a alfundur fagh ps um strauml nustj rnun 05.10
TRANSCRIPT
Lean thinking
Aðalfundur faghóps Stjórnvísi um straumlínustjórnun 2010
Almenn kynning á Lean
Tími er aðalatriðið!
Supply Chain Management Balance Score Card
Human Resource Management ISO
World Class X Business Process Reengineering
Economic Value Added
Concepts in general
Economic Value AddedActivity Based Costing
Customer Relation Management Change Management
Supplier Relation Management Corporate Social Responsibility
Shareholder Value Management Concurrent Engineering
Total Quality Management Product Life Cycle Management
Prince2 EHS - HACCP Risk Management
Toyota Production System Pull ManufacturingJust-In-Time
Synchronous Flow ManufacturingWorld Class Manufacturing
Lean ManufacturingQuick Response Manufacturing
Many names, but the same concept?
Quick Response Manufacturing Short Cycle Manufacturing
One-Piece-FlowCellular Manufacturing Demand Flow Manufacturing
Stockless Production Focused Flow Manufacturing
Agility TQC TPM
Group Technology Time Based Management
End-Lining Operations Six Sigma Continuous Flow Manufacturing
Lean production Lean thinkingLean manufacturing
Lean enterpriseLean IT
Lean consumption
Many names, but the same concept?
Lean consumptionLean product development
Lean software developmentLean finance
Lean Office Lean daycare
Lean healthcare Lean teaching
Lean supply chain Lean service
Lean retail Lean management
The lean concept
1900 1940 1980 2000 2005
TPS – the Toyota Production System
TPS = The thinking production system
Lean Development Process - Toyota
Lean Development:
A Knowledge System,
Freddy & Michael Ballé
Toyota development projects take half the time of US equivalents with four times their productivity150 product engineers utilized by Toyota per car program versus 600 for twice as long at Chrysler
1. Specify value
� Specify value from the standpoint of the consumer - (not from your assets and
organisation)
2. Identify the value stream
� Identify the value stream through the steps required to create each product -
The five principles of Lean Thinking
� Identify the value stream through the steps required to create each product -from concept to launch and order to delivery - and remove the wasted steps
3. Continuous flow
� Make the process of value creation flow smoothly and quickly to the customer
4. Demand pull
� But only in line with the pull of the consumer
5. Perfection
� While pursuing perfection by constantly improving the product and the value stream
Value from the customer perspective
� Value stream is the set of all actions required to bring a specific product (good or service or combination of the two) through three management task:
� - problem-solving task
� - information management task
� - physical transformation task
The value stream – value stream mapping
� - physical transformation task
� Focusing on a “product family”
Ferli Ferli FerliViðskiptavinur
Virðisstraumur
Úrbætur virðisstraums vs. úrbætur einstakra ferla
Hráefni Afurð
Móttaka Vinnsla Pökkun
Map the value stream
Gera hlutina sýnilega (læra að sjá)
Komið auga á sóun í ferlum og skiljið hvernig upplýsingar og efni flæða í virðisstraumunum
“Anything that adds Cost
Continuous flow and focus on waste
to the product or servicewithout adding value ”
Different types of waste
� Waiting (material and information)
� Transportation (material and information)
� Extra processing
� Inventory (not only physical)� Inventory (not only physical)
� Defects
� Motion (ergonomics and layout)
� Overproduction (the worst of them all)
� Underutilized people (creativity)
Focus on waste and value creation
Dæmi
Flutningur hráefna, vara í vinnslu og afurða
Leit að verkfærum og efnum
Lagfæringar vegna galla
o.s.frv.
Dæmi
� Lean also recognizes that a 20% reduction in waste
when 90% of what is done is waste yields an 18%
overall improvement, while a 20% reduction in the
value added segment would only yield a 2% gain (20%
x 10%)
Gæðaeftirlit
Auka meðhöndlun hráefna, vara í vinnslu og afurða
Náð í verkfæri og efni
Efnum blandað saman
o.s.frv.
Ástandi, formi eða virkni vöru eða þjónustu breytt
� Product development typically have 20-40% value
added productivity.
Kaizen (continuous improvement)
� Kai = to modify or to change
� Zen = think, make good, make better
� Kaizen = make incremental improvements through waste elimination� Kaizen = make incremental improvements through waste elimination
� Connected to team activity
� A foundation of the perfection element in lean thinking
Quick Quality at Continuous
Continuous Improvement
Lean building blocks “A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection”
Quick changeover
Standardized work
Batch reduction
Teams/employee involvement
Quality at source
5S - kaizenVisual
systems
Cellular layout
POUS
Continuous flow
Pull-kanban
TPM
ValueStreamMapping
Holistic view of the business system!
The purpose of policy deployment (hoshin kanri)
Typical situationNo policy deployment focus
Individuals
Initial resultPolicy deployment system focus
“One mind”
Final ResultFirm implementation
“Sky is the limit”
Megin inntak straumlínustjórunar
� Heildaryfirsýn (learn to see – see the whole)
� Árangursdrifið hugarfar (intrinsic motivation)
� Teymisvinna (knowledge of a team vs. wisdom of one)� Teymisvinna (knowledge of a team vs. wisdom of one)
� Einfaldleiki og hraði (work smarter not harder and use visualization)
� Breytingastjórnun (definition of insanity is to do the same thing over and
over again and expect different results)
22
Almenn kynning á Lean
Tími er aðalatriðið!
Time vs. cost
� Fyrst þá þarf algjöra stefnubreytingu og hugarfarsbreytingu
� Nýr hugmyndaheimur (paradigm shift)
� The power of time – tími verður miðpunktur allra ákvarðana� The power of time – tími verður miðpunktur allra ákvarðana
� Ákvarðanir taka mið af því að stytta gegnumstreymistíma eða
afhendingartíma (e. lead time)
� Kemur á undan kostnaði, gæðum og örðum viðskiptaþáttum
� En mun á endanum draga alla þessa þætti með sér á hærra stig...24
Hvað er gegnumstreymistími?
� External lead time
� As perceived by our customers
� Internal lead time
� Often refereed to as flow time
� Quoted lead time� Quoted lead time
� Planning lead time
� In our MRP systems
� Supplier lead time
� Mögulega fleiri tegundir?
� Að stytta einhvern eða alla þessa tíma er það sem þetta snýst um25
Krítískt gegnumstreymisminstur
� Er sú leið og sá almanakstími sem líður frá því að viðskiptavinur leggur
inn pöntun fyrir vöru og/eða þjónustu og þar til hann fær það sem hann
biður um (virðissköpunin)…biður um (virðissköpunin)…
� Og vinnan hefst, VSM o.s.frv.
26
Gegnumstreymistími – lead time
VA
Heildar gegnum-streymistími
NVAVenjulegt fyrirtæki
Heildar gegnum-streymistímiNVA
Hefðbundnar Minni framfarir
VAstreymistími
Minni úrbætur
NVAHefðbundnar úrbætur og hagræðingar
VA NVAFókus á hvíta svæðið
Stórar framfarir
framfarir
Viðskiptavinurinn er ekki að kaupa skipulagið hjá ok kur hann er að kaupa vöruna (virðið)
The response time spiral (result of scale-cost thinking)
Langir gegnumstreymistímar
Óáræðanleikispáa
Verkefnum seinkað
Söluspár ákvarðar alla skipulagninguÞeir sem bera ábyrgð á afhendingu lengja afhendingartíma
28
Þörf fyrir meiri birgðir
Hátt hlutfall WIP og heildar lagers
Slökkvistörf og reddingar
Verkefnum seinkað
Sagan notuð...
Og eitthvað sem verður aldrei notað
Spávillur...
Menn missa sjónar á því sem skiptir máli
Ambulance cultureBoth in make to order and make to forcast
Ástæður vítahringsins
Minimize costBreak into
simple steps
Low skillsLow wages
Functional departments
29
Mangers:Minimize cost
Minimize resourcesMaximize efficiencyMaximize utilization
Ensure backlogBatching
Long feedback loopsBacktrackingExpediting
Poor qualityLong lead times
andHIGH cost!
Það er ekki einfalt að breyta þessu...
� Skipulag (skipurit) styður ekki þennan hugsunarhátt (functions, economy
of scale, cost reduction, efficiency etc.)
� Bókhaldskerfi styðja ekki þessa hugsun og það er raunverulegt
vandamál (forecasting, item cost focus etc.)
� Það er t.d. ekki hægt að minnka lagera að neinu marki fyrr enn búið er� Það er t.d. ekki hægt að minnka lagera að neinu marki fyrr enn búið er
að minnka gegnumstreymistíma (uppstillitímar o.s.frv.)
� Ef lagerar eru minnkaðir án annarra aðgerða = vöntun (stock out)
� Oft hafa aðgerðir sem minnka tíma í för með sér aukinn kostnað (til
skemmri tíma) t.d. teymisskipulag (sjálfstýrð og þverfagleg)
� Hreinn ókostur getur verið of mikil geta (over capacity), sem er eitur í
beinum hefðbundins kostnaðar hugsunarhátts
30
Eigum við sjéns eða erum við dæmd/forrituð til að hugsa vitlaust?
� Þrátt fyrir allt eigum við sjéns ;)
� Lítum okkur nær og skoðum hvað okkur finnst sjálfsagt
� Gott dæmi eru örbylgjuofnar?! (flow vs. big processes)
� En það þarf hugmyndafræðilega byltingu og endurforritun þvert á
skipuritið
31
Hafði Henry Ford þá rangt fyrir sér?
� Hann hafði rétt fyrir sér – snemma á síðustu öld!
� Ef við færum þetta yfir í nútímann
� Þá er þetta svona:� Þá er þetta svona:
� Við erum að taka þátt í Nascar
� Við erum með besta og færasta ökumann í heimi
32
It is all about speed!
33
Hafði Henry Ford rangt fyrir sér?
� Hann hafði rétt fyrir sér – fyrir meira en 50 árum síðan
� Ef við færum þetta yfir í nútímann
� Þá er þetta svona:� Þá er þetta svona:
� Við erum að tala þátt í Nascar
� Við erum með besta og færasta ökumann í heimi
� Og þetta er bíllinn sem við erum að keppa á…
34
Economy of scale!
35Held ekki...
Benefit rangesBenefit ranges from a Lean Enterprise transformatio n can be classified as both Tangible and Intangible. The following are typical results expected from a Lean implementation.
Tangible: Ranges:
� Improved service level (delivery) to 99%
� Increased throughput (sales) 10 - 50%
� Reduced lead and cycle times 30 - 75%� Reduced lead and cycle times 30 - 75%
� Reduced inventories (R/M, WIP, FG) 25 - 75%
� Reduced costs (scrap/rework, OT, headcount, etc.) 10 - 50%
� Improved profitability 10 - 25%
� Improved quality 50% ++
Intangible:� Awareness and alignment of the entire organization o f the business strategy
� Aligned business: from Customer - to - Supplier
� Multi skilled, flexible, empowered, committed and e fficient workforce
� More orderly workplace operating in a standardized e nvironment
Q&AQ&A
Slide 37
Thank you / Dank u wel / Mange tak / Takk fyrir