7doctrina de las relaciones humanas

3 DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS

George Elton Mayo / Abraham H. Maslow / Douglas McGregor / William Ouchi

DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANAS ANTECEDENTES

Los métodos de trabajo, desde el punto de vista de las relaciones humanas surgieron como una reacción natural al enfoque científico de la Administración representado por Taylor, y se ocupó de elementos de la organización no considerados por él. En general se reconoce a Elton Mayo como el iniciador de este enfoque o corriente; así también a John Dewey y a Kart Lewin, que también contribuyeron a su inicio.

En las décadas de 1920 – 1930, la elevada mecanización de la producción redujo el esfuerzo físico de los trabajadores, ocasionando descontento y tensión nerviosa. Con el taylorismo, la elevada concentración y especialización de la producción hizo crecer de manera importante el volumen de la inversión industrial norteamericana. Así, cualquier interrupción en el trabajo, debido a rotura de máquinas, fluctuación de la mano de obra o paros locos ocasionados por los trabajadores descontentos, originaban pérdidas económicas a los empresarios y la Administración de la fábrica buscaba evitarlos.

Factores internos y externos, como la crisis económica de 1929 – 1932 en E. U. A., la entonces triunfante revolución de octubre de 1917 y consecuentemente la creación de la URSS en 1921, ejercieron influencia entre los trabajadores industriales norteamericanos, que en 1935 lograrían que el Congreso aprobara la Ley Wagner legalizando la creación de sindicatos obreros y el derecho a la contratación colectiva.

En suma, se trata de los esfuerzos de directivos y empresarios por comprender el origen de las motivaciones de los trabajadores, así como la idea de que factores ambientales tenían que influir de manera decisiva en el proceso de trabajo.

Por estas razones, las relaciones humanas constituyen la más importante preocupación de los administradores, originando que durante la segunda mitad del siglo pasado, sus principios fueran aceptados.

Este enfoque considera el proceso de trabajo desde un punto de vista social, en donde lo más importante es el ser humano ya que a través de este se pueden lograr los objetivos de la organización. Destaca al ambiente como un elemento a considerar en de cada organización, ya que influye en la conducta de cada miembro de la misma, y genera las condiciones de participación para que

DOCTRINA DE LAS RELACIONES HUMANASJESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

los trabajadores se involucren más en la realización de sus actividades y del logro de los objetivos.

Aparece como un enfoque que humaniza a la aplicación de la teoría administrativa, y se apoya en la psicología y la sociología, enfocados al estudio del trabajador y su participación en el ámbito social de la organización.

Considera al hombre como un ser social con necesidades que deben ser satisfechas, y analiza los aspectos humanos de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, y dinámica de los grupos.

GEORGE ELTON MAYO (1880-1949)

La teoría o Doctrina de las relaciones humanas, también se le conoce como Doctrina de las Relaciones Humanas o Escuela Humanística de la administración. Sus primeros elementos fueron desarrollados por investigaciones realizadas por George Elton Mayo, australiano, Profesor y director del Socio Research Center of the Harvard School of business Administration. Mayo realizó estudios de Psicología y Psiquiatría en la Universidad de Adelaida, Australia. Practicó experimentos psico - sociales en las organizaciones fabriles; hizo análisis sobre la productividad – comportamiento humano; detectó en dichos experimentos las relaciones personales y de grupo, localizando un sentimiento de Pertenencia al grupo y de Participación colectiva; también hizo experimentos sobre el Ambiente físico (importancia de la disminución de la iluminación en la planta industrial) así como aplicó estándares de Motivación/reacción del individuo.

Mientras la teoría de Taylor enfatizaba los incentivos monetarios, otros investigadores y tratadistas consideraban que el trabajador buscaba algo más que simple dinero; que su actuación y conducta dependía en mucho de ciertas condiciones materiales surgidas en el trabajo como la iluminación, las relaciones del grupo, el medio ambiente, etc.

Algunos psicólogos “behavioristas” (es decir, seguidores de teoría de la conducta) ya desde tiempo atrás sostenían que el hombre y cualquier organismo, aumentaban su eficiencia y rendimiento en condiciones donde la luz, calor, humedad, ruidos, etc., estuviesen en armonía con dicho organismo. También muchos jefes y presidentes de grandes compañías reconocían que el procedimiento de Taylor, si bien tenía premisas científicas, no hacía mas que empeorar las relaciones de los trabajadores con los patrones, ocasionando que los trabajadores experimentaran naturales sentimientos antipatronales y más aún, anticapitalistas, con lo cual, los comunistas (habría que recordar que en 1920 - 1930, la influencia de la revolución de Octubre en la URSS, estaba fresca todavía) ganaban más y más terreno.

Aún hoy, consideramos que es obvio el que un trabajador motivado económicamente, aumente su rendimiento y eficiencia; pero también existe la posibilidad de que el trabajo intenso le llevarle a extremos de mecanización y alienación en el trabajo, haciendo que su comportamiento se caracterice por la indiferencia, la desidia y el descontento, con lo cual su trabajo se convierte en rutinario, ocasionando a su vez nuevas bajas en su rendimiento. Con esto, el

38


capitalismo requería nuevas medidas más eficientes y positivas para asegurar nuevos aumentos de producción y para responder al reto de los trabajadores y de la, en ese momento, “amenaza comunista”.

LAS INVESTIGACIONES EN HAWTHORNE.

La respuesta al procedimiento de Taylor la dieron George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y W. J. Dickson; estos últimos, ingeniero y representante de la empresa fabricante de instalaciones telefónicas Western Electric’s Hawthorne Works, en Hawthorne, Chicago. A decir de Hernández y Rodríguez, (29) Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo, muy utilizado para dirigir por los supervisores taylorianos de aquél entonces, donde los procesos productivos eran monótonos y estresantes, por lo cual los trabajadores sólo contemplaban partes del proceso sin entender su papel. Dicha compañía tenía ya experimentado un plan de incentivos de grupo; es decir, el salario de un empleado dependía en parte del trabajo del grupo.

En 1924, la compañía comenzó a estudiar el comportamiento humano en la organización y había la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación en los puestos de trabajo, además de ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., sobre el aumento de la productividad y la eficiencia de los obreros. Dicho estudio se realizó bajo el patrocinio de la Rockefeller Foundation y de la Academia Nacional de Ciencias de E. U. A. Los resultados representan en una base fundamental de la corriente conductual que integra la teoría administrativa.

El estudio consistió en la selección de un grupo de seis empleados a los que se les informó que participarían en un importante experimento que tenía como finalidad el mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Se les ubicó en el local experimental, separados de los demás empleados, en donde fueron observados por personal capacitado que registraba con la mucha minuciosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también el estado de ánimo, los comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

Durante 18 meses se realizaron investigaciones, cambiando en cada una de las diferentes etapas del experimento, la jornada de trabajo y los descansos; todo ello produjo un aumento de productividad. Los resultados obtenidos por los investigadores del Taller en Hawthorne, parecieron confusos y contradictorios. En innumerables ocasiones, se experimentó con un grupo de trabajadores, variando sus condiciones de trabajo, entre ellas la jornada del trabajo disminuía, había pausas de descanso en intervalos de tiempo corto, etc. Un observador de la compañía anotaba minuciosamente los datos obtenidos, incluyendo estados de ánimo, problemas personales del trabajador, etc. El resultado era un incremento constante de la productividad.

29 Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la Administración. Un enfoque teórico práctico. Edit. Mc Graw Hill, México, 1997, p. 297

39


Para tener claridad en los resultados, en abril de 1927 los investigadores decidieron separar una brigada de montadores de relevadores y continuar con la investigación.

En abril de 1928, se invitó a George Elton Mayo, que trabajaba como profesor asistente en la Escuela Superior de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson; así, empezó a evaluar los resultados y a profundizar en otros experimentos.

Antes del experimento que le haría famoso, Mayo había investigado la influencia de diferentes condiciones de trabajo con la productividad del trabajo en varias empresas industriales norteamericanas. En septiembre de 1928, Mayo propone que todas las mejoras implantadas fueran retiradas y se regresase a las anteriores condiciones de trabajo. Se encontró que la productividad, lejos de reducirse, se mantenía, quedando todos los investigadores sorprendidos, ya que pensaban que al momento de eliminar las mejoras la productividad disminuiría. Se restablecieron las pausas de trabajo de 15 minutos para descansar y almorzar y la productividad continuó aumentando.

En opinión de Mayo, existían otros factores desconocidos para los investigadores que influían más que las condiciones de trabajo. Esos factores eran de carácter psicológico pues las trabajadoras estaban convencidas de la importancia del experimento. Toda vez que el aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a participar. Por instrucciones de él, se interrogó a los empleados sobre a que atribuían el aumento de la productividad. Encontraron como respuesta general, que los empleados al ser invitados al experimento lo consideraron una distinción. Aseguraban también que no tenían temor de enfrentar a los capataces que solo les producía temor, al seguir una serie de prácticas de supervisión muy desagradables.

En 1931, los experimentos fueron suspendidos debido a la crisis económica del país y de la Western Electric. Para el mes de noviembre, se inició una nueva investigación con objeto de estudiar las relaciones dentro de los grupos de producción y su influencia en la productividad y conducta de los obreros. Esta segunda investigación contó con una brigada de soldadores que montaban paneles telefónicos, integrada por catorce personas. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la entrevista mediante preguntas y respuestas. Se descubrió rápidamente que ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el estigma de ser realizada bajo el nivel de ser resguardados sus comentarios vertidos, en el secreto profesional. Mayo comenta que este tipo de entrevista es una experiencia desacostumbrada: por que son pocas las personas, que se encuentran a una persona inteligente, atenta y ansiosa de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella le tienen que decir.

Al respecto de las entrevistas fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar, elaborándose guías generales para realizar la entrevista. Las instrucciones eran: preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que la atención sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca dé consejos.

40


Preste atención a lo que él desea decir, lo que él no quiere decir, lo que él no puede decir sin ayuda. Mientras escucha, trace provisionalmente y para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

Mayo detalla cinco ventajas de la entrevista: inicialmente comenta que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que se les permita realizar una descarga emocional de sus problemas. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la Administración. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la Administración.

En el segundo experimento, Mayo descubrió que los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad, y que los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos; que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta. Que la relación que tienen los individuos al respecto es su pertenencia a los Grupos No Oficiales o Informales en la organización.

Como resultado, los obreros desprecian a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.

En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: Grupos Formales son los que incluyen al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc. Y los Grupos Informales son los que se refieren a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus propios rituales.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las siguientes:

Junto con sus colaboradores, Mayo descubrió que

1. La cantidad de trabajo desarrollada por un trabajador estaba determinada por su capacidad social. El nivel de eficiencia y racionalización depende también de dicha capacidad.

2. Lo que desempeña un papel decisivo en la motivación y felicidad del trabajador, son las consideraciones no económicas.

41


3. La más alta especialización no significa la forma más eficiente de la división del trabajo.

4. Los trabajadores responden a la administración como miembros de un grupo.

“…se dice que las presunciones sobre los seres humanos implícitas en los informes de Elton Mayo, son”: (30)

1. El hombre está básicamente motivado por las necesidades sociales y obtiene su sentido básico de identidad a través de las relaciones con otros.

2. Como resultado de la revolución industrial, y de la racionalización del trabajo, gran parte del significado ha dejado el campo del trabajo en sí mismo y, por consiguiente, debe buscarse en las relaciones sociales en la empresa.

3. El hombre responde mejor a las fuerzas sociales del grupo homogéneo que a los incentivos y controles de la Administración.

4. El hombre responde a la Administración cuando el supervisor puede satisfacer las necesidades sociales y de aceptación de un subordinado.”

Elton Mayo explicaba que los trabajadores del Taller de Hawthorne formaban un grupo cohesionado; que el trabajador, en general desea formar parte y pertenecer a un grupo estable cuyas reglas acepta, y por tanto, y por consiguiente, los patrones y administradores deberían de esforzarse por crear ciertas condiciones familiares que existieron hasta la industrialización, pero que fueron borradas junto a viejas técnicas de producción. Mas adelante, Roethlisberger y Dickson, describiendo lo que el trabajador quiere, señalaban que ese “sentimiento de pertenencia a un grupo” se promovía de la siguiente manera: (31)

1. A la gente le gusta sentirse importante y pensar que está haciendo un trabajo importante.2. Con frecuencia le interesa más la cantidad que gana en comparación con lo

que ganan los demás, que la cantidad absoluta.3. Quieren ser bien tratados por sus superiores, que los elogien y no los

censuren, y no tener que reconocer sus errores... por lo menos en público.4. Les gusta saber si están a la altura de lo que se esperaba de ellos...o sea si

lo hacen bien o no.5. Les gusta que les escuchen, que los consulten acerca de los cambios que

van a afectarlos o, por lo menos, que les avisen de ellos antes de que se efectúen.

También, y como resultado del segundo experimento Mayo concluyó que en cualquier empresa existen relaciones oficiales entre los trabajadores (condicionadas por la organización técnica de la producción) así como relaciones no oficiales o informales las cuales surgen espontáneamente, independientemente de las reglas formalmente establecidas, que según Roethlisberger conforman la organización social de la empresa. Dichas

30 Koontz & O’ Donnell, op. cit. Pág. 528

31 Ernest Dale & L.C. Michelson, Op. cit., pág. 31

42


relaciones informales, según Mayo, incluyen los grupos de trabajadores que se forman espontáneamente a base de simpatía, atracción personal, comunión de intereses, aficiones, rasgos personales, etc. Y estos pequeños grupos, informales, establecen sus reglas, costumbres y normas de conducta propia.

Los evaluadores del experimento de Hawthorne llegaron a la conclusión de que la influencia de los grupos informales sobrepasaba a la organización oficial (lo que Roethlisberger denominó “organismo social de la empresa”) y que inclusive puede entrar en oposición a la organización formal... (32) como mantener cierto ritmo de trabajo, presionar a la dirección por malas decisiones de trabajo y llegar a huelgas y paros por demandas propias.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal se manifestó de la siguiente manera:

1. Al tener evidencia clara de que la Producción se controlada por estándares que los propios obreros juzgaban como la producción normal a realizar, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos, y la existencia de prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares siendo considerados saboteadores.

2. El descubrimiento del liderazgo informal que algunos obreros ejercían manteniendo unidos a los grupos, aseguraban estos lideres el respeto a las reglas de conducta. Los obreros permanecían unidos y existía lealtad entre ellos, muchas veces el obrero también era leal a la empresa y esto ocasionaba problemas, tensión, inquietud que terminaba la mayoría de las veces en un descontento declarado, lo que ocasionaba la existencia de poca preocupación por las promociones; ya que se prefiere mantenerse dentro del grupo, manteniendo una clara actitud de descontento o contento ante los superiores inmediatos, explicado este comportamiento de los trabajadores por su pertenencia a algún grupo informal.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LAESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas, que se formó rápidamente y concluye de la manera siguiente:

El Ambiente físico (Disminución de su importancia con respecto a la productividad),

Es importante contar con un ambiente adecuado para desarrollar el trabajo en las mejores condiciones físicas: una mejor iluminación, una ventilación adecuada, pero para aumentar la productividad se hace necesario revisar la situación social del trabajo y aplicar mejores métodos de trabajo para realizarlo como Taylor propone en su teoría,

32 Bogomólova transcribe la frase de la obra de Roethlisberger y Dickson: Management and worker.

43


El sentido de Pertenencia a los grupos de trabajo (importancia al respecto de los niveles de productividad)

El nivel de producción es resultante de la integración social. El nivel de producción no se establece por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las esperanzas de conseguir ciertas cosas o las posibilidades de conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados por el grupo o de manera individual. Su capacidad social la dará su competitividad la que exista entre sus compañeros de área y la eficiencia en su trabajo, más no por que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el trabajador esta integrado socialmente a un grupo, él adquiere el compromiso de responsabilidad y mayor será su intensidad en el desarrollo de sus actividades encomendadas para alcanzar mayor productividad y agradar al grupo por su accionar.

Participación ( El comportamiento social de los trabajadores)

Es muy sabido en el área empresarial, que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente, sino como miembros de un grupo, el individuo no es libre de establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que es fijada y obligada por los elementos del grupo; si existía algún movimiento o desvío de las reglas por cualquiera de ellos era castigado y las reprimendas solían ser sociales o morales por parte de sus compañeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de tal manera que se formaba un hermetismo total. Así, se concluye que la teoría clásica no apreció el comportamiento que esta significativamente influenciado por las reglas y valores desarrollados por los grupos sociales en los que éste participa.

Deben de ser considerados aspectos importantes de la administración: la amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representación importante para la organización y deben ser considerados aspectos para la teoría de la administración.

La teoría de las de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del empleado al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.

Motivación. (como una reacción a las recompensas y sanciones sociales)

El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Las recompensas y las sanciones económicas, influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. De tal manera que se confirmó que los obreros que producían indistintamente, en lo socialmente perdían el cariño y respeto de sus compañeros; de esa forma preferían trabajar y ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que recibían de sus compañeros.

Esto nos lleva a concluir que el comportamiento de los trabajadores está condicionado a reglas y modelos sociales. Debemos de aceptar que dentro de la administración, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o acordes al modelo de trabajo de la fábrica; esas creencias reales o imaginarias

44


influyen de manera directa o indirecta, no sólo en sus actitudes y comportamientos, sino también en las relaciones que el grupo define como aceptables, y por medio de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se adaptan a las normas y de pésimos o desleales a los que reflejan renuencia y desadaptabilidad al grupo.

Para la teoría de las relaciones humanas, los individuos, son motivados, principalmente, por la necesidad, de ciertos reconocimientos, de una positiva aprobación social y de que su participación sea tomada en cuenta en las actividades del grupo al que pertenece en el cual convive. De allí el concepto de “hombre social”.

Los estudios e investigaciones de Hawthorne fueron base y fundamento de nuevos estudios que en global llevan el nombre de Doctrina de las “Relaciones Humanas”.

NEO HUMANO RELACIONISMO

Años más tarde, de la mano de autores e investigadores contemporáneos, surge una corriente conocida como NEO-HUMANO RELACIONISMO, que pretende dar énfasis a la corriente humanista en las empresas, para mejorar el desarrollo de técnicas que faciliten el manejo y control de las relaciones humanas. Es una revisión y adecuación del punto de vista de las relaciones humanas, donde se intenta realizar el análisis de la relación de la organización y el medio que la rodea. Es también un estudio de la problemática (autoridad-control) en las grandes organizaciones para buscar soluciones. Se busca que el trabajador encuentre una satisfacción a sus necesidades. Analiza las relaciones humanas y su relación con la estructura de la organización. Estudia los aspectos motivacionales, se apoya en las ciencias sociales para el desarrollo de estudios y postulados. Los autores representativos de esta visión de aplicabilidad de la teoría administrativa fueron principalmente, Abraham H. Maslow, Chris Argyris, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Rensis Liker, L.R. Sayles

ABRAHAM H. MASLOW (1908 -1970)

45


PSICÓLOGO AMERICANO. PROPONE LA CONOCIDA PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

Abraham H. Maslow nació en Brooklyn, Nueva York, E. U. A., fue el primero de siete hijos de inmigrantes ruso-judíos, Murió en California el 7 de mayo de 1970.

En 1928 se trasladó a la Universidad de Wisconsin, donde estudió psicología, obteniendo la licenciatura, el master y el doctorado. Trabajó con el conductista Edward Thorndike, y en su primera época tiene que ser considerado en la corriente del conductismo.

Realizó estudios sobre la motivación humana así como de sus necesidades. Estableció una jerarquía o Pirámide de necesidades donde incluyó las siguientes: Fisiológicas Seguridad Sociales Estimación Autorealización

Maslow considera que las personas tratan de satisfacer sus necesidades, las que orientan y determinan su comportamiento. Por ello, cada persona valora la escala de necesidades de diferente manera. Se interesó por la psicología del trabajo, y descubrió que muchos empresarios de éxito usaban el mismo enfoque positivo sobre la naturaleza humana que él preconizaba acerca de la autorrealización. Advirtió que sus ideas se confirmaban cuando la gente trabajaba en forma más creadora y productiva al ser tratados con confianza y respeto.

Maslow llegó a diversas conclusiones acerca de la naturaleza humana, que incluían estas ideas básicas: 1) Los seres humanos tienden innatamente hacia niveles superiores de salud, creatividad y autosatisfacción; 2) la neurosis se puede considerar como un bloqueo de la tendencia hacia la autorrealización; 3) la evolución de la sociedad sinérgica es un proceso natural y esencial. Esta es una sociedad donde todos los individuos pueden alcanzar un alto nivel de autodesarrollo, sin limitar la libertad del otro; y 4) la eficacia del trabajo y el crecimiento personal no son incompatibles. De hecho, la autorrealización conduce a niveles mayores de eficiencia.

Observó que el comportamiento de las personas es diferente cuando disfrutan de un estado de salud positiva que cuando están en deficiencia, y llamó a este enfoque psicología del ser: la gente autorrealizada está motivada por valores del ser que se desarrollan naturalmente sin imposición de la cultura.

46


Ejemplo de estos valores son la verdad, la creatividad, la belleza, la bondad, la plenitud, la viveza, la singularidad, la justicia, la naturalidad y la autosuficiencia.

ABRAHAM H. MASLOW: representa gráficamente su TEORÍA DE LAS NECESIDADES mediante una pirámide:

AUTORREALIZACION

AUTOESTIMA

AMOR

SEGURIDAD

BASICAS FISIOLOGICAS

Maslow desarrollo su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes, a saber:

a) NECESIDADES BÁSICAS:

Fisiológicas: son las necesidades de naturaleza física, como la necesidad de alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que en la vida psicológica.

b) CRECIMIENTO:

De seguridad: El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Comparado con otras especies es débil, lo que obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. y no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: es la necesidad de relacionarse afectivamente con las demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, surge la necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, de competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc. Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se van satisfaciendo en el orden en que se presentan de tal forma que, cuando la necesidad fisiológica se satisface, la de seguridad continúa y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente su necesidad básica, es cuando se sienten motivadas por las necesidades de crecimiento.

47

RECONOCIMIENTO


Se toma solo la generalidad como un hecho, pero haciendo a un lado las excepciones, la satisfacción de las necesidades no es tan fácil de distinguir, ya que se pueden transformar en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad. Por lo que Maslow agrega que, las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes, dependiendo del tipo de individuo y la edad.

Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que se establecen jerarquías de las necesidades, de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas.

Maslow afirma que las necesidades sociales se difunden por mecanismos sociales, principalmente por demostración e imitación, por lo que pueden ser creadas y, mediante técnicas publicitarias, puede provocarse que sean fuertemente sentidas por grandes masas de población. Las necesidades humanas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a) pueden ser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes de los inicialmente necesitados y b) es imposible satisfacerlas todas las necesidades de forma global y definitiva, ya que son múltiples, de diversa naturaleza y tienden a aparecer constantemente otras nuevas.

La existencia de necesidades insatisfechas, es por una parte causa de malestar individual y social, pero por otro lado, es también un estímulo para el progreso, esto es evidente, ya que las empresas incrementan cada vez mas su ofertad e productos nuevos y al aumentar su producción de estos nuevos medios que satisfacen de cierta forma las necesidades. Se estimula a las empresas a mantener el incremento de su producción y ofertar nuevos productos o servicios, y es el individuo el que decide qué y cual producto elegir. El empresario que acierte a satisfacer una necesidad insatisfecha de alguien que está dispuesto y puede pagar por la satisfacción de su necesidad tendrá los beneficios de tener una empresa exitosa y desarrollada.

DOUGLAS Mc GREGOR (1906-1964)

McGregor es sin duda, un pilar de la teoría moderna de la Administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. De origen estadounidense y de profesión psicólogo industrial. Estudió en Harvard, donde más tarde fue profesor de psicología y de administración industrial. Realizó estudios sobre la naturaleza humana y su comportamiento. McGregor escribió diversas obras entre las que destacan El aspecto humano de la empresa, El administrador profesional, y Mando y Motivación. Su pensamiento y obra es base actual de técnicas de dirección. Señala que los supervisores de las empresas deben crear el ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organización, se debe de fomentar la toma de decisiones y otorgar mas libertad de acción a los subordinados. Considera que las empresas tienen un aspecto o lado humano. Uno de dichos estudios modernos, lo constituye la Teoría “X” e “Y” que, en su obra El aspecto

48


humano de las empresas (33) recalca sobre el factor humano en las organizaciones y establece dos estilos de comportamiento laboral.

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las Filosofías de Dirección que confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son los valores culturales de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados.

La teoría de McGregor está basada, a su vez, en dos teorías:

En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

En la tesis de Abraham Maslow sobre la jerarquía de las motivaciones.

La aportación de McGregor, fue crear su teoría gerencial X e Y, teoría gerencial basada en el análisis de la naturaleza humana a saber.

TEORÍA X

Conocida también como TRADICIONAL surge como la corriente denominada pesimista, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encauzar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.

Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Por lo que las personas deben tener tareas simples y repetitivas, vigilarse de en forma estrecha los controles, y establecer reglas y sistemas rutinarios.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"

Esta teoría es pesimista, estática y rígida.Los seres humanos promedio no les agrada el trabajo, trabaja solo por el dinero. La mayoría de las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.

33 Douglas Mc Gregor, El aspecto humano de las empresas, Edit. Diana, México, 1974, cap. 3 , pág. 43 - 53 y cap. 4, pág. 5 - 56 . También en Koontz & O’ Donnell, Op. cit., pág. 526 - 527

49


Desean evitar la responsabilidad y carecen de iniciativa, tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad. Es perezoso, prefiere que lo dirijan, busca tener dirección formal de su labor. El hombre es flojo.Evita el trabajo.No acepta la responsabilidad.Se necesita que las personas sean dirigidas y controladas.Las personas no tienen iniciativa.

TEORÍA Y

El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Las personas tienen iniciativa y son responsables.Ayudan a obtener los objetivos organizacionales. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción al tamaño de las recompensas relacionadas con sus logros.Las personas son capaces de ejercer autodirección y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales están comprometidos.

Las personas poseen más habilidades de las que emplean en su trabajo. ya que posee capacidad de aplicar la imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "Y"

Las personas se caracterizan por la actitud positiva. Se le reconoce por su amplio potencial que puede ser aprovechado por ser

optimista, con confianza y talento, de buenos deseos y amor al trabajo; piensa que se auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre Y:

En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades básicas o fisiológicas, cuando más llegan a cubrir las de seguridad. Por lo que se desperdicia el potencial de los empleados en el logro de los objetivos organizacionales; las necesidades básicas resultan poco o nada motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. Por lo que debe visualizarse que necesidades son las que motivaran a los empleados para aprovechar sus capacidades. Sintéticamente:

Las personas se esfuerzan. Les agrada el trabajo. Aceptan la responsabilidad. Se pueden autocontrolar. Las personas son creativas.

50


Otro estudio lo conforma el papel de las necesidades en la conducta del hombre, expuesto por Abraham Herbert Maslow en su obra Motivos y Personalidad respecto a la sucesión de necesidades y la forma de cubrirlas. (34)

WILLIAM OUCHI (1943 - )

Profesor norteamericano y autor en el campo de dirección de empresas. Nació en Honolulu, Hawai, E. U. A. Obtuvo un MBA del Colegio Williams (1965), y su Doctorado en Filosofía en la Administración de empresas de la Universidad de Chicago. Fue miembro de la Facultad de la Escuela de Dirección en la Universidad de California, Los Ángeles.

Ouchi comenta 3 formas de controlar la dirección de una organización: Control del mercado, Control Burocrático y Control del clan.

Ouchi aplicó la Administración por Objetivos en conceptos más reales sobre la naturaleza humana y presupone que: Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existentes en las empresas.

La labor esencial de la Administración es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos. Señala que todo ser humano tiene la capacidad de asumir responsabilidades, tiene la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición para dirigir su conducta hacia las metas de organización.

Administración Japonesa (TEORÍA Z)

Todos conocemos el enorme desarrollo industrial de Japón después de la segunda guerra mundial y pocos conocen que gran parte del éxito de la productividad se debe al trabajador de las empresas japonesas.

William G. Ouchi en su libro titulado Teoría Z, Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés, Primera parte Lo que se puede aprender de las Organizaciones japonesas, indica cómo las empresas le deben hacer frente al desafió japonés; narra los estudios y experiencias que se han hecho en las empresas japonesas. En su obra describe cómo el proceso económico y social de las empresas japonesas se debe a la aplicación de la filosofía administrativa que él llama TEORÍA Z.

Las características de la teoría Z son típicas en un modelo de empresas japonesas, Ouchi las contrasta con las empresas estadounidenses:

ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES

Empleo de por vida Empleo a corto plazoProceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y promoción

Carreras no especializadas Carreras especializadasMecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control

Proceso colectivo de toma de Decisiones Proceso individual de toma de decisionesResponsabilidad colectiva Responsabilidad individual

34 Jesús Vázquez Méndez, Op. cit., pág. 34 - 35

51


Al hacer una comparación de la experiencia de la industria norteamericana con la industria japonesa, Ouchi, analiza la posibilidad de aplicar el enfoque directivo japonés al ámbito norteamericano.

Ouchi, inicia su investigación sobre lo que llamaría Teoría Z, al inicio de los años 70’s del siglo XX; en ese momento Japón es el país milagro, sus productos tienen éxito en todo el mundo, sus empresas son las más admiradas, las que mayor crecimiento reportan y las que más utilidades tienen; todo el orbe esta sorprendido y quiere saber el porqué y el cómo. Ouichi nos dará un explicación y propondrá una forma de hacer frente al desafío Japonés.

Creía necesario encontrar los principios de aplicación universal en las empresas, independientemente de la cultura y de las técnicas empresariales nacionales. Descubrió que las empresas japonesas utilizaban enfoques administrativos diferentes a las empresas estadounidenses. Las empresas norteamericanas que utilizaran el enfoque japonés y se administraran de manera semejante a dicho enfoque, serían empresas de éxito, como finalmente sucedió. De lo logrado en la General Motors, surgen las bases de la Teoría Z, cuya clave es que: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.

Porqué el nombre de Teoría Z.

La primera lección de la Teoría Z es la confianza. Por extraño que parezca la productividad y la confianza van de la mano35.

Para hacer un comparativo de esta Teoría con otras que ya estudiamos, tomaremos como referencia la aportación y conclusiones del psicólogo norteamericano Douglas McGregor, que señaló dos patrones del comportamiento esperado de los trabajadores:Definió a los trabajadores de Teoría X como aquéllos que

• son perezosos y carentes de ambiciones; por lo tanto deben ser controlados en extremo y sujetos de castigos y en su caso de recompensas.

En el extremo opuesto, McGregor encontró lo que el denominó el trabajador de Teoría Y que

• pueden considerar al trabajo como algo tan natural como jugar o descansar, no les disgusta su trabajo, tienen iniciativa y pueden realizar importantes contribuciones para mejorar su trabajo; por lo tanto no requieren de supervisión para realizar correctamente su trabajo.

La propuesta de Ouchi, la Teoría Z, aparentemente se apega a la Teoría Y, sin embargo tiene importantes diferencias:

En realidad la Teoría Z no discute si a las personas les agrada o no su trabajo, o si la gente es perezosa por naturaleza o no; su propuesta es que la empresa y el trabajador tienen una relación simbiótica, es decir, ambos obtienen provecho de su relación: el trabajador obtiene un salario que le permite satisfacer sus necesidades y las de su familia y la empresa obtiene utilidades con la venta

35 Ouchi. Teoría Z, p. 15

52


de los productos fabricados. Si las dos partes son plenamente consciente de ello, cada una buscará dar lo mejor a la otra, porque ello redunda en su propio beneficio; si el trabajador es productivo, la empresa obtiene mas utilidades y sí la empresa gana más, pagará más y mejor a sus empleados.

Algunos calificarán de utópica la Teoría Z, sin embargo en el Japón actual alcanza proporciones no imaginadas en los países occidentales; veamos un ejemplo que nos señala Ouchi:

…Hace unos años, cuando me encontraba en el Japón realizando una investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus sindicatos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me describió la situación que habían vivido…Nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El día designado para la huelga, un grupo de hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante ese día. Pero grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no sólo habían desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino los trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de cigarro ¡dejando el área impecablemente limpia! Al día siguiente compensaron la producción que se había perdido el día anterior ¡sin incurrir en tiempo extra! Como no entendía lo que estaba pasando le pedí a uno de ellos me lo explicará. Teníamos algunas quejas contra la dirección, respondió el trabajador.La única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situación era suspender el trabajo. Pero esta también es nuestra compañía y no queremos que piensen que somos desleales… Ouchi,William. Teoría Z Ediciones Orbis, España. 1985. pág. 21

Si, en verdad en el Japón frecuentemente las huelgas consisten en que los trabajadores se atan un pañuelo al brazo, con los colores rojo y negro, y lo que hacen es trabajar más para mostrar su descontento con el patrón; su mensaje es: nosotros damos lo mejor de nosotros mismos, por lo tanto esperamos que la empresa de lo mejor de ella a sus trabajadores.

Tal como señala Ouchi, la empresa tiene Confianza (esperanza firme en una persona) en sus trabajadores y los trabajadores Confían en la empresa. En Japón existe lo que se denomina el empleo de por vida, es decir, una vez que una persona es contratada por una empresa, permanecerá en ella durante toda su vida laboral. No será despedido, salvo causas terribles, en cuyo caso ninguna empresa lo volverá a contratar, ningún empleado buscará ser contratado por otra empresa, porque sería desleal, y nadie contrata a los empleados desleales.

Empleo de por vida

La característica más importante de la organización japonesa es que el trabajador cuenta con un empleo de por vida; más que una política única, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran número de facetas de la vida y el trabajo en el Japón.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden

53


crear la estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo vitalicio.

Una vez dentro de la empresa el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno de los trabajadores será despedido a no ser que incurra en algún delito importante. Al cumplir los 55 años de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de la firma, deben retirarse. La compañía les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensión ni seguro social

En la evaluación y promoción, los empleados sólo después de 10 años son considerados para una promoción, esto debido a la política de empleo de por vida.

El empleo de por vida, la evaluación del rendimiento y la trayectoria de una carrera son sólo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increíble de productividad. No menos importantes que éstas, las funciones directivas de cada organización, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.

Imaginemos ahora ese lugar en donde los trabajadores, siempre llegan a tiempo, no hay tolerancia en hora de entrada, simplemente no se requiere, no buscan pretextos para descansar o faltar, siempre cumplen con la producción asignada para la jornada y si pueden, un poco mas, no requieren supervisores para verificar que están trabajado, ni supervisores para vigilar a los supervisores, no se requiere de policía, para vigilar que no se pierdan productos, no se llevan los lápices de la oficina para sus hijos. En cuanto a la calidad, cada trabajador cumple escrupulosamente con los estándares fijados.

Por otro lado, la empresa no sólo le paga un salario, además le brinda servicio medico, seguro de vida, para garantizar el bienestar de su familia, ayuda para su vivienda, lo alimenta durante su jornada de trabajo, le da vacaciones e incluso se las planea y paga. No estamos hablando del Mundo Feliz de Huxley, ni de la Utopía de Tomas Moro. En la mayoría de las empresas del Japón la productividad es de hasta tres veces mayor que en las empresas norteamericanas, la calidad de sus productos es superior, el nivel de satisfacción de los empleados es muy alto y las ganancias de la empresa, sobresalientes. La pregunta que nos hace W. Ouchi es: ¿podemos trasplantar todo ello a las empresas occidentales? Con otra idiosincrasia o forma de ser y pensar, la respuesta de Ouchi es: si es posible, pero con ciertas adaptaciones.

La Teoría Z, proporciona medios para dirigir a las personas, de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Además, para lograr el desarrollo armónico de las organizaciones, es necesario:

Tener confianza en la gente Tener la atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas:

conflictos, etc. Tener relaciones sociales más estrechas.

54


Ouchi propone que en el proceso de la producción, deben crearse Círculos de Control de Calidad, o Círculo C – C, en razón de que los trabajadores comparten con la dirección de la empresa la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación y productividad. Los círculos C – C de Japón son un método útil para obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánimo en los empleados, a un costo relativamente bajo.

Ouchi establece los siguientes pasos de la teoría Z, para que las empresas puedan hacer frente al desafío japonés:

1º. Comprender el tipo de la organización Z y el papel que han de desempeñarlos los participantes en la transformación. Para empezar, pedir a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría Z.2º. Analizar la filosofía de su compañía. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse, los objetivos de la empresa le da al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.3º. Definir la nueva filosofía deseada a implementarse y hacer participe a la dirección involucrando al líder de la compañía. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cuál de las creencias actuales son inadecuadas a la nueva filosofía, cuáles son contrarias.4º.Comenzar con la implementación creando estructuras y los incentivos. En cierto sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en información y cooperación.5º. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la organización para que las relaciones humanas sean integrales. Desarrollando la habilidad que se requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas y compañeros de trabajo.6º. Re-Evaluar el progreso hasta este punto, su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil convencer a los directores de la utilidad del método científico.7º. Involucrar al sindicato en el proceso. En algún momento, de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.8º. Estabilizar el número y categorías de empleados, hacer que el empleo se vuelva más estable es en parte, uno de los resultados directivos de la política.9º. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores El movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos conceptos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluación y promoción con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.10º. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores, creando horizontes profesionales. Centrándose en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.11º. Implementación final hasta este punto, Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en práctica el sistema se han centrado en los empleados, profesionales y directivos.12º. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. Poner en práctica la participación. Si es posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinación interdivisional.13º. Promover la participación totalmente envolvente entre los empleados incluyendo los aspectos de la vida social y familiar. Las relaciones “integralistas” son más una consecuencia que una causa de la integración de organización.

55


Ouchi pretende que las etapas aquí mencionadas se utilicen sólo como una guía y como un tema de discusión; jamás se ha intentado convertirlas en un libro mágico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.

En su teoría determina que forma parte de un grupo de teorías gerenciales que se originan como resultado de la concepción que los gerentes del Japón tienen de sus subordinados.

La Teoría Z plantea que al involucrar a los trabajadores en el proceso de la empresa se consigue una mayor productividad. Los fundamentos en que se basa son:

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos:

La confianza: lo que los trabajadores logren a través de sus actividades, refleja su actitud en entrega y honestidad con la empresa.

Atención a las relaciones humanas el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de manera que mediante el análisis de los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quién se acopla con quién, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad.

Relaciones sociales estrechas buscar la coordinación del trabajador, ya que se debe buscar su interés, su apoyo y la generosidad disciplinada en forma grupal, que se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo. Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utópicos, son la piedra angular del éxito de infinidad de empresas en Japón; asimismo, propician una actitud favorable para la cooperación, el rendimiento y, sobre todo, la confianza y seguridad que el trabajador deposita en sus compañeros y en la organización.

Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo para alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estará asegurada.

EL CASO DE GENERAL ELECTRIC.Extacto de la Revista Expansión Ed. 940 | fecha: 17 de mayo de 2006 | sección: Ideas

William Conaty, o Bill, como suelen llamarlo sus amigos y empleados, es actual vicepresidente senior del Área de Recursos Humanos de la General Electric, Co.

56


Su amplia sonrisa y la naturalidad que tiene para platicar y mirar a la gente como si la conociera de toda la vida, crean la ilusión de que se está frente a un ejecutivo que goza de poca presión y responsabilidades.

Nada más equivocado: fue uno de los brazos derechos de Jack Welch, CEO* de General Electric de 1981 a 2001, a quien se le hace responsable de haberla transformado a una de las empresas más grandes del mundo. Y hoy trabaja codo a codo con Jeffrey Immelt, líder actual de la compañía, y quien se ha propuesto hacer de la firma un lugar en donde los empleados tengan oportunidad de realizar una carrera profesional completa, satisfactoria y redituable.

No sólo eso: es considerado por la industria del management como todo un experto en gestión de personal. Ha sido capaz de manejar a una de las corporaciones con más empleados en todo el mundo (315,000 aproximadamente) y hasta recordar el nombre de por lo menos un ciento de ellos, retener a 80% y promover una cultura de compensaciones y capacitación constantes.

Para toda la vida.

Bill no se sorprende ante el asombro de quienes le preguntan cómo es que ha logrado permanecer durante toda su carrera profesional completa en una sola firma, resistiendo la tentación de probar suerte en otras compañías.

Para mí, mi empleo y mis compañeros de trabajo son como mi familia. Sé que estas palabras suenan un tanto extrañas. Que es poco cotidiano que alguien después de tantos años lo diga, pero estoy convencido de que en un futuro no muy lejano, ésta será la tendencia: trabajadores longevos que hacen toda su carrera en un mismo lugar y que sí se sientan satisfechos por ello.

Concuerda con el contraste que esta situación significa: nuestros abuelos solían presumir cómo permanecían 30 ó 40 años en un mismo trabajo, mientras que hoy, pareciera que estar más de un lustro en una misma compañía es suicidio seguro, estancamiento laboral y hasta falta de talento.

Actualmente, invertimos 1,000 millones de dólares en la capacitación de la gente, en su desarrollo interno y en la creación de ejecutivos de alto nivel. La filosofía que nos ha hecho crecer es justo esto: invertir para no perder talento.

No es casualidad. Una de las grandes revoluciones que vivió la empresa a finales de los años 80, en donde Conaty tuvo mucho que ver, fue el cambiar la forma de tratar a los trabajadores y sobre todo de retenerlos: en promedio, uno de cada cuatro abandonaba la firma en un periodo promedio de cinco años, amén de que muchos ejecutivos solían irse con las áreas que GE vendía o fusionaba con otras.Para contrarrestar este efecto sangría, desde entonces se invierten recursos millonarios en herramientas no productivas que compensen el esfuerzo de su gente, gimnasios en las instalaciones y oficinas más cómodas.Pero no sólo se trata de llegar a un lugar que ofrezca incentivos atractivos, que impulse la carrera de sus empleados y que haga lo posible para que resistan la tentación de irse con la competencia. Como en todo matrimonio, la unión laboral exige mucha disponibilidad y responsabilidad de parte del trabajador, señala Bill.¿De qué se trata? Saber quién vale la pena conservar no siempre es fácil. Pero hay claves: que sean personas que tengan la habilidad de delegar funciones y

57


responsabilidades. Que sepan incentivar a aquél con el que se trabaja. Pero sobre todo, que entiendan que es indispensable contagiar a otros el entusiasmo propio.NOTA DESTACADA

William Conaty es uno de los personajes más recurrentes dentro de las anécdotas narradas en el libro, Straight from the Gut, Directamente desde las entrañas, que Jack Welch escribió al terminar su periodo de CEO en GE. No es para menos: Bill fue una parte esencial de muchos de los grandes cambios en materia de recursos humanos y gestión de personal que vivió la empresa durante el periodo de 1981 a 2001.

Una de ellas: la creación de juntas anuales, informales y divertidas (generalmente en casa de Welch o en algún lugar de recreación) en las que se hablaba únicamente de los empleados, sus pros y contras, y la forma en que se podía mejorar su situación dentro de la empresa.

Otro método revolucionario, narrado por el ex directivo, fue el método 20-70-10, que catalogaba a todos los empleados en tres rangos: a los ejecutivos A, que debían ser 20% del total, y que se hacían acreedores a ascensos importantes, por su esfuerzo, logros y superación de retos. Los de categoría B, que representaban 70% de los empleados de la empresa, se caracterizaban por demostrar habilidades en diferentes rangos, pero que aún tenían mucho que desarrollar (y que a futuro apuntaban a ser parte del rango del 20); y los C (10% restante) que, sin excepción, debían ser eliminados cada año, con la idea de no conservar a quien no se identificaba con la firma y que no podía hacer su trabajo con gusto.

Esta métrica permitía también darle cabida al talento externo, que sin importar de donde llegara, tuviera algo que aportar a GE con su experiencia en otras compañías.

Asimismo, alude a la forma controversial de hacer que los altos ejecutivos dejaran la corbata en casa y trabajaran en jeans y playera, no sólo para estar cómodos, sino también para transmitir confianza.*CEO: Chief Executive Officer (Jefe Ejecutivo de Sector)

CHRIS ARGYRIS (1923- )

Realizó estudios sobre el individuo y la organización donde destaca el conflicto entre individuo-organización forma, la incompatibilidad de autorrealización dentro de la organización, la necesidad de la existencia del liderazgo de la dirección, la existencia de reglamentos y controles necesarios para que la organización funcione bien. Señala que la fase de integración recae en la dirección (objetivos), destaca que el ser humano es el elemento primordial, para las organizaciones.

En su obra Personality and Organization (1967) dice que “…el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano…” Sus aportaciones pueden resumirse en:

Determinación del conflicto entre individuo y la organización formal.

58


Incompatibilidad de autorrealización: individuo, organización. Debe existir liderazgo de la Dirección. Reglamentos y controles para que la organización funcione bien. La integración recae en la dirección (de objetivos). El ser humano es un elemento primordial para las organizaciones.

FREDERICK HERZBERG (1923- ), (36)

En su obra Las motivaciones y los factores higiénicos elaboró un análisis sobre la motivación humana en las organizaciones y la satisfacción de las mismas. Desarrolla la teoría de los dos factores, tratando de explicar el comportamiento.

Sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Factores motivacionales son el status, el reconocimiento, el progreso, la responsabilidad, el crecimiento en el trabajo, el logro, el trabajo desafiante.

A su vez, los factores higiénicos no dan satisfacción al presentarse, pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Factores higiénicos son la vida personal, las condiciones de trabajo, la seguridad en el puesto, la supervisión, las relaciones interpersonales, las políticas y la administración de la organización, la calidad de la supervisión. Incluye el dinero, el lugar de trabajo agradable y la amabilidad del supervisor como factores de Higiene, o sea, factores que suprimen las posibles causas de insatisfacción y la mala producción, pero no se proporcionan incentivos positivos para producir.

“…Para Herzberg, los verdaderos motivadores al trabajo, son cosas como el sentido de realización, el trabajo interesante y la sensación de que la acumulación de realizaciones conducirá al desarrollo personal y al reconocimiento...” (37)

Sus aportaciones son:

Teoría de los dos factores: higiénicos y motivacionales. (*) Trata de explicar el comportamiento, en una situación. Se busca la satisfacción de las necesidades. Hay que buscar el enriquecimiento de las tareas.

* Factores higiénicos, de primordial importancia en el trabajo:- El Salario.- La Vida personal.- Las Condiciones de trabajo.- La Seguridad en el puesto.- La Supervisión.- Las Relaciones interpersonales.- La Políticas y administración de la organización.- La Calidad de la supervisión.

36 Su obra es reseñada en Motivación y Productividad, de Saul W. Collor, ( American Management Asociation, 1963 )

37 Ernest Dale & L.C. Michelson, op. cit., pág. 32

59


* Factores motivacionales:- El Status.- El Reconocimiento.- El Progreso.- La Responsabilidad.- El Crecimiento en el trabajo.- El Logro de lo propuesto.- El Trabajo desafiante.

RENSIS LIKERT (1903- )

Realizó observaciones sobre el comportamiento humano y su actitud en las organizaciones. Señala que las condiciones son particulares para cada organización, por lo cual, la Administración nunca es igual. Propone una clasificación de los sistemas de Administración con cuatro variables: autoritario – coercitivo; autoritario – benevolente; consultivo, y participativo. Afirma que los sistemas son opciones diferentes para administrar las empresas. También realiza un estudio sobre el comportamiento humano en la organización. Sus aportaciones son:

* Variables de los sistemas de administración:- Proceso decisorio- Sistema de comunicación- Relaciones interpersonales- Sistemas de recompensas y castigos

* Variables causales- Estructura organizacional- Controles- Políticas- Liderazgo

* Variables Intervinientes- Actitudes- Motivación- Percepción

Variables resultantes- Costos- Ganancias- ProductividadL. R. SAYLES

Sus estudios y aportaciones se refieren a los grupos de trabajo. Elabora una clasificación de grupos, estableciendo sus objetivos, funciones, jerarquías. En un Grupo de mando, analiza la toma de decisiones y la relación de autoridad. En un Grupo especial, estudia el trabajo específico, la realización de las tareas que son necesarias para cumplir ese trabajo específico o para solucionar problemas, que pueden ser de este tipo; se refiere por tanto al problema de la especialización.

60


En los Grupos de interés, se comparte algo en común (interés), aunque este grupo sólo tiene corta vida.

Los Grupos de amigos, se relacionan por relación por afinidad, y la duración es hasta que los miembros quieran; por tanto, comparten un interés común.

La Jerarquía ubica a los grupos a lo largo de la estructura; ello depende de la ubicación el grado de autoridad. Sayles establece los siguientes puntos:

Grupos - formal - informal- Integración- División de trabajo y liderazgo- Tamaño- Estructura y operaciones.

AL KURT LEWIN (1890-1947) Investiga sobre el comportamiento social, relacionado con la motivación; realiza estudios sobre liderazgo, el ambiente, el grupo y sus valores:- Comportamiento social y su relación con la motivación.- Influencia de los hechos pasados y futuros en el comportamiento y la coexistencia.

Contexto donde actúa el grupo.- Comportamiento y su Interrelación con el contexto.- Elementos de una Dinámica de grupo:

Actitudes Se originan en los grupos a los cualesCreencias pertenece el hombreValores

- Medio ambientepercibe, interpreta (necesidades)

MARY PARKET FOLLET (1868-1933) Realiza estudios de dirección en las empresas, para la aplicación de la

psicología, en relación con el análisis sobre la autoridad y el poder. Los elementos que identifica, son:

Mando Coordinación Comunicación Participación Conflicto

61

7doctrina de las relaciones humanas

Documents