a construÇÃo civil - gerenciamento.ufba.br · impacto do livro “a máquina que mudou o mundo”...
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Conceitos Básicos de Gestão da Produção
Universidade Federal da Bahia
Escola Politécnica
Departamento de Construção e Estruturas
Especialização em Gerenciamento de Obras
da Produção
Prof. Dayana Bastos Costa
Conteúdo
� Contexto da gestão da produção na construção
� Evolução histórica da gestão da produçãoEvolução histórica da gestão da produção
� Conceitos básicos de gestão da produção
A CONSTRUÇÃO CIVILA CONSTRUÇÃO CIVIL
12 3
25%
CONTRAVERGA
Produtividade da Construção comparada com outras indústrias (EUA)
Produtividade Industrial (EUA)
160%
180%
200%
Índice de Produtividade
Outras
Indústrias
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
1960 1970 1980 1990 2000
Índice de Produtividade
Indústrias
(inclui
Construção)
Indústria da
Construção
(Teicholz, 2000)
Contexto da Construção Civil
� Excesso de Perdas (entulho e incorporada)
� Baixa produtividade
� Alto índice de retrabalho� Alto índice de retrabalho
� Qualificação da mão de obra ineficiente
� Distância em relação a outros setores tem aumentado
� Pouco aprendizado com o sucesso de outras indústrias
Taylorismo
� Contraposição à produção artesanal: “Administração Científica”
� Partiu da idéia de que a formação profissional informal leva à profissional informal leva à deterioração de métodos
� Transferência à gerência da concepção do trabalho - pressupõe a existência de “The one best way” - “uma única melhor maneira”
Taylorismo: etapas de implantação
1. Identificação da melhor maneira de execução, através de estudo de tempos e movimentos.
2. Planejamento da execução e prescrição das 2. Planejamento da execução e prescrição das atividades
3. Controle do trabalho pela gerência
Estudos de Gilbreth: reduziu-se o número de movimentos na execução da alvenaria de 18 para 5
Taylorismo: princípios
� Padronização
� Especialização:
� Diferentes operações� Diferentes operações
� Funções gerenciais x operacionais
� Reducionismo: quebrar o todo em pequenas partes para facilitar a gestão
� Fragmentação
Taylorismo: estrutura funcional
Chefe 1
Chefe 2.3Chefe 2.1
Etc.
Chefe 2.2
Fordismo: elementos fundamentais
�� IntercambiabilidadeIntercambiabilidade
�� SimplificaçãoSimplificação das das tarefastarefas
Postos fixos de trabalhoPostos fixos de trabalho
VER FILMEVER FILME
�� Postos fixos de trabalhoPostos fixos de trabalho
�� Máquina impõe o ritmo da produçãoMáquina impõe o ritmo da produção
�� Divisão exacerbada do trabalho Divisão exacerbada do trabalho
�� Intensificação da desqualificaçãoIntensificação da desqualificação
�� ControleControle centralizadocentralizado
Produção Enxuta (Lean Production)
� Originou-se no Japão nos anos 50, principalmente na indústria automotiva
� Total Quality Management e Just in time
� Aplicação mais importante: Sistema Toyota de ProduçãoProdução
� Impacto do livro “A máquina que mudou o mundo” de J. Womack
� Diferentes nomes: produção enxuta, world class
manufacturing, produção sem perdas, toyotismo...
� Eficiência x Flexibilidade
Systema Toyota de Produção
(Lean Enterprise Institute, 2003)
Conceitos, princípios e ferramentas Just in time
� Redução ou eliminação dos estoques
� Redução ou eliminação dos estoques
� Produção “puxada”, a partir de demanda do mercado
Just in time
do mercado
� Redução do tempo de ciclo
� Redução do tamanho dos lotes
Cliente
Just in time: pré-requisitos para a implantação
� Força de trabalho flexível
� Controle descentralizado: divisão da produção em mini-empresas
� Redução de tempo de set up (preparação do sistema)
� Ênfase na manutenção preventiva
� Redefinição de layout
� Melhoria contínua
� Cooperação com fornecedores
Muda - Desperdício
� …”“tudo” (atividade ou não atividade que gera custos, porém nao adiciona valor ao produto / serviço.”
� Trabalho é constituído por três elementos:
� Trabalho efetivo – mudança física + valor
� Trabalho adicional – suporte
� Perda – gera custos, nao adiciona valor
(Antunes Junior, 1995)
� Absorve recursos, mas não cria valor…
� Erros
� Produçao de itens indesejados
Muda - Desperdício
� Acúmulo de estoques
� Espera
� Bens e serviços que nao atendedam as necessidades dos clientes
Valor
� Produto / serviço entregue…
� Sem erros
� No menor tempo possível = somente o tempo necessárionecessário
� Com menos “toques”
� De forma qie o processo empregado seja visível
� Com baixo custo
� Com previsibilidade
Processo de produçãoMatérias primas Produtos
O modelo convencional de produção
Sub Processo A Sub Processo B
(Isatto et al., 2001)
O modelo convencional de produção
Construir uma edificação
Estrutura AlvenariaAlvenaria
Operações:
1) Aplicar argamassa
2) Posicionar bloco
3) Aplicar argamassa entre os blocos
4) ...(Isatto et al., 2001)
Processo de conversão
� Processo de conversão pode ser sub-dividido em sub-processos, que também são processos de conversão
� Ex: Execução da estrutura� Sub divisão: formas, corte, dobragem e montagem de
armaduras e lançamento de concreto
� Redução de custo focado na redução de cada sub processo
� Valor do produto é melhorado através de utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais qualificada
Estoque
TransporteProcessamento
(conversão)Inspeção
F F
RejeitoRetrabalho
Produção como fluxo
� Melhoria de processo pode ser alcançada através de:� Aumento de eficiência de atividades de fluxo e de conversão� Eliminação de certas atividades de fluxo
F C FF
Produção é um fluxo de materiais e/ou informações das matérias primas até o produto final
(Koskela, 1992)
Produção como fluxo
Estoques
Transporte
Produção como fluxo
Inspeção
Produção como fluxo
Produção como uma rede de processos e operações
Blocos Cimento Areia Cal
1
2
3
4
1
2 2 2
1 1
3 3 3
4 4 4
Fluxo de
pessoas
(operações)
Fluxo de
materiais
(processo)
7
4 4 4 4
1
2
4
1
Argamassa
Alvenaria
6
5
3Inspeção
Transporte
Estoque
Conversão(Isatto et al., 2001)
Filosofia convencional x Construção Enxuta
Filosofia Tradicional de Produção
Nova Filosofia de Produção
Conceito de produção
Produção consiste em conversões de atividades; todas atividades agregam valor.
Produção consiste em conversão e fluxo; existem atividades que agregam valor e que não agregam valor.
Foco do controle Custo das atividades Custo, tempo e fluxo de valorFoco do controle Custo das atividades Custo, tempo e fluxo de valor
Foco das melhorias
Aumentar a eficiência pela implementação de novas tecnologias
Eliminação ou supressão das atividades que não agregam valor, aumento de eficiência das atividades que agregam valor; aumento de eficiência das atividades que agregam valor através de melhorias contínuas e novas tecnologias.
(Koskela, 1992)
Pensamento Enxuto (Lean Thinking)
“…forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as açoes que criam valor, realizar essas atividdaes sem interrupção toda vez essas atividdaes sem interrupção toda vez
que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”.
Princípios do Pensamento Enxuto
� Identificar valor para o cliente
� Mapear a cadeia de valor
� Manter fluxo contínuo� Manter fluxo contínuo
� Puxar a produção
� Buscar a perfeição
(Womack et al., 1996)
Identificar Valor para o Cliente
� O produto deve atender às necessidades do cliente final
� Processos eficientes + pessoal técnico capacitado = gerar valor de acordo com as necessidades do = gerar valor de acordo com as necessidades do cliente
� Definição do custo-meta (target-costing)
� Onde o valor é criado?
� Repensar valor a partir da pespectiva do cliente
� Entender que eficiência técnica nem sempre representa valor para o cliente
Mapear a Cadeia de Valor
…”a cadeia de valor consiste em todas as ações (ambas
agregadoras e não agregadoras de valor), normalmente
necessárias para conduzir um produto através dos principais
fluxos essenciais para todo o produto; (a) o fluxo de produção
da matéria-prima até o consumidor; (b) o fluxo de projeto da
concepção ao lançamento.”
Mapeamento do Fluxo de Valor
Mapa do Estado Atual
Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60
(Fontanini e Picchi, 2003)
Mapa do Estado Futuro
Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60
(Fontanini e Picchi, 2003)
Manter Fluxo Contínuo
� Fluxo deve permear a cadeia produtiva
� Geração de valor contínua
� Rompimento com conceitos de lotes� Rompimento com conceitos de lotes
� Não se aguarda o acúmulo de grande volumes antes de iniciar a etapa seguinte
� Uso de indicadores
� Eficiencia é vista de forma diferente (técnica, fluxo, geracao de valor)
Manter Fluxo Contínuo
Manter Fluxo Contínuo
� Puxar x Empurra a Produção
� Empurrar
� Produção com base em previsões de demanda
O que é mais conveniente para a empresa� O que é mais conveniente para a empresa
� Detecção de defeitos é tardia
� Altos níveis de trabalho em processo
� Estoques – obsolescência
� Emprego: sistemas pouco confiáveis, com longos lead times, redução de riscos
Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004
Manter Fluxo Contínuo
� Puxar x Empurra a Produção
� Puxar
� Produção realizada com base na demanda real, no estado atual do sistemaestado atual do sistema
� Programação ajustada para refletir mudanças
� Previne acúmulo de estoques no sistema
� Reduz níveis de variabilidade no sistema
Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004
Produção Puxada
� O cliente “puxa” a produção
� Sinal do cliente dispara a produção
� Retirada de um produto dispara a produção de um novo produto para substituí-loum novo produto para substituí-lo
� Idéia dos supermercados
� Produção de pequenos lotes
� Aumento da flexibilidade
� Redução do lead time
� Redução de estoques
Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004b
Andon
o Andon é um dispositivo de controle visual sob a forma de um quadro, que possibilita acompanhar o andamento dos processos de trabalho, informando sobre possíveis
problemas e pedidos de intervenção.
Andon, termo em japonês que significa lâmpada, ao identificar as falhas ocorridas, permite que as devidas
providências sejam tomadas, evitando-se novos erros e otimizando o processo produtivo (melhoria contínua).
Andon
� Pode indicar:
� Situação da produção e suas estaçoes de trabalho
� Indicadores de produção, metas a serem cumpridas, problemas, ações corretivascumpridas, problemas, ações corretivas
� Máquinas em funcionamento
� Parar a linha de produção…
� Sempre que um problema for encontrado
� Perguntar 5 vezes “por que”
� Determinar a causa raiz
� Atuar na causa do problema e não nos sintomas
Kanban
O Kanban, cujo significado é cartão, pode ser entendido como um intercâmbio de informações sobre a produção e o
transporte de itens, através de cartões preenchidos com dados sobre essas ações. dados sobre essas ações.
Kanbans de produção e transporte e os de transporte propriamente dito.
Os primeiros se relacionam aos traços da argamassa; e os de transporte, aos materiais que não são produzidos na obra, como
tijolos, vergas e cerâmica.
Cartão de Kanban do Pedreiro
Heijunka box -Recebimento do pedido
Lista de Traços da obra
Identificador de traços
Masseiro
Massa pronta para ser
encaminhada
Diversos kanbans
Kanbans de transporte
Buscar a Perfeição
(Campus, 1992)
Ciclos de Melhoria Contínua
MelhoriasMelhorias
tt
Melhoria radicalMelhoria radical
Melhoria contínuaMelhoria contínua
A3 – Indica em uma folha A3: problemas, análise, ações corretivas e sua
implementação
Princípios da Construção Enxuta
1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
2) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;consideração das necessidades dos clientes;
3) Reduzir a variabilidade;
4) Reduzir tempo de ciclo;
5) Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
6) Aumentar a flexibilidade de saída;
7) Aumentar a transparência do processo;
8) Focar o controle no processo global;
Princípios da Construção Enxuta
8) Focar o controle no processo global;
9) Introduzir melhoria contínua no processo;
10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
11) Fazer benchmarking.
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
Exemplo de atividades que não agregam valor
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
� Pode-se melhorar a eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente através da eliminação de algumas dessas atividades.
� Diversas atividades que não agregam valor ao � Diversas atividades que não agregam valor ao cliente final de forma direta, são essenciais à eficiência global dos processos
� controle dimensional, treinamento de mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.
� Importante explicitar as atividades de fluxo.
Redução do tempo de ciclo Redução do tempo de ciclo
� Entrega mais rápida ao cliente (lotes menores).
� A gestão dos processos torna-se mais fácil (redução do work in progress).
� O efeito aprendizagem tende aumentar.� O efeito aprendizagem tende aumentar.
� A estimativa de futuras demandas são mais precisas (menores lotes x prazos reduzidos).
� O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças da demanda (flexibilidade).
Simplificar através da minimização do número de passos ou partes
Simplificar através da minimização do número de passos ou partes
� Utilização de elementos pré-fabricado.
� Uso de equipes polivalentes, ao invés do maior número de equipes especializadas.
� Eliminação de interdependência e agregação de � Eliminação de interdependência e agregação de pequenas tarefas em atividades maiores.
� Disponibilização de materiais, equipamentos, ferramentas e informações em locais adequados visando a redução de movimentos desnecessários.
� Redução da variabilidade.
Reduzir variabilidade
� Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada
aos fornecedores do processo.
� Ex: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais.
� Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo. execução de um processo. � Ex: variabilidade na duração da execução de uma determinada
atividade, ao longo de vários ciclos.
� Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. � Ex: determinados clientes de uma incorporadora solicitam
mudanças de projeto da edificação.
Variabilidade na construção
40
50
Produtividade da Execução de Fachada
0
10
20
30
1 3 5 7 9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
dia
m2/dia
Reduzir variabilidade
Espessuras de Contrapiso
192120
25
nº de observações 19
9
5
17
0
5
10
15
20
10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60
espessuras ( cm )
nº de observações
Reduzir variabilidade
Aumentar a transparência de processos
� O aumento da transparência de processos tende:
� a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção;
� aumentar a disponibilidade de informações, necessárias � aumentar a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho;
� aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias.
Aumentar a transparência de processos
Planejar fluxos das equipes
Inicio
FUNDOP4 P3 P2 P1
P1
P1
L1
P2
P2
L2
P3
P3
P1 P2 P3 P4RUA
Práticas de Construção Enxuta nas Empresas
� C Rolim e Fibra de Fortaleza
A que conceitos podemos associar estas praticas?A que conceitos podemos associar estas praticas?
A que princípios podemos associar estas praticas?
Quais os resultados que podem ser obtidos com uso destas
praticas?
Prototipagem de ApartamentosApartamentos
Prototipagem de Instalações Elétricas
Prototipagem de Cerâmica e Paredes Dry Wall
Processo Detalhado da Alvenaria
Execução da Alvenaria
Planejamento da Execução
Posicionamento e quantitativo de
material
Pacotes de serviço
Sequência de ataque
Gestão de Estoques
Condições para Implantação da Lean
� Produção estabilizada
� Condições para a realização do empreendimentos
� Confiabilidade, pontualidade e padronização na aquisição
� Políticas e estratégias de produção claras� Políticas e estratégias de produção claras
� Maior integração entre projeto e produção
� Projetos com escopo melhor definidos antes do início da produção
� Comprometimento de todos
� Amplo treinamento em todos os níveis
� Campanha de fidelização dos trabalhadores
� Comunicação clara
Referências Bibliográficas
� HEINECK, L., F., H. et al. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.1. Fortaleza: Expressão gráfica Editora, 2009.
� HEINECK, L., F., H. et al. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.2. Fortaleza: Expressão gráfica Editora, 2009.
� ISATTO, E.L.; et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5.
� SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção; 2º edição - Porto Alegre: Bookman, 1996.
� WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1996.