A „Bologna Piramis” csúcsa – A „Bologna Piramis” csúcsa – közelrőlközelről

Prof. Dr. Prof. Dr. Hrubos IldikóHrubos Ildikóildiko.hrubos@uni-corvinus.huildiko.hrubos@uni-corvinus.hu

Előadás a Magyar Szociológiai Társaság éves konferenciáján: Konfliktus és társadalmi innovációBudapest, 2010. november 5-7.

Az előadás fő kérdései

Az európai felsőoktatási reform irányításának csúcsszervei és főszereplői

Az európai szintű menedzsment jellemzői

A piramis

Európai szintű irányító szervezet

Nemzeti oktatási kormányzatok

Intézmények

Az európai szintű irányítás

Oktatási (felsőoktatási) miniszterek konferenciája – legfelsőbb stratégia alkotó és döntéshozó testület – két évente ülésezik (nyilatkozatot, kommünikét bocsát ki)

Nemzetközi Bologna Csoport – két miniszteri értekezlet között döntéshozó testület: a feladatokat operacionalizálja és a teljesítést követi,előkészíti a következő miniszteri értekezletet (Stocktaking Report sorozat), elfogadja a bolognai folyamat munkaprogramját, megválasztja az elnökséget, létrehozza a hivatalos munkacsoportokat (szavazati joggal rendelkező tagjai: a résztvevő országok oktatási kormányzatának képviselői és az Európai Bizottság; tanácskozási joggal rendelkező tagjai: a érdekhordozók – stakeholderek – képviselői)

Érdekhordozók – a belépés éve

Európa Tanács - 1999Európai Egyetemi Szövetség – 1999 Európai – nem egyetemi – Felsőoktatási Intézmények

Szövetsége - 2001Európai Hallgatói Szövetség - 2001Európai Minőségbiztosítási Szövetség - 2003UNESCO Európai Felsőoktatási Központ - 2003Európai Munkaadók Szövetsége - 2005Oktatási Internacionálé Páneurópai Szervezete - 2005

A Nemzetköz Bologna Csoport elnökségeElőkészíti a Nemzetközi Bologna Csoport üléseit,

megvitatja a dokumentumokat, mielőtt az ülés elé kerülnek

Tagjai: a következő miniszteri konferencia vendéglátó országának képviselője, az új. EU „Troika” képviselői, kiválasztott országok képviselői (rotáció szerint), a négy legfontosabb érdekhordozó szervezet képviselői

Bologna Titkárság

A következő miniszteri konferenciát vendégül látó országban működik, és ugyanezen ország finanszírozza a működését

Ellátja a Nemzetközi Bologna Csoport és az Elnökség adminisztratív és operatív támogatását, kezeli a honlapot és az archívumot, szervezi a rendezvényeket

A csúcsmenedzsment működésének fő eredményei Kialakult egy közös európai felsőoktatási nyelv – a

résztvevő országok közötti erősödő kommunikáció – rendszeres, termények személyes találkozások

Létrejött egy pán-európai felsőoktatási platform – ez segíti a kétoldalú kapcsolatokat is

A felsőoktatás témája minden országban a politikai és társadalmi diskurzus előterébe került.

Erősségek

A sokféleség elfogadása, a nemzeti tradíciókra való építkezés, miáltal hatékonyabban volt bevezethető a reform – de ennek következtében nem lett azonos az új struktúra

A szakértői elem beépült a rendszerbe – ez ellensúlyozza a kormányzati elem dominanciáját

A Stocktaking Report sorozat hatalmas, összehasonlítható adatbázist hozott létre – bár egyesek szerint a kincstári optimizmus és kissé bürokratikus, leegyszerűsített megközelítés jellemzi

Gyengeségek 1. Néhány témát nem vitattak meg kellőképpen, mivel

mindenki másként értelmezte a feladatot (pl. a képesítési keretrendszerek ügye)

Egyesek (a mindenkori „újak”) folyton új témákat vetettek fel, ami lassította a munkát

Mások erőszakosan ragaszkodtak bizonyos témák állandó napirenden tartásához

Egyes országokban a bolognai reformot összekapcsolták más, nemzeti reformokkal, mintegy ürügyül használták azok bevezetéséhez, ami gyengítette az európai reform esélyeit (más viták közé keveredett…)

Gyengeségek 2.

A különböző országok eltérően értelmezték a feladatot (csak a nemzetközi hallgatói mobilitás és a tanulmányok, végzettségek kölcsönös elismerése a feladat, vagy a felsőoktatási rendszerek teljes összehangolását kell megvalósítani)

A felsőoktatási intézmények autonómiáját országonként sokféleképpen értelmezik és gyakorolják – a reform bevezetése során ez problémákat okozott

Nehézségek, akadályok

Kevés a pénzügyi forrás a reform támogatásához (lényegében az EU az egyetlen forrás, miközben Bologna nem EU projekt, a résztvevő országok egy része nem EU tag)

A reform több eleme túlmutat az oktatási (felsőoktatási) miniszterek hatáskörén (vízum, munkavállalási engedély stb.)

Időben eltérő volt a belépés aktusa, ezért ez eredményeket nehéz összehasonlítani – az újak kevés külön támogatást kaptak

Nincs jó módszer a reform bevezetésének értékeléséhez A reform társadalmi kommunikálása elégtelen volt

Tisztázatlan fundamentális kérdések

a különböző aktorok szerepe és felelőssége az egyéni mozgástér és a kötelező (elvárt) közös

elem egyensúlya (országok és intézmények szintjén)

mi a fő hajtóerő: intézményi, nemzeti célok – individuális politikai vállalkozások – az EU erősítése

A menedzsment működésének jellemzői 1. Alapvető elem a kormányközi kommunikáció Minden ország azonos beleszólási jogokkal rendelkezik Az érdekhordozók erős részvétele – ők adják a dinamikát

és hozzák be a nemzeti szempontokat („otthon” ez mozgósította a nemzeti érdekhordozókat is)

Sok az informális elem – egyes országok szerepe erősen függ attól, hogy milyen személyiségeket delegálnak a testületekbe

A menedzsment működésének jellemzői 2.

Összehasonlítva az EU-val: kevésbé bürokratikus, több az innovativitás és a rugalmasság (civil elemek)

Túl nagyok a testületek – nehézkesek az egyeztetési folyamatok

Ami hiányzik: a tényleges professzori elem (a delegáltak mind valamilyen vezető funkciót viselnek otthon)

Strukturális problémák

A Nemzetközi Bologna Csoport és az Elnökség szerepmegosztása nem teljesen világos – az Elnökség néha túlerőt mutat a NBCs-tal szemben

A Titkárság állandó költöztetése nehezíti a folyamos működést – a következő vendéglátó ország befolyásolhatja az eseményeket a Titkárságon keresztül (pl. a kommüniké megfogalmazásában)

Politikailag független Titkárságra lenne szükség

Irodalom

Bologna Process. Stocktaking Report 2009. Report from the working groups appointed by the Bologna Follow-up Group to the Ministerial Conference in Leuven-Louvain-la-Neuve 28-29 April http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/conference/documents/Stocktaking_report_2009_FINAL.pdf

Sursock, A. – Smidt, H. (2010) Trends 2010: A decade of change in European Higher Education Area. EUA Publications

www.eua.beThe Bologna Process Independent Assessment (2010) The first decade

of working on the European Higher Education Area Vol.1-3. http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc1290_en.htm