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A APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP PARA
PRIORIZAÇÃO DE PRÁTICAS DE
IMPLANTAÇÃO DO TQM EM
EMPRESAS DO SETOR DE
EQUIPAMENTOS MÉDICO-
HOSPITALARES
Bruno Enrico Moro Ferrari (UFSCar )
Glauco Henrique de Sousa Mendes (UFSCar )
Maicon G. Oliveira (UNIFAL )
Eduardo Gomes Salgado (UNIFAL )
A Gestão da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um
modelo de gestão que tem a busca da qualidade e a satisfação dos
clientes como seus valores básicos. Diversas práticas gerenciais têm
sido relacionadas ao TQM, o que torna importante avaliar a
contribuição dessas práticas para o sucesso na implantação do TQM.
O objetivo deste artigo é aplicar o método Analytic Hierarchy Process
(AHP) na avaliação das práticas relacionadas à implantação do TQM
em pequenas e médias empresas do setor de equipamentos médicos.
Por meio da revisão da bibliografia, 19 práticas que influenciam na
implantação do TQM foram selecionadas e avaliadas. Posteriormente,
foram entrevistados dez especialistas a fim de se estabelecer a
importância relativa dessas práticas. A modelagem matemática foi o
método de pesquisa adotado. Os resultados contribuem ao apontar
fatores críticos na implantação do TQM. Finalmente, implicações
gerenciais e limitações do estudo são apontadas.
Palavras-chaves: Qualidade, Total Quality Management, Analytic
Hierarchy Process (AHP), setor de equipamentos médico-hospitalares
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
A Gestão da Qualidade ou Total Quality Management (TQM) é um modelo de gestão
que ficou bastante popular a partir da década oitenta. Diversos autores (BRAH et al, 2000;
SALAHELDIN, 2009; YUSUF et al, 2007) apontam que a implementação do TQM tem uma
influência positiva no desempenho organizacional.
O TQM contempla um conjunto de princípios, métodos e práticas que enfatizam o
atendimento às necessidades dos consumidores, a melhoria contínua, a redução do retrabalho,
o planejamento de longo prazo, o redesenho de processos, o benchmarking, o trabalho em
equipe, a constante medição de resultados e um relacionamento próximo com fornecedores
(ROSS, 1994).
Na literatura sobre o tema, muitas práticas associadas ao TQM podem ser identificadas
(TALIB et al., 2012; SARATHY, 2013). Torna-se crítico, então, determinar, entre o universo
de práticas, aquelas que mais contribuem para o sucesso na implantação do TQM. A
priorização dessas práticas garante maior adequação entre a alocação de recursos e os
resultados alcançados.
O Processo Analítico Hierárquico ou Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método
para tomada de decisão multicriterial, cujas decisões envolvem complexidade e subjetividade
(SAATY, 1988). Segundo Sarathy (2013), o AHP é ideal para resolver problemas que exigem
priorização, já que permite quebrar a complexidade de decisões não estruturadas em
componentes mais simples e, assim, arranjar uma ordem hierárquica para cada componente da
análise (SAATY, 1988).
Este artigo apresenta os resultados da aplicação do AHP na avaliação das práticas
relacionadas à implantação da gestão da qualidade em pequenas e médias empresas do setor
de equipamentos médicos. Por meio da revisão da bibliografia, o estudo identificou um
conjunto de 19 práticas que influenciam na implantação do TQM. Posteriormente, foram
entrevistados dez especialistas a fim de se estabelecer a importância relativa dessas práticas.
A contribuição do artigo está na utilização do AHP, que auxilia na sistematização das
práticas adotadas na implantação do TQM, classificando-as em termos de prioridade. Assim,
as empresas do setor de EMH podem avaliar suas práticas atuais e, se necessário, realocar
recursos para melhorar seu desempenho.
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Por meio desta introdução fica delineado o escopo deste artigo. A seção seguinte
apresenta uma breve revisão teórica sobre as práticas na implantação do TQM e sobre a
Analytic Hierarchy Process (AHP). Na seção três é apresentado o método utilizado para
realização do trabalho. A descrição dos resultados da aplicação da AHP é realizada na seção
quatro. Por fim, têm-se as considerações finais do artigo.
2. Fundamentação Teórica
2.1 Fatores críticos na implantação do TQM
Rockart (1979) argumenta que os fatores críticos de sucesso são boas práticas que
devem receber atenção gerencial, já que têm influencia no desempenho organizacional. No
caso deste artigo, prática é entendida como um princípio, método, processo ou ferramenta que
tem impacto positivo na implantação do TQM. Com base na revisão da bibliografia sobre
TQM foram identificadas 19 principais práticas, as quais foram agrupadas em três categorias:
fatores estratégicos, fatores táticos e fatores operacionais.
2.1.1 Fatores estratégicos
Os fatores estratégicos representam valores ou princípios que formam a base filosófica
e a parte central do TQM numa organização (TALIB et al, 2012). Cinco práticas do TQM
foram identificadas nesta categoria: comprometimento da alta administração, sistema de
gestão da qualidade, melhoria da qualidade, cultura da qualidade e planejamento da qualidade.
O primeiro fator estratégico é o comprometimento da alta administração. No caso da
qualidade, ela deve criar um ambiente, no qual as pessoas possam estar envolvidas no
propósito de atingir os objetivos da qualidade e as necessidades dos clientes. Por isso, é
apontado por diversos autores como um fator estratégico na implantação do TQM (LEWIS, et
al., 2006; AWAN, et al., 2009; MALLUR; HIREGOUDAR, 2010).
O segundo fator estratégico é o Sistema de Gestão da Qualidade. Consiste no conjunto
de ações adotadas pela organização para dirigir a qualidade numa organização (SILA;
EBRAHIMPOUR, 2003). O objetivo do sistema é de prover a empresa com métodos,
matérias e equipamentos capazes de gerar produtos que atendam os requisitos dos clientes.
(JURAN, 1999).
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O terceiro fator estratégico é a melhoria da qualidade. Um dos pilares do TQM é a
busca contínua pela melhoria dos processos, produtos e serviços da organização. Segundo
Bessant e Francis (1999), a melhoria deve ser um amplo processo organizacional, sustentada
por uma abordagem orientada à melhoria incremental e que demanda o envolvimento de todos
na organização.
A criação de uma cultura da qualidade é o quarto fator estratégico. A cultura da
qualidade corresponde aos comportamentos da organização para alçancar a satisfação dos
cliente e a melhoria da qualidade (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SALAHELDIN, 2009).
Para Deming (1986), é a cultura que garante o envolvimento da organização com a qualidade.
Finalmente, o quinto fator estratégico é o planejamento da qualidade, no qual a
organização deve estabelecer os objetivos da qualidade, os recursos, os processos e as ações
necessárias a alcançar os objetivos da qualidade (ABNT, 2005).
2.1.2 Fatores táticos
Os fatores táticos garantem a operacionalização dos fatores estratégicos, assim como
sustentam a implantação do TQM (TALIB et al, 2012). Foram considerados na pesquisa os
seguintes fatores táticos: envolvimento dos colaboradores, sistemas de incentivos, treinamento
e educação, sistema de informações para a qualidade, relação com fornecedores e gestão de
processos.
Deve-se buscar o envolvimento das pessoas para a satisfação das expectativas das
partes interessadas na organização. Por isso, empowerment e delegação são necessários para
que as pessoas assumam suas responsabilidades na busca da qualidade. (SILA;
EBRAHIMPOUR, 2003; SALAHELDIN, 2009; KIM-SOON; JANTAN, 2010)
O segundo fator é o sistema de incentivos. Crosby (1979) considera o reconhecimento
como um dos passos mais importantes do processo de melhoria. A organização deve criar
mecanismos para recompensar seus colaboradores por sua contribuição para qualidade
(MEHRA et al, 2001).
Treinamento e educação formam o terceiro fator tático. Consiste na qualificação dos
colaboradores em conceitos, métodos e ferramentas aplicados à qualidade. Assim, contribui
para o aumento das competências organizacionais (CHIN et al , 2002; MALLUR;
HIREGOUDAR, 2010; KIM-SOON; JANTAN, 2010).
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Os sistemas de informações da qualidade é um ponto crucial na implantação de um
sistema de gestão da qualidade e, por isso, é considerado como o quarto fator estratégico
(SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; KIM-SOON; JANTAN, 2010). A tomada de decisão
baseada em fatos e dados é um ponto essencial no TQM e somente pode ser operacionalizada
por meio de informações disponíveis.
Os fornecedores (quinto fator) são um elo importante na busca do atendimento aos
requisitos dos clientes, nas reduções de custos e na busca da melhoria dos produtos e serviços.
Por isso, deve-se estabelecer uma relação ganha-ganha entre a organização e seus
fornecedores (MOTWANI 2001).
A gestão de processos é o último fator tático considerado. Este fator compreende
identificar processos-chave, priorizá-los, e garantir um fluxo de atividades e recursos que
agregue valor ao cliente. O conceito de processo induz uma nova forma de pensar as
organizações e introduz o objetivo de satisfação do cliente internamente (JURAN, 1999;
DEMING, 2000).
2.1.3 Fatores operacionais
Os fatores operacionais correspondem aos métodos e técnicas utilizadas na
implantação do TQM. Normalmente, sua aplicação é mais visível no curto prazo
(SALAHEDIN, 2009; TALIB et al. 2012). Os fatores operacionais considerados são: técnicas
e ferramentas de análise e solução de problemas, trabalho em equipe, mapeamento de
processos, gestão à vista, benchmarking, controle de processo, plano de sugestões e pesquisas
com clientes.
As técnicas e ferramentas de análise e solução de problemas correspondem ao
primeiro fator e são responsáveis pela resolução de maioria dos problemas diários do trabalho.
Entre elas podem ser citadas, o ciclo PDCA, o MASP, as sete ferramentas básicas da
qualidade, as sete ferramentas gerenciais e outras técnicas aplicadas à melhoria e resolução de
problemas (SARATHY, 2013).
O segundo fator é o trabalho em equipe. O TQM estimula o uso de trabalho em
equipe como forma de superar as habilidades individuais e proporcionar sinergias na busca
pela qualidade. Compreende cooperação, comunicação e foco no bem comum (SILA;
EBRAHIMPOUR, 2003; SALAHELDIN, 2009; KIM-SOON; JANTAN, 2010).
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O terceiro fator é o mapeamento de processos e está vinculado à gestão de processos,
sendo uma de suas etapas. Consiste na etapa de mapeamento e identificação das atividades
que formam um processo de trabalho, na qual podem ser aplicadas diversas técnicas de
modelagem de processo (OULD, 1995).
As técnicas de gestão à vista formam o quarto fator operacional. A informação da
qualidade tem de estar prontamente disponível e visível a todos, facilitando a tomada de
decisão (MARTINEZ-LORENTE et al, 2004).
O quinto fator é o benchmarking, pelo qual se busca comparar o desempenho da
organização com seus competidores ou outras organizações de referência. É uma forma de
alcançar melhorias por meio de experiências externas e internas (SILA; EBRAHIMPOUR,
2003; KIM-SOON; JANTAN, 2010).
O controle do processo é quinto fator operacional e busca promover a estabilidade e a
capacidade dos processos produtivos. É essencial no controle da qualidade (CHIN, et al
2002).
A criação de planos de sugestões busca estimular o envolvimento de todos na busca da
qualidade. Por meio desta tática, os colaboradores podem sugerir e, até mesmo, implantar
novas ideias (MOTWANI, 2001). Por sua importância foi considerado como o sétimo fator
operacional.
O último fator corresponde às pesquisas com clientes. As organizações que conhecem
a voz de seus clientes e conseguem traduzi-la em produtos ou serviços que atendam suas
expectativas podem ganhar vantagem competitiva (YUSUF et al., 2007).
2.2 Analytic Hierarchy Process (AHP)
O Analytic Hierarchy Process (AHP) é ideal para ajudar resolver problemas que
surgem quando vários critérios são utilizados em uma avaliação. Ele é um método que
consegue quebrar a complexidade de situações não estruturadas em componentes mais
simples. (SAATY, 2008). Para o autor, o AHP pode ser utilizado na classificação da
importância dos fatores considerados numa decisão.
Para Saaty (2008) o AHP é executado por meio da comparação entre pares e depende
de julgamentos de especialistas para obter escalas de prioridade, ou seja, a opinião de
especialistas é considerada por meio de comparações binárias dos fatores a fim formar uma
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escala de prioridades. No processo de julgamentos, o AHP divide o problema geral em
avaliações de menor importância, enquanto mantém, ao mesmo tempo, a participação desses
problemas menores na decisão global.
Para Salgado et al. (2012), na aplicação do AHP, os pesos dos critérios e as
prioridades para as alternativas são obtidas por meio de julgamentos providos por
especialistas. Esses julgamentos são inseridos em uma matriz (A) de forma a parear as
informações. Os pesos ou priorizações dos objetos comparados (alternativas ou critério) são
computados com a matriz de comparação do vetor (w) fornecido pela equação de
maximização desde vetor dada por:
A w = λmax. W
Um julgamento ou comparação é a representação numérica de uma relação entre dois
elementos. O conjunto de todos os julgamentos é representado numa matriz quadrada. Por
meio de comparações aos pares em cada julgamento, os especialistas primeiro indicam qual
elemento do par é o mais importante e, em seguida, atribuem pesos para diferenciar a
importância relativa de cada elemento (SAATY, 2009). As comparações pareadas são
realizadas com base em uma escala de prioridades própria do AHP, conforme mostrada na
Tabela 1.
Tabela 1 – Escala de comparação de critérios.
Intensidade da importância Explicação
1 Ambos elementos são de igual importância
3 Moderada importância de um elemento sobre o outro.
5 Forte importância de um elemento sobre o outro
7 Importância muito forte de um elemento sobre o outro
9 Extrema importância de um elemento sobre o outro.
2, 4, 6, 8 Valores intermediários entre as opiniões adjacentes
Fonte: Saaty (2009)
O AHP tem sido aplicado com êxito em diferentes contextos. Sarathy (2013) aplicou
a ferramenta na avaliação de praticas de gestão da qualidade na indústria de imóveis. Salgado
et al. (2012) utilizaram o AHP na identificação de atividades críticas do desenvolvimento de
novos produtos.
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3. Método da pesquisa
Para consecução do objetivo da pesquisa foi adotada a proposta de Talib et al. (2012)
para a aplicação do método AHP na priorização de práticas de TQM em empresas do setor de
EMH. A execução da pesquisa seguiu a realização de etapas descritas a seguir:
Revisão Bibliográfica: procedeu-se a revisão bibliográfica sobre os temas principais
do artigo. O objetivo foi identificar e sistematizar os fatores mais críticos para a
implantação do TQM. Já o estudo sobre o AHP visou conhecer os procedimentos para
sua aplicação em problemas de hierarquização.
Hierarquização dos fatores: Após a identificação das práticas, estas foram divididas
em três categorias. A figura 1 mostra três níveis de decisão da pesquisa. O primeiro
nível representa o próprio objetivo da pesquisa. O segundo nível de priorização
corresponde às categorias de práticas (critérios). Por fim, o terceiro nível engloba a
priorização das práticas de TQM (subcritérios).
Figura 1 – Estrutura do modelo hierárquico proposto
Construção das matrizes de comparação binária: foram elaboradas quatro matrizes:
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comparação geral entre os fatores estratégicos, táticos e operacionais e uma matriz por
categoria. Foram usadas planilhas simplificadas, para facilitar o preenchimento por
parte dos especialistas.
Seleção dos Especialistas: Dez especialistas participaram da pesquisa, dos quais
quatro são acadêmicos na área de gestão da qualidade e seis são gerentes de empresas
do setor de EMH com a responsabilidade pela área de gestão da qualidade. Para
seleção desses entrevistados foram considerados critérios como área de atuação,
experiência acadêmica e profissional na área e disponibilidade para realização das
entrevistas.
Aplicação: foram realizadas as entrevistas nas quais eram feitas as comparações par a
par com base nas matrizes construídas.
Análise dos resultados: análise dos resultados da priorização feita com o AHP, os
quais são apresentados a seguir.
3. Resultados
No segundo nível de priorização, os entrevistados foram solicitados a comparar par-a-
par as três categorias de práticas (critérios). A tabela 2 mostra os valores já normalizados
(soma dos elementos de cada coluna das matrizes de julgamento e posterior divisão de cada
elemento destas matrizes pelo somatório dos valores da respectiva coluna), assim como as
prioridades locais entres esses critérios. O índice de razão de consistência (CR) foi calculado,
indicando que há consistência entre os pares criados de critérios.
Pela análise da tabela 2, tem-se que a prioridade entre as três categorias foi
estabelecida na seguinte proporção: fatores estratégicos (0,4673), fatores táticos (0,3174) e
fatores operacionais (0,2153).
Tabela 2 – Importância relativa entre as três categorias de fator
Estratégicos Táticos Operacionais Prioridades
Locais
Estratégicos 0 1 2/3 2 0,4673
Táticos 3/5 0 1 2/3 0,3174
Operacionais 1/2 3/5 0 0,2153
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CR: 4,0% e maior eigenvector λ= 3,039
Em seguida, os entrevistados fizeram julgamentos em relação às práticas de
implantação do TQM dentro de cada categoria (subcritérios). Os resultados dos julgamentos
são apresentados nas tabelas 3 a 5. Da mesma forma que no nível de decisão anterior, as
prioridades locais e razões de consistências foram calculadas.
Na tabela 3, são demonstradas as práticas associadas ao fator estratégico. Os
especialistas consideraram o “Comprometimento da alta administração” (0,2698) como o
fator estratégico mais importante. Com um valor muito próximo, o desenvolvimento de uma
“Cultura da Qualidade” (0,2663) foi considerado o segundo fator mais importante nesta
categoria. Esses resultados reforçam que o sucesso na implantação do TQC depende da
habilidade de se alinhar atitudes individuais e coletivas na busca da satisfação do cliente.
Neste caso, a liderança da alta administração, assim como a criação de um sistema de valores
organizacionais alinhados à qualidade são os principais direcionadores do processo de
transformação organizacional preconizado pelo TQM. As demais práticas e seus respectivos
valores são apresentados na tabela 3.
Tabela 3 - Importância relativa entre as práticas do fator estratégico
CCA SGQ MG CQ PQ Prioridades
Locais
Comprometimento da alta administração (CCA) 0 1 1/2 2 1 1/7 1 2/3 0,2698
Sistema de gestão da qualidade (SGQ) 2/3 0 1 2/3 2/3 1 3/8 0,1929
Melhorias da qualidade (MQ) 1/2 3/5 0 1/2 1 1/6 0,1350
Cultura da qualidade (CQ) 7/8 1 1/2 2 0 2 0,2663
Planejamento da qualidade (PQ) 3/5 5/7 6/7 1/2 0 0,1360
CR =0,4% e maior autovalor λ=5,020
Entre as práticas que suportam a implantação do TQM (fatores táticos), os
especialistas apontaram três principais: “Envolvimento dos colaboradores” (0,2862), “Gestão
de processos” (0,2163) e “Treinamento e Educação” (0,1833). Juntas elas respondem por
68,58% da importância relativa desta categoria. Enquanto a gestão de processos busca
quebrar as barreiras interfuncionais e melhorar a qualidade dos processos de trabalho, as duas
outras principais práticas reafirmam o lado humano da qualidade ao destacar a necessidade de
maior qualificação e engajamento de todos na busca da qualidade. As demais práticas e seus
respectivos valores são apresentados na tabela 4.
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Tabela 4 - Importância relativa entre as práticas do fator tático
EC SI TE SIQ RF GP Prioridades
Locais
Envolvimento dos colaboradores (EC) 0 2/3 1/5 4/5 3/5 1/2 0,2862
Sistemas de incentivos (SI) 3/8 0 ½ 1 1 2/7 4/9 0,1026
Treinamento e educação (TE) 1/2 2 0 2 2 1/5 7/9 0,1833
Sist. de informação da qualidade (SIQ) 5/9 1 1/9 ½ 0 1 2/9 5/7 0,1234
Relação com fornecedores (RF) 2/5 7/9 ½ 5/6 0 1/3 0,0882
Gestão de processos (GP) 2/3 2 ¼ 2/7 1 2/5 3 0 0,2163
CR=1,2%, e maior autovalor λ=6,077
Na tabela 5 são apresentadas as prioridades dadas às práticas pertencentes à categoria
dos fatores operacionais. Observando os valores das prioridades locais pode-se concluir que
não há um método ou ferramenta que realmente se destaque em relação aos demais. O
“Controle de processo” (0,1905) foi considerado o mais importante, mas ele é seguido pelos
seguintes fatores: “Técnicas e ferramentas de análise e solução de problemas” (0,1585),
“Trabalho em equipe” (0,1523) e “Pesquisa com clientes” (0,1497). As demais práticas e seus
respectivos valores são apresentados na tabela 5.
Tabela 5 - Importância relativa entre as práticas do fator operacional
CR=0,7% e maior eigenvector λ=8,006
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A etapa seguinte consistiu em se calcular as prioridades globais de cada critério e
subcritério, ou seja, considerar a importância relativa de cada prática considerando todas as
dezenove práticas de TQM investigadas. A tabela 6 apresenta esses resultados.
Tabela 6 – Prioridades globais para as 19 práticas de implantação do TQM
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Conforme observado na tabela 6, as práticas “Compromisso da alta administração”
(0,1261), “Cultura da qualidade” (0,1244) e “Envolvimento dos colaboradores” (0,0908) são as três
principais práticas apontadas pelos especialistas e devem, portanto, ser enfatizadas na implantação do
TQM. As práticas com menor importância relativa pertencem á categoria dos fatores operacionais:
“Plano de sugestões” (0,0178), “Gestão a vista” (0,0177) e “Benchmarking” (0,0115). As demais
práticas e seus respectivos valores são apresentados na tabela 6.
4. Considerações finais
O objetivo deste estudo foi identificar as práticas de implantação do TQM em
pequenas e médias empresas do setor de EMH e priorizá-las em termos de importância. A
partir da revisão da literatura foram identificadas 19 práticas, que foram agrupadas em três
categorias (fatores estratégicos, táticos e operacionais). Posteriormente, dez especialistas
foram consultados e com o auxílio do método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi possível
priorizar essas práticas.
Uma primeira implicação gerencial do estudo é que os resultados indicam que a
implantação do TQM é um empreendimento complexo. Seu sucesso depende do forte
compromisso da alta administração, da capacidade da incorporação de valores associados à
qualidade à cultura organizacional e da necessidade de se conseguir o envolvimento dos
colaboradores nas atividades de planejamento, controle e melhoria da qualidade de produtos e
processos. Portanto, as práticas consideradas como mais importantes pelos especialistas
enfatizam aspectos culturas e humanos e dão menos peso aos fatores técnicos e operacionais.
Outra importante implicação gerencial é a importância dada à estruturação de um
sistema para gerir a qualidade na organização. Dois fatores estratégicos (Sistema de gestão da
qualidade e Planejamento da qualidade), um fator tático (Gestão de processos) e um fator
operacional (Controle de Processos) são fortemente relacionados e apontados pelos
especialistas como sendo também importantes.
Ainda que do ponto de vista gerencial, o estudo ofereça uma série de implicações
(como as destacadas acima) para acadêmicos e gerentes de empresas de EHM, ele apresenta
algumas limitações. A primeira é que quatro dos especialistas consultados são acadêmicos e
não executivos de empresas do setor pesquisado. Uma sugestão de trabalho futuro é
ampliação do número de especialistas do setor. A segunda limitação é que a pesquisa sobre
fatores críticos na implantação da qualidade não é nova e muitos dos resultados encontrados
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no artigo já foram apontados anteriormente. Mesmo assim, o método AHP desenvolvido
nesta pesquisa se mostra útil para priorização de práticas relativas à implantação do TQM.
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