correspondências
VP - CA 1CA - CD 3VP - CD 2
Entropia Cultural:Cultura Atual
26%
comprometimento 196 5(I)
aprendizagem contínua 148 4(I)
ética 138 7(I)
honestidade 107 5(I)
atingir metas 101 3(I)
capacidade de influenciar 101 4(R)
adaptabilidade 100 4(I)
atitude positiva 100 5(I)
capacidade de decidir 97 3(I)
família 90 2(R)
Nível Valores Pessoais (VP) Valores da Cultura Atual (CA) Valores da Cultura Desejada (CD)
7
6
5
4
3
2
1
IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-0-7-0 IROS (L)=0-0-2-0 IROS (P)=1-2-7-0 IROS (L)=0-0-0-0
Inovação Inovação
Construção
ambientes
criativos
Ala
van
ca
gem
da
pro
du
tivid
ad
e
Atendendimento
do máximo de
necessidades
Realização
plena do potencial
humano
Resiliência
Ala
van
ca
gem
da
pro
du
tivid
ad
e
VALORES PESSOAIS
Boa capacidade de mobilização dos outros em torno deuma visão e valores comuns, com base em “honestidade”,“atitude positiva” e “comprometimento”.
Boa abertura à mudança e impulsores de transformações,ambas necessárias para o aumento da produtividadegerada por uma cultura de alta performance através da“aprendizagem contínua”, “capacidade de influenciar” e“adaptabilidade”.
“Atingir metas” e “aprendizagem contínua” são osprincipais fatores para garantir a retenção destas pessoasnas suas organizações.
CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (1)
Não têm orientação social (S) e as suas relações (R) sãobaseadas em “capacidade de influenciar” e espírito de“família” (IRS=8,2,0).
Não estão naturalmente orientados para uma visão TBL(triple bottom line), podendo em certos casos demonstrarum superior sentido ético de ação em detrimento dosfatores ambientais e financeiros (valores pessoais níveis 7,6 e 1).
CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (2)
Não demonstram uma visão de sustentabilidade deespetro total para o futuro da organização (CulturaDesejada), na qual o TBL se encontra suportado somentepelo “desenvolvimento da liderança” e manutenção dasatuais “alianças estratégicas”.
CARACTERISTICAS PESSOAIS DOS PARTICIPANTES E SEUS VALORES CHAVE (3)
VALORES CULTURA ATUAL
Para que as políticas de sustentabilidade sejam foco de atençãode todos os colaboradores, vemos através da Cultura Desejadapor estes profissionais que é imperativo responder a certasnecessidades internas, tais como: garantir uma “comunicaçãoaberta” no dia a dia e passar a haver “reconhecimento dosfuncionários”, reforçar o ser “orientado para resultados” e“atingir metas”, para passar a ter foco na “inovação”, “melhoriacontínua” e “aprendizagem contínua”, sem nunca esquecer o“engajamento dos funcionários”.
Caso estas necessidades não sejam supridas, dificilmenteconseguiremos que as pessoas se libertem do foco nointeresse próprio, para se orientarem no sentido do bemcomum (consciência dos níveis 5,6 e 7).
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (1)
Ao nível do TBL os respondentes constituintes da amostra globalsão unanimes na existência de foco no “lucro” e “crescimentoda organização” contrabalançada com uma “redução de custos”mais expressiva. Por outro lado as “alianças estratégicas” e a“colaboração com o cliente” constituem a forma derelacionamento com o ecossistema.
Não existe uma visão comum sobre a importância do 3º pilarclássico da sustentabilidade – o impacto social.
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (2)
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (3)
Existe um nível elevado de energia gasta em atividades nãoprodutivas (entropia), gerado principalmente por foco excessivona “redução de custos” e “burocracia”, sendo estas as causasmais expressivas entre outras apresentadas no relatório quedetalha os 26% de entropia.
Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e acapacidade de resposta funcional da organização em temposde maior exigência.
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (4)
Este fator diminui e muito a produtividade, a resiliência e a capacidade de resposta funcional da organização em tempos de maior exigência.
NívelValores Potencialmente limitantes
(votos)Entropia Cultural
%
3
Burocracia (103)Confusão (66)Hierarquia (65)
Trabalho excessivo (58)Silos/ feudos (48)
Reter informações (34)Poder (29)
12% dos votos totais
2
Competição interna (52)Expandir poder/dominar (40)
Culpar (35)Manipulação (25)
5% dos votos totais
1
Redução de custos (101)Foco no curto prazo (65)
Controle (53)Insegurança do emprego (33)
Cautela (27)Exploração (22)
9% dos votos totais
Total 856 em 3300 26% dos votos totais
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (5)
Ambientes onde urge uma redução drástica dos níveis deentropia cultural são descritos por respondentes como“funcionários”, “gestores intermédios”, “coordenadores de RH”e por todos aqueles que são oriundos de “grandes empresas”.
Em todos estes será necessário a redução em mais de 20pontos percentuais da quantidade de energia aplicada ematividades não produtivas para se alcançar níveis consideradossaudáveis, ou seja, menos de 10% de palavras associadas avalores potencialmente limitantes.
CULTURA ATUAL ORGNIZAÇÕES RJ (6)
As palavras chave mais utilizadas para descrever estesambientes verdadeiramente tóxicos são foco excessivo em“burocracia”, “redução de custos”, “hierarquia”, “controle” e“confusão”.
Este nível de entropia cultural reflete problemas sérios queexigem transformação cultural e estrutural, desenvolvimentoda liderança e treinamento para a construção de um ambienteque gere confiança num futuro melhor.
ENTROPIA
PERFORMANCE
GRANDES EMPRESAS
Coordenadores de RH
Gestores Intermédios
Funcionários
VALORES CULTURA DESEJADA
O que agarra estes profissionais no seu dia a dia é umacultura baseada no “atingir de metas”, pois é o único valorpresente nos pessoais, cultura atual e desejada.
É claríssimo a existência de uma crença de que uma forteaposta no “desenvolvimento da liderança” será a formamais eficaz de gerar e gerir a transformação cultural paraa produtividade desejada.
CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (1)
Na opinião dos respondentes o programa de“desenvolvimento da liderança” a ser lançado deverá terfoco principalmente em “comunicação aberta”, capacidadede “engajamento e reconhecimento dos funcionários”,“melhoria contínua” e “inovação”.
CULTURA DESEJADA ORGNIZAÇÕES RJ (2)
INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO
DE AMBIENTES CRIATIVOS
?
Haverá espaço para inovação e o desenvolvimento de ambientes criativos?
Não existe qualquer visão ou foco de “inovação” no dia a diadescrito por esta amostra de profissionais, sendo duvidosa acapacidade de gerar transformações organizacionais ágeis(zero valores de nível 4) e destas serem bem sucedidas, pois odia a dia demasiado tecnocrático esquece a importância dosrelacionamentos (IROS=1,0,7,0) para a mobilização destaspessoas.
A capacidade de inovar destes profissionais está baseada na“aprendizagem contínua”, “capacidade de influenciar” e na sua“adaptabilidade”.
A produção de ambientes criativos é possível e descortinávelpela visão de nível 4 projetada na cultura desejada e neste casocaracteriza-se pelo “comprometimento”, pela “honestidade” epela necessidade de garantir uma “atitude positiva”.
Haverá espaço para inovação e o desenvolvimento de ambientes criativos?
REALIZAÇÃO PLENA DO
POTENCIAL HUMANO
?
Nos ambientes corporativos dos profissionais respondentes há possibilidade de realização
plena do potencial humano?
Para a realização plena do potencial humano deverá sergarantido primeiro que tudo um ambiente de“aprendizagem contínua”, mas com um novo foco na“melhoria contínua” e “inovação”.
Nos ambientes corporativos dos profissionais respondentes há possibilidade de realização
plena do potencial humano?
Uma aposta efetiva em uma “comunicação aberta” e no“reconhecimento dos funcionários” permitirá ao estar“orientado para resultados” e “atingir metas”característicos da cultura atual, serem alimentados pelonível de produtividade que garanta a performancepretendida.
SOLUÇÕES NO INTERIOR DOS
RECORTES DEMOGRÁFICOS
Buscando inspiração para soluções (1)
BASE DE ANÁLISE
330 respondentes;
Todos são profissionais em organizações no estado do RJ;
Todos têm algum tipo de relação com a ABRH-RJ;
Só recortes que agregam mais de 5% das respostas totais;
Opinião consolidada de pelo menos 17 profissionais.
As evidencias a seguir descritas poderão ser minimamenteinspiradoras de futuras pesquisas mais profundas e focadasdentro desses subgrupos.
Buscando inspiração para soluções (2)
ONDE ANDAM OS CAMPEÕES DE…
Engajamento
Sensibilidade e Capacidade de Relacionamento
Protagonismo na Construção do Futuro
Ser Motor da Transformação
Ambientes Criativos & Inovação
Desejo por Transformação
Alavancar a Produtividade
Realização Plena do Potencial Humano
Buscando inspiração para soluções (3)
ENGAJAMENTO
“empresários”
”micro empresas”
“pequenas empresas”,
O fato destas empresas apresentarem no seu dia a diaatividade em todos os 7 níveis de consciência (consciência deespetro total), é a chave para aumentar drasticamente aaderência das pessoas.
Buscando inspiração para soluções (4)
SENSIBILIDADE E RELACIONAMENTO
“consultores/ prestadores de serviços independentes”,
“analistas de RH”
“coordenadores de RH”
“sector outros”
São as pessoas indicadas para explicar como gerar“comunicação aberta” e “reconhecimento dos funcionários”de forma efetiva para o aumento da produtividade desejadapelo grupo!
Buscando inspiração para soluções (5)
PROTAGONISMO NA CONSTRUÇÃO DO FUTURO
“coordenadores de RH”
“consultores/prestadores de serviço independentes”
“menos de 29 anos”,
Estão animicamente disponíveis para inspirar todos os outroscom a sua força de querer e acreditar, arregaçando as magaspara colocar mãos à obra com foco no propósito e não natarefa!
Buscando inspiração para soluções (6)
VERDADEIROS MOTORES DA TRANSFORMAÇÃO
“empresários”
“gestores intermédios”
“setor serviços”
“micro empresas” e “pequenas empresas”,
A “aprendizagem contínua”, “adaptabilidade” e “capacidadede influenciar” faz parte do seu dia a dia. No caso das microempresas a última característica pessoal não se verifica, massim “foco na missão” e “responsabilidade por ações eresultados”.
Buscando inspiração para soluções (7)
AMBIENTES CRIATIVOS & INOVAÇÃO
“micro empresas”
“setor educação”
“entre os 41 e 50 anos”
Tanto os respondentes “empresários” como os provenientes de“pequenas empresas” estão conscientes da necessidade explicita de“inovação” para a cultura desejada, mas não o identificam como algoque caracterize o dia a dia da organização onde trabalham. Nestes casos,a capacidade de transformação deverá ser promovida através da“aprendizagem continua”, “melhoria contínua”, “assumir riscos” e“trabalho de equipe”, pois todos estes temas aparecem acima da médiados escolhidos pela amostra global.
Buscando inspiração para soluções (8)
DESEJO POR TRANSFORMAÇÃO
“setor educação”
“consultores/prestadores de serviços independentes”
“funcionários”
Estão plenamente conscientes da necessidade dessatransformação incluir obrigatoriamente a “inovação” na pautado dia a dia da organização onde trabalham!
Buscando inspiração para soluções (8)
ALAVANCAR A PRODUTIVIDADE
“micro empresas”
“pequenas empresas”
“empresários”,
Nas micro empresas e nas organizações dos empresáriosparticipantes não existe qualquer foco na necessidade de“desenvolvimento da liderança” para a cultura desejada!
Buscando inspiração para soluções (9)
REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO
AS ORGANIZAÇÕES DE
ESPECTRO COMPLETO DE
CONSCIÊNCIA SÃO AS MAIS
BEM SUCEDIDAS DO
PLANETA!
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52
2007 2012 2014
As práticas das organizações comConsciência de Espectro Completo
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53
Average
Annualized
Return
13.10%
Average
Annualized
Return
4.12%
$140m
$280m
$420m
$560m
S&P 500
Po
rtfo
lio
Valu
e
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Resultados das organizações comConsciência de Espectro Completo
AS 18 EMPRESAS MAIS QUERIDAS
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54
*Amazon.com Inc.
*Best Buy Co Inc.
BMW
*CarMax Inc.
*Caterpillar Inc.
*Commerce Bankshares Inc.
Container Store
*Costco Wholesale
Corporation
*eBay Inc.
*Google Inc. Class A.
*Harley-Davidson Inc.
*Honda Motor Co.
IDEO
IKEA
*Jet Blue
*Johnson & Johnson
Jordan’s Furniture
L.L. Bean
New Balance
Patagonia
Progressive Insurance
REI
*Southwest Airlines Co.
*Starbucks Corporation
*Timberland Inc.
*Toyota Motor Corp.
Trader Joe's
*UPS Inc.
Wegmans
*Whole Foods Markets, Inc.
* Firms of Endearment for which financial data were readily available for their North America operations.
A lista de empresas estudadas
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55
PURPOSE
CULTURE
LEADERSHIP
STAKEHOLDERCONSCIOUS
BUSINESS
Propósito
Maior
Liderança
Consciente
Orientação para
os Stakeholders
Cultura
Consciente
Os pontos comuns das empresas da lista
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56
PURPOSE
CULTURE
LEADERSHIP
STAKEHOLDERCONSCIOUS
BUSINESS
Propósito
Maior
Liderança
Consciente
Orientação para
os Stakeholders
Cultura
Consciente
Os pontos comuns das empresas da lista
QUANDO OCORRE?
Não há valores limitantes entre os dez valores mais importantes da organização;
Os dez valores mais importantes estão distribuídos nos sete níveis.
Sobrevivência
Relações
Autoestima
Transformação
Coesão interna
Fazer diferença
Servir
Todos votos são distribuídos nos sete níveis.
Consciência Organizacional de Espectro Completo
Consciência Organizacional de Espectro Completo
Sobrevivência
Relações
Autoestima
Transformação
Coesão interna
Fazer diferença
Servir
Criatividade
Comunicação aberta
Produtividade
Responsabilidade pessoal por resultados
Rentabilidade
Líderes coaches
Perspectiva de longo prazo
Foco típico em cada nível
Buscando inspiração para soluções (9)
REALIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL HUMANO
Devemos chamar à ação aqueles que realizam plenamente oseu potencial natural na construção dos níveis de consciênciaque garantem o suprir das necessidades de todos e aconstrução de uma organização verdadeiramentesustentável, ou seja, com uma cultura de espectro completo!
PR
ÓP
RIO
IN
TER
ES
SE
TRANSFORMAÇÃO
BEM
C
OM
UM
“Funcionários” e provenientes do “Setor Indústria” ede ”Empresas Médias”
“Funcionários”
“Setor Comércio” e de ”Empresas Médias”
“Empresários” e de “Empresas Pequenas”
“Consultores/Prestadores de Serviços Externos” e“Analistas de RH” de “Empresas Pequenas”
“Consultores/Prestadores de Serviços Externos”, “Funcionários”, de “Micro Empresas”, do “Setor Educação” e de “Outro Setor” não identificado
“Mais de 50 anos” e são oriundos do “Setor Educação”
Mapa da realização plena do potencial humano
RECOMENDAÇÕES
Principais Conclusões (1)
Parece relevante estudar como trazer as práticas das microe pequenas empresas para a realidade das grandescorporações.
VISÃO: As grandes organizações num futuro próximo poderãoser constituídas por redes de pequenas organizaçõesespecialistas na gestão de alianças estratégicas e das relaçõescom as partes interessadas.
Principais Conclusões (2)
Em termos globais a área que mais necessita de apoio paraa capacitação dos profissionais constantes na amostraglobal é a geração de “Coesão externa” (nível 6), sendo osmaiores saltos (gaps) identificados em temas como“desenvolvimento da liderança”, “alianças estratégicas” e“coaching/mentoring”.
VISÃO: As grandes áreas de aposta para o desenvolvimentodas necessidades identificadas são:
- Saber desenvolver a liderança;- Saber gerar e gerir alianças estratégicas;- Ter capacidade de coaching conjugada com mentoring.
Principais Conclusões (3)
Pela análise das escolhas dos respondentes o trabalho a serfeito no sentido do “desenvolvimento da liderança”, abre aoportunidade de lançar fóruns de discussão e/ou umprograma formativo que tenha principalmente o foco em“comunicação aberta”, capacidade de “engajamento ereconhecimento dos funcionários”, “melhoria contínua” e“inovação”.
VISÃO: O desenvolvimento das lideranças terá que incidir nageração de uma consciência de espectro completo, comincidência específica em:a. Comunicação abertab. Capacidade de engajamento e reconhecimento das pessoasc. Melhoria contínuad. Inovação
Principais Conclusões (4)
Curiosamente o único subgrupo de respondentes queidentificou o “desenvolvimento da liderança” (nível 6) comocaracterístico da cultura atual e desejando que semantivesse na cultura futura foi o do “setor outro”, ou seja,profissionais provenientes de novos setores comcapacidade de “coaching/mentoring” (VP nível 6)
VISÃO: Alargar a pesquisa a setores emergentes nãoidentificados e menos tradicionais poderá facilitar o processode descoberta de novas soluções/práticas para o adequadodesenvolvimento da liderança e definição do respetivoprocesso de mentor/coaching.
O processo de transformação cultural
OBRIGADO PELA VOSSA PRESENÇA!