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a cura di Sara Baroni, Valentina Castrezzati e Paolo Dusi Oxigenio per Richmond Italia srl

Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei sintomi del ruolo del Purchase Manager

FINAL REPORT

PURCHASE MANAGER,DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT Purchase Manager, dai sintomi alla causa

©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it

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Premessa 3

Il lavoro di gruppo 4

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppo 5

La Nuvola di conflitto del Purchase Manager 8

Purchase Manager 9

Diamo i numeri... 10

Il modello di lavoro 12

Lo strumento: la Nuvola di Conflitto 14

Sommario



3

O1

Premessa

Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che rallentano nella corsa al traguardo. Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:

Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;

Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-vare una soluzione definitiva e profonda.

Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Disegnare il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi trovan-done i collegamenti è un modo saggio di essere manager.

OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA) E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)

1

2

*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)

mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione

testtecnologia

costi

gest. personale

assemblaggio

ricerche di mercato



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02

Il lavoro di gruppo

Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a partire dai sintomi. Quattro gruppi si sono cimentati nella costruzione di nuvole di con-flitto. In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non hanno potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso un ruolo aziendale impone. La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario nelle nostre realtà aziendali.

Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento. Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li genera tutti.

STIMOLI

RISPOSTE

METODOWORKING

GROUP

A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?



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03

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppoIn questo capitolo sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto con i Purchase Manager. Nel capitolo successivo troverete la Nuvola di Conflitto deri-vata da questo lavoro.

Gruppo 1

Obiettivo: Affiancare gli utenti nel processo decisionale aiutandoli a risparmiare sugli acquisti, sincronizzandoli con il processo di erogazione del prodotto/servizio.

Sintomi:

∙ Tutti fanno acquisti tranne l’ufficio acquisti. ∙ Siamo misurati su KPI divergenti rispetto all’obiettivo. ∙ Ci mancano le informazioni. ∙ L’azienda non capisce il ruolo e il supporto che l’ufficio acquisti può dare. ∙ Culturalmente il nostro ruolo non è inserito in un percorso di carriera attraente. ∙ Il responsabile acquisti è un ruolo indiretto. ∙ Siamo l’ultimo anello della catena. ∙ Non siamo coinvolti in decisioni strategiche. ∙ Obiettivo: ∙ Ciò che subiamo:

Gruppo 2

Obiettivo: Dare valore aggiunto al conto economico aziendale soddisfacendo i bisogni aziendali con il fine di generare efficienza (tempi, costi e qualità) e valorizzando il parco fornitori. Essere garanti dell’azienda.

Sintomi:

∙ Mancanza di specificità progettuali.



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∙ Mancanza di pianificazione. ∙ Urgenze. ∙ Lavoriamo per azioni efficaci più che efficienti. ∙ Ci sono interferenze da parte dei clienti interni (dictat, pressioni). ∙ Veniamo scavalcati dalle altre funzioni aziendali. ∙ C’è distonia tra le nostre esigenze e quelle dei clienti interni. ∙ Siamo considerati come quelli che bloccano il flusso decisionale. ∙ Non partecipiamo alla costruzione di nuovi progetti. ∙ Non ci sono obiettivi convergenti all’interno dell’azienda, quindi KPI conflittuali.

Gruppo 3

Obiettivo: Garantire profittabilità aziendale attraverso il soddisfacimento dei bisogni del cliente fina-le in ottica di ottimizzazione del processo e delle risorse (tempi, costi e qualità).

Sintomi:

∙ Mancanza di pianificazione. ∙ Mancanza di informazioni. ∙ Le informazioni circolano con difficoltà all’interno dell’organizzazione. ∙ Esistono in azienda obiettivi divergenti. ∙ Dobbiamo rispettare tempistiche serrate. ∙ Non veniamo coinvolti a monte del processo decisionale. ∙ Siamo chiamati ad affrontare problematiche operative più che strategiche. ∙ Lavoriamo con un team insoddisfatto per l’impossibilità di crescere come ruolo. ∙ Subiamo un trattamento diverso rispetto ai colleghi. ∙ Siamo percepiti come quelli che fanno spendere. ∙ Siamo percepiti come quelli che fanno perdere tempo. ∙ La nostra figura non è percepita come strategica:



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Gruppo 4

Obiettivo: Partecipare al risultato finale dell’azienda con l’applicazione corretta del processo d’acqui-sto (mettendo in discussione i desiderata del cliente interno).

Sintomi:

∙ Pressione sul saving. ∙ Saving come unico parametro di valutazione. ∙ Si lavora per urgenze. ∙ Non c’è rispetto del ruolo. ∙ Ci considerano un area meno importante delle altre. ∙ Dobbiamo sbrigare incombenze operative a valore nullo.



8

Velocizzare il processo

C

Riduzione del lead time di commessa

B D1

Garantire i risultati aziendali

Si predilige una visione locale attraverso sistemi

di misura difformi dall’obi-ettivo globale

Marginalità della nostra �gura nella de�nizione delle

strategie aziendali

D

Essere coinvolti in fase strategica,

entrando a far di un processo decisionale comune e condiviso

Come leggere la nuvola:PER garantire i risultati aziendali il Purchase Manager DEVE velocizzare il processo E QUINDI subire la marginalità della sua figura nella definizione delle strategie azien-dali. Allo stesso modo, PER garantire i risultati aziendali DEVE ridurre il lead time di commessa E QUINDI è importante che sia coinvolto in fase strategica per poterne gestire l’operatività con tempismo e flessibilità.Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.

04

La Nuvola di conflitto del Purchase Manager

Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di gruppo.

Nuvola di Conflitto del Purchase Manager



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05

Purchase ManagerUN TAVOLO DI DISCUSSIONE COMPATTO ED ALLINEATO QUELLO DEI RE-SPONSABILI DEGLI APPROVVIGIONAMENTI, DA CUI È EMERSA CON CHIA-REZZA LA SITUAZIONE CONFLITTUALE NELLA QUALE SONO IMMERSI.

Una percezione di marginalità rispetto alle decisioni strategiche, aziendali o di proget-to, situazione nella quale non trovano collocazione al loro obiettivo.Una visione che vede colpevoli da un lato l’idea costruita nel tempo sulla figura del responsabile acquisti come esecutore e gestore della fase di trattativa con il fornitore; dall’altro lato una visione dell’azienda gestita per aree funzionali, votate alla massi-mizzazione del proprio ottimo locale.Motivazioni che affondano le radici nei presupposti mentali con cui guardiamo il mon-do aziendale ma che spesso, soprattutto quando le condizioni esterne cambiano in modo repentino, rischiano di distorcere l’interpretazione della realtà. E qualcosa è davvero cambiato: nuove figure (buyer, category manager, …), nuovi obiettivi. Eppure comportamenti e sistemi di misura dei risultati sono rimasti inaltera-ti. Non a caso la lamentela più frequente riguarda KPI divergenti rispetto agli obiettivi. Qual è il giusto nome da riservare a questo ruolo? In che modo ci aspettiamo possa portare valore all’organizzazione?



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06

Diamo i numeri...

Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.

Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?Vi abbiamo chiesto quale fosse il colore che secondo voi identi�cava al meglio il ruolo dell’IT Manager. Non emerge un colore predominante.

Skills richieste sul lavoro?Responsabilità, autonomia, metodo e pensiero strategico si contendono il primato e anche i voti sono unisoni. Sulla creatività invece i pareri sono più discordanti.

Azzurro23,7%

Arancio

15,8%

Rosso

15,8%

Blu

21,1%

Responsabilità Autonomia

0

20

40

60

80

100

Creatività Metodo Pensierostrategico

26,3%

28,9%

34,2%

7,9%

2,6%

23,7%

31,6%

26,3%

7,9%

5,3%

2,6%

2,6%

2,6%

13,2%

10,5%

18,4%

13,2%

7,9%

10,5%

7,9%

15,8%

10,5%

23,7%

23,7%

28,9%

2,6%

5,3%

5,3%

31,6%

26,3%

5,3%

23,7%

7,9%

2,6%

2,6%

86,6%82,9%

58,2%

77,6%

84,5%



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Logistic Manager

IT Manager

CFO

Sales Manager

CEO

Rapporti in aziendaUna domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. Avete una maggiore sinergia con il CEO, il vostro nemico è il Sales Manager, ma al tempo stesso un po’ lo invidiate. Una cosa è certa, non vorreste mai essere il CFO.

CEO

Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?Il Purchase Manager rispetto alla media degli altri ruoli aziendali è abbastanza soddisfatto dei sistemi di misura delle prestazioni. Ritiene invece che il suo lavoro non sia abbastanza riconosciuto in azienda.

24,2%

21,2%

18,2%

12,1%

9,1% Mark.Manager

Creativo

IT Manager

CFO

Sales Manager

Sales Manager

26,5%

23,5%

17,6%

14,7%

8,8%

HR Manager

Logistic Manager

CEO

Mark. Manager

Sales Manager

Sales Manager

29,3%

17,1%

14,6%

12,2%

9,8% Energy Manager

Creativo

HR Manager

IT Manager

CFO

CFO

37,5%

20%

17,5%

10%

5%

Livello di integra-zione con le altre

funzioni aziendali

Impatto del tuo lavoro sul sistema azienda secondo

gli altri ruoli

Importanza della tecnica nel tuo

ruolo

E�cacia dei sistemi di misura delle prestazioni

Importanza della tecnica nel tuo ruolo secondo

l’azienda

0

1

2

3

4

1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda

3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere

9,1% 4,8% 7,7% 16,7%

33,3%

5,3%

26,3%

42,1%

21,1%

5,3%

25%

12,5%

12,5%

30,8%

38,5%

23,1%

14,3%

23,8%

42,9%

14,3%

36,4%

33,3%

21,2%

2,3 2,32,1

1,5

2,2



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O7

Il modello di lavoroAbbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-rire il processo di focalizzazione dei problemi. La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.

box

I sei livelli di resistenza al cambiamento1 Disaccordo sul problema

In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in oggetto.

2 Disaccordo sulla direzione della soluzione Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.



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3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore. L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il problema ed elimini tutti i sintomi.

4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativiL’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.

5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione della soluzione L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi, che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.

6 Paure non verbalizzateL’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico. L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-mento degli obiettivi intermedi.

focalizzare un con�itto ed identi�-carne le cause profonde

fotografare la realtà in oggetto

NUVOLA DI CONFLITTO

disegnare il piano strategico di obiettivi intermedi che portano all’implementazione dell’injection

ALBERO DEI PREREQUISITI

delineare il piano d’azione che segue il piano strategico

ALBERO DELLA TRANSIZIONE

1

ALBERO DELLA REALTÀ CORRENTE

fotografare la realtà futura che si ottiene con l’applicazione

dell’injection

ALBERO DELLA REALTÀ FUTURA

comprendere e prevenire le conseguenze negative derivanti dall’applicazione dell’injection

RAMO DELLE IMPLICAZIONI NEGATIVE

2

3

4

5

6

Thinking Process Tools



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Lo strumento: la Nuvola di ConflittoUn problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento della condivisione di questa idea con un’altra persona?La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo, delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato Nuvola di Conflitto.

Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali posizioni. Se le posizioni conflittuali (D e D’) sono opposte, infatti, il discorso non vale per le necessità (B e C), che, al contrario, devono essere soddisfatte contemporaneamente per il raggiungimento di un obiettivo comune (A).L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non

necessità1

Cciò che

sopportiamo

D

necessità2

Bciò che

vorremmo

D1

A. obiettivo comune assunti

Schema logico della Nuvola di Conflitto



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può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che invece vorrebbe”.

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