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Aula 09 Olá, Pessoal! Esta é a nona e penúltima aula do curso. Falta bem pouco.
Aula 09 – 08/06: Teorias das organizações aplicadas à Administração Pública.
Caracterização das organizações: tipos de estruturas
organizacionais, aspectos comportamentais (motivação, clima e
cultura).
Veremos conteúdos dos concursos do MPOG, mas que ajudam a entender melhor muito
do restante conteúdo do curso. Por exemplo, a estrutura organizacional é importante
na evolução dos modelos de gestão, na gestão de redes (estruturas em rede), etc.
Boa aula!
SUMÁRIO
1 TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES............................................................................................................................2
1.1 PERSPECTIVA CLÁSSICA.................................................................................................................................................. 3
1.2 PERSPECTIVA HUMANÍSTICA .........................................................................................................................................12
1.3 TEORIA ESTRUTURALISTA .............................................................................................................................................16
1.4 PERSPECTIVAMODERNA DA ADMINISTRAÇÃO.................................................................................................................. 17
1.5 NOVOSMODELOS DE ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................ 22
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................26
2.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: ................................................................................................................................32
2.2 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 38
2.3 CLASSIFICAÇÃO DEMINTZBERG .....................................................................................................................................43
2.4 ESTRUTURAS INOVADORAS...........................................................................................................................................49
3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ......................................................................................................................52
3.1 MOTIVAÇÃO.............................................................................................................................................................. 53
3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................................................................................60
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................................63
4 QUESTÕES ....................................................................................................................................................... 65
4.1 GABARITO................................................................................................................................................................. 91
4.2 LISTA DAS QUESTÕES ..................................................................................................................................................91
5 LEITURA SUGERIDA........................................................................................................................................ 104
6 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................ 105
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1 Teorias das Organizações
Ao longo de toda a história, podemos observar que o desenvolvimento da
Administração ocorreu de forma muito lenta. Foi somente no Século XX que recebeu
maior atenção dos pensadores e apresentou uma evolução acentuada. No Século XIX, a
sociedade ainda era composta por poucas organizações, que eram na maioria das vezes
pequenas, como oficinas, escolas, artesãos independentes, os armazéns, etc. Os
profissionais autônomos, como médicos e advogados, trabalhavam de forma muito
independente.
Atualmente, a realidade é totalmente diferente. As sociedades são compostas por uma
série de organizações, onde “a maior parte das obrigações sociais (como a produção de
bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e
escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos, etc.), que são
administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes”.
Apesar do desenvolvimento das organizações serem um fenômeno bastante recente,
elas estavam presentes anteriormente e, inclusive, tiveram uma grande influência na
formação das organizações atuais. É o caso da Organização da Igreja Católica e da
Organização Militar.
A Igreja Católica se estruturou como uma hierarquia de autoridade, um estado-maior
(assessoria) e a coordenação funcional para assegurar a integração. É uma estrutura
bastante simples, mas eficiente; proporciona uma enorme organização mundial sob o
comando de uma só pessoa: o Papa.
Já a Organização Militar, desde os temos da Roma Antiga, também influenciou
fortemente as teorias da Administração. A estrutura linear, que estudaremos mais a
frente nesta aula, surgiu dentro dela.
Além da influência da Igreja e das Forças Armadas, as organizações também foram
influenciadas por forças sociais, políticas e econômicas:
Forças Sociais: referem-se aos aspectos de uma cultura que direcionam e
influenciam os relacionamentos entre as pessoas. Compreende aquilo que as
pessoas valorizam, que elas precisam, os padrões de comportamento. Essas
forças modelam o que é conhecido como contrato social, que se refere às
regras e percepções não escritas e comuns sobre os relacionamentos entre as
pessoas;
Forças Políticas: referem-se à influência das instituições legais e políticas
sobre as pessoas e as organizações. Incluem as suposições básicas
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subjacentes ao sistema político, como a necessidade de autonomia, direitos de
propriedade, direitos contratuais, a definição de justiça, etc;
Forças Econômicas: pertencem à disponibilidade, produção e distribuição dos
recursos em uma sociedade. Os governos, agências militares, igrejas, escolas
e organizações comerciais em toda sociedade exigem recursos para alcançar
suas metas, e as forças econômicas influenciam a alocação dos recursos
escassos.
As práticas administrativas e perspectivas variam em resposta a estas forças sociais,
políticas e econômicas na sociedade como um todo. Abaixo, temos uma figura que
mostra a evolução das teorias administrativas ao longo dos anos.
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fonte: Daft (2005)
Vamos estudar as diversas perspectivas pelas quais a administração tem evoluído.
1.1 Perspectiva Clássica
A abordagem clássica da administração emergiu durante o Século XIX e início do
Século XX, motivada pelo sistema de fábrica, que começou a aparecer nos anos de
1800 e que apresentava novos desafios que as primeiras organizações não haviam
encontrado.
Clássica
Humanista
Contingenciais
Pesquisa Operacional
Qual. Total
Sistemas
Aprendizagem
Tecnologia
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Começaram a surgir problemas na escolha dos equipamentos das fábricas, na
estruturação administrativa, no treinamento dos funcionários, na programação das
operações de manufatura e na insatisfação trabalhista e greves daí decorrentes.
Nasceu uma nova figura nas organizações: o gerente.
A perspectiva clássica foi a primeira a elaborar uma teoria formal para as modernas
organizações industriais. Para Chiavenato, ela se desdobra em duas orientações
diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa
coerência:
De uma lado estaria a Administração Científica, que teve como base os trabalhos
de Taylor. Suas principais características: se preocuparia com a eficiência no
nível operacional, por isso dava muita atenção para a divisão do trabalho dos
operários, predominando a atenção para o método do trabalho, para os
movimentos necessários a execução de uma tarefa;
Do outro estaria a Teoria Clássica, corrente dos anatomistas e fisiologistas, que
teve como base os trabalhos de Fayol. A preocupação era aumentar a eficiência
da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da
organização e de suas inter-relações estruturais.
Enquanto a Administração Científica seria uma abordagem de baixo para cima, do
operário para o gerente, a Teoria Clássica seria o inverso, de cima para baixo, da
direção para a execução, do todo – a organização – para suas partes – os
departamentos. Enquanto a Administração Científica focava as tarefas, a Teoria
Clássica olhava para a estrutura.
Já Daft afirma que a abordagem clássica tem três subcampos, sendo que cada um
apresenta uma ênfase diferente: administração científica, organizações burocráticas e
princípios administrativos. Vamos estudar agora segundo a divisão proposta por Daft.
1.1.1 Administração CientíficaO berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros
Mecânicos, fundada em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era sócio e chegou a
presidente.
Taylor, estudando a dificuldade das organizações em alcançarem melhorias na
produtividade, alegou que o problema estava mais nas práticas administrativas do que
na mão-de-obra. Ele insistia que a gerência em si teria que mudar e que o modo da
mudança deveria ser determinado apenas pelo estudo científico – daí porque o nome
administração científica.
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Esta escola enfatiza as mudanças cientificamente determinadas nas práticas
administrativas como a solução para melhorar a produtividade da mão-de-obra. Taylor
estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser e
afirmava que a causa disso era a “vadiagem sistemática”, que, segundo Taylor, era
consequência de:
Os operários acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um
grande número de outros trabalhadores perdesse o emprego;
Os sistemas administrativos “defeituosos da época forçavam os operários a
trabalhar mais lentamente, para proteger seus interesses;
Os métodos de trabalho empíricos vinham passando de uma geração para outra
de trabalhadores.
Contudo, Taylor culpou a administração, e não os operários, uma vez que era função
dos gerentes projetar as atividades de maneira adequada e oferecer incentivos
adequados para estimular a produção dos operários.
Podemos dizer que os estudos de Taylor se dividem em duas fases. O primeiro período
corresponde à época de publicação de seu livro “Administração de Oficinas”, em 1903,
que abordava técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo
de Tempos e Movimentos, em que analisava as tarefas de cada empregado,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e
racionalizando-os gradativamente.
Já o segundo período corresponde à época de publicação do livro Princípios de
Administração Científica, de 1911. Taylor chegou à conclusão de que a racionalização
do trabalho do operário não é suficiente, ela deve estar acompanhada de uma
estruturação geral da empresa para tornar coerente a aplicação de seus princípios.
Nesse período que foram desenvolvidos os estudos sobre a Administração Geral, a qual
denominou de Administração Científica. Segundo Taylor:
Administração científica consiste fundamentalmente de certos
princípios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de
muitos modos, e uma descrição do que qualquer homem ou homens
podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação destes
princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os
próprios princípios.
Já Maximiano afirma que a Administração Científica desenvolveu-se em três
momentos:
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O sistema de pagamento da época (pagamento por dia de trabalho e pagamento por
peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço
beneficiava apenas o patrão. De acordo com Taylor o caminho para resolver o
problema dos salários era descobrir de maneira científica e exata, quanto tempo levaria
para que um homem dando o melhor de si, completasse uma tarefa, ou seja, qual a
velocidade máxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse
problema foi o que ele chamou de “estudo sistemático e científico do tempo”, que
consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e com a colaboração dos
trabalhadores cronometrá-las e registra-las. Em seguida eram definidos tempos-padrão
para os elementos básicos.
Esse procedimento era a base para o sistema de administração de tarefas que
compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema
de administração de tarefas permitia que a administração controlasse todos os
aspectos da produção e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a
eficiência. A principal razão para o estudo dos tempos foi à busca da precisão para
definir o valor dos salários. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos (e em
seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrínseco de
permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalização dos
movimentos, criando-se assim a base do estudo de tempos e movimentos.
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se da
produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Nesta
segunda fase Taylor desenvolve uma teoria que compreendia o aumento do escopo da
administração, tornando está um sistema mais abrangente de administração.
Neste estudo (Administração de operações fabris) Taylor fez o que tornaria a
característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. Segundo
ele, o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem
PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE
Ataque ao problema dos salários
Estudo sistemático do tempo
Definição de tempos-padrão
Sistema de administração de tarefas
Ampliação de escopo, da tarefa para a administração
Definição de princípios de administração do trabalho
Consolidação dos princípios
Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa
Distinção entre técnicas e princípios
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desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Idealmente tal pessoa deveria ser
selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente.
Segundo ele, mesmo um homem de primeira classe pode-se tornar altamente
ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse pressão do grupo de trabalho
para diminuir a produção.
Nesta fase Taylor ainda tratou de outros aspectos entre outros, padronização de
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo
de movimentos, assim como também sua concepção dos princípios da administração de
uma empresa.
Na terceira obra (Princípios da administração científica) Taylor sintetiza os objetivos e
princípios da administração científica. Taylor identificou as seguintes características da
administração:
Ciência em lugar do empirismo;
Harmonia em vez de discórdia;
Cooperação, não-individualismo;
Máxima produção e não-restrição de produção;
Desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade.
Como resultado de seus estudos, Taylor definiu quatro princípios da administração
científica:
1) Princípio do Planejamento: desenvolvimento de um método científico para o
trabalho dos operários, o que substituiria empirismo, em que os empregados
transmitiam o conhecimento de uma geração a outra sem nenhuma base
científica;
2) Princípio do Preparo: estabelecimento de uma método científico de seleção e
treinamento do funcionário, para evitar a escolha do trabalho sem critério e o
autotreinamento. Preparar também as máquinas e equipamentos através do
arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais;
3) Princípio do Controle: cooperação entre as gerências e os operários, de modo
a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princípios científicos
desenvolvidos;
4) Princípio da Execução: divisão do trabalho dos operários em função da sua
especialização para a implementação da cooperação no processo de
produção.
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Além desses princípios, uma dos mais importantes era o Princípio da Exceção, segundo
o qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande
importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.
Tudo o que ocorrer na “área da normalidade” não deve ser objeto de preocupação da
alta administração.
As ideias da administração científica aumentaram significativamente a produtividade
em todas as indústrias, sendo importantes até hoje. Contudo, ao ignorar o contexto
social e as necessidades dos trabalhadores , ela levava a um aumento nos conflitos e
choques entre operários e administradores. Segundo Silva (2002), as críticas ao
sistema de Taylor podem ser agrupadas em dois grupos:
Mecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o parte
da máquina, não considerando os seus aspectos psico-sociais.
Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar mais do
que o previsto, para aumentar o seu pagamento.
Como consequência, este sistema tende a:
I. Especializar demasiadamente a produção do operário;
II. Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;
III. Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Taylor não foi o único autor da Administração Científica. Henry Gantt, uma associado
de Taylor, desenvolveu o Gráfico de Gantt, que mede o trabalho planejado e concluído
ao longo de cada estágio de produção por tempo decorrido. Ainda podemos citar o
casal Frank B. e Lilian M. Gilbreth. Ele foi pioneiro no estudo de tempos e movimentos,
enquanto ela estava mais interessada no aspecto humano do trabalho.
1.1.2 Teoria AdministrativaEsta vertente é chamada por alguns autores de Teoria Clássica, enquanto outros
denominam de Teoria Administrativa. Enquanto nos EUA era desenvolvida a
Administração Científica, na França ganhava força a Teoria Administrativa,
principalmente com Henry Fayol, o fundador da Teoria Administrativa.
Segundo Chiavenato, enquanto a administração científica enfatizava a tarefa, a teoria
administrativa focava a estrutura. Enquanto a administração científica foca na
produtividade do trabalhador individual, a abordagem dos princípios administrativos
foca na organização total.
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Parece que os elementos da Teoria Administrativa foram projetados para organizar
coisas, principalmente com o objetivo de se obter vantagens com a especialização e de
se evitar o caos. Os elementos da Teoria Administrativa incluem: Princípios, conceitos
de linha e staff, comissões e funções de administração.
Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organização poderiam ser divididas
em seis grupos:
Para Fayol, as funções administrativas seriam as mais importantes. São elas:
Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provisões para realizar este plano (esta função deu origem a função de
planejamento);
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ação;
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção
das coisas feitas;
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e
esforços;
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as
regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou os 14 Princípios Gerais da Administração, que,
segundo Fayol, poderiam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional.
1. DIVISÃO DO TRABALHO
Designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes
8. CENTRALIZAÇÃO
Equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
FunçõesAdministrativas
FunçõesTécnicas
FunçõesComerciais
FunçõesFinanceiras
Funções deSegurança
FunçõesContábeis
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2. AUTORIDADE E RESPONSÁBILIDADE
A primeira é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sanção - recompensa ou penalidade que acompanha o exercício do poder.
9. CADEIA ESXCALAR (LINHA DE UTORIDADE)
Hierarquia, a série dos chefes do primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).
3. DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
10. ORDEM Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
4. UNIDADE DE COMANDO
De forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.
11. EQUIDADE
Tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.
5. UNIDADE DE DIREÇÃO
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.
12. ESTBILIDADE DO PESSOAL
Manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
6. INTERESSE GERAL
Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
13. INICIATIVA Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
7. REMUNERAÇÃO DO PESSOAL
De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.
14. ESPÍRITO DE EQUIPE
Desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho. Fayol condenou o estilo de administração que se baseia na política para governar. Em suas palavras: Não há nenhum mérito em criar intriga entre os funcionários.
Fonte: Maximiano (2008)
Entre os seguidores de Fayol, podemos citar Luther Gullick, Lyndall F. Urwick, James D.
Mooney e Alan Reiley.
Luther Gullik ampliou os elementos da administração elencados por Fayol e criou o
POSDCORB, que é formado pelas palavras:
Planning – planejamento;
Organizing – organização;
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Staffing – assessoria;
Directing – direção;
Coordinating – coordenação;
Reporting – informação;
Budgeting – orçamento.
Já Urwick propõe quatro princípios de Administração:
1. Princípio da Especialização: cada pessoa deve preencher uma só função, o que
determina uma divisão especializada do trabalho;
2. Princípio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até
cada indivíduo de base;
3. Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo número de
subordinados. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a
natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados;
4. Princípio da Definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e
suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e
comunicados a todos.
Entre as críticas à Teoria Clássica podemos citar o fato dela conceber a organização em
termos lógicos, se considerar o seu conteúdo psicológico e social. O que importa é
apenas a estrutura formal. Havia uma excessiva valorização do racionalismo, em que o
abstracionismo e o formalismo são criticados por tornarem a análise superficial.
Além disso, como se acreditava que os princípios gerais poderiam ser aplicados em
qualquer situação, a Teoria Clássica recebeu o nome também de Escola Universalista.
Esta posição seria muito criticada, principalmente pela Teoria Contingencial, que vem
defender que não existem princípios que sejam aplicados em qualquer situação, vai
depender das variáveis ambientais.
1.1.3 Teoria da BurocraciaAlém da Administração Científica e da Teoria Administrativa, ainda pertence a
abordagem clássica a Teoria da Burocracia. Esta escola se originou na Europa, no início
do Século XX e Max Weber foi seu maior expoente.
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A escola da burocracia abriu uma nova visão na perspectiva administrativa,
introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da ciência política, do
direito e da sociologia. As concepções da burocracia tiveram influência principalmente
no estudo da Administração Pública, mas não é só nas repartições públicas que o
fenômeno burocrático se manifesta. Podemos observar diversos tipos de atividades
administrativas se utilizando da burocracia, isto é, o trabalho baseado em papeis e
documentos movimentados em sequência contínua entre as várias unidades
componentes da estrutura organizacional.
No início dos anos 1800, as empresas ainda eram administradas pelas famílias, de
forma pessoal. A lealdade dos funcionários não era com a organização, mas com um
indivíduo. Os recursos eram utilizados para satisfazer desejos pessoais, ao invés de
metas organizacionais.
Weber estudou o movimento de racionalização que começou a ocorrer nas organizações
no Século XIX e ganhou força no início do século XX.
1.2 Perspectiva Humanística
Esta perspectiva da administração teve seu início na década de 1930, com raízes nos
anos de 1920. Os estudiosos que caracterizam esta fase pelos movimentos que
intitulam de “enfoque no elemento humano” (psicologia) e de “enfoque no
comportamento coletivo” (sociologia).
Partia-se do pressuposto de que as teorias clássicas enfatizavam exageradamente o9s
princípios e métodos formais da administração, sem levar em consideração a
importância do indivíduo, já que este era considerado apenas mais um elemento
necessário para o alcance da eficiência. Segundo Daft (2005), esta é:
Uma perspectiva administrativa que emergiu por volta do Século XIX,
que enfatizava o entendimento do comportamento, das necessidades e
das atitudes dos seres humanos no local de trabalho.
Segundo Daft, a perspectiva humanística teria três subcampos: o movimento das
relações humanas, a perspectiva dos recursos humanos e a abordagem das ciências
comportamentais.
1.2.1 Escola das Relações HumanasEsta escola foi construída com base na Teoria Clássica. A ênfase, que passou da tarefa
(Taylor) para a estrutura (Fayol) e para a autoridade (Weber), estava sendo deslocada
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agora para as pessoas. A preocupação deixa de estar sobre os aspectos técnicos e
racionais para se voltar para os aspectos psicológicos e sociológicos.
A Escola das Relações Humanas acredita que o controle realmente eficaz não é o que
vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do próprio
trabalhador.
Os trabalhos iniciais sobre a psicologia industrial e a seleção de pessoal não recebeu
atenção no início, principalmente em função do destaque dado à administração
científica. Foi somente como uma série de experimentos sobre a produtividade,
conhecidos como Estudos de Hawthorne, que começaram em 1924, que as pessoas
começaram a prestar mais atenção ao enfoque humanístico.
Num primeiro momento, as análises concluíram que o aumento na produtividade
ocorria também em função das “relações humanas”, os funcionários tinham um
desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Contudo,
análises posteriores demonstraram que um fator muito importante foi o dinheiro, já
que ficou caracterizado que os participantes dos experimentos tiveram uma aumento
na renda.
De uma perspectiva histórica, não é tão importante se os estudos foram
academicamente seguros, mas sim o fato de ter se dado maior atenção para o aspecto
humano. Segundo Chiavenato (2001), a Escola das Relações Humanas “inaugura uma
nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos
seguintes aspectos:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos,
desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma consequência de muitos
fatores motivacionais;
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas
satisfações por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em
participar e em se relacionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de
pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicológica, redução do nível
de desempenho, etc.
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e
liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidades para influenciar
seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto
compromisso com os objetivos da organização.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados
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informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanções
positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como negativas (gozações,
esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.).
1.2.2 Escola dos Recursos HumanosO movimento das relações humanas inicialmente adotou uma visão chamada de
“laticínio da administração”: vacas felizes dão mais leite, portanto, trabalhadores
satisfeitos renderão mais trabalho. Com o tempo, as teorias começaram a ficar mais
profundas. A perspectiva das relações humanas manteve um interesse na participação
do trabalhador e considerou a liderança, mas deslocou a ênfase para considerar as
tarefas diárias que as pessoas desempenham. A perspectiva dos recursos humanos
combina as teorias da motivação com as prescrições para o projeto de tarefas de
trabalho. Segundo Richard Daft (2005), esta nova visão é:
Um uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregos
projetados para satisfazer as necessidades do mais alto nível,
permitindo que os trabalhadores usem seu potencial total.
O trabalho deve ser projetado para que as tarefas não sejam vistas como desumanas
ou humilhantes e para permitir que os trabalhadores use o máximo de seu potencial.
Dois dos maiores teóricos da perspectiva dos recursos humanos foram Abraham
Maslow e Douglas McGregor.
Veremos nesta aula a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Já McGregor
formulou sua Teoria X e sua Teoria Y. Segundo o autor, “toda decisão administrativa
tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem-
sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o
comportamento humano”.
Segundo McGregor, as suposições da perspectiva clássica, assim como as ideias iniciais
sobre as relações humanas, se enquadravam na Teoria X, uma teoria tradicional,
mecanicista e pragmática, segundo a qual:
O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se
possível;
Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição
para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais;
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O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a
responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo,
segurança.
McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalhadores para
direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou
descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser
humano médio;
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa
exercerá autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela
está comprometida;
O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a
aceitar, mas a buscar responsabilidade;
A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação,
engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é
largamente, não estreitamente, distribuída na população;
Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do
ser humano médio são apenas parcialmente usadas.
Com base nestas suposições, são defendidas medidas como: descentralização e
delegação, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação
do cargo e maior significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de
responsabilidades; participação e administração consultiva, permitindo maior
participação nas decisões; auto-avaliação de desempenho, em que os funcionários
estabelecem seus “alvos” e “objetivos” e controlam seu desempenho.
1.2.3 Abordagem das Ciências Comportamentais
Esta escola desenvolveu teorias sobre o comportamento humano com base em
métodos científicos e estudos. Ela se utiliza de outras disciplinas para entender o
comportamento e a interação em um ambiente organizacional. Segundo Daft (2005):
É um subcampo da perspectiva administrativa humanista que aplica a
ciência social em um contexto organizacional, a partir da economia,
psicologia, sociologia e outras disciplinas.
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Podemos identificar duas linhas dentro do comportamentalismo: ênfase no aspecto
sociológico e ênfase no aspecto psicológico. Podemos defini-lo como uma doutrina
psico-sócio-filosófica, que visa explicar os fenômeno sociais por meio do
comportamento dos indivíduos e o estudo das causas que influenciam tal
comportamento.
Alguns autores colocam aqui as teorias de Maslow e McGregor, sem considerar uma
escola de recursos humanos. Assim, o estudo da motivação, que busca analisar as
razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, pode ser colocado aqui.
1.3 Teoria Estruturalista
Enquanto a administração científica representou o ponto de transição dos precursores
da administração para a Escola Clássica, e as pesquisas de Hawthorne representaram a
passagem da Escola Clássica para a Escola das Relações Humanas, o estruturalismo
representa uma nova visão, com o surgimento de uma Escola chamada Sistêmica.
O estruturalismo veio enfatizar o estudo das organizações num sentido mais amplo e
integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e
submetendo-os a uma análise comparativa e global.
O nome mais proeminente do estruturalismo é Amitai Etzioni, que fez um estudo das
escolas anteriores e, julgando-as insatisfatórias, formulou uma síntese do que
considerava válido, ao que denominou de estruturalismo.
Frente à oposição entre a Teoria Tradicional e das Relações Humanas, tornou-se
necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que
eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista
pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações
Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e até certo ponto nos
trabalhos de Karl Marx.
Partiu-se da necessidade de visualizar a organização com uma unidade social: uma
unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns
dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas que
pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organização).
Etzioni desenvolveu uma tipologia de organização e examinou como o envolvimento
individual com uma organização e o tipo de poder nela predominante interagem para
explicar o consentimento ao poder. A preocupação era com as razões pelas quais as
pessoas respondem nas organizações mais do que confiam nos conceitos de direito de
propriedade.
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O autor agrupou os tipos de poder nas organizações em três tipos:
Organizações Coercitivas: a coerção ou força física é o principal meio de controle
sobre os participantes operacionais, que não detêm o poder. Campos de concentração
e prisões são os principais exemplos de organizações desse tipo. O poder é baseado em
sanções físicas, tais como ameaças, imposição de dor, geração de frustração, controle
da satisfação das necessidades fisiológicas. A tarefa principal nas organizações
coercitivas é manter as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as
restrições fossem suspensas e a coerção deixasse de ser usada, ninguém permaneceria
na organização. A segunda tarefa é manter a disciplina ou padrão esperado de
comportamento.
Organizações Utilitárias: baseada no controle dos recursos econômicos, tais como
salários, contribuições, comissões, benefícios, etc. Nessas organizações, o
envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes
operacionais e mesmo dos membros das elites. Para empregados de fábrica, de forma
geral, a remuneração é o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfação
intrínseca no cargo, prestígio e estima podem determinar o desempenho. No entanto,
no conjunto, a remuneração pesa mais. Além da remuneração, as organizações
utilitaristas recorrem a recompensas como promoções, benefícios e incentivos para
obter o comportamento desejado.
Organizações Normativas: baseadas na manipulação de recompensas simbólicas,
tais como alocação de liderança, de prestígio, de estima. Temos como exemplos as
organizações religiosas, organizações políticas de forte programa ideológico, hospitais
gerais, universidades e organizações de voluntários. De forma geral, dependem muito
do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Não é
possível utilizar qualquer tipo de força, e muitas vezes não necessidade nem de
remuneração, pois os participantes trabalham espontaneamente, sem esperar por
recompensas.
1.4 Perspectiva Moderna da Administração
A administração é bastante complexa e dinâmica. Os elementos dessas perspectivas
que vimos até agora ainda estão presentes nas empresas. A mais predominante é a
perspectiva humanista, que também tem passado por mudanças nos últimos anos. Três
tendências recentes se originaram da perspectiva humanista: teoria dos sistemas, a
abordagem contingencial e a gestão da qualidade total.
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1.4.1 Teoria dos SistemasSegundo Daft (2005):
Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam
como um todo para alcançar um propósito comum.
Quando analisamos a organização sob o ponto de vista da Teoria dos Sistemas,
devemos dar atenção não somente aos seus elementos, como também a interação
entre eles. Nenhuma parte da organização pode ser compreendida se não olharmos
para a relação desta parte com as outras.
Os sistemas funcionam a partir da aquisição de entradas no ambiente externo. Após
transformá-las de alguma maneira, elas são liberadas novamente para o ambiente
externo.
A Teoria dos Sistemas é uma extensão da perspectiva humanística. Alguns conceitos
dessa teoria foram importantes para o pensamento administrativo. Um deles é a
diferença entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do
ambiente para sobreviverem, os últimos não. Na perspectiva clássica, as organizações
eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizações são sistemas
abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso
Outro conceito importante é o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos
sistemas e que se refere à sua tendência para exaurir-se e morrer. Segundo o
Dicionário Houaiss, entropia significa: “medida da variação ou desordem em um
sistema”. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente,
ele provavelmente deixará de existir. As organizações precisam monitorar o ambiente,
desenvolver mudanças e continuamente trazer novas entradas.
Sinergia significa que o todo é maior do que a soma de suas partes. Quando uma
organização é formada, algo novo surge no mundo. Administração, coordenação e
produção que não existiam antes, agora estão presentes. As unidades organizacionais
trabalhando juntas podem realizar mais do que essas unidades trabalhando sozinhas.
Subsistemas são partes de um sistema que dependem de outras partes. As mudanças
em uma parte da organização afetam as outras partes. A organização precisa ser
administrada como um todo coordenado. Os gerentes que entendem a
interdependência dos subsistemas relutam em fazer as mudanças que não reconhecem
o impacto dos subsistemas na organização como um todo.
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1.4.2 Teoria das ContingênciasA perspectiva clássica tinha como uma de suas características mais fortes o
universalismo. Os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja,
funcionariam em qualquer situação. A estrutura linear seria a mais adequada em
qualquer tipo de organização, em qualquer momento.
A abordagem contingencial é outra extensão da teoria humanística. Nela, a resolução
bem-sucedida dos problemas organizacionais é vista como dependente da identificação,
pelo administrador, das variações importantes em cada caso.
As contingências podem ser entendidas como variáveis. Na literatura administrativa, o
termo contingência implica que uma coisa está relacionada à outra. Esta abordagem
procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis, tentando entender
como as organizações operam em condições variáveis e em circunstâncias específicas.
A Teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas
diferentes. Ela pode ser vista como uma matriz de relações se-então: “se certos fatores
situacionais existem, então certas variáveis na estrutura da organização e certos
sistemas de gerenciamento são mais apropriados”.
Veremos mais a frente nesta aula que Burns & Stalker, representantes da Teoria das
Contingências, defendem que não haveria um tipo de estrutura organizacional
adequado para todas as situações. A estrutura mecanicista seria adequada para
ambientes estáveis; a orgânica seria mais apropriada para ambientes instáveis.
Outro exemplo Teoria da Contingência é a liderança situacional, de Hersey e Blanchard.
Os autores sugerem que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo
permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. A essência da teoria
situacional é selecionar um estilo de líder que seja apropriado para o nível de prontidão
dos subordinados – seus graus de educação e habilidades, experiência, autoconfiança e
atitudes trabalhistas.
No nível baixo de prontidão, o estilo determinador é apropriado, já que os seguidores
têm pouca habilidade, experiência, são inseguros ou indispostos para assumir
responsabilidades, necessitando então de um líder que diga exatamente o que fazer,
como fazer e quando fazer.
Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nível moderado de
prontidão. Esses subordinados têm pouca educação e experiência para o trabalho, mas
demonstram um nível alto de confiança, habilidade, interesse e disposição para
aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientação, mas também inclui
buscar opiniões dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir
que elas sejam realizadas.
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Quando os subordinados apresentam um nível alto de prontidão, um estilo
compartilhador é eficaz. Esses subordinados poderão ter a educação necessária, a
experiência e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar
de algumas diretrizes do líder.
Quando os seguidores têm níveis muito altos de educação, experiência e prontidão para
aceitar responsabilidade pelo seu próprio comportamento com a tarefa, o estilo
delegador pode ser eficazmente utilizado. O líder proporciona uma meta geral e
autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.
1.4.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)O movimento da qualidade foi muito forte no Japão, resultado da influência americana
depois da Segunda Guerra Mundial. W. Edwards Deming, considerado o “pai do
movimento da qualidade”, foi inicialmente ridicularizado nos EUA, mas os japoneses
abraçaram suas teorias e as modificaram para ajudar na reconstrução de suas
indústrias em potências mundiais.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de
competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos
chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais
mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para
as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, não
restavam muitas alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso
competitivo japonês e sua “importação” para suas “bases”. A partir desse momento,
verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à TQM,
A principal mudança teórica ocorreu no conceito de qualidade. Enquanto anteriormente
a qualidade era considerada a conformidade como o projeto, com Deming, Juran e
outros autores ela passou a ser considerada como a adequação ao uso. Quem
determina o que tem qualidade é o cliente.
Aqui podemos identificar as principais características da TQM:
Quem define qualidade é o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Deve-se buscar custos menores e eliminação de desperdício.
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O primeiro a propor o conceito de "Controle Total da Qualidade" foi Armand
Feigenbaum, em 1956. Ele é conhecido por alguns como o pai da Qualidade Total.
Defendia-se que todos deveriam estar comprometidos com a qualidade, e não apenas
um departamento centralizado de controla da qualidade que ficaria verificando se os
produtos que saíam da linha de produção possuíam defeitos, como era feito antes da
TQM. A qualidade deve ser buscada em todo o processo, desde fornecedores até
distribuidores. Duas tendências no pensamento administrativo são: a mudança para
uma organização de aprendizagem e a administração do local de trabalho orientado
pela tecnologia.
1.4.4 Administração por Objetivos (APO)A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954.
Todas as organizações têm metas e objetivos a alcançar. Em muitos casos, todavia, as
metas não são estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e
subordinados tenham mal entendidos sobre o que, de fato, estas metas são.
Druker defendia a descentralização da autoridade para as unidades de negócio das
empresas, conferindo maior autonomia de gestão às unidades descentralizadas. Para
isso, é necessário definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que
orientem os administradores no atingimento dos objetivos.
A APO se aproxima muito da gestão por resultados que a administração gerencial vem
trazer para a administração pública. Parte da mesma ideia: dá maior autonomia na
gestão, mas define metas e objetivos claros e cobra resultados.
AS ideias principais da APO são:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e seus subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3. Interligação dos objetivos organizacionais;
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.
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1.5 Novos Modelos de Organizações
A partir da segunda metade do Século XX até hoje, surgiram novos modelos para
explicar as organizações. Veremos aqui as teorias que se utilizam de metáforas para
explicar as organizações, como as de Mintzberg e as de Morgan.
1.5.1 Organizações segundo MintzbergHenry Mintzberg enumerou sete tipos de organizações. Cada uma delas é caracterizada
pela parte da organização que é mais importante para suas operações. Mais a frente na
aula veremos as partes da organização segundo Mintzberg. Na tabela abaixo temos os
tipos de organizações e as partes mais importantes.
Tipo de Organização
Parte mais importante
Características
Empresarial Cúpula Estratégica Centralização das decisões na figura de um executivo ou empreendedor.
Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.
Profissional Núcleo Operacional Controle exercido por especialistas independentes.
Diversificada Linha Média Gerentes de gerentes administram unidades de negócios.
Inovadora Pessoal de pesquisa e desenvolvimento
Ênfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico.
Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.
Política Não há Conflito e mudança.
Fonte: Maximiano (2008)
Organização Empresarial: É o tipo mais simples de organização. Sua principal
característica é a forte centralização na figura do executivo principal, ou então um
empreendedor que a fundou e a dirige. Por isso que a cúpula estratégia é a parte mais
importante. Praticamente não existem especialistas funcionais, como financeiro e
marketing. Dentre as formas de coordenação elencadas por Mintzberg, este tipo de
organização se utiliza da supervisão direta. Praticamente não há planejamento e
treinamento formal. A organização empresarial configura geralmente os primeiros anos
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de vida de muitas empresas, que, na medida em que vão crescendo, passam a adotar
outros tipos.
Organização Máquina: grandes empresas industriais, companhias aéreas e usinas
siderúrgicas são exemplos deste tipo de organização, já que a sua principal
característica é a presença de atividades de caráter repetitivo, o que favorece a
uniformidade dos procedimentos e a padronização das práticas administrativas. A parte
mais importante da organização é a tecnoestrutura, ou seja, os especialistas das áreas
como planejamento, finanças, treinamento, pesquisa, etc. Estes técnicos estabelecem a
padronização, permitindo um maior controle por regulamentos. Apesar de não
depender de uma única pessoa como a organização empresarial, também é altamente
centralizada, mas menos que a anterior, já que o poder é dividido entre a cúpula
estratégica e a tecnoestrutura.
Organização Profissional: baseia-se na gestão do conhecimento, como ocorre em
escolas, hospitais, escritórios de advogados, contadores e arquitetos, agências de
publicidade, etc. Quem possui o conhecimento são os especialistas, como os
professores, os médicos, os advogados. A parte mais importante passa a ser o núcleo
operacional, que compreende as pessoas diretamente envolvidas no fornecimento de
produtos e serviços. Os profissionais são independentes, já que aqueles que não
possuem o seu conhecimento não podem interferir em seu trabalho. A estrutura da
organização profissional tende a ser democrática; por outro lado, existem problemas de
coordenação e incertezas quanto à definição de responsabilidades.
Organização Diversificada: trata-se de grandes corporações empresariais, com
muitas unidades de negócios. São exemplos as universidades que possuem vários
campi e os ministérios governamentais que dirigem empresas estatais. Aqui a linha
média é a parte mais importante, compreende os gerentes de gerentes, que se situam
entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. A organização diversificada pode
apresentar certa tendência ao “feudalismo”, ou seja, as unidades de negócio – como
marketing, compras, finanças – possuem auto-suficiência. Apesar desta auto-
suficiência, a administração central decide sobre investimentos e controla o
desempenho por meio de indicadores.
Organização Inovadora: são organizações jovens, que privilegiam a pesquisa e
precisam inovar constantemente, já que trabalham em ambientes dinâmicos. São
exemplos as agências espaciais, produtoras de filmes de arte, empresas do ramo
petroquímico. São singularmente orgânicas e descentralizadas. Podemos chamá-la
também de adhocracia, e a parte mais importante é a equipe de pesquisa e
desenvolvimento, ou que trabalham com o conhecimento, e de quem a inovação
depende.
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Organização Missionária: a parte mais importante não é uma unidade ou grupo de
pessoas, mas a ideologia. São exemplos organizações religiosas, empresas japonesas,
Mcdonalds. Apresenta um sentido de missão, liderança do tipo carismático e respeito às
tradições. A coordenação é exercida por meio de normas e reforçada por mecanismos
de seleção e doutrinação de pessoas.
Organização Política: não há uma parte mais importante, nem mecanismos de
coordenação geral. A sua principal característica é o conflito. Para Mintzberg, todas as
organizações apresentam certo grau de conflito, e ele até que é positivo, pois incentiva
a mudança. Contudo, neste tipo de organização ele é generalizado, o que compromete
o funcionamento da organização. Isso acontece frequentemente na administração
pública e empresas privadas que passam por processos de fusão e incorporação.
1.5.2 As organizações segundo MorganGareth Morgan afirma que nossas teorias e explicações da vida organizacional são
baseadas em metáforas que nos levam a ver e compreender as organizações de formas
específicas, embora incompletas. Com base nisso, o autor associou os tipos de
organizações a algumas metáforas, no que ele chamou de “Imagens da Organização”.
Imagem Característica
Máquina Ênfase no sistema mecanicista.
Organismo Vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker.
Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento
Cultura Interpretação de situações com base em valores similares.
Sistema Político Conciliação de interesses conflitantes.
Prisão Psíquica Alienação das pessoas.
Sistema em fluxo e transformação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente.
Instrumento de dominação
Poder opressivo sobre as pessoas.
Fonte: Maximiano (2008).
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Máquina: se utiliza da estrutura mecanicista, ou seja, adota como princípios a
hierarquia, a formalização, a autoridade. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme
das pessoas são características deste tipo de organização, que foi o defendido por
Taylor e Fayol. Seu ponto forte é o funcionamento regular; o fraco é a desumanização
do trabalho.
Organismo Vivo: corresponde a estrutura orgânica, ou seja, é caracterizada pela
descentralização, pela flexibilidade, pela informalidade. A ênfase está na capacidade de
adaptação ao ambiente. Entre seus pontos fortes temos a flexibilidade dos sistemas
abertos e a ênfase no desenvolvimento de competências; como ponto fraco, temos o
conflito interno.
Cérebro: a inteligência e o conhecimento estão distribuídos em todos os lugares, como
acontece em universidades e instituições de pesquisa. Assim, qualquer parte da
organização pode reproduzir e fazer o papel do todo. Morgan compara este tipo de
organização a um holograma. Os hologramas possuem uma característica única: cada
parte deles possui a informação do todo. Assim, um pequeno pedaço de um holograma
terá informações sobre toda a imagem do mesmo holograma completo. Privilegia-se a
aprendizagem, o “aprender a aprender”.
Cultura: as pessoas que compartilham uma cultura interpretam situações e eventos da
mesma maneira. É o que acontece nas organizações religiosas e nas que têm missões
filantrópicas. Quando uma empresa de transportes vê seus passageiros como clientes,
e não como carga, a mudança de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratégia
de competitividade.
Sistema Político: nesta metáfora, a organização apresenta diversos interesses, sejam
pessoais, grupais, departamentais ou outros. Temos as organizações democráticas e
autocráticas, que são dois extremos, e vários tipos intermediários entre elas. Cyert e
March enfatizaram as organizações como coalizões políticas com múltiplos interesses
que precisam ser compatibilizados.
Prisão Psíquica: esta imagem mostra as organizações com muito mais poder sobre as
pessoas do que elas realmente têm. As pessoas ficam presas a papeis limitados e
passam a pensar apenas na forma que acreditam que a organização deseja. Para
Morgan, essa ilusão ocorre apenas na cabeça das pessoas e pode ser rompida. É
responsabilidade dos gerentes derrubar barreiras mentais e interpretar de maneira
diferente suas tarefas e a organização em que trabalham.
Sistema em fluxo e transformação: nesta imagem, as organizações estão em
constante processo de mudança, se relacionando com o ambiente em que atuam. Esta
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imagem permite exagerar a necessidade de adaptação para a sobrevivência, em que a
influência é recíproca, entre a organização e o ambiente.
Instrumento de dominação: nesta imagem, as organizações têm poder e o utilizam
para se beneficiar, muitas vezes causando danos aos empregados, ao ambiente e à
sociedade. Como exemplos, a muralha da China, ou as pirâmides do Egito,
demonstram que ocorre o sacrifício de muitos para a glória de poucos.
2 Estrutura organizacional
Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional é:
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status
e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais
pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e
para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam
entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas
várias divisões
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal;
estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina;
carcaça”. Assim, podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a
estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer
que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato.
Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma
organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma
estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção,
funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que
não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em
relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em
quem e quem é responsável por fazer o quê.
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Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis
jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura
organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os
diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só
divide tarefas, como também as coordena.
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas
tarefas.
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam
os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta
distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição
das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas
em posições).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é
distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais
baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e
exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos
da organização.
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização,
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia
e o sistema de comunicação. Veremos isso melhor mais a frente.
O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida
como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura
organizacional:
Sistema de Autoridade
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Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicação
Sistema de Decisão
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A
autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo
administrativo.
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as
diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os
responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o
resultado da ação sobre as informações.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define
que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela
é a representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da
estrutura organizacional.
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é
um gráfico que representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já
que a informal não foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura
informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação;
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que,
normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto
houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:
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Proporciona maior rapidez no processo decisório;
Reduz distorções existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
Já suas principais desvantagens são:
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de
forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer
obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional
estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a
autoridade também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é
desenvolvida por meio das relações informais entre as pessoas da empresa.
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a
tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem
autoridade em proporção a responsabilidade.
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os
gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo
deles na hierarquia.
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização,
de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação.
Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é
definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão
existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a
departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis
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hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal
do trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização
e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois
conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar
contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma
linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os
funcionários.
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que
significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas para
supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle.
Uma vantagem é que o custo é menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura
será vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações
pós-burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como
são estes dois tipos de estruturas:
Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização
da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização-
descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as
decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas,
ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas
organizações pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder
decisório se encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é
pressionada para baixo.
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Sistema de Responsabilidades
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um
funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades
na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que
a hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é
uma divisão horizontal do trabalho.
O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de
linha e assessoria e especialização do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e
atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha
têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando,
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as
unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa,
enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio
ou de apoio da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles
fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e
consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de
assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm
autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade
funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o
direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas
no quadro de funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa
de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de
linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e
padronizar os serviços da folha de pagamentos.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas
em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor,
em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar
a produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford,
o que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do
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trabalho é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada
funcionário desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se
afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e
fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os
funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em
departamentos e os departamentos em uma organização completa. A
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o
critério que usamos para definir as responsabilidades.
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as
unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da
organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização
passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma
adequada coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções
devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As
funções são homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas
semelhanças entre si.
2.1 Tipos de departamentalização:
a) Departamentalização Funcional :
Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com
as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por
especialistas de um mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de
vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos
que o compõe. Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais.
Vejamos um exemplo.
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Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de
administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo
planejamento, pela execução e pelo controle e avaliação.
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalização funcional são:
Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional;
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e
produção em massa;
Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência
de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalização funcional são:
Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização
não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da
empresa.
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável
por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas
DiretoriaGeral
Gerência deProdução
Gerência deMarketing
GerênciaFinanceira
Gerência deRH
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as atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas
no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de
produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço;
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos
contribuintes para o produto;
Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor
desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo.
Desvantagens:
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais;
É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações;
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
c) Departamentalização Geográfica
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do
globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito
conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a
orientação para o mercado.
DiretoriaGeral
RoupasInfantis
RoupasMasculinas
RoupasFemininas
RoupasProfissionais
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Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a
eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de
produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira.
Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais
ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalização por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que
em sucesso de um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem
grandes problemas.
Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região
Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por
ocasião das decisões tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento,
execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de
autonomia colocado nas regiões ou filiais;
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;
Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;
d) Departamentalização por Clientes
Diretoriade Operações
RegiãoSul
RegiãoNorte
RegiãoNordeste
RegiãoSudeste
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As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o
mercado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc.
– constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante
quando a organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes
características e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Vantagens:
Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da
organização e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças;
Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de
satisfazer às necessidades dos clientes;
Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
Desvantagens:
Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização
devido à preocupação compulsiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser
deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;
Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes,
pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.
e) Departamentalização por Processo
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento
será responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de
sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e
disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na
tecnologia utilizada.
Banco A
PessoaJurídica
Pessoa FísicaAlta Renda
Pessoa FísicaMédia Renda Governos
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Vantagens:
Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do
equipamento ou da tecnologia;
Desvantagens:
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso
desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalização por
processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
f) Departamentalização por Projetos
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a
um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver
determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem
um fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais
flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto.
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um
extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto
especial e sob encomenda.
Vantagens:
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo
projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos determinados;
É o tipo de departamentalização orientado para resultados;
Montadora deAutomóveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento
Diretoria deProjetos
Projeto ANavio 1
Projeto BIate
Projeto CVeleiro
Projeto DNavio 2
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Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não
ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto
acabam os trabalhos.
Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em
outros projetos, pode haver desperdício de tempo.
Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.
2.2 Tipos de Estrutura Organizacional
No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos
mais falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as
outras características da estrutura organizacional, como a hierarquia.
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.
2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais
usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria;
comissional ou colegiada; matricial.
A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As
estruturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.
a) Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única
e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder
de autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua
área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há
uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada.
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É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das
organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organização.
As suas características são:
Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta
a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no
organograma. Cada administrador centraliza as comunicações.
Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da
autoridade linear, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número
de cargos ou órgãos.
Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão;
Clara delimitação das responsabilidades;
Facilidade de implantação;
É estável;
É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e
inflexibilidade;
Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática;
Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são
capazes de fazer tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas
formais de comunicação;
As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções;
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b) Estrutura Funcional :
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de
Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois
níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o
planejamento da execução.
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim,
cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um
relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
hierárquica, linear ou de comando.
Segundo Chiavenato, as suas características são:
Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;
Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados;
Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou
cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de
acordo com as especializações.
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização;
Permite melhor supervisão técnica;
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações;
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando;
Subordinação múltipla;
Tendência à concorrência entre os especialistas;
Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.
c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria) :
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado
atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha
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utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam
assessoria e serviços especializados.
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da
empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos
passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços
especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos
órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.
As suas características são:
Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada
órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As
primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de
hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff;
Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.
Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na
organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da
autoridade única;
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff;
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
d) Estrutura Comissional ou Colegiada:
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um
projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes
organizações nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação
de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.
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A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de
tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.
Para Chiavenato, suas características são:
Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar
problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos
da empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é
formada por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias,
relativamente permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decisões e julgamentos grupais;
Coordenação;
Transmissão de informações;
Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa;
Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos;
Desvantagens:
Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso;
Custo em tempo e em dinheiro;
Absorção de tempo útil de diversos participantes;
Divisão de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Estrutura matricial:
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A estrutura matricial é caracterizada pela coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização. A departamentalização é a especialização horizontal decorrente
da divisão do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivência da
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou por
produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a
estrutura resultante chama-se matricial.
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas
pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja
agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É
preciso que a mesma unidade possua os dois critérios.
De acordo com a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente
de múltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manutenção de grandes
equipamentos e informática. Também é muito utilizada em organizações que estão
começando a implantar a gestão por projetos e ainda não têm condições de abandonar
a lógica funcional de divisão do trabalho.
Na estrutura matricial, a divisão funcional continua existindo, mas são criadas equipes
específicas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos
funcionais e com um gerente de projeto próprio. Esta forma de estrutura favorece a
cooperação interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema
desse tipo de estrutura é o duplo comando (o funcionário possui dois superiores, o
gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.
Vantagens da estrutura matricial: aglutinação de vantagens e neutralização de
desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinação de
esforços de especialização e coordenação; foco no lucro e nos recursos; resposta
à complexidade dos negócios; resposta à turbulência ambiental.
Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a
coordenação vertical; depende da colaboração dos participantes.
2.3 Classificação de Mintzberg
Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta
de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma
divisionalizada, e adhocracia.
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Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas
tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de
uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o
trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.
Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Além de cinco
formas organizacionais, ele propõe também cinco partes básicas da organização:
Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o
trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como:
assegurar as entradas para produção, transformar entradas em saídas, distribuir
essas saídas e dar suporte para as entradas, para as transformações e para as
funções de saídas. É o coração de todas as organizações por produzir os
resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.
Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela
organização. Em geral, é composta pelo principal administrador executivo – o
presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto,
como assessores e secretárias. A cúpula estratégica é encarregada de garantir
que a organização cumpra sua missão de forma eficaz, satisfazendo as
exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organização.
Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no
qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da
supervisão direta, elas têm a visão mais global da situação da organização –
suas forças e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as
oportunidades e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias.
Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica quem
caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de
estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da cúpula
estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.
Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a
supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que
limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também
deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com
as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático,
que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades administrativas
mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
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Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização
delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las
mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos de efetuar algumas
formas de padronização da organização que diminuem a necessidade da
supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os níveis da
hierarquia: desde a produção (com a padronização dos processos), passando
pela padronização das habilidades gerenciais, até a padronização de sistemas de
planejamento estratégico e de informações financeiras e gerenciais que possam
atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.
Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços
distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são auto-
suficientes e se configuram como mini-organizações que recebem recursos da
grande organização e, em troca, lhe fornecem serviços específicos. Como
existem várias unidades de apoio, a forma de coordenação depende das suas
funções e do que é mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Mintzberg também caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas
de uma organização. São eles:
Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da
comunicação informal;
Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando
suas ações;
Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das
execuções de trabalho;
Cúpula Estratégica
Linha
Núcleo Operacional
AssessoriaTecnoestrut
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Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como
por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;
Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de
treinamento necessário para execução do trabalho.
À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para
coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e
depois para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial.
a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de
apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por
essas características, é considerada uma estrutura orgânica.
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é
raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades
seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é
concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É
por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O
logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico,
irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber,
com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação,
assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais
parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical
e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de
uma grande proliferação de normas, regulamentos e comunicações que formalizam o
comportamento; o trabalho é comumente agrupado por função, contando com
unidades operacionais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado
verticalmente (para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal
limitada, com nítida distinção entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são
repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente
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definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase
na coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do
comportamento um parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos
processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de
primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais pela padronização do que
pela supervisão direta.
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por
unidades funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é
tratar dos problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo
ajustamento mútuo, uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as
unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido à
elevada padronização de processos. Como é na tecnoestrutura que encontramos os
analistas responsáveis pela padronização, essa parte da estrutura é considerada
principal na configuração da burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronização das habilidades dos peritos e
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura,
a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas
associações profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza
hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza
profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na
dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional
atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais
serve.
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave
da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria
de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A
tecnoestrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de
planejamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é
estreitada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o
ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito
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grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo,
também acima deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do
poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central
remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são
agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui
suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as
divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja
necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do
escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões.
Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue
controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as
decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são
monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na
forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para
delinear é o sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de
projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura
basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande
especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para
agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto
baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento
mútuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e
orgânica, que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões pré-
estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão
do trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos,
ênfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual
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reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado
projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo
de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem
estar abertos às ideias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a
utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura
matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração
interna (admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes
de projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do gerente
integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e as equipes de
projeto (forças-tarefa).
2.4 Estruturas Inovadoras
Vamos estudar agora a organização por equipes, a adhocracia e a organização em
redes. Destacamos, preliminarmente, que estas três formas de organização são pós-
burocráticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas).
A organização linear, que vimos anteriormente, é uma forma tradicional de
administração, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clássica. Já a
organização por equipes é uma forma inovadora, ligada principalmente às teorias da
contingência.
Enquanto as formas tradicionais de organização são lentas, burocratizadas, pouco
flexíveis e favorecem a estabilidade, a organização por equipes é uma construção
recente, que busca tornar a organização ágil, mutável, capaz de responder aos desafios
e contingências do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de
estrutura favorece a descentralização e o empoderamento (empowerment) das
equipes. Muitas vezes as equipes são autônomas e não requerem supervisores diretos.
Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organização, há dois tipos de equipes:
- Equipes funcionais cruzadas: são equipes que abrangem pessoas de diferentes
funções da organização. Apesar de ainda estarem em uma função da organização, elas
estão também nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de
diferentes áreas.
- Equipes permanentes: são aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se
fossem unidades organizacionais. Muitas vezes são focadas em processos de trabalho
específicos.
Chiavenato destaca, como vantagens da organização por equipe, o aproveitamento das
vantagens da estrutura funcional, a redução de barreiras entre os departamentos, a
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rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior
participação das pessoas na tomada de decisão e a diminuição de custos
administrativos (em razão da não necessidade de gerentes para supervisionar o
trabalho).
Por outro lado, podem ser desvantagens da existência de equipes a duplicidade na
cadeia de comando, a dificuldade de resolução de conflitos, o aumento do gasto de
recursos com reuniões e excesso de descentralização.
O termo Adhocracia deriva da expressão ad hoc, que, traduzida do latim, pode
significar “aqui e agora”, “para isto”, “especificamente”. Com a necessidade de
flexibilização das organizações, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administração
caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutáveis.
Características: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais;
tarefas efêmeras; formas organizacionais flexíveis e livres; ênfase na missão a cumprir;
comunidades de interesses.
A organização em rede é um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas
o que quer dizer uma rede?
“O fundamento de uma rede é sua arquitetura social, que é
substantivamente diferente do que se convenciona chamar de
estrutura. [A organização em rede], diferente da forma piramidal que
caracteriza os modelos burocráticos de organização, se estrutura
horizontalmente. [...] Nas redes, através de fios horizontais, é criada
uma malha de múltiplos fios, que pode crescer para todos os lados. O
que mantém esta rede unida são os vínculos de confiança entre seus
elementos”.
Já sabemos alguma coisa a respeito da organização em rede, como o fato de ela ter
elevada horizontalidade. Além disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas
comunicações... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de
conectam numa malha. As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou
policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede.
Policêntrica porque a rede não possui um centro único, não há uma hierarquia
estabelecida.
Segundo Eni Aparecida:
De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e
aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz
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de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações
e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e
inovação tecnológica
Em uma organização em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem
necessidade de intermediários, sem necessidade de seguir linhas formais de comando
ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organização essencialmente
descentralizada.
A principal característica das organizações em rede é a flexibilidade, mutabilidade,
capacidade de responder rapidamente a desafios externos.
Chiavenato destaca como características da organização em rede: elevada flexibilidade,
mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenação própria, autonomia, auto-
suficiência de recursos e competências.
São vantagens deste tipo de organização: permite a visualização do negócio, permite
integrar unidades de negócio, baixíssimo custo operacional.
Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as
estruturas mecanicistas das orgânicas.
Estrutura Mecanicista X Orgânica
Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a
estrutura em rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada,
orgânica, stratocacia, rede interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria
de Contingência.
Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas,
especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne
uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes.
Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura
orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para
estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é
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contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser
relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do
homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica
funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é
mais natural.
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para
eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um
misto de mecanicista e orgânico.
Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem
estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema
gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente
adaptados às características ambientais. Essa é a principal ideia da Teoria da
Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo
dentro da organização depende do ambiente em que ela se encontra.
3 Aspectos comportamentais
As organizações, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. “O sistema
social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos
grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”.
Desta forma, é fundamental entender estas manifestações e atuar de forma a
promover um comportamento facilitador do resultado esperado. Toda ação no âmbito
organizacional envolve pessoas; dessa forma, formuladores, executores e avaliadores
de ações governamentais devem ser capazes de considerar esse fenômeno social.
As pessoas são complexas, pouco previsíveis, e seus comportamentos são influenciados
por uma infinidade de variáveis. As organizações, porém, desejam estabelecer políticas
que fomentem comportamentos desejáveis e evitem comportamentos indesejáveis.
É este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinâmica da
organização e suas influências sobre o comportamento humano. Com o estudo
sistemático do comportamento humano nas organizações, podemos identificar
elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variáveis estudadas
neste campo da gestão, podemos citar temas como motivação, liderança, trabalho em
equipe, cultura e clima organizacional. Estudaremos, agora, os temas motivação, clima
e cultura organizacional, que são os temas explícitos nos últimos editais.
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3.1 Motivação
Certamente você sabe o que é motivação, e tem que buscá-la todos os dias para
estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a
motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como aquilo que
impulsiona o indivíduo à ação.
Os estudos da motivação são bem antigos e complexos. Existem muitos autores e
teorias a respeito do assunto, cada uma com seus méritos. Para efeitos de concurso,
porém, precisamos simplificar isso. Existem algumas teorias consagradas que já foram
cobradas em concursos públicos anteriores. Veremos agora cada uma delas.
a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Esta é a mais famosa das teorias da motivação. Abraham Maslow foi um psicólogo dos
EUA que, nas décadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em
cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-
realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, infinito e complexo encontrado
em todos os seres humanos”.
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos
são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após
suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as
necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as
necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades,
e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais são as cinco
categorias de necessidades humanas, segundo Maslow.
Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e referem-se às
necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar,
inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma
pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter
amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida. Somente
após ter a fome saciada ela irá tomar ações que contemplem necessidades de nível
mais alto na hierarquia;
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A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tópico
anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser simultâneas. Para Alderfer,
porém, as necessidades de todos os níveis podem existir de maneira simultânea e
complexa.
A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das necessidades. Para
Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto não é atendida, o indivíduo
aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.
c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Ao contrário de Maslow, Frederick Herzberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas
científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivações. Herzberg
descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos).
Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos, ou
exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e
desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a
motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: “segurança, status, relações de
poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração
da empresa”.
Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores intrínsecos,
internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre
eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho,
o reconhecimento e a realização”.
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar
motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização
der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá criar uma
satisfação. Para criar a satisfação e motivação, a organização precisa atribuir ao
indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento
de desenvolvimento, de responsabilidade etc.
Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até agora:
Maslow Alderfer Herzberg
Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais
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Estima Relacionamento
Fatores higiênicos Sociais
Segurança Existência
Fisiológicas
Quanto à classificação das teorias da motivação, o sistema classificatório mais famoso
agrupa teorias de conteúdo estático e teorias do processo motivacional.
Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de
conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as
pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas
um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado ou para o
presente”. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas teorias do
processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e não
conteúdos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente,
ou à motivação decorrente da interação entre o indivíduo e seu ambiente externo.
d) Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke
Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica
também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes
e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, portanto, será o de
definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará empregar determinado
esforço na sua consecução”.
Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição das
metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou a
definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas
conjuntamente, entre o líder e os liderados.
As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las. Em
relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito difíceis.
Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possível. Metas muito
fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.
Além disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um
feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é
necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está
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indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de
organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais
o liderado irá trabalhar.
e) Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente
relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça de sua situação
profissional. É também conhecida como teoria da comparação social.
“O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o
esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar para outra
pessoa que seja relevante em termos de comparação”. Ou seja, o trabalhador faz
entregas para a organização, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para
outros trabalhadores. É normal que eles se comparem com seus pares. A equidade será
maior se os empregados acharem que estão sendo recompensados de maneira justa,
em relação à forma com que seus pares estão sendo recompensados.
Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante do
desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade percebido
na situação profissional”.
Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há equidade, ele poderá ficar
desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se relacionar com a
organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir
demissão.
Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos citar
Adams, Festinger e Lawler.
f) Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom
Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.
Valência é a “orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la
como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva
atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa
é algo que o indivíduo prefere não buscar”. Em outras palavras, a valência tem a ver
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com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência
positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja.
Valência negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra.
Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em
função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que
se busca alcançar.
Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter
que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.
Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação
de tomada de decisão em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma
coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta
valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que
abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas ações
(força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em consideração a
probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência).
Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M é
motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência. Ou seja, a motivação
é uma função desses três fatores. Mesmo que um fator seja muito elevado a motivação
não irá existir se algum dos outros fatores for inexistente (zero).
Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivação é dada em função da
fórmula M = E x I x V. Porém, em um item recente de um concurso do Cespe (STF
2008), houve um item que disse que a fórmula é M = E x V e o gabarito foi dado como
“certo”. Isso confundiu muitos candidatos, mas a verdade é que há as duas fórmulas. O
próprio Antonio Maximiano apresenta a fórmula utilizada pelo Cespe neste item do STF.
Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item foi copiado, a respeito deste assunto:
“De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença de que é
possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado:
Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído
ao resultado.
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço
inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da
expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho
e a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho”.
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3.2 Cultura Organizacional
Shrivastava conceitua cultura organizacional como
Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é
estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas,
sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento.
Segundo Edgard Shein:
É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente
para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em
relação àqueles problemas.
Há nesta definição a ideia do entendimento partilhado com relação às formas de lidar
com situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado grupo
terá, necessariamente, a mesma representação simbólica para seus membros.
Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema
de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma
organização das outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de características-
chave que a organização valoriza, que capturam sua essência, a saber:
a) Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são
estimulados a inovar e a assumir riscos.
b) Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
c) Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos
resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu
alcance.
d) Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
e) Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são
mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
f) Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em
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vez de dóceis e acomodadas.
g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:
a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de
decifrar e de mudar (arquitetura da organização). São todas aquelas coisas que,
no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a
elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e
perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara
com uma organização. São compostos por produtos, serviços e padrões de
comportamento dos membros de uma organização.
b) Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias,
estratégias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a
maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na
organização. São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros.
c) Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas
compartilhadas. Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos.
Constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve
a maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de
pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.
Podemos comparar estes três níveis a um iceberg: No nível mais superficial, temos os
artefatos. É a parte visível da cultura, aquela que podemos observar quando temos o
primeiro contato com a organização. Já os valores casados são um nível não tão
facilmente perceptível, mas que ainda pode ser identificado, já que corresponde aos
valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposições básicas
são o nível mais profundo. São chamadas também de certezas tácitas compartilhadas.
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na
cabeça das pessoas e que geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra
pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tácito vem
do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".
Cultura Forte X Cultura Fraca
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Um ponto importante e bastante cobrado pelo CESPE é o fato da cultura organizacional
ajudar na geração de comprometimento organizacional. Existe uma interação
psicológica entre cada pessoa e a organização na qual participa e trabalha. Dessa
interação decorre um processo de reciprocidade: a organização oferece incentivos para
o participante e, além disso, remunera-o, oferece segurança e status e cria condições
para que ele trabalhe adequadamente; o participante responde com contribuições, seja
trabalhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas
as partes estão orientadas por expectativas que definem o que é correto e equitativo e
o que não é.
A partir dessa capacidade de a organização influenciar o comprometimento dos
funcionários, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas
fracas. A justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior
sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o
desempenho da organização.
Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos
e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior
seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com
essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de
seus membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno
de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organização
estabelecer regras escritas e formais.
Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa,
porém, que não possa haver subculturas. A maioria das grandes organizações possui
uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante
expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização.
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar
problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. O
departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada
exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing terá uma subcultura
diferente do departamento de contabilidade.
A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros
exclusivos aos membros do departamento. Se as organizações não possuíssem
nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a
importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida.
Uma das funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da
organização, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que
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tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critérios para
avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, assim como define o
comportamento em relação à autoridade (formalidade x informalidade) e a tendência
em relação ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade
aos membros da organização e facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais.
Uma ferramenta importante para a criação de uma cultura organizacional forte é a
socialização. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de
recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados
na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa. Por não estarem
familiarizados com a cultura, há a possibilidade de que eles criem problemas em
relação às convicções e costumes vigentes na empresa. A organização precisa ajudá-los
a se adaptar à nova cultura por meio de um processo de adaptação denominado
socialização organizacional.
3.3 Clima Organizacional
Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizações.
Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do
senso comum. Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O
clima é algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como
consequência, gera em nós algumas reações.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho.
Vocês certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes
desse tipo as pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações
interpessoais carecem de confiança.
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente
organizacional, está ligada à maneira como as pessoas avaliam o ambiente
organizacional.
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos
humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, além da situação econômica”.
Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do
ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a
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organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos
comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.
Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em
que nós (Flávio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional é considerado
como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz
de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é
prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de
trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de
gestão de pessoas, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de
treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Também afetam o
clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por exemplo, se houver uma
crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes
salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários
não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na
produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.
Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos
iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa
(a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter
mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa).
A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura organizacional se ocupa
da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o
clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”.
Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem um
horizonte temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente
influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto como resultado das emoções,
certamente é muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes
aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do
negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”.
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto
maior de fenômenos.
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4 Questões
1. (ESAF/CVM/2010) Na Coluna I estão arroladas vantagens de estruturas
organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificação das organizações-tipo.
Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organização-tipo e, ao final,
selecione a opção que expresse a sequência correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2
b) 2, 1, 2, 1, 1
c) 2, 2, 1, 1, 1
d) 1, 1, 2, 2, 2
e) 1, 2, 1, 2, 1
Vimos que a estrutura linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga. O
nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Suas
vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão;
Clara delimitação das responsabilidades;
Facilidade de implantação;
É estável;
É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.
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Já a estrutura funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização por
funções. A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na
especialização. Assim, cada operário da linha de produção se reporta a diversos
supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do
conhecimento. Nada tem de hierárquica, linear ou de comando, sendo menor a
formalidade.
Gabarito: A.
2. (ESAF/CVM/2010) Podem ser consideradas características da organização matricial,
exceto:
a) direcionamento para objetivos.
b) alocação de equipes de unidades distintas para a execução de um mesmo projeto.
c) especialização como critério determinante para a escolha das chefias.
d) utilização de alta tecnologia.
e) existência de uma estrutura hierárquica vertical que conviva com uma estrutura
superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.
A estrutura matricial utiliza dois tipos de departamentalização sobre as mesmas
pessoas. O foco é nos objetivos, pois busca conciliar a departamentalização por funções
com uma voltado para resultados, como a por projetos ou por produtos.
Discordo da letra “C” ser considerada correta, pois a estrutura matricial coloca sobre as
pessoas dupla subordinação, ou seja, dois chefes. Normalmente um deles está ligado à
departamentalização funcional, por isso esse tem sim especialização. Porém, o outro,
no caso de produtos ou projetos, não possui.
A letra “D” é a resposta, pois a tecnologia é característica da departamentalização por
processos.
A letra “E” é certa, temos os dois tipos de estruturas.
Gabarito: D.
3. (ESAF/CVM/2010) Para Kats e Kahn, a organização como um sistema aberto
apresenta a seguinte característica:
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a) finalidades diferenciadas.
b) inexistência de limites ou fronteiras.
c) entropia positiva.
d) homogeneização.
e) importação-transformação-exportação de energia.
Os sistemas abertos são aqueles que estão em constante interação com o ambiente, importando, transformando e exportando energia.
Gabarito: E.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção
falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,
conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das
pessoas dentro de cada empresa.
d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças
motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões,
formulação de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação
no trabalho.
A letra “A” é certa, traz dentro da cultura os valores e crenças.
A letra “B” é errada, o clima é algo abstrato.
A letra “C” é certa, os valores e crenças servem como um direcionamento do comportamento das pessoas.
A letra “D” é certa, segundo Chiavenato, são elementos do clima organizacional:
Processos de liderança
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Forças motivacionais
Comunicação
Processo de interação/influência
Tomada de decisões
Formulação de objetivos
Controles
A letra “E” é certa, o clima está diretamente ligado a forma como a pessoa vê a organização e quais seus sentimentos em relação a ela.
Gabarito: B.
5. (ESAF/APO-MPOG/2010) O estudo da evolução do pensamento administrativo
permite concluir, acertadamente, que:
a) as Teorias Científica e das Relações Humanas são abordagens de sistemas abertos.
b) a Teoria das Relações Humanas despreza os objetivos organizacionais.
c) a Teoria da Contingência enfatiza a importância da tecnologia e do ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e
normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionário como um ‘homem social’.
A letra “A” é errada. A ideia de que as organizações são sistemas abertos começa a
aparecer apenas com a teoria estruturalista e vai se desenvolver com a teoria dos
sistemas.
A letra “B” é errada, ela não desconsidera.
A letra “C” é certa, o foco está no ambiente e na tecnologia e que a organização deve
se adaptar.
A letra “D” é errada, são teorias descritivas, que analisam como é, e não como deve
ser.
A letra “E” é errada, a Teoria Comportamental traz a figura do “homem administrativo”,
aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela
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alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades da
situação.
Gabarito: C.
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema ‘departamentalização e divisão do trabalho’,
é correto afirmar:
a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de
estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias
navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é
abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.
A letra “A” foi dada como errada. Considero sim a estrutura matricial preferível à
funcional, pois utiliza as vantagens dela, corrigindo suas desvantagens. Porém, eles
podem ter considerado pela teoria contingencial, que diz que depende da situação.
Assim, em ambientes estáveis, ainda seria preferível a funcional. Ou então eles não
consideram a matricial contemporânea, mas aí depende da noção deles do que seja
contemporâneo.
A letra “B” é errada, é possível sim.
A letra “C” é errada, não faço ideia de onde tiraram isso.
A letra “D” é errada, ainda há hierarquia, tanto que há dupla subordinação.
A letra “E” é certa, não fala especificamente se é no mesmo nível ou não, mas é
possível em ambos os casos.
Gabarito: E.
7. (ESAF/ANA/2009) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias centrais
das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo econômicus, modelo
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elaborado pela Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que
representa o resultado de sua análise.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não
pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social,
e sim pelas demandas biológicas.
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à
complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Ao fazer a critica implacável do homo economicus como modelo de natureza humana, a
Escola de Relações Humanas sugeriu para substituí-lo o modelo de homo social. Três
são as principais características desse modelo:
o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser
reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas
de ordem biológica;
em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidade de
segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização.
A primeira afirmação é correta. Já a segunda é errada, pois o homem é condicionado
tanto pelo sistema social quanto pelas demandas de ordem biológica. O homem
complexus é característico da teoria estruturalista.
Gabarito: C.
8. (ESAF/ANA/2009) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos
pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e
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integração interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opção que não apresenta um
elemento relacionado à cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores – são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas
definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.
b) Ritos, rituais e cerimônias – são atividades planejadas para tornar a cultura mais
visível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc.
c) Símbolos – objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais, etc.
d) Preços – valores definidos para a comercialização de produtos e que definem um
segmento do mercado.
e) Processo de comunicação – tem a função de transmitir e administrar a cultura e
inclui a rede de relações, papeis informais, etc.
São elementos da Cultura Organizacional:
Valores - São definições do que é importante para atingir o sucesso. As
empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como
exemplo, podemos ter: importância do consumidor, padrões de desempenho,
qualidade e inovação, etc.
Crenças e pressupostos - São geralmente utilizados como sinônimos para
expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Implicam em alguma
visão de mundo, que passa a ser considerada válida.
Estórias e mitos - São narrações e eventos, que informam sobre os mitos das
organizações, às vezes sem sustentações nos fatos.
Tabus - São proibições, com ênfase no não permitido. Por exemplo: namoro
entre funcionários é proibido. Não vêm escrito nos manuais.
Referências - São os personagens, natos ou criados, que condensam a força da
organização Ex.: Henry Ford, Bill Gates, Antonio Ermírio de Moraes, Olavo
Setúbal etc..
Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e
mensagens emocionais, como por exemplo: logomarca da empresa, bandeiras,
titulação (títulos oficiais), instalações especiais para chefes, automóveis de luxo,
tamanho ou mobília de um escritório.
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Ritos, rituais e eventos - São atividades planejadas para tornar a cultura mais
visível e coesa (processos de integração, admissão etc.).
A comunicação interna (formal ou informal) se encarrega de difundir e alimentar
a cultura da empresa, num processo dinâmico e evolutivo. É um tema de
tamanha relevância, que deve ser tratado em nível de estratégico, com planos e
sistemas estruturados.
Preço não faz parte da cultura organizacional.
Gabarito: D.
9. (ESAF/ANA/2009) Nos casos em que, em uma organização, as áreas operativas do
serviço possam se desenvolver essencialmente por projetos, devendo agrupar-se por
centros de competências ou de produtos bem identificados, visando assegurar a
constituição de equipes multidisciplinares com base na mobilidade funcional, é melhor
que se adote a estrutura:
a) Linear.
b) Matricial.
c) Funcional.
d) Holográfica.
e) Em Rede.
Temos a departamentalização por projetos e funcional juntas, é a estrutura matricial.
Gabarito: B.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Conhecer a evolução do pensamento administrativo,
bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que:
a) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta
de várias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista,
antagônicas.
b) como ciência, a Administração independe de outras ciências.
c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a
de seus objetivos.
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d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não
sendo aplicável em nossos dias.
e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada
pelos valores e crenças das pessoas que a integram.
A letra “A” é certa. Em muitos casos a teoria clássica é vantajosa, como na eficiência
do processo produtivo por meio da especialização. Isso pode ser agregado com uma
visão mais voltada para o indivíduo da perspectiva humanística.
A letra “B” é errada, a administração é constantemente influenciada por ciências como
a psicologia, a sociologia, a ciência política, etc.
A letra “C” foi dada como errada, apesar de que na prática é isso que ocorro: o foco
nos procedimentos faz as pessoas esquecerem dos objetivos.
A letra “D” é errada, ela possui sim utilidade atualmente.
A letra “E” é errada, ela é determinada pelos valores e crenças.
Gabarito: A.
11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é
correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.
b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.
A letra “A” é errada, a estrutura matricial normalmente utiliza a departamentalização
por projetos.
A letra “B” é errada, ela utiliza dois tipos de departamentalização no mesmo nível.
A letra “C” é errada, as formas tradicionais privilegiam a hierarquia, ou seja, a
comunicação vertical.
A letra “D” é errada, é plenamente viável.
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A letra “E” é certa, há duplicidade de comando.
Gabarito: E.
12. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber
que as seguintes afirmativas são corretas, exceto:
a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da
eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista
refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos sistemas
informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da
eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e
programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista
preservam uma estrutura rígida e verticalizada.
A letra “A” é certa, a estrutura orgânica é mais adequada para ambientes instáveis.
A letra “B” é errada, a estrutura mecanicista é rígida, estável.
A letra “C” é certa, a estratégia deve balizar a estrutura e demais componentes da
organização.
A letra “D” é certa, a estrutura mecanicista é mais adequada a ambientes estáveis.
A letra “E” é certa, a mecanicista é rígida.
Gabarito: B.
13. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) As teorias das organizações podem ser classificadas
de diferentes formas. Uma possibilidade é agrupar os chamados “modelos fechados” de
organização, também conhecidos como modelos burocráticos, hierárquicos, formais e
mecanicistas. Esses modelos preconizam que as rotinas da organização ocorrem em
condições estáveis, recomendam a especialização e a divisão de trabalho, percebem
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que os conflitos internos podem ser controlados e reconhecem as virtudes das
hierarquias. Nesse grupo de teorias poderíamos classificar:
I. a perspectiva burocrática de Max Weber;
II. os Princípios de Administração Científica de Frederik Taylor;
III. os 7 princípios da gestão administrativa (POSDCORD) cunhados nos trabalhos de
Luther Gulick e Lyndall Urwick;
IV. as contribuições sobre comportamento organizacional propostas por Herbert Simon,
Prêmio Nobel de Economia;
V. os estudos sobre organizações do filósofo francês Saint-Simon e de seu protegido
Auguste Comte, o “pai da sociologia”.
Estão corretas:
a) As afirmativas I, II, III, IV e V.
b) Apenas as afirmativas I, II e IV.
c) Apenas as afirmativas I, II e III.
d) Apenas as afirmativas II, III e V.
e) Apenas as afirmativas I, III e IV.
O enunciado da questão traz a estrutura linear, os princípios da escola clássica. Por isso
podemos enquadrar nela os três primeiros itens, que trazem autores desta escola. A
teoria comportamental vem defender justamente o contrário do que está no enunciado.
Saint-Simon é um dos pais do socialismo utópico. Ele viveu no século XVIII e previu
que a sociedade seria formada por organizações. Quando Saint-Simon falou sobre a
nova sociedade, imaginou uma imensa fábrica, na qual substituiria a exploração do
homem pelo homem para uma administração coletiva. Portanto, suas teorias são
contrárias ao que está no enunciado. Auguste Comte foi discípulo de Saint-Simon e é
considerado o pai do Positivismo
Gabarito: C.
14. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a Teoria Institucional, julgue as questões abaixo
como Verdadeiras V ou Falsas F.
( ) Entre suas contribuições principais, destacam-se os trabalhos desenvolvidos por
James March, Johan Olsen, Paul Di Maggio e Walter Powell.
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( ) Percebe a organização como um sistema social restrito por regras e normas que
condicionam as escolhas e o comportamento de indivíduos e grupos.
( ) Considera as preferências do grupo como sendo inconsistentes, dinâmicas e
influenciadas pelas instituições políticas.
( ) Preconiza a existência de um modelo de intervenção estatal baseado em técnicas de
planejamento estratégico capazes de estabelecer cenários e mitigar incertezas.
( ) É fundada na existência de um modelo de gestão pública universal proposto pelo
engenheiro francês Henri Fayol, em seu livro Administration Industrielle et Generale,
publicado na França em.
Indique a opção correta.
a) F, F, V, V, F
b) F, V, F, F, V
c) V, F, V, F, V
d) V, V, V, F, F
e) V, F, V, F, F
Na primeira afirmação, temos os principais autores do neo-institucionalismo na
perspectiva organizacional. Ela é verdadeira.
A Teoria Institucional tem como grande característica o entendimento de que as
instituições condicionam a atuação dos indivíduos. As instituições fornecem modelos
morais e cognitivos que permitem a interpretação e a ação. O indivíduo é concebido
como uma entidade profundamente envolvida num mundo de instituições composto de
símbolos, de cenários e de protocolos que fornecem filtros de interpretação, aplicáveis
à situação ou a si próprio, a partir das quais se define uma linha de ação. A segunda e
a terceira afirmações também são verdadeiras.
A Teoria Institucional trabalha estudando as preferências dos atores e como as
instituições limitam estas preferências. Ela não defende este planejamento estratégico
com o objetivo de reduzir incertezas. Ela analisa como atores tomam decisões com
base em interesses pessoais e como as instituições criam “dependências de trajetória”,
ou seja, como delimitam até que ponto estas decisões podem ir.
Ela não é fundada no modelo universal de Fayol, pelo contrário, defende que não
existem princípios que serão sempre adequados, já que as instituições limitam a
aplicação destes princípios.
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Gabarito: D.
15. (ESAF/STN/2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e
Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância;
e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz
da organização.
b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os
administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si
próprios que da organização.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura;
os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores
que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes.
e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem
motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que
sejam perenes.
A letra “D”é correta, traz pontos das duas teorias. Segundo Maslow, uma necessidade
satisfeita em um determinado patamar da hierarquia não motiva o comportamento;
neste caso, o indivíduo irá buscar a realização de necessidades em um patamar
superior da hierarquia das necessidades. E, segundo Herzberg, os fatores mencionados
na letra D são ditos higiênicos ou insatisfacientes.
Gabarito: D.
16. (ESAF/STN/2008) Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar:
a) a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas
verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da
centralização/descentralização.
b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições
de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente
às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas.
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c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se
como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das
operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico
vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal
forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a
organização.
d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa
mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical
devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da
organização.
e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das
estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria
constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse
tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de
responsabilidades ou duplo comando.
A letra “A” é correta. A estrutura matricial combina dois tipos de departamentalização.
Geralmente citam a funcional com a por projetos e a por produtos. São estruturas
flexíveis, por isso a “B” também é correta.
A letra “C” é correta. Em muitos casos a
estrutura matricial é representada da
seguinte forma:
A opção “D” está errada porque as
interfaces entre os diferentes fluxos devem
estar claras para todos os níveis da
organização (estratégico, tático e
operacional).
A principal desvantagem da estrutura matricial é a duplicidade de comando. A letra “E”
é correta.
Gabarito: D.
17. (ESAF/STN/2008) Analise as afirmações que se seguem. Considerando C – certas
e E – erradas, assinale a opção correta.
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I. Considerando a cultura organizacional como uma variável organizacional, pode-se
afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional
composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial
da empresa.
II. O subsistema humano cultural das organizações interage com outros subsistemas
organizacionais como o gerencial, o técnico e o estratégico, mas dificilmente se
relaciona com o subsistema estrutural.
III. A cultura organizacional é influenciada pela visão de mundo de cada um dos
indivíduos que compõem uma organização e contribuem para a formação dos valores
oficiais institucionais.
IV. A cultura organizacional está em constante mudança e reflete as relações informais
dos atores sociais que não são influenciados por regras e normas perpetradas pela
administração.
a) C - C - C - C
b) C - C - E - E
c) C - E - C - E
d) E - E - C - C
e) E - C - E – C
O item I classifica a cultura organizacional como um subsistema organizacional. Tal
item faz uma interpretação correta da possibilidade de dividirmos a cultura em um
conjunto informal e outro formal. O item II é errado, pois a cultura organizacional se
relaciona, sim, com o subsistema estrutural e com aspectos institucionalmente
definidos. O item III é correto e aborda a influência do indivíduo na cultura. O item IV
está errado, pois, conforme estudamos, a cultura é influenciada também por normas e
regulamentos.
Gabarito: C.
18. (ESAF/CGU/2008) Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo
negócio, têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no
entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria. Indique a
opção que explica porque as organizações têm sua própria identidade.
a) Cultura organizacional.
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b) Desenvolvimento organizacional.
c) Mapeamento da estrutura organizacional.
d) Clima organizacional.
e) Contexto organizacional.
Desta vez, temos uma questão que retoma a ideia de que a cultura organizacional tem
forte relação com a noção de identidade.
Gabarito: A.
19. (ESAF/CGU/2006) Indique a que critério de departamentalização se refere cada
frase.
I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das
pessoas.
II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e
da mão-de-obra.
III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.
Escolha a opção correta.
a) I e III – departamentalização por cliente.
b) III – departamentalização por processo.
c) I – departamentalização funcional.
d) II e III – departamentalização por produto.
e) II – departamentalização por período.
Na primeira afirmação temos a departamentalização funcional, na segunda a por
processos e a terceira a territorial.
Gabarito: C.
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20. (ESAF/CGU/2006) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma
organização para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a
resposta correta.
a) Ambiente externo estável e permanente é próprio de estruturas orgânicas.
b) Ambiente externo instável e dinâmico é próprio de estruturas mecanistas.
c) As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgânicas.
d) As organizações sujeitas à diferenciação necessitam de um esforço maior de
integração.
e) Ambiente externo diferenciado exige produção contínua, padronização e automação.
As estruturas mecanicistas são caracterizadas pela especialização, pelo formalismo,
pela hierarquia, e são adequadas para ambientes estáveis. As orgânicas são
caracterizadas pela flexibilidade, pela inovação, pelo auto-desenvolvimento dos
funcionários. As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas
mecanicistas em virtude da sua maior simplicidade. Já aquelas que têm maior
diferenciação, necessitam da orgânica e de uma maior integração.
Gabarito: D.
21. (ESAF/ANEEL/2006) Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser
vista como um sistema social, onde a organização informal é maior que a formal.
Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal.
a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional.
b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação.
c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta.
d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais.
e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.
Normas de conduta, grupos formais, cargos e tarefas são componentes da organização
formal, já que estão formalmente definidos.
Gabarito: E.
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22. (ESAF/ANEEL/2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O
conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de
integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e,
então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de
perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado de _____ .
a) clima organizacional
b) cultura organizacional
c) comportamento organizacional
d) liderança organizacional
e) aprendizagem organizacional
Segundo Shein:
A cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver
seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que
funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser
transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação aos seus problemas.
O conceito apresentado na questão é praticamente idêntico a este.
Gabarito: B.
23. (ESAF/ANEEL/2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima
organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas,
que predomina numa organização em um determinado período, sendo instável,
conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo.
II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no
sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses
individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.
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III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos
que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto sócio-econômico e político da
organização como, também, na vida particular dos funcionários.
IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são
prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem
um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário.
V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de herois que personificam os
valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso
atingível, fornecer modelos, estabelecer padrões de desempenho e motivar os
empregados.
Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas.
a) II, IV e V
b) I, III e V
c) II, III e V
d) I, III e IV
e) II e IV
O item I é correto. O clima organizacional refere-se a percepções e opiniões das
pessoas, e possui como característica o fato de que pode mudar rapidamente, sendo
considerado instável.
O item II é errado porque a cultura não se refere apenas a aspectos formais. Vejam
que este é um tema recorrente em questões da Esaf!
O item III elenca, de maneira correta, diferentes fatores que podem influenciar o clima
organizacional.
O quarto item está certo ao elencar os valores como elementos constitutivos da cultura
organizacional.
O quinto item é errado. A definição de heroi apresentada foi muito boa, parecida com a
que vimos em aula, mas, ao contrário do afirmado no item, os herois são elementos da
cultura organizacional, e não do clima.
Gabarito: D.
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24. (ESAF/STN/2005) A teoria estruturalista é uma (um)
a) síntese da teoria da burocracia e uma aproximação da teoria clássica.
b) síntese da teoria clássica e da teoria de relações humanas.
c) desdobramento da teoria de sistemas.
d) desdobramento da teoria das relações humanas.
e) síntese da teoria comportamentalista e uma aproximação da teoria burocrática.
Como vimos, a Teoria Estruturalista veio depois da perspectiva clássica e da escola de
relações humanas. Etzioni, que fez um estudo das escolas anteriores e, julgando-as
insatisfatórias, formulou uma síntese do que considerava válido, ao que denominou de
estruturalismo.
Gabarito: B.
25. (ESAF/STN/2005) Na coluna A, à esquerda, identificam-se teorias
administrativas e na coluna B, à direita, citam-se características de cada uma dessas
teorias.
Coluna A Coluna B
AI - escola clássica BI - seu objetivo é encontrar a melhor maneira de organizar,
válida para todo e qualquer tipo de organização.
AII – escola humanista BII - a organização é concebida como uma unidade social
complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos
da organização.
AIII – estruturalismo BIII - a organização é concebida como sistema fechado, rígido
e mecânico.
BIV - cada organização deve ser estudada no seu contexto
ambiental.
BV - sua abordagem é voltada para o interior da organização,
de caráter normativo e prescritivo.
BVI - sua maior preocupação é com o relacionamento
informal e social dos participantes em grupos sociais.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica as
relações corretas.
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a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI.
b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII.
c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII.
Vimos que a escola clássica buscava princípios universais, que se aplicassem a
qualquer tipo de organização. Além disso, via a organização como um sistema fechado,
rígido e mecânico. Por fim, as proposições da escola clássica têm caráter prescritivo e
normativo já que estipulam como o administrador deve conduzir-se em todas as
situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve
seguir para obter a máxima eficiência. Portanto, podemos associar o AI com BI, BIII e
BV.
A escola das relações humanas criticou o enfoque excessivo da escola clássica na
estrutura formal e deu atenção à estrutura informal. Associamos AII com BVI.
Na Teoria Estruturalista, partiu-se da necessidade de visualizar a organização com uma
unidade social: uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que
compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da
organização), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir
lucros da organização). Temos a relação entre AIII e BII.
O item BIV corresponde à teoria das contingências.
Gabarito: B.
26. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Indique, entre as opções abaixo, que processo de
gestão resulta da percepção e de sentimentos em relação aos seguintes aspectos:
clareza dos objetivos da organização e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da
comunicação e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organização,
do mercado e dos clientes; equilíbrio na dedicação ao trabalho; e, ambiente integrado e
amigável.
a) Trabalho em equipe.
b) Aprendizagem organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Cultura
e) Gestão
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Gabarito
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b) AI – BV
c) AI – BI
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A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber,
enfatizando a coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a
formalização do comportamento um parâmetro chave para o planejamento.
A burocracia profissional se apoia na padronização das habilidades dos peritos e
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. As decisões são tomadas pelas
divisões, mas os resultados dessas decisões são monitorados pelo escritório central.
Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na forma divisionalizada é a
padronização de resultados e o parâmetro-chave para delinear é o sistema de controle
de desempenho.
A Adhocracia possui uma estrutura basicamente orgânica, com baixa formalização do
comportamento, grande especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento
formal), tendência para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas
equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação
o ajustamento mútuo intra e entre equipes.
Gabarito: D.
28. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) As teorias motivacionais podem ser classificadas em
três grandes áreas de interesse. A coluna A diz respeito às principais áreas de interesse
das teorias motivacionais e a coluna B às descrições dessas teorias.
Solicita-s
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b) AI-BII,
c) AI-BIII
d) AI-BIII
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teoria do condicionamento e reforço operantes e a teoria da comparação social. A
primeira refere-se ao chamado comportamentalismo (behaviorismo). Segundo esta
teoria, construída com base em experimentos científicos e de base relativamente
mecânica, o ser humano é fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas
identificariam estímulos do ambiente com determinadas consequências, positivas, ou
negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estímulos. Já a teoria da
comparação social enuncia que, para termos base para agir, buscamos prever a chance
de um acontecimento, e, para prevê-lo, realizamos observações em outras pessoas
(comparação social).
Gabarito: B.
29. (ESAF/EPPGG-MPOG/2002) A Teoria das Organizações clássica caracterizava-se
por possuir uma visão mecanicista das organizações, tendo como principais
representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras
ou (F) falsas.
( ) A principal preocupação de Taylor era produzir mais com menos recursos, buscando
reduzir os desperdícios.
( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo, dando ênfase à estrutura
organizacional.
( ) Taylor definiu as funções da organização identificando a administração como função
comum às demais.
( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdício
e fadiga dos operários.
a) V, V, F, F
b) V, F, V, F
c) F, V, F, V
d) F, F, V, V
e) V, F, F, F
Vimos que a preocupação da administração científica era a eficiência, que corresponde
justamente à relação entre custos e produtos, ou seja, produzir mais com menos. Por
isso a primeira afirmação é verdadeira.
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Enquanto a Administração Científica seria uma abordagem de baixo para cima, do
operário para o gerente, a Teoria Clássica seria o inverso, de cima para baixo, da
direção para a execução, do todo – a organização – para suas partes – os
departamentos. Enquanto a Administração Científica focava as tarefas, a Teoria
Clássica olhava para a estrutura. A segunda afirmação é verdadeira.
Foi Fayol, e não Taylor, quem definiu as funções da administração. A terceira afirmação
é falsa.
Foi Taylor quem empreendeu o estudo dos tempos e movimentos. A última afirmação
também é falsa.
Gabarito: A.
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2002) A Teoria Contingencial da administração mostra as
organizações como um todo complexo, constituído por um conjunto de pessoas e de
recursos que buscam alcançar um objetivo que atenda às expectativas da sociedade,
estando sujeito a inúmeras variáveis. Assinale a seguir a opção que expressa
corretamente as premissas da teoria contingencial.
a) A palavra contingência significa certeza, portanto a eficiência não poderá ser
atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos
impactos causados pela organização formal e pela tecnologia.
b) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência não poderá ser
atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos
impactos da estrutura formal da organização e da motivação dos seus membros.
c) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia poderá ser atingida
utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos
causados pela estrutura informal e pela tecnologia.
d) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia não poderá ser
atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos
impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.
e) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência poderá ser atingida
utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos
causados pelo ambiente e pela tecnologia.
A palavra contingência significa “variáveis”, ou seja, o contrário de certeza. A letra “A”
é incorreta. As variáveis que condicionam o modelo organizacional são externas, o
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ambiente e a tecnologia. Esta teoria defende que não existe um modelo ideal, mas o
mais eficaz em uma dada situação.
Gabarito: D.
4.1 Gabarito
1. A
2. D
3. E
4. B
5. C
6. E
7. C
8. D
9. B
10. A
11. E
12. B
13. C
14. D
15. D
16. D
17. C
18. A
19. C
20. D
21. E
22. B
23. D
24. B
25. B
26. C
27. D
28. B
29. A
30. D
4.2 Lista das Questões
1. (ESAF/CVM/2010) Na Coluna I estão arroladas vantagens de estruturas
organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificação das organizações-tipo.
Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organização-tipo e, ao final,
selecione a opção que expresse a sequência correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2
b) 2, 1, 2, 1, 1
c) 2, 2, 1, 1, 1
d) 1, 1, 2, 2, 2
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e) 1, 2, 1, 2, 1
2. (ESAF/CVM/2010) Podem ser consideradas características da organização matricial,
exceto:
a) direcionamento para objetivos.
b) alocação de equipes de unidades distintas para a execução de um mesmo projeto.
c) especialização como critério determinante para a escolha das chefias.
d) utilização de alta tecnologia.
e) existência de uma estrutura hierárquica vertical que conviva com uma estrutura
superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.
3. (ESAF/CVM/2010) Para Kats e Kahn, a organização como um sistema aberto
apresenta a seguinte característica:
a) finalidades diferenciadas.
b) inexistência de limites ou fronteiras.
c) entropia positiva.
d) homogeneização.
e) importação-transformação-exportação de energia.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única opção
falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,
conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das
pessoas dentro de cada empresa.
d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças
motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões,
formulação de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação
no trabalho.
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5. (ESAF/APO-MPOG/2010) O estudo da evolução do pensamento administrativo
permite concluir, acertadamente, que:
a) as Teorias Científica e das Relações Humanas são abordagens de sistemas abertos.
b) a Teoria das Relações Humanas despreza os objetivos organizacionais.
c) a Teoria da Contingência enfatiza a importância da tecnologia e do ambiente.
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e
normativa.
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionário como um ‘homem social’.
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema ‘departamentalização e divisão do trabalho’,
é correto afirmar:
a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de
estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias
navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é
abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.
7. (ESAF/ANA/2009) A escola das Relações Humanas diferencia-se por ideias centrais
das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo econômicus, modelo
elaborado pela Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione a opção que
representa o resultado de sua análise.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não
pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social,
e sim pelas demandas biológicas.
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à
complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
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e) E, C, C
8. (ESAF/ANA/2009) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos
pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opção que não apresenta um
elemento relacionado à cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores – são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas
definem alguns valores que resistem ao teste do tempo.
b) Ritos, rituais e cerimônias – são atividades planejadas para tornar a cultura mais
visível e coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc.
c) Símbolos – objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais, etc.
d) Preços – valores definidos para a comercialização de produtos e que definem um
segmento do mercado.
e) Processo de comunicação – tem a função de transmitir e administrar a cultura e
inclui a rede de relações, papeis informais, etc.
9. (ESAF/ANA/2009) Nos casos em que, em uma organização, as áreas operativas do
serviço possam se desenvolver essencialmente por projetos, devendo agrupar-se por
centros de competências ou de produtos bem identificados, visando assegurar a
constituição de equipes multidisciplinares com base na mobilidade funcional, é melhor
que se adote a estrutura:
a) Linear.
b) Matricial.
c) Funcional.
d) Holográfica.
e) Em Rede.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Conhecer a evolução do pensamento administrativo,
bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que:
a) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta
de várias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista,
antagônicas.
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b) como ciência, a Administração independe de outras ciências.
c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a
de seus objetivos.
d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não
sendo aplicável em nossos dias.
e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada
pelos valores e crenças das pessoas que a integram.
11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto
pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.
b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.
12. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que
as seguintes afirmativas são corretas, exceto:
a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da
eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista
refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos sistemas
informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da
eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e
programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista
preservam uma estrutura rígida e verticalizada.
13. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) As teorias das organizações podem ser classificadas de
diferentes formas. Uma possibilidade é agrupar os chamados “modelos fechados” de
organização, também conhecidos como modelos burocráticos, hierárquicos, formais e
mecanicistas. Esses modelos preconizam que as rotinas da organização ocorrem em
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condições estáveis, recomendam a especialização e a divisão de trabalho, percebem
que os conflitos internos podem ser controlados e reconhecem as virtudes das
hierarquias. Nesse grupo de teorias poderíamos classificar:
I. a perspectiva burocrática de Max Weber;
II. os Princípios de Administração Científica de Frederik Taylor;
III. os 7 princípios da gestão administrativa (POSDCORD) cunhados nos trabalhos de
Luther Gulick e Lyndall Urwick;
IV. as contribuições sobre comportamento organizacional propostas por Herbert Simon,
Prêmio Nobel de Economia;
V. os estudos sobre organizações do filósofo francês Saint-Simon e de seu protegido
Auguste Comte, o “pai da sociologia”.
Estão corretas:
a) As afirmativas I, II, III, IV e V.
b) Apenas as afirmativas I, II e IV.
c) Apenas as afirmativas I, II e III.
d) Apenas as afirmativas II, III e V.
e) Apenas as afirmativas I, III e IV.
14. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a Teoria Institucional, julgue as questões abaixo como
Verdadeiras V ou Falsas F.
( ) Entre suas contribuições principais, destacam-se os trabalhos desenvolvidos por
James March, Johan Olsen, Paul Di Maggio e Walter Powell.
( ) Percebe a organização como um sistema social restrito por regras e normas que
condicionam as escolhas e o comportamento de indivíduos e grupos.
( ) Considera as preferências do grupo como sendo inconsistentes, dinâmicas e
influenciadas pelas instituições políticas.
( ) Preconiza a existência de um modelo de intervenção estatal baseado em técnicas de
planejamento estratégico capazes de estabelecer cenários e mitigar incertezas.
( ) É fundada na existência de um modelo de gestão pública universal proposto pelo
engenheiro francês Henri Fayol, em seu livro Administration Industrielle et Generale,
publicado na França em.
Indique a opção correta.
a) F, F, V, V, F
b) F, V, F, F, V
c) V, F, V, F, V
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d) V, V, V, F, F
e) V, F, V, F, F
15. (ESAF/STN/2008) São características das teorias motivacionais de Maslow e
Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importância;
e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o desenvolvimento eficaz
da organização.
b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de segurança; e os
administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefícios de si
próprios que da organização.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura;
os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem fatores
que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não estão presentes.
e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um homem
motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que
sejam perenes.
16. (ESAF/STN/2008) Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar:
a) a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas
verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da
centralização/descentralização.
b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições
de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente
às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas.
c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se
como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das
operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico
vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal
forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a
organização.
d) considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa
mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical
devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da
organização.
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e) embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das
estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria
constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse
tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de
responsabilidades ou duplo comando.
17. (ESAF/STN/2008) Analise as afirmações que se seguem. Considerando C – certas e
E – erradas, assinale a opção correta.
I. Considerando a cultura organizacional como uma variável organizacional, pode-se
afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional
composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial
da empresa.
II. O subsistema humano cultural das organizações interage com outros subsistemas
organizacionais como o gerencial, o técnico e o estratégico, mas dificilmente se
relaciona com o subsistema estrutural.
III. A cultura organizacional é influenciada pela visão de mundo de cada um dos
indivíduos que compõem uma organização e contribuem para a formação dos valores
oficiais institucionais.
IV. A cultura organizacional está em constante mudança e reflete as relações informais
dos atores sociais que não são influenciados por regras e normas perpetradas pela
administração.
a) C - C - C - C
b) C - C - E - E
c) C - E - C - E
d) E - E - C - C
e) E - C - E – C
18. (ESAF/CGU/2008) Suponhamos duas organizações que atuam no mesmo negócio,
têm características estruturais e tecnologias iguais e práticas semelhantes; no entanto,
uma se diferencia da outra assumindo uma identidade própria. Indique a opção que
explica porque as organizações têm sua própria identidade.
a) Cultura organizacional.
b) Desenvolvimento organizacional.
c) Mapeamento da estrutura organizacional.
d) Clima organizacional.
e) Contexto organizacional.
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19. (ESAF/CGU/2006) Indique a que critério de departamentalização se refere cada
frase.
I. Privilegia a especialização e o máximo de utilização das habilidades técnicas das
pessoas.
II. Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e
da mão-de-obra.
III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.
Escolha a opção correta.
a) I e III – departamentalização por cliente.
b) III – departamentalização por processo.
c) I – departamentalização funcional.
d) II e III – departamentalização por produto.
e) II – departamentalização por período.
20. (ESAF/CGU/2006) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma
organização para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a
resposta correta.
a) Ambiente externo estável e permanente é próprio de estruturas orgânicas.
b) Ambiente externo instável e dinâmico é próprio de estruturas mecanistas.
c) As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgânicas.
d) As organizações sujeitas à diferenciação necessitam de um esforço maior de
integração.
e) Ambiente externo diferenciado exige produção contínua, padronização e automação.
21. (ESAF/ANEEL/2006) Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser
vista como um sistema social, onde a organização informal é maior que a formal.
Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal.
a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional.
b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação.
c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta.
d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais.
e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.
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22. (ESAF/ANEEL/2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O
conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de
integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e,
então, ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de
perceber, pensar e sentir estes problemas é chamado de _____ .
a) clima organizacional
b) cultura organizacional
c) comportamento organizacional
d) liderança organizacional
e) aprendizagem organizacional
23. (ESAF/ANEEL/2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima
organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas,
que predomina numa organização em um determinado período, sendo instável,
conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo.
II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no
sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses
individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.
III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos
que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto sócio-econômico e político da
organização como, também, na vida particular dos funcionários.
IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são
prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem
um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário.
V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de herois que personificam os
valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso
atingível, fornecer modelos, estabelecer padrões de desempenho e motivar os
empregados.
Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas.
a) II, IV e V
b) I, III e V
c) II, III e V
d) I, III e IV
e) II e IV
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24. (ESAF/STN/2005) A teoria estruturalista é uma (um)
a) síntese da teoria da burocracia e uma aproximação da teoria clássica.
b) síntese da teoria clássica e da teoria de relações humanas.
c) desdobramento da teoria de sistemas.
d) desdobramento da teoria das relações humanas.
e) síntese da teoria comportamentalista e uma aproximação da teoria burocrática.
25. (ESAF/STN/2005) Na coluna A, à esquerda, identificam-se teorias administrativas e
na coluna B, à direita, citam-se características de cada uma dessas teorias.
Coluna A Coluna B
AI - escola clássica BI - seu objetivo é encontrar a melhor maneira de organizar,
válida para todo e qualquer tipo de organização.
AII – escola humanista BII - a organização é concebida como uma unidade social
complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos
da organização.
AIII – estruturalismo BIII - a organização é concebida como sistema fechado, rígido
e mecânico.
BIV - cada organização deve ser estudada no seu contexto
ambiental.
BV - sua abordagem é voltada para o interior da organização,
de caráter normativo e prescritivo.
BVI - sua maior preocupação é com o relacionamento
informal e social dos participantes em grupos sociais.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica as
relações corretas.
a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI.
b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII.
c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII.
26. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Indique, entre as opções abaixo, que processo de
gestão resulta da percepção e de sentimentos em relação aos seguintes aspectos:
clareza dos objetivos da organização e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da
comunicação e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organização,
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c) Clima o
d) Cultura
e) Gestão
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b) AI – BV
c) AI – BI
d) AI – BV
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( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdício
e fadiga dos operários.
a) V, V, F, F
b) V, F, V, F
c) F, V, F, V
d) F, F, V, V
e) V, F, F, F
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2002) A Teoria Contingencial da administração mostra as
organizações como um todo complexo, constituído por um conjunto de pessoas e de
recursos que buscam alcançar um objetivo que atenda às expectativas da sociedade,
estando sujeito a inúmeras variáveis. Assinale a seguir a opção que expressa
corretamente as premissas da teoria contingencial.
a) A palavra contingência significa certeza, portanto a eficiência não poderá ser
atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos
impactos causados pela organização formal e pela tecnologia.
b) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência não poderá ser
atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos
impactos da estrutura formal da organização e da motivação dos seus membros.
c) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia poderá ser atingida
utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos
causados pela estrutura informal e pela tecnologia.
d) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia não poderá ser
atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos
impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.
e) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência poderá ser atingida
utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos
causados pelo ambiente e pela tecnologia.
5 Leitura Sugerida
“Cultura organizacional do setor público brasileiro”. Pedro Paulo Carbone. Disponível
em:
CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
www.pontodosconcursos.com.br 105
www.admead.ufla.br/moodle/file.php/1/moddata/glossary/1/14/013CARBONE-
CultOrgSetorPubBr2000.pdf
“Uma metodologia de modelagem da estrutura organizacional”. Humberto Falcão
Martins. Disponível em:
http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fuma_metodologia.pdf
6 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.
MARTINS, Humberto Falcão. Políticas de gestão pública e ampliação do controle.
MARTINS, no. Reforma da Administração Pública e cultura política no Brasil: uma
visão geral. Cadernos ENAP.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2008.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes. São Paulo: Atlas, 2006.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2007.
PAES DE PAULA, Ana Paula. Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da
experiência contemporânea. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial.
Rio de Janeiro: FGV, 2003.
PEREIRA, Luis Carlos Bresser. PRESTES MOTTA, F. C. Introdução à Organização
Burocrática. São Paulo: Brasiliense, 2001.
Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 2002.