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A FORMAÇÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMO FORMA DE OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO
PORTE: O CASO DAS REDES DE EMPRESAS.
Carlos Eduardo M. Tavares
1. O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO
No ambiente empresarial a competitividade vem se intensificando significativamente ao
longo dos anos. O grande número de concorrentes inseridos no mercado e as transformações
que ocorrem rapidamente em todo mundo são alguns dos fatores que afloram a necessidade
das empresas buscarem alternativas de vantagem competitiva para se manterem no mercado.
Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a concorrência era praticamente inexistente
em quase todo o mundo, existia uma grande proteção por parte dos governos às empresas e a
formação de grandes cartéis colaboravam para a quase inexistência de competitividade. Após
o final da segunda guerra mundial o acirramento da competitividade se desenvolveu em
virtude do progresso econômico da Alemanha e Japão.
Atualmente ser competitivo é fundamental para as organizações sobreviverem no mundo
globalizado. Segundo Ferraz (1997), existem duas linhas de pensamento que conceituam a
competitividade. Na primeira a competitividade é vista como desempenho, onde é expressa na
participação do mercado, alcançada por uma firma em determinado mercado em um certo
tempo. A outra linha de pensamento trata a competitividade como eficiência. Para esta linha
de pensamento a competitividade é relacionada com a capacidade de se converter os insumos
em produtos com o máximo de rendimento. Entretanto nestas duas visões são utilizados
enfoques limitados por serem estáticos, pois, analisam a competitividade apenas pelos
indicadores. Para FERRAZ (1997, p. 03), “a competitividade é a capacidade da empresa
formular e implementar estratégias concorrências, que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
Possuir uma visão de futuro se torna fundamental para as empresas serem competitivas.
Não basta apenas ser competitivo no presente, é necessário olhar para o futuro e estar
preparado para as novas oportunidades. Conforme Hamel e Prahalad (1997), a competição
não esta baseada apenas no presente, ela deve ser vista como a competição pelo futuro, onde a
competição é avaliada pela participação nas oportunidades e não apenas pela participação do
mercado. Neste sentido torna-se fundamental que a organização desenvolva fortemente seu
capital intelectual.
Para Porter (1990), a vantagem competitiva surge do valor que a empresa consegue criar
para seus clientes e que este valor ultrapasse o custo de fabricação. Existem dois tipos básicos
de vantagem competitiva, a liderança de custo e a diferenciação. Já segundo Hamel e Prahalad
(1997), a competitividade não é apenas a nível de produto versus produtos ou negócios versus
negócios e sim entre empresas. Com esta visão, Ferraz (1997), coloca que a competitividade
entre as empresas depende da capacidade delas conseguirem se aproximar de seus clientes e
fornecedores, a fim de desenvolverem produtos e compartilharem informações e tecnologias.
A elaboração de estratégias competitivas é fundamental para a competitividade
organizacional. Porter (1991), analisa a estratégia competitiva como uma das atividades
essenciais para as organizações obterem uma posição lucrativa no mercado o qual estão
inseridas.
Para Ferraz (1997, p. 09) :
“a vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral
estão relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de
produção, às vendas, à gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos
dos mercados, às relações com fornecedores e usuários, aos
condicionantes da política econômica, ao financiamento da empresa
ou de sua clientela, às disponibilidades de infra-estrutura, a aspectos
de natureza legal, entre outras”.
Segundo Porter (1991), Em uma estratégia de vantagem competitiva a empresa necessita
observar vários fatores importantes para seu desenvolvimento. A influencia dos fornecedores,
a organização interna da empresa, os canais de distribuição e o comprador são agentes
importantes para o desenvolvimento de uma estratégia de vantagem competitiva. Estes
elementos compõem o chamado sistema de valores onde cada um destes agentes influencia no
desempenho geral da organização. A obtenção da vantagem competitiva depende da
observação de toda a cadeia de valores desde os fornecedores até os compradores. A empresa
não pode apenas analisar a sua cadeia de valor individualmente, sendo que as cadeias de
valores dos outros elementos podem influenciar significativamente a organização para a
obtenção de vantagem competitiva.
No ambiente competitivo as organizações a todo o momento buscam desenvolver
estratégias que as tornem mais competitivas. Em conseqüência deste mercado globalizado o
aspecto competitivo das empresas de pequeno e médio porte torna-se fragilizado pela
concorrência global.
Segundo Casarotto (1998), com a globalização cada vez mais acentuada os riscos para as
pequenas e médias empresas estão aumentando rapidamente. Causados pela globalização da
economia e os crescentes avanços tecnológicos, principalmente pela tecnologia da
informação, onde facilmente grandes empresas localizadas em diferentes partes do mundo
podem oferecer concorrência para as empresas locais. Com isto, dificilmente as empresas de
pequeno e médio porte conseguiram se manterem competitivas no mercado atuando
isoladamente.
Este ambiente é analisado por Porter (1992) no modelo de estratégia competitiva baseada
curva “U” de rentabilidade x fatia de mercado. Nesta definição as empresas que estiverem nas
extremidades da curva “U” normalmente terão boa rentabilidade e as que se posicionarem no
meio-termo terão baixa rentabilidade. Isto se justifica pelo posicionamento das empresas em
relação a diferenciação de produtos e a liderança de custos, assim a empresa pequena poderia
se posicionar na diferenciação do produto, implicando na ênfase de produtos sob encomenda
ou com grande nobreza. Já a empresa de grande porte se posicionaria na competição pela
liderança de custos, ou seja, produzir em larga escala, padronizando seus produtos e com
baixo custo final. Nesta visão estratégica as empresas pequenas poderiam apenas obter
rentabilidade fabricando produtos diferenciados para um limitado nicho de clientes. Já as
empresas que estão posicionadas na curva inferior do “U”, como as médias empresas teriam
baixo poder competitivo e baixa rentabilidade.
2. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO CENÁRIO GLOBAL
No cenário globalizado em que vivemos ser competitivo é fundamental para as empresas
manterem-se e evoluírem nos mercados onde estão inseridas. A todo o momento empresas de
grande porte fazem fusões e alianças com a finalidade de tornarem-se mais competitivas.
A competitividade enfrentada pelas empresas nos últimos anos esta colaborando para o
surgimento de um novo modelo organizacional, onde o individualismo, observado em várias
décadas atrás, está sofrendo uma profunda mudança para a era das alianças estratégicas
(Castells, 1999).
Neste novo ambiente competitivo, as empresas de pequeno e médio porte, por sua vez,
estão a cada momento mais vulneráveis a este novo modelo organizacional, pois, a
concorrência em que algumas décadas atrás era praticamente local passa a ser global. As
novas tecnologias de informação disponíveis nos últimos anos são instrumentos fundamentais
para que a competição entre as empresas se torne mais ágil.
Segundo Mcfarlan (1998), as novas tecnologias da informação são capazes de alterar a
competição entre as empresas. Com a crescente redução nos custos da tecnologia da
informação as organizações deixam de utilizar esta tecnologia apenas como apoio a
escritórios e passam a utiliza-la na obtenção de vantagem competitiva.
Para Castells (1999), a informação e o conhecimento são fatores importantes para o
desenvolvimento. Através das tecnologias de informação as organizações geram
conhecimentos que aumentam sua eficiência produtiva e competitiva.
Neste cenário a informação se torna fator essencial para que as organizações consigam
manter-se competitivas. Segundo Castells (1999, p.88), “nos últimos anos está surgindo uma
nova economia, chamada por ele de economia informacional, onde se forma uma economia
em rede capaz de aplicar seu progresso em tecnologia, conhecimentos e administração da
própria tecnologia”.
A partir deste novo ambiente competitivo as empresas de pequeno e médio porte, muitas
vezes fragilizadas pelos recursos escassos, necessitam buscar alternativas para serem
competitivas. Segundo Casarotto, (1998), sem dúvida nenhuma a globalização veio para ficar,
colaborando para que a qualquer momento uma empresa possa ver surgir um concorrente
produzindo melhor e mais barato. Segundo o autor a forma de se diminuir os riscos das
pequenas e médias empresas é a formação de alianças estratégicas.
Para Thompson e Formby (1998), as alianças estratégicas são acordos entre empresas
onde o objetivo é a cooperação de conhecimentos para a obtenção de vantagem competitiva
sustentável. Com a formação de alianças estratégicas as empresas conseguem competir em
escala global preservando suas individualidades. Já para Berney e Hesterly citados em Cabral
(1999), existem dois tipos de alianças estratégicas: as alianças contratuais e as joint ventures.
Nas alianças contratuais as relações entre os parceiros são realizadas através de contratos,
cujo propósito é desenvolver, planejar, comprar, comercializar, etc. produtos ou serviços com
a finalidade de cooperação entre as partes, sem com isto perder suas individualidades com a
formação de uma nova firma. Já nas Joint ventures os parceiros fornecem capital e recursos
tendo como objetivo a criação de uma nova empresa que deverá gerir estes recursos.
A formação de alianças estratégicas possibilita que as organizações compartilhem seus
conhecimentos individuais e tornem-se mais competitivas no cenário global. Para Porter
(1990), as inter-relações entre empresas possibilitam a obtenção de vantagem competitiva,
pois compartilham atividades nas cadeias de valores, reduzindo assim seus custos,
aumentando a diferenciação e transferindo know-how gerencial entre as cadeias de valores
individuais.
Em uma aliança estratégica a colaboração é um importante fator para as empresas
construírem vantagem competitiva sustentável em seu setor. Segundo Bleeke e Ernst (2001),
a concorrência predatória e os outros tipos de competição baseadas no individualismo das
empresas não mais garantem a melhoria de seus produtos e serviços para a obtenção de
lucratividade. A formação de parcerias com a função de cooperar para competir é um das
formas que as firmas do mesmo setor possuem para compartilhar conhecimentos e com isto
serem competitivas de forma duradoura.
O compartilhamento e aquisição de conhecimentos são fatores importantes para o aprendizado
organizacional. Com a formação de alianças estratégicas as organizações criam um ambiente
favorável à aquisição e troca de conhecimentos, pois, compartilham suas diversas
competências. Segundo Senge (1990), o processo de aprendizagem organizacional a partir de
seus conhecimentos adquiridos ou compartilhados colabora para a empresa ser competitiva de
forma duradoura. O sucesso das organizações está na capacidade de aprenderem mais rápido
do que seus concorrentes e assim obter vantagem competitiva sustentável. O aprendizado
organizacional é um importante fator a ser considerada para as alianças estratégicas tornarem-
se competitivas, pois tornam as organizações capacitadas a desenvolver sua criatividade e de
transferir e adquirir conhecimentos a partir das relações com outras organizações. (FLEURY,
M. 1997).
Esta troca de conhecimentos entre empresas participantes de alianças estratégicas se
tornou viável a partir das novas tecnologias de informação. Na visão de Porter (1990) a
tecnologia afeta a vantagem competitiva em uma empresa se estiver relacionada ou a redução
de custos ou o processo de diferenciação. Os avanços tecnológicos podem tornar viáveis as
inter-relações entre organizações, pois especificamente a tecnologia da informação poderá
afetar a redução de custos e flexibilidade de troca de informações entre organizações
participantes de uma aliança.
Segundo Freemann citado em Castells (1999), as novas tecnologias de informação
constituem um novo paradigma tecnológico tendo como características principais: a
informação, à penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias, à lógica das redes, a
flexibilidade, a convergência de tecnologias específicas para um sistema altamente integrado.
A obtenção de vantagem competitiva a partir da formação de alianças estratégicas
conduzem as organizações a um crescimento competitivo e de suas competências em geral. É
importante salientar que existem fontes de vulnerabilidade como de sucesso na constituição
de alianças estratégicas. Segundo Kanter (1997) citado em Cabral (1999, p.136), as razões que
geralmente ocasionam a vulnerabilidade entre as parcerias são: mudanças estratégicas;
diferentes níveis de comprometimento; desequilíbrio de poder em termos de recursos e de
informações; desequilíbrio de benefícios; confiança prematura e sem salvaguardas
institucionais; lealdade conflitantes; subgerenciamento; falta de comprometimento na
alocação de recursos; conflitos sobre o escopo; integração insuficiente e ausência de uma
estrutura comum; e apego à política interna corporativa dos parceiros individuais. Como
fontes de sucesso para as alianças estratégicas o autor identifica as seguintes:
Excelência Individual – todos os parceiros são fortes e têm algo de valor. Suas
motivações são positivas (perseguir oportunidades);
Importância – o relacionamento preenche objetivos estratégicos críticos para todos.
Interdependência – há uma complementariedade de ativos e habilidades de tal modo que
nenhum dos parceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos conseguem por meio da
aliança.
Investimento – obedecendo a acordos, os parceiros investem um no outro como forma
de sinalizar o comprometimento de longo prazo.
Informação – a comunicação é razoavelmente aberta. Os parceiros compartilham as
informações necessárias ao funcionamento da aliança.
Integração – os parceiros, ao mesmo tempo professores e aprendizes, desenvolvem não
apenas formas compartilhadas de operação, mas também amplas ligações entre muitas
pessoas e muitos níveis.
Institucionalização – a aliança é formada e apóia-se em uma complexa estrutura de
apoio que cobre desde os vínculos legais até os sociais e permite o compartilhamento de
valores.
Integridade – os parceiros comportam-se de modo mutuamente honroso para justificar e
aumentar a confiança mútua.
3. AS REDES DE EMPRESAS COMO FATOR COMPETITIVO PARA AS
ORGANIZAÇÕES DE MICRO E PEQUENO PORTE.
Para as empresas de pequeno e médio porte serrem competitivas no cenário global a
formação de alianças estratégicas, mais precisamente a formação de redes de empresas torna-
se uma alternativa estratégica a qual poderá permitir a competição de forma mais igualitária
com as grandes organizações. Segundo Zawislak et al (2002), esta forma de estratégia busca a
partir das relações cooperativas entre firmas obter vantagem competitiva.
No modelo de estratégia competitiva anteriormente apresentada por Porter (1992), a
única forma de uma pequena empresa competir seria através da diferenciação. Segundo
Casarotto (2001), a partir do modelo de estratégia competitiva de Porter, elaborou-se um novo
gráfico, onde as relações cooperativas constituem uma nova alternativa de concorrência para
as pequenas e médias empresas, chamada de redes flexíveis ou redes topdown de empresas.
Fonte: Casarotto (2001).
Segundo Zawislak et al (2002):
“as redes de empresas pode ser definidas como um
aglomerado de empresas (não necessariamente estabelecidas
no mesmo espaço geográfico) cujas competências
individuais, desde que ligadas umas às outras, geram um
sistema que, a rigor, pode ser visto como um organismo
economicamente mais eficiente do que a simples soma das
partes.”
Conforme Zawislak et al (2002 pg. 68), para que se possa compreender as formações
de redes de empresas é necessário analisar um conjunto de características que deve ser levado
em consideração na formação deste tipo de aliança estratégica.
a) Atmosfera Industrial: para a formação de uma atmosfera industrial
específica é necessário que as empresas estejam direcionadas a um objetivo
em comum, ou seja, não basta simplesmente o agrupamento de várias
empresas.
Neste sentido, a atmosfera industrial de uma rede deve caracterizar-se pelos seguintes
aspectos.
- conhecimento e tecnologia específicos;
- mobilidade do conhecimento;
- identidade industrial comum;
- estratégia coletiva específica;
- efeitos de aprendizagem, traduzidos em capacitação e inovação;
- mão-de-obra adaptada e adequada às necessidades (específicas) da rede;
- rede específica, estabelecida e conhecida de fornecedores, de
subcontratação e de prestação de serviços;
- clientes específicos claramente definidos .
b) Infra-estrutura: a infra-estrutura é o elemento capaz de criar a atmosfera
industrial, a infra-estrutura pode ser do tipo institucional, pública e/ou
privada. a infra-estrutura pode ser caracterizada pela oferta de serviços
necessários às empresas tais como: saneamento, fontes de energia, rodovias,
transporte, etc. no caso de infra-estrutura pública. Já a infra-estrutura
privada poderá contribuir com a oferta de profissionais qualificados tais
como os consultores, serviços técnicos entre outros. As organizações de
apoio se caracterizam por disponibilizar apoio científico e tecnológico, nesta
categoria se enquadram as universidades, os centros tecnológicos e de
pesquisa.
c) Referência Geográfica: a proximidade geográfica não é fator decisivo para
a formação das redes como já foi dito anteriormente. Nos casos onde a
proximidade for importante fator para a competitividade, como nos
conglomerados, as redes obterão vantagem local e coletivamente. Já nas
redes onde a localização não é fator determinante a complementaridade e as
externalidades deverão ser obtidas de modo individual, contendo um elo de
ligação entre as empresas, que muitas vezes poderá ser de uma empresa-
lider.
d) Formas de interação e complementaridade: as formas de interação e
complementaridade poderão ser do tipo direta e indireta. No primeiro caso
existem relações devidamente formalizadas entre as empresas que compõe a
rede. Já na interação indireta não existem relações formais, apesar disso, são
geradas complementaridades na forma de economias de localização. Esse é
o caso dos conglomerados em que um grupo de empresas sem relação
específica obtém e ganhos a partir das economias de localização.
e) Padrão de coordenação: qualquer tipo de organização necessita buscar uma
forma de coordenação, nas redes isto ocorre basicamente em dois tipos de
coordenação, a coordenação sob forma de redes topdown e sob forma de
redes flexíveis.
3.1 Redes Topdown.
A formação de uma rede topdown baseia-se na relação entre uma grande empresa de
um determinado setor, a chamada rede “mãe”, onde esta empresa passa a ter relações com
várias empresas de pequeno e médio porte as quais fornecem insumos necessários para a
produção da empresa “mãe”. Geralmente estas empresas competem por liderança de custo
(Casarotto, 2001).
Modelo de rede topdown. Fonte: Casarotto (2001).
3.2 Redes flexíveis.
O modelo de redes flexíveis apresentado por Casarotto (2001, pg. 37):
“tem sido o sustentáculo de economias altamente
desenvolvidas como a da região da Emilia Romagna, na Itália.
As empresas unem-se por um consórcio com objetivos amplos
ou mais restritos. Num consórcio de formação de produto, por
exemplo, várias empresas podem produzir partes de um
equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido
tecnicamente por um consórcio. Esse consórcio simula a
administração de uma grande empresa, mas tem mais
flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados”.
Segundo Casarotto (2001), a formação de redes flexíveis não é algo que acontece
repentinamente, além do aspecto cultural que uma formação deste tipo necessita, é importante
a participação de entidades que estejam ligadas aos aspectos de desenvolvimento regional
sustentado como as associações de pequenas empresas.
Modelo de Rede Flexível. Fonte: Casarotto (2001).
Neste modelo de rede flexível apresentado por Casarotto (2001), os consórcios tem
como finalidade a cooperação entre empresas com objetivos específicos, é o caso dos
consórcios de exportação, onde o consorcio atua como mediador das relações entre as
empresas e negociador com futuros clientes internacionais. As principais funções de um
consórcio de exportação descrita por Casarotto são:
- identificação das oportunidades de mercado;
- análise das necessidades da empresa e definição conjunta do perfil dos potenciais
parceiros;
- identificação dos potenciais parceiros nos mercados internacionais de interesse;
- assistência à empresa sócia nas primeiras fases de negociação.
3.3. A experiência das redes de cooperação no Estado do Rio Grande do Sul.
No estado do Rio Grande do Sul a partir do programa desenvolvido pelo governo do
estado, chamado redes de cooperação, foram criadas redes de empresas com a finalidade de
aumentar a capacidade competitiva das empresas de pequeno e médio porte.
Segundo SEDAI (2002) as redes de cooperação:
“reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma
entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a
independência e a individualidade de cada participante. Sendo
assim, a formação de uma rede permite a realização de ações
conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e
viabilizando novas oportunidades. As empresas que integram
uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar
novos mercados, qualificar produtos e serviços e ter acesso a
novas tecnologias”.
Conforme informativo da SEDAI (2002), este programa é realizado a partir de
parcerias firmadas entre universidades e o governo do estado o qual repassa metodologia para
os consultores que atuarão desde a sensibilização até a formação das redes de empresas, sem
que estas necessitem custar às assessorias técnicas.
CONCLUSÃO
O ambiente altamente competitivo observado nos últimos anos tem sido um dos
principais fatores que levaram as empresas de um modo gral a buscar qualificações e
conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas.
Os fatores como inovação, controle de custos entre outros vem sendo utilizados como
estratégias competitivas com a finalidade de obter a liderança de mercado.
No caso das pequenas e médias empresas, observadas neste estudo, a capacidade de
inovação e diferenciação estão intimamente relacionados a aquisição e desenvolvimento de
tecnologias. Como observado anteriormente o acesso a essas novas tecnologias necessitam de
altos investimentos, o que de modo em geral é um fator limitante para estes tipos de
organizações.
Concorrer neste ambiente não é tarefa fácil para as pequenas e médias empresas. A
formação de alianças estratégicas vem sedo ultimamente uma estratégia de vantagem
competitiva utilizadas para o desenvolvimento sustentável destas empresas.
As alianças estratégicas, mais especificamente as redes de empresas, atualmente é uma
estratégia que procura aumentar as competências individuais das empresas através da
cooperação entre elas.
Desta forma, como é o caso do Estado do Rio Grande do Sul e da região da Emilia
Romagna na Itália, está sendo criado um novo tipo de organizações capazes de fazerem frente
aos desafios competitivos criados neste ambiente altamente competitivo.
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