8. Валерій Кідонь "Ісіда"
DESCRIPTION
Кідонь Валерій, партнер консалтингової компанії "МедБізнесЕксперт", м.Київ доповідь: "Перехід від "сімейного" стилю управління компанією до "корпоративного" на прикладі клініки "Ісіда""TRANSCRIPT
Переход от "семейного"
стиля управления
компанией к
"корпоративному" на
примере клиники “Исида”
Валерий Кидонь,Валерий Кидонь,Консалтинговая компания Консалтинговая компания
«МедБизнесЭксперт»«МедБизнесЭксперт»20201010
ПЛАН ПРЕЗЕНТАЦИИ
1. Если все работает – зачем менять? Задачи, поставленные собственниками.
2. Анализ ситуации – что не так и куда бежать?
3. Что меняли?
4. Чего достигли?
5. Следствия достигнутого.
6. Заключение2
Инфо о субстрате кейса.
Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника.
Начало работы – 1993 (г. Донецк) в качестве репродуктоологического центра
1997 г.– переезд «Исида» из Донецка в Киев Июль 2004 г. – строительство нового здания и
трансформация в клинику полного цикла
1. Собственники хотят изменений. Каких и зачем?
Кон
сал
ти
нго
вая к
ом
пан
ия
"Мед
Би
знесЭ
ксп
ерт", К
иев
Предпосылки реформирования. Конфликты.
Между старожилами и новичками Между старыми и новыми целями Между основателями компании
(управляющими, работающими в компании и инвесторами)
Между индивидуальными и корпоративными целями среди сотрудников
Собственники инициировали изменения ( декабрь 2004 г.) Цели.
1. Провести структурную перестройку клиники – от успешной «узкой» клиники в «клинику полного цикла»
2. Реорганизовать бизнес-процессы в клинике, переориентировав их на удовлетворение нужд пациента.
3. Внедрить стандарты ISOс целью выхода на иностранные рынки
4. Как следствие - сделать клинику прибыльной и получить возможность привлечения инвестиций.
2. ЧТО НЕ ТАК И КУДА БЕЖАТЬ?
7
Анализ ситуации. Основные выводы.
Что не так?1. Организация стремительно выросла (от
40 сотрудников к более 400 и структура требовала изменений).
2. Изменились бизнес-процессы (от репродуктологии к полному циклу)
3. Противодействие старой команды и новой.
4. Врачи – это звезды. Пациенты вторичны.5. Финансы – это не врачебная категория.
Об этом пусть думает руководство.6. Бизнес-процессы внутри разрознены и
могут не пресекаться.
КРИВАЯ ЖЦ КОМПАНИИ
Положение Исиды, 2005 г.
Семейная культура «Исиды»
Все всех знают - вместе начинали. Лояльность во главе угла.
Чужие вносят хаос и непонимание, поскольку не преодолевали начальные трудности («старожилы» vs «новички»)
Управление – собственники компании в ТОПах Структура – нечеткая иерархия и
подчиненность Обязанности размыты, полномочия не
делегируются, ответственность неконкретна – все делают все.
Бизнес-процессы не преемственны, часто параллельны.
От фазы предпринимательства к профессиональному менеджменту
1. Отход собственников от управления.2. Приглашение наемного менеджмента.3. Изменение культуры управления.4. Реорганизация бизнес-процессов и
фокусирование их на нужды пациентов.
3. Что меняли и зачем? Кон
сал
ти
нго
вая к
ом
пан
ия
"Мед
Би
знесЭ
ксп
ерт", К
иев
12
Разграничение ролей
Роль собственников – инициировать изменения и оказать поддержку
Роль ТОПов – следовать целям большинства среди собственников
Роль персонала – осознать необходимость перемен, принять/не принять решение и следовать ему
Обязательное привлечение собственников для коммуникации.
Собственники обязаны коммуницировать с коллективом во время перемен и поддерживать до конца инициированные ими изменения либо самостоятельно, либо через Корпоративный Центр (Совет директоров)
От поддержки Собственников ТОП –менеджмента на 80% зависит успех внедрения изменений.
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
15
Область КУ
Область менеджмента
Организационные изменения.
1. Генеральный директор не занимается медициной – он управляет клиникой.
2. Медицинский директор – не занимается текущими лечебными вопросами – его задача организовывать лечебный процесс.
3. Появление руководителей по направлениям: финансы, маркетинг, персонал, IT, АХЧ, сан-эпид службе с ФУНКЦИЯМИ ДИРЕКТОРОВ 16
Поменять бизнес-процессы под нужды пациента
Качественно релевантные процессы
Маршрутпациента
Госпитализация по скорой
Медицинское
обслуживание
Лаборатория
Повышение квалификации врачей
Инновационная медицина
ОБ
Анестезиология
Интенсивная терапия
Выписка
ЦЕЛЬПрием в отделение
Сервисное Обслуживание
(мед сестринское дело)
Руководство по уходу за пациентом
Школа медсестер
Радиология
Эндоскопия
Социальная служба
Работа с персоналом.
1.Успокоить сотрудников. Перемены в компании нужны и их нужно коммуницировать.
2. Формализовать работу структуры. Использование электронной почты вместо собраний и «курилок». Борьба со слухами.
3. Рассказать, для чего все это делается.4. Поощрять тех, кто не побоялся. 5. Расставаться с «саботажниками».6. Открыто освещать как достижения, так и
недостатки.
4. ЧЕГО ДОСТИГЛИ?
Кон
сал
ти
нго
вая к
ом
пан
ия
"Мед
Би
знесЭ
ксп
ерт", К
иев
19
Этапы перехода
1. Сменилась структура собственников. Оптимизация взаимоотношений Собственники-ТОПы.
2. Описали и связали надлежащие бизнес-процессы. Пригласили консультантов
3. Озвучили принципы корпоративной культуры
4. Определили «правильных» людей для их выполнения и реорганизовали структуру. Расстались с теми, кто не смог измениться
5. Достигли финансовых целей
Бизнес-процессы
Привязка к пути пациента. Без стыков Преемственность Ответственность «хозяев процессов» Обратная связь.
Простая и эффективная структура.
.
22
СЕО
ФИНАНСЫ МЕДИЦИНА МАРКЕТИНГ Вспомогательные службы
МЕД ОТДЕЛЕНИЯ
МЕДДОКУМЕТАЦИЯСредний и млад
ший медперсонал
Корпоративная культура
Делать свою работу в соответствии с прописанными правилами, процедурами и регламентами для удовлетворения нужд пациента
Внешние и внутренние клиенты – одинаково важны.
Финансы
На середину 2007 года (3 года после старта):
МАТ оборот 13, 5 млн долл США Операционная рентабельность 21,4 %
Реорганизация задолженности. Готовность к привлечению инвестиций
5. СЛЕДСТВИЯ ДОСТИГНУТОГО
Кон
сал
ти
нго
вая к
ом
пан
ия
"Мед
Би
знесЭ
ксп
ерт", К
иев
25
Клиника «Исида» - частная репродуктивно - акушерско- неонатологическая клиника.
Единственная клиника – «от зачатия до рождения и выхаживания новорожденного»
Штат 433 сотрудника. 96% на полную ставку. Внедрение ISO 9000-2001 (Австрия – Германия)
2006, подтверждение в 2007 Международный финансовый аудит (BDO) 2006 Привлечение зарубежного инвестора 2006 Возможности по развитию бизнеса в других
регионах и странах, в т.ч. и франчайзинг 2006-7 гг.
До 100 иностранных пациентов в месяц
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кон
сал
ти
нго
вая к
ом
пан
ия
"Мед
Би
знесЭ
ксп
ерт", К
иев
27
Все будет меняться…
Изменение условий ведения бизнеса постоянно требует адаптации системы управления компанией.
И путь развития компании, оправданный в стабильной ситуации, не будет приемлем в кризисной.
Возможно, сегодня пишется сценарий поведения компании в кризисе. И скоро мы об этом узнаем…
28
Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета!!!
И.Адизес
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!!
МедБизнесЭксперт,Валерий Кидонь , управляющий партнер+38067 217 [email protected]