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A CONCEPÇÃO DE UM FRAMEWORK
DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
BRUNO ROBERTO BARBOSA PINHO (CEFET/RJ)
Pedro Senna Vieira (CEFET/RJ)
Soraya Cristina dos Santos Oliveira (UFRJ)
Resumo: Este trabalho tem como objetivo apresentar uma arquitetura
padrão de um sistema produtivo construído a partir de uma reunião de
diferentes conceitos ao redor do tema Sistemas de Produção, e
fortemente influenciado por diferentes moddelos de gestão da
produção: Teoria das Restrições, Manufacturing Resource Planning e
Sistema Toyota de Produção. Como resultados, podem-se destacar: a
concepção de uma definição-base sobre sistemas de produção,
construída a partir de uma união de outras definições de diversos
autores de referência relacionados ao tema e a estruturação de um
framework baseado no quadro conceitual formado.
Palavras-chaves: Sistemas de Produção, Sistemas/Modelos de Gestão
da Produção, Framework
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
As constantes necessidades de melhoria de desempenho dentro das organizações as levam a
construir formas de organizar e gerenciar seu trabalho de forma diferenciada. As indústrias,
em geral, buscam possuir como diferencial competitivo o “saber produzir da melhor forma”.
Diante desta conjuntura, o presente estudo se dispõe a formar um quadro conceitual a partir da
reunião de definições/conceitos que envolvem sistemas de produção (BLACK,1998;
ANTUNES, 2007; SALERNO apud ZILBOVICIUS, 1999), modelos de gestão da produção
(CÔRREA et al., 2008; FLEXA, 2005) e a visão orientada a processos (PAIM, 2002; PAIM,
2007: PAIM et al., 2009), que serve de pilar para a proposição de um framework de um
sistema de produção.
O estudo dos sistemas de produção é uma área de pesquisa e atuação característica da
Engenharia de Produção. Alinhado a esta afirmativa e a crescente importância dada ao tema
em meio a um mercado bastante competitivo, a proposta de trabalho torna-se relevante tanto
no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial.
No âmbito acadêmico, foi realizada uma busca bibliográfica na base CAPES, e reuniões com
alguns especialistas do assunto. Com isso, foi possível constatar que existem poucas
publicações abrangendo o objeto desta pesquisa.
No âmbito empresarial, as organizações precisam tornar-se cada vez mais flexíveis às
mudanças de mercado. Diante desta realidade, o objeto desta pesquisa pode oferecer um
diferencial para empresas, em especial indústrias, que precisem se adaptar a novas
conjunturas de mercado/demanda. Isto fica claro a partir do momento que as empresas
possuírem como competência a possibilidade de “enxergar” as diferenças entre os distintos
sistemas/modelos de gestão e o impacto que estes causam no planejamento e controle da
produção (PCP). Com isso, estas organizações terão respostas mais rápidas a novas realidades
de mercado.
O presente estudo tem como objetivo geral apresentar para a academia e as organizações uma
tentativa de concepção de um framework de um sistema de produção.
2. Método Utilizado na Pesquisa
O método para atingir o objetivo do estudo envolveu desde a busca bibliográfica de conceitos
que norteiam o tema central do trabalho até reunião de análise e validação com especialistas
no assunto abordado. Este método de trabalho, concebido a partir da proposta original de YIN
(2005), está apresentado em 3 (três) macroetapas: 1- Definição e Planejamento; 2- Preparação
e Desenvolvimento; 3- Análise e Conclusão.
Na etapa de definição e planejamento foi realizada uma busca bibliográfica em periódicos
nacionais e internacionais com o objetivo de identificar publicações que auxiliem a concepção
do arcabouço teórico conceitual da pesquisa. Alguns portais de periódicos foram encontrados
e selecionados, e destes derivaram alguns jornais que mais apresentavam aderência com o
objeto do estudo. Estes jornais atrelados aos seus respectivos portais estão apresentados na
Tabela 1.
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Jornal Selecionado Portal de Busca
Industrial Management & Data Systems (IM) Emerald Insight
International Journal of Operations and Production (IJOPM)
Emerald Insight
Journal of Operations Management (JOM) Science Direct
Manufacturing and Service Operations Management (MSOM)
MSOM Journal
Tabela 1 – Jornais Selecionados x Portais de Busca
Para isso foram definidas palavras-chaves que melhor representavam os conteúdos das
publicações que estavam sendo procuradas a partir desta busca: “Production Systems”;
“Production Systems Management”; “Production Planning Processes”; “Production Control
Processes”; “Production Systems Processes”; “Processes Management" e “Production
Systems”; “Production Planning and Control” e “Processes Management”; “Hybrid systems”.
Os resultados desta busca demonstraram a existência de poucas publicações referentes ao
tema central da pesquisa. Em seguida, foi realizada a leitura de artigos, livros e publicações
que contemplassem os conceitos envolvidos na pesquisa resultando em um alinhamento em
torno do objeto em estudo e elaboração do referencial conceitual base da pesquisa. Por fim,
foi realizada uma reunião de ajuste mútuo com os envolvidos na pesquisa atual e outros atores
da academia.
Na etapa de preparação e desenvolvimento foi realizada a concepção do framework de um
sistema de produção e uma estruturação do nível mais agregado do processo de um sistema de
produção para, em um momento posterior, realizar uma reunião com atores da academia a fim
de discutir/validar esta fase da pesquisa. Em seguida, com base nesta estruturação, foi
elaborado o detalhamento do processo de PCP com uma análise deste processo sob as três
lógicas de gestão da produção para, então, realizar uma nova reunião com os atores da
academia a fim de discutir/validar novamente esta etapa da pesquisa. Por fim, esta etapa foi
encerrada com a análise da modelagem detalhada explicitando as características advindas das
três lógicas de gestão da produção estudadas.
Na etapa de análise e conclusão foi realizada análise final qualitativa dos diferentes resultados
da modelagem do processo de PCP. Este presente artigo limita-se a apresentar o resultado
intermediário da pesquisa que resume-se na concepção do framework de um sistema
produtivo.
3. Referencial Conceitual
Neste item são apresentados os principais referenciais conceituais que serviram de suporte
para construção das bases teóricas do trabalho.
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3.1 Sistemas de Produção
Com o objetivo de uniformizar o entendimento sobre definições a respeito de sistemas de
produção, a presente pesquisa apresenta uma síntese conceitual passando pelos principais
autores relacionados ao tema.
Black (1998) diferencia os sistemas de produção dos sistemas de manufatura. Este autor
entende que os sistemas de produção foram construídos com o objetivo de suportar e apoiar
de forma efetiva o funcionamento dos sistemas de manufatura. Por sua vez, um sistema de
manufatura recebe um conjunto de entradas (materiais, informação, dentre outras), a partir das
quais os materiais serão fisicamente processados e adquirirão valor agregado pela utilização
de um conjunto de elementos complexos (máquinas e pessoas). Os resultados deste
processamento e agregação de valor são os produtos acabados, destinados diretamente aos
consumidores, ou bens semi-acabados que serão utilizados pelos clientes para fabricar outros
produtos acabados.
Segundo Antunes (2007), a lógica global de elaboração do modelo do sistema produtivo parte
da noção geral de que existem 3 (três) etapas básicas hierarquicamente sequenciadas a serem
seguidas:
a) Interpretação dos sistemas produtivos a partir de uma base analítica conceitual de
construção destes sistemas;
b) Construção dos sistemas produtivos levando em conta as condições sócio-econômicas de
contorno nas quais estão inseridas as organizações em análise;
c) A criação e/ou utilização de técnicas que servirão para promover as melhorias concretas
necessárias para a construção dos sistemas produtivos.
Com base nas definições levantadas do que são sistemas de produção, será adotada uma
definição-base para o entendimento do que seria definido como um sistema de produção. Esta
definição-base mescla conceitos dos principais autores referenciados na pesquisa e define um
sistema de produção como sendo um sistema que engloba as operações de manufatura (chão-
de-fábrica) e as operações de administração da produção (estas interagindo diretamente com o
chão-de-fábrica para fornecer e receber informações/dados necessárias sobre o status das
operações). Todo este sistema é fortemente influenciado pelas categorias (SALERNO, 1991
apud ZILBOVICIUS, 1999) que levam em consideração os diferentes produtos que podem ser
gerados pelo sistema e que devem ser tratados, sob a lógica de produção, de forma
diferenciada.
3.2 Sistemas de Gestão da Produção
Neste item, estão apresentados definições e conceitos considerados por alguns autores como
modelos/sistemas de gestão da produção.
3.2.1 Manufacturing Resource Planning (MRP II)
Para o entendimento do que seria este sistema de gestão da produção, é necessário abordar,
em síntese, a transição entre o MRP (do inglês, Material Requirement Planning) para o
MRPII. O MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos finais, torne-se
possível determinar o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados,
componentes e matérias-primas, contribuindo muito para simplificar a gestão dos materiais
(CORRÊA et al, 2008).
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Outro objetivo do MRP é garantir a chegada sincronizada dos componentes de um mesmo
nível, no caso de operações de fabricação ou montagem (CORRÊA et al, 2008; GAITHER e
FRAIZER, 2002). Portanto, qualquer atraso na produção de um item fabricado, em
determinado ponto da estrutura do produto, gerará efeitos indesejáveis, como por exemplo:
atraso na produção e entrega do produto final. A partir destes efeitos indesejáveis/problemas,
surgiram estudos que perceberam que a mesma técnica utilizada para cálculo de necessidade
de materiais poderia ser utilizada para cálculo de necessidades de outros recursos como
equipamentos ou mão-de-obra (CORRÊA et al, 2008). Portanto, a inclusão do cálculo de
necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo tipo de sistema fosse
criado. Este sistema não apenas calculava as necessidades de materiais, mas também as
necessidades de outros recursos do processo de produção, como por exemplo, cálculo de
capacidade de produção.
De acordo com Flexa (2005), o MRP II é um sistema de gestão da produção composto por
módulos de funcionamento. Entretanto, assim como Corrêa et al (2008), Flexa (2005) defende
que para o entendimento de cada parte dos módulos que compõe o MRPII é necessário
entender a relação de hierarquia entre as decisões de planejamento.
Diante disso, é possível caracterizar o MRPII como um sistema/modelo de gestão da
produção cuja cujas decisões possuem natureza hierárquica e centralizada (FLEXA, 2005).
Este sistema é composto pelos seguintes módulos de funcionamento: Planejamento de
demanda; S&OP – Sales and Operations Planning; MPS – Plano Mestre de Produção; MRP –
Material Requirement Planning; Gestão da capacidade; Planejamento de capacidade de longo
prazo (RRP – Resource Requirement Planning); Planejamento de capacidade de médio prazo
(RCCP – Rough Cut Capacity Planning); Planejamento de capacidade de curto prazo (CRP –
Capacity Requirement Planning.
3.2.2 Sistema Toyota de Produção
Segundo Shingo (1996) os sistemas produtivos deveriam ser visualizados como uma rede de
processos e operações. Pode-se afirmar que um processo é visualizado como o fluxo de
materiais no tempo e no espaço (DAVENPORT, 1994), ou seja, é a transformação da matéria-
prima em componente semi-acabado e daí a produto acabado. Por sua vez, as operações
podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa transformação. Faz-se
necessário distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operações) para que
sejam analisados separadamente, realizando assim melhorias significativas no processo de
produção (CAULLIRAUX & CAMEIRA, 2000). Desta forma, a hipótese de que melhorias
individuais nas operações, ou seja, melhorias com foco local levarão ao ótimo global do fluxo
de processo é considerada errada.
Em síntese, o Sistema Toyota de Produção tem como principal objetivo a redução dos
desperdícios ao longo do processo produtivo, caracterizado, idealmente, como um sistema
com estoque zero, altamente enxuto e direcionado para o cliente. Via de regra, a produção é
puxada e apenas o que for demandado é fabricado. Para se chegar a essa estrutura, os lotes de
produção devem ser reduzidos a pequenos lotes e todo o sistema tem que ser otimizado,
diminuindo os tempos de setup, balanceando a linha de produção, reduzindo o tempo gasto
com transporte através de melhorias no layout e implantando sistemas de inspeção que
enxerguem os defeitos e daí possam ser desenvolvidas melhorias naquela etapa.
Antunes (1998) destaca como ponto importante a discussão da relação entre a concepção do
STP e a lógica da informatização e da Automação industrial. Ohno (1997) apud Antunes
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(1998) percebeu que o Sistema Toyota de Produção não é puro e simplesmente um sistema de
produção, mas sim um robusto sistema de gestão adaptado ao mercado global e aos sistemas
de informações. Portanto, na ótica do STP as melhorias contínuas quando feitas de forma
interligada e integrada devem levar à construção de indústrias modernas com um elevado grau
de automação e informatização.
3.2.3 Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições (TOC), é baseada no princípio básico de que toda empresa possui
como meta ganhar dinheiro, tanto no presente como no futuro. Nesse sentido, é considerada
restrição o elemento que limitar essa meta. A teoria é fundamentada identificando essa
restrição e explorando-a, através de cinco etapas a saber: identificar, explorar, elevar,
subordinar e retonar ao estágio inicial.
Goldratt (1989) apud Prado (2000) defende que a construção de um ambiente produtivo
sincronizado passa invariavelmente pela implantação da lógica do Tambor-Pulmão-Corda
proposta pela Teoria das Restrições.
Com o intuito de facilitar o entendimento global, será apresentada uma figura-síntese que
relaciona o modelo/sistema de gestão da produção baseado na TOC com uma lógica
produtiva, mostrando as relações entre mercado e indústria de forma agregada.
Figura 1- Síntese de um Modelo de Produção sob a Ótica da TOC
3.2.4 Sistemas de Produção Híbridos
Partindo de um pressuposto que as organizações são formadas por subunidades complexas
com diferentes características, a adoção de uma lógica “pura” de gestão para tratar destas
diferentes unidades traria o risco de algumas destas subunidades serem bem geridas e não
terem soluções satisfatórias para seus problemas (CÔRREA et al, 2008). Por muitas vezes,
trabalhar com variadas lógicas para atender diferentes necessidades demanda uma aglutinação
de mais de um sistema de gestão de forma integrada, o que se pode chamar de sistemas
híbridos.
A opção de algumas empresas pela utilização de sistemas híbridos explica-se pelo fato destas
tentarem trabalhar no “melhor dos mundos” (RAZMI et al, 1998). Pode-se dizer que se uma
empresa tem subunidades com características diferentes, a mesma opta por utilizar um sistema
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híbrido composto por um ou mais modelos/lógicas de forma que cada modelo seja seguido
pela subunidade para qual tenha mais aderência.
Os sistemas híbridos são sistemas de gestão da produção que possuem elementos de mais de
uma lógica de administração da produção. Como forma de exemplificação, Côrrea et al
(2008) apresenta uma análise de algumas características de dois sistemas distintos: MRPII e
JIT, e com isso, percebe-se, claramente, que vocações ditas como principais podem ser
consideradas para a concepção de um único sistema. Neste caso, é valido observar que o
MRPII possui como ponto fraco o gerenciamento de curtíssimo prazo da fábrica; em
contrapartida, o JIT tem como ponto fraco a gestão de materiais adquiridos e planejamentos
de mais longo prazo. Ainda segundo Côrrea et al (2008) estes pontos fracos destacados de
cada um dos modelos de gestão da produção podem ser supridos a partir da formação de um
terceiro sistema que seja a combinação das “melhores” características de cada um destes
sistemas. Cabe ressaltar que este sistema “combinado” é limitado e não envolve outros
sistemas/modelos de gestão da produção, como, por exemplo, a TOC.
Diante disso, a conceituação utilizada neste trabalho para sistemas híbridos é que são sistemas
que aglutinam características ou vocações de outros diferentes sistemas/modelos de produção,
criando um terceiro sistema que engloba estas características para solucionar os problemas
complexos intrínsecos de uma organização real.
4. Concepção do Framework de um Sistema de Produção
Diante de um contexto com um grande potencial de exploração por parte da academia, foram
seguidos alguns passos, ilustrados na
Figura 2, para a concepção do que seria o framework.
Elaboração de
seminários com
conteúdos encontrados
Estrutu ração de relações entre os tópicos da
Gestão da
Produção
Fo rmulação de perguntas para levantamento de
informações para estrutu ração de um
Sistema de Gestão
Produção
Busca bib liográfica
sobre Gestão
da Produção
Framework de um Sistema
de Gestão
da Produção
8
Figura 2 - Método de Trabalho para a concepção do framework de um sistema de produção. Fonte: O autor
De posse do entendimento dos passos seguidos para a concepção do framework, foi realizado
um alinhamento dos conceitos que norteiam a pesquisa. Destes conceitos foram retirados
elementos essenciais para o projeto de estruturação de um sistema de produção.
Portanto, com base na uniformização dos conceitos e definições descritos anteriormente, é
apresentada uma síntese do que seria a primeira versão do framework de um sistema de
produção. Esta síntese está explicitada na Figura 3.
Figura 3 - Framework de um Sistema de Produção
Para compor melhor e detalhar este framework, foram agrupados “módulos” (analogia a
semântica utilizada por CORRÊA et al (2008)) que devem fazer parte de um sistema de
produção:
a) Gestão da Demanda - neste “módulo” de gestão da demanda são abordados assuntos
como:
- Previsão de Demanda: com o intuito de planejar de maneira mais eficiente a produção, a
empresa deve procurar elaborar uma previsão da demanda por seus produtos que seja tão
aderente quanto possível a sua realidade de vendas. Para tanto, a empresa deverá fazer uso
de ferramentas como banco de dados, modelos matemáticos e informações de mercado;
- Métodos de Promessa de Data de Entrega: o método de definição de datas de entrega é
importante para garantir o desempenho em confiabilidade de tais entregas, podendo, desta
forma, oferecer um melhor nível de serviços aos clientes;
- Avaliação dos Níveis de Serviço: o serviço ao cliente engloba todos os aspectos avaliados
pelo cliente quando ele é atendido por uma dada empresa. Alguns aspectos englobados na
avaliação dos níveis de serviço envolvem questões relacionadas com velocidade e
confiabilidade de entrega, qualidade associada e custos envolvidos no oferecimento de tais
níveis de serviço (On Time in Full);
- Comunicação e Influência sobre o Mercado: um dos esforços necessários à empresa no
processo de gestão da demanda é o de influenciar o mercado de modo a poder, por
exemplo, oferecer o mix de produção mais adequado a sua capacidade instalada;
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- Priorização e Alocação: em situações onde o atendimento a todos os pedidos não seja
possível, torna-se necessário decidir que clientes atender. Este elemento deve então tratar
dos critérios utilizados nesta priorização.
b) Gestão da Capacidade – neste “módulo” de gestão da capacidade de produção são
abordados assuntos como:
- Gestão de Longo Prazo: o planejamento da capacidade de longo prazo tem dois principais
objetivos: 1- antecipar a necessidade de recursos que requeiram um prazo relativamente
longo para sua obtenção e, 2- subsidiar decisões sobre quanto produzir de cada família de
produto;
- Gestão de Médio Prazo: o planejamento da capacidade de médio prazo tem três principais
objetivos: 1- antecipar a necessidade de recursos que requeiram um prazo de poucos meses
para sua obtenção, 2- gerar planos de produção viáveis e, 3- subsidiar decisões sobre
quanto produzir de cada produto;
- Gestão de Curto Prazo: o planejamento da capacidade de curto prazo tem dois principais
objetivos: 1- antecipar a necessidade de recursos que requeiram um prazo de poucas
semanas para sua obtenção e, 2- gerar um plano detalhado de produção. Há envolvimento
com questões relacionadas a sequenciamento da produção;
- Avaliação das Restrições: este elemento destaca a necessidade de contínua avaliação das
restrições do sistema produtivo, de modo a alimentar os processos de planejamento de
capacidade, em todos os horizontes.
c) Gestão de Materiais ou Suprimentos – neste “módulo” de gestão de materiais são
abordados assuntos como:
- Gestão Estratégica de Insumos e Matérias-Primas: a gestão estratégica de insumos e
matérias-primas objetiva determinar parâmetros como níveis de cada tipo de matéria-prima
em estoque para produção, níveis de estoque de segurança e definições de listas de
insumos estratégicos para a produção. Trata, ainda, da forma de contratação/compra destes
materiais;
- Gestão de Estoques de Matérias-Primas: este elemento destaca os modelos de cálculo de
necessidade de materiais que definem qual método a ser utilizado, por família, para
verificação das quantidades a serem adquiridas. Envolve métodos como: explosão da
árvore de materiais, aquisição a partir de ponto de ressuprimento, avaliação de histórico de
consumo, entre outros;
- Política de Revisão dos Parâmetros da Gestão de Materiais: a política de revisão dos
parâmetros da gestão de materiais tem como objetivo definir prazos e situações que gerem
a necessidade de atualização da estratégia empregada na gestão de insumos e matérias-
primas.
d) Controle de Chão-de-Fábrica – neste “módulo” de controle de chão-de-fábrica são
abordados assuntos como:
- Sistema de Execução de Manufatura (MES): a análise do Sistema de Execução da
Manufatura (MES) visa compreender de que modo são coletadas informações da produção
no chão de fábrica. Além disso, busca entender de que modo o controle destas informações
se relaciona com outros sistemas de gestão da empresa como, por exemplo, o sistema de
gestão de capacidade;
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- Políticas de Movimentação: este tópico procura entender quais tipos de movimentações de
produtos (acabados ou intermediários) e materiais ocorrem no chão-de-fábrica e como são
feitos os registros relacionados com estas movimentações;
- Localização dos Almoxarifados Intermediários: a questão da localização dos
almoxarifados intermediários tem com objetivo determinar qual a lógica utilizada para
tentar, por exemplo, proteger gargalos de produção pela adição de pulmões antes destes
postos. Visa também entender se existe algum tipo de restrição técnica ou física para a
manutenção destes estoques;
- Controle Estatístico de Processo (CEP): neste tópico, busca-se compreender como ocorre o
controle estatístico do processo produtivo. O CEP pode ser considerado uma “perna” do
sistema de gestão da qualidade;
- Controle do Consumo de Insumos e Matérias-Primas: o objetivo deste elemento é analisar
as relações entre as entradas de matérias-primas e saídas de produtos durante o processo de
manufatura, através da identificação das principais ferramentas utilizadas para este
controle, bem como os mecanismos de análise e melhoria dos resultados obtidos.
e) Gestão de Estoques – neste “módulo” de gestão de estoques são abordados assuntos como:
- Estratégia (política) de Estoques: busca-se definir os parâmetros para a gestão de estoques.
Serão definidos, por exemplo, quais produtos (acabados ou intermediários) serão mantidos
em estoque, os níveis de estoque desejados para cada um dos produtos, bem como os
mecanismos de ressuprimento dos mesmos;
- Localização dos Estoques: a definição das localizações de estoque visa, a partir do
entendimento do tempo de atendimento desejado pelo mercado, identificar em que locais
se faz necessário a presença algum tipo de estoque (matéria prima, produtos intermediários
ou produtos acabados);
- Modelo de Gestão de Estoques: a definição dos modelos de gestão de estoque determina
aspectos/variáveis básicos da administração de estoques. Deverá ser determinado, por
exemplo, tamanho do lote econômico a partir de modelos matemáticos que visam diminuir
custos totais;
- Políticas de Revisão dos Parâmetros da Gestão de Estoques: a política de Revisão dos
Parâmetros da Gestão de Estoques define sobre que situações e circunstâncias as políticas
de gestão de estoque devem ser revistas;
- Gestão de Retornos – A gestão de retornos visa definir de que modo será administrada a
logística reversa.
f) S&OP - Planejamento Integrado de Operações e Vendas: a necessidade de integração
vertical e horizontal é premissa para a definição dos processos presentes em cada uma dos
elementos do sistema de administração da produção. Desta forma, não serão definidos
processos específicos para este tópico, mas esta discussão permeará todas as demais
definições. Neste “módulo” de planejamento integrado de operações e vendas são
abordados assuntos como:
- Mecanismos de Integração Vertical: os mecanismos de integração vertical do Planejamento
Integrado de Vendas e Operações devem promover a coerência entre níveis de decisão
diferentes de modo a garantir o que foi definido estrategicamente. Ou seja, tais
mecanismos objetivam levar a estratégia da empresa até o chão de fábrica;
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- Mecanismos de Integração Horizontal: o Planejamento Integrado de Vendas e Operações
deve prover integração horizontal, ou seja, coerência entre decisões do mesmo nível mais
de diferentes funções da empresa como marketing, manufatura, finanças, dentre outras.
Com base no detalhamento de todos os “módulos” que compunham o framework do sistema
produtivo, é relevante apresentar os resultado final desta arquitetura demonstrada na Figura 4
em seguida.
S&OPMecanismos de integração
verticalMecanismos de integração
horizontal
Gestão da Demanda
Previsão de demanda
Métodos de promessa de data
de entrega
Avaliação dos níveis de serviço
Comunicação e influência sobre o
mercado
Priorização e alocação
Gestão da Capacidade
Gestão de longo prazo
Gestão de médio prazo
Gestão de curto prazo
Avaliação das restrições
Gestão de Materiais
Gestão estratégica de insumos e
matérias-primas
Gestão de estoques de
matérias-primas
Política de revisão dos parâmetros da
gestão de materiais
Controle de Chão-de-Fábrica
Sistema de execução de manufatura
Políticas de movimentação
Localização dos almoxarifados intermediários
Controle estatístico de
processo
Controle do consumo de insumos e
matérias-primas
Gestão de Estoques
Estratégia (política) de
estoques
Localização dos estoques
Modelo de gestão de estoques
Políticas de revisão dos parâmetros da
gestão de estoques
Gestão de retornos
Figura 4 - Framework Detalhado de um Sistema Produtivo
5. Conclusões
Com base no arcabouço conceitual formado ao longo da construção do presente trabalho, é
relevante ressaltar a criação de uma definição-base sobre sistemas de produção. Definição esta
construída a partir de uma união de outras definições de diversos autores de referência
relacionados ao tema.
O framework genérico de um sistema de produção tornou-se o mais importante resultado do
trabalho. Esta arquitetura ganhou robustez e após discussões dentro da universidade é exposta
para aplicações em diferentes realidades de diferentes organizações, sendo isto, talvez, um dos
maiores desafios futuros.
Por fim, torna-se claro a real concepção de um modelo de um sistema de produção aderente as
definições/conceitos de um sistema híbrido de produção, pois aglomera diversas
características de diferentes lógicas de administração da produção.
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