7099 987 2

SVENSKAKOMMUNFÖRBUNDET

Dialog och processCentrala delar i konsten att styra

FörordSvenska Kommunförbundet har under de senaste åren aktivt medverkat till att det vuxitfram en kommunal tillämpning av det s k Balanced Scorecard-tänkandet. Insatsen harutgjort ett pionjärarbete i den meningen att konceptet i mitten av 1990-talet, när sats-ningen påbörjades, var ett relativt okänt fenomen i den kommunala sektorn, och i denmeningen att det saknades en anpassning av konceptet efter kommunernas speciella förut-sättningar.

I dag vet vi att konceptet har en potential som styrinstrument i kommuner och detfinns en arbetsmetodik utvecklad som är anpassad efter kommunernas förutsättningar.Det finns också ett stort intresse för konceptet ute i kommunerna. Det visar inte minst denstora efterfrågan som våra aktiviteter inom området möter.

Efter ett antal år av intensivt utvecklingsarbete har det kännts naturligt att stanna uppett tag och reflektera över de erfarenheter som hittills vunnits. Därav denna skrift. Skriftenär utarbetad av Märit Melbi, Svenska Kommunförbundet och Martin Sande, konsult. Pro-jektet har följts av en referensgrupp bestående av Lennart Hansson, Svenska Kommun-förbundet, Lena Vinnerås, Barn- och utbildningsnämnden i Nora Kommun, Anna-KarinFolger, Individ- och familjeomsorgsförvaltningen i Lidköpings Kommun och Johan Åkes-son, Handelshögskolan i Göteborg.

Vi vill också ta tillfället i akt och framföra ett varmt tack till alla som ställt upp medsina synpunkter, idéer och tid i intervjuerna. Göran Johansson, Marie Stoltz-Löfgren, LarsPålsson, Lena Johansson-G och Annika Sundkler från Göteborg. P-O Gunnarsson, LarsDalesjö, Bengt Vänerlöf, Johny Duhr, Mats Malmstedt, Jörgen Ohlsson, Anneth Lind ochUlla Ingers från Helsingborg. Lennart Björk, P-O Hermansson, Anne Höjer och MagnusSödergren från Uddevalla. Peter Östlund, Kjell Pettersson, Håkan Blomberg, Daniel Friskoch Ewa Liljenroth från Nora. Bengt-Olov Eriksson, Per Nordenstam, Kristina Sennblad,Carina Lennartsson, Sergio Garay och Christer Larsson från Tierp.

Tack Sara Petterson för hjälpen med intervjuerna. Tack Clara Öström för flyt i texten,tack Maria Westberg för formen och Suzanne Möller för illustrationerna.

Som brukligt är svarar författarna för de ståndpunkter som framförs i skriften.

Stockholm i mars 2001

Lennart Hansson

ISBN 91-7099-987-2

© 2001 Svenska Kommunförbundet

Text: Märit Melbi, Svenska Kommunförbundet och Martin SandeTextredigering: Clara Öström, MartallForm: Maria Westberg, OrdförrådetIllustration: Suzanne MöllerTryck: Alfa Print, Sundbyberg

Presentation av författarnaMärit Melbi är verksam vid sektionen för ekonomistyrning på Svenska Kommun-förbundet. Hon har sedan 1999 ansvarat för Kommunförbundets utvecklingsar-bete med Balanserad [email protected]

Martin Sande, konsult, har medverkat i Skandias utvecklingsarbete med detIntellektuella Kapitalet sedan 1993 och är sedan 1995 verksam i Kommun-förbundets utvecklingsarbete med Balanserad Styrning. Martin var medförfat-tare till den första boken om Balanserad Styrning, ”Konsten att styra”, somKommunförbundet gav ut [email protected]

Innehåll Inledning .........................................................................................4

Göteborgs Stad ............................................................................6

Helsingborgs Stad ..............................................................11

Uddevalla kommun......................................................15

Nora kommun ...................................................20

Tierps kommun............................................ 25

Goda råd i processen .....................................................................30

De axlar vi står på ..........................................................................40

4 Balanserad Styrning

Varför skriver vi ännu en bok om konsten att styra?Svenska Kommunförbundet bjöd 1996 in alla svenska kommuner att medverka i ett ut-vecklingsprojekt om Balanced Scorecard. Många kommuner var intresserade av att delta,och arbetet resulterade i boken ”Konsten att styra”. Den omfattar både resonemang ommodellen och processerna i Balanserad Styrning samt resultaten från det lokala utveck-lingsarbetet i Nora och Lidköpings kommuner. Boken fick stort gensvar och har nu trycktsi en tredje upplaga. Initiativet från Svenska Kommunförbundet bidrog till att en kommu-nal praxis av Balanced Scorecard utvecklades, vilken kom att heta Balanserad Styrning.Nätverk skapades, utbildning av projektledare/handledare genomfördes, seminarier ochkonferenser hölls. Arbetet upplevdes så pass framgångsrikt och utvecklande att vi nu tarytterligare ett steg. Genom arbete i nätverk, egen processhandledning av grupper och ge-nomförande av projektledar/handledarutbildningar uppfattade vi behovet av att samlaupp nya erfarenheter och att göra ställningstaganden om vad som påverkar ett framgångs-rikt utvecklingsarbete med hjälp av Balanserad Styrning.

Vad vill vi med boken?Genom att intervjua ledande personer i arbetet med Balanserad Styrning fick vi bilder avkommunernas arbetssätt. Vi lärde oss nya saker och vågade ompröva det gamla. Vi tror ossnu ha en mer omfattande kunskap om vad som påverkar ett framgångsrikt utvecklingsar-bete med Balanserad Styrning som utgångspunkt. Vi har valt att arbeta utifrån tron påprocessen som det primärt värdeskapande elementet i Balanserad Styrning. Vi tror att detär dialog och delaktighet i processen som leder till framgång både för utvecklingsprocessensom sådan men framför allt för organisationen som helhet. Detta val är ett genomgåendetema i hela boken.

Boken består av två delar. Den första handlar om fem olika kommuner som har införtBalanserad Styrning.Vi bad helt enkelt kommunerna Göteborg, Helsingborg, Nora, Tierpoch Uddevalla att berätta om hur det går till när de arbetar med Balanserad Styrning. Vivalde dessa kommuner för att de arbetar olika, både när det gäller ansats och genomförande-process. Vi intervjuade kommunchefer, kommunalråd, projektledare och verksamhets-företrädare. Alla berättade utifrån sin bild av processen. Begrepp och definitioner varierarfrån person till person och mellan kommunerna. Vi har återgett vars och ens berättelse såsom vi hörde den.

Inledning

Balanserad Styrning 5

Vilka frågor har vi ställt?Vi har frågat om bakgrunden, varför man började med Balanserad Styrning, vad man hargjort, hur man har valt att gå tillväga, vad som har uppnåtts och vad som kommer att skei framtiden. Vi är medvetna om att de svar vi fått inte ger hela bilden, men det har hellerinte varit vårt syfte. Vi har försökt att på kort tid fånga ett antal bilder om pågåendeutvecklingsarbeten, och vi är väl medvetna om de brister detta kan innebära.

Bokens andra del omfattar våra tolkningar av intervjuerna och våra goda råd för enframgångsrik process. Vi har ställt oss frågan: ”vilka gemensamma bilder finns som belyserframgång i processen?” så att vi kan berätta för andra intresserade och därmed öka kunska-pen om Balanserad Styrning. För att klara detta har vi valt att inte enbart sammanfattaintervjuerna, utan krydda med våra egna idéer och ställningstaganden om ett framgångs-rikt utvecklingsarbete med Balanserad Styrning. Vi har under åren haft förmånen att mötamånga olika strävanden för att förverkliga Balanserad Styrning, både som process och somstyrverktyg. Våra roller har inte bara varit som betraktare, utan också som tjänande hand-ledare i processen och som aktivt pådrivande av både teori och praktik. Vi tror att våra, omän subjektiva, erfarenheter är värdefulla, varför det känts naturligt att låta dem påverkavåra goda råd i processen.

Vem kan ha glädje av boken?Vi vänder oss till Er som tycker att Balanserad Styrning som modell är tilltalande, men somkanske misströstar på grund av komplexiteten eller av andra anledningar. Enligt vår upp-fattning är det många kommuner som är aktiva med att börja pröva på vad BalanseradStyrning skulle kunna innebära för deras organisation, men vi tror inte att det är någonsom kan kalla sig ”färdig”. Således blir möjligheten till att se konkreta resultat av naturligaskäl lidande.

Vi tror att våra läsare är något förtrogna i teorin kring Balanserad Styrning, därför inne-håller boken ingen grundläggande teori eller historia. För mer uttömmande resonemangom Balanserad Styrning ber vi att få hänvisa till ”Konsten att styra”, Kommentus Förlag1998.


Göteborgs Stad gör sedan en tid tillbaka omfattande kvalitetsmätningar.Ett stöd för mätningarna och den fortsatta utvecklingen av verksamhetenär balanserade styrkort. Under hösten/vintern 2000 får 160 000 invå-nare sätta betyg på grundskola, äldreomsorg, förskoleverksamhet och dekommunala gymen. Mätningarna genomförs för andra året i rad och skallge fakta och kan få en saklig debatt, som grund för en bra utveckling förgöteborgarnas bästa.

BakgrundI GÖTEBORG STADS har vi en gemensam vision för kvalitetsutveckling, sombeslutades 1999. Den går i korthet ut på följande:

• Göteborgarna finansierar och nyttjar stadens olika verksamheter. Det ärdärför viktigt att de kommunala tjänsternas omfattning, innehåll och utfö-rande motsvarar göteborgarnas behov.

• Lättillgänglig information gör det möjligt för medborgarna att jämföra,påverka och välja bland de tjänster som erbjuds. Hur göteborgarna upple-ver stadens tjänster är vägledande för verksamheternas förbättringsarbete.

Göteborgs StadVi i Göteborgs Stad inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när viberättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete


• Kunskap om den egna verksamheten, om dess mål och resultat, är förut-sättningar för ett systematiskt utvecklingsarbete. Med hjälp av gemensammaverktyg skapas möjlighet till egen utvärdering och jämförelse med andraverksamheters resultat, vilket ytterligare stimulerar förbättringsarbetet.

• Kommunledningen behöver kunskap om göteborgarnas behov av kommu-nens tjänster för att kunna styra, leda och samordna verksamheterna. Dess-utom behöver den kunskap om hur göteborgarna upplever de tjänster somutförs, samt om hur kostnaderna fördelas.

Ett nytt sätt att arbeta– Att säkerställa kvalitet och möjligheter att delegera ansvar och befogenhe-ter ställer krav på ett nytt sätt att arbeta i kommunen. Anslagssystemet harsatt för stark prägel på ekonomistyrningen, inleder Göran Johansson (s),kommunstyrelsens ordförande.

– Genom att vårt projekt hade sin utgångspunkt i ”benchmarking”, ville vilära av andra för att hitta ett sätt att beskriva våra verksamheter, fortsätterMarie Stoltz-Löfgren, projektledare för Balanserad Styrning.

En utvecklad budgetprocessParallellt med detta pågick ett arbete med att lämna den anslagsfinansieradebudgeten. I framtiden ska varje budget vara grundad på föregående års bokslut.Detta ställde krav på en kortare bokslutstid. Göran Johansson sammanfattar:

– Vi flyttar fram budgeten från november till juni, då fullmäktige tar bud-geten. På det viset vet politikerna i nämnderna hur mycket pengar de har attröra sig med.Vi kan skriva inriktningar i partierna i fullmäktige, där alla nämnd-ledamöter och ordföranden deltar i processen. Då har de längre tid på sig attta budgeten ute i nämnderna. Då får de också mer tid för att föra ut besluteni verksamheterna.

Varför ska vi jobba med Balanserad Styrning?Vi vill skapa förutsättningar för ett nytt arbetssätt där göteborgaren sätts ifokus. Ett arbetssätt som bygger på diskussioner och utbyte av kunskap mel-lan enheter, grupper och personer. Vi vill uppmuntra jämförelser av olikagenerella data som i sin tur leder till utveckling och nytänkande. Genomdetta kan vi bli en lärande organisation.

Det finns tre faser i arbetet med Balanserad Styrning:1. Hur ser de olika verksamheterna ut, hur uppfattar de sina uppdrag

i relation till göteborgarna?

2. Hur använder vi dessa ”bilder” som politiska målbilder?

3. Hur använder vi denna information för att fördela pengarna ochpersonalen?

Göteborgs Stad

»Att säkerställa kvalitet ochmöjligheter att delegeraansvar och befogenheterställer krav på ett nytt sättatt arbeta i kommunen.«~ Göran Johansson


Göt

ebor

gs S

tad

»Vi måste lita på att pro-cessen leder oss framåt.Det är grundläggande förallt framgångsrikt arbete.«~ Marie Stoltz-Löfgren

Processens gångVi planerade inte något i förväg, men under resans gång och när hinder ochmotstånd uppstod, så utvecklade vi metoder och verktyg för att komma vi-dare. Eftersom vi hade fria händer att utforma vårt arbete, kändes det iblandsvårt, men samtidigt var det en stor utmaning för oss. Vägen fram till målethar varit mycket värdefull i sig.

– Även om arbetet tidvis var obegripligt, så var det i den processen somsjälva förståelsen uppstod, säger Lena Johansson-G, representant i skolansarbetsgrupp. Det är en fördel att ha varit med från början och inte fått enfärdig struktur att jobba med. Tyvärr var för få med från starten, och det finnsen viss risk att de som kommer in senare upplever att strukturen är styrduppifrån.

– Vi måste lita på att processen leder oss framåt. Det är grundläggande förallt framgångsrikt arbete, säger Marie Stoltz-Löfgren. Politikernas engagemanghar varit avgörande för denna process. Med deras hjälp blev visionen levande.På grund av att vi ville få jämförbara och generella bilder av verksamheten,provade vi med gemensamma verktyg och perspektiv. Vi måste tala ett ge-mensamt språk som både göteborgarna, politikerna och vi själva förstår.

– Med hjälp av Balanserad styrning kan politikerna lära sig vad som är brai de olika verksamheterna. Vi kan upptäcka och visa upp de goda exemplen,som ett redskap för lärande, säger Göran Johansson.

– Vi vill inte använda jämförelserna som pekpinnar, även om risken finnsatt folk uppfattar dem så, säger Lars Pålsson, ekonomidirektör. Jag tror att detär en stor fördel att kunna jämföra likartade verksamheter, eftersom man kanskapa kontakter och lära av varandra.

Att ledaAtt finna de ”rätta” ledarna som kan stimulera och ledaarbetet är en ständigt pågående process. Under resans gånghar många inblandade vuxit i sina roller. Marie Stoltz-Löfgren berättar om vårdbiträden som utan vidare lederworkshops med nämndpolitiker.

– Arbetsgruppen är ett härdat gäng som när som helstkan hålla en kort föreläsning om så behövs, berättar An-nika Sundkler, projektledare för äldreomsorgen.

– Svårigheterna med den här modellen är ovanan attleva och verka i processen. Att leda en process där maninte riktigt vet vart man vill upplevs som svårt, säger MarieStoltz-Löfgren. För att klara det måste man våga släppa


självpåtagna krav på uppvisbara resultat. Begreppen i modellen och metodenhar skapat frustration för alla inblandande. Begrepp som inte kommer frånden egna verksamheten kräver mycket tid och bearbetning för att de skall blivåra egna.

Utvecklingsarbete i mindre grupperI Göteborgs Stad valde vi att arbeta med arbetsgrupper från olika stadsdelar.Det huvudsakliga utvecklingsarbetet skedde intialt i skola och äldreomsorg.Nu är arbetsgrupper från samtliga verksamheter inom stadsdelsförvaltningenigång. Den största uppgiften för de arbetslag/projektgrupper som valdes utvar att formulera verksamheten med utgångspunkt från sina uppdrag ochvilka behov medborgaren upplever. Arbetssättet innebar att arbetsgruppendels förde diskussionen vidare inom den egna arbetsplatsen, dels via referens-grupp och fokusgrupper vilket involverade fler i processen.

– Om vi hade fått mer tid, skulle fler ha kunnat engageras, säger LenaJohansson-G. I det här arbetet är det mycket viktigt med delaktighet ochöppenhet, och det kräver att många är med i processen. Men vi är ännu barai början av det här arbetet, poängterar Lena.

Vad var avgörande för att lyckas?Politikernas tidiga delaktighet och engagemang betydde mycket i vårt arbetemed Balanserad Styrning. Likaså var det gemensamma uppdraget, behovetoch nyttan för den enskilda medborgaren, av stor betydelse för att vi skullelyckas med arbetet.

– Medborgarna kan nu få fullständig insyn i verksamheten, tack vare styr-korten, och då kan vi också ha en ärlig och öppen dialog med dem, säger LenaJohansson-G. Det är viktigt att någon intresserar sig för ens åsikt, att man blirsedd. I och med att informationen läggs ut på Internet, blir innehållet i styrkort-en tillgängligt för alla. Det innebär bland annat att medborgarna kan ställaandra krav på sin kommun. Jag tror även att ledarskapet kommer att utveck-las genom möten och dialog.

Annika Sundkler påpekar också hur viktigt det är att alla är delaktiga iarbetet med styrkorten.

– Jag önskar att fler fick växa och lära, säger hon.

Vad har de första stegen lett till? – Det som redan var bra i verksamheten lyftes fram som goda exempel, sägerMarie Stoltz-Löfgren. Annars har vi i stort bekräftat det vi redan kände till.Att kunna gå från mätning till handling synliggjordes på ett bra sätt i sam-

Göteborgs Stad

» I det här arbetet är detmycket viktigt med del-aktighet och öppenhet,och det kräver att mångaär med i processen.«~ Lena Johansson-G

» Jag önskar att flerfick växa och lära.«~ Annika Sundkler


band med personalenkäten. Enkäten som visade på dåliga värden låg till grundför beslut om att prioritera personalfrågorna i kommande års budget. Kom-munledningen visar på detta sätt att man tar det på allvar och är beredda attgå till handling.

Hur ser framtiden ut?– Öppenheten blir bestående för framtiden, säger Marie. Vi fortsätter att haen dialog med medborgare, tjänstemän och politiker och tillsammans kommafram till vad som bör göras i kommunen. Det viktiga är inte att mäta allt; meddialogen kan vi fånga det som är relevant för verksamheten. Vi måste skapaen gemensam förståelse, och inte betrakta Balanserad Styrning som någotfärdigarbetat. Att gå från en projektfas till en naturlig del av verksamhetensarbetssätt är nödvändigt, menar hon.

– Men det får inte bli ”slagsida” så att allting vilar på en person eller be-fattning. Alla skall in i styrkortsarbetet, både bolag och verksamheter. Det ärviktigt att knyta ihop arbetet med det ordinarie planerings- och uppföljnings-arbetet, avslutar Lars Pålsson.

Göt

ebor

gs S

tad

»Det viktiga är inte attmäta allt; med dialogenkan vi fånga det som ärrelevant för verksamheten.«~ Marie Stoltz-Löfgren


Helsingborgs Stads kommunfullmäktige fattade beslut under 1999 omatt införa Balanserad Helhetsstyrning som styrinstrument i samtliga nämn-der och förvaltningar. Under våren 2000 arbetades det fram styrkort påuppdragsnämndsnivå. Undern hösten/vintern 2000 genomförs en lokalutbildning för handledare i Balanserad Styrning för utförarstyrelserna.Verksamhetsplaner för 2002 skall vara utformade enligt Balanserad Styr-ning med strategisk inriktning och mål, framgångsfaktorer och styrtal förrespektive verksamhetsområde.

Bakgrund– REDAN FÖR NÅGRA ÅR SEDAN gjorde vi ett försök med Balanserad helhets-styrning i Helsingborgs Stad, men det föll inte så väl ut, eftersom ansatsen varalltför teoretisk. Dock började vi diskutera balanserad styrning, verksamhets-styrning, hinder och effektivitet, och detta blev en bra grund när det nuva-rande arbetet påbörjades, berättar Bengt Vänerlöf, ansvarig för införandet avBalanserad Styrning.

Helsingborgs StadVi i Helsingborgs Stad inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när viberättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete


– Vi ville ta ett nytt grepp om mål och utvärdering. Vi önskade en gemen-sam begreppsapparat, berättar P-O Gunnarsson, kommunchef i Helsingborg,och vi ville ha mer lärande i organisationen. Utgångspunkten var dialog ochhelhetssyn, och ur det växte idén om Balanserad Styrning fram.

– Politikerna vill ha kvalitetsbilder av verksamheten, säger Lars Dalesjö,utvecklingschef och biträdande kommunchef. Med styrkorten kan vi upp-fylla deras önskemål. Vi skapar ett språk som de förtroendevalda kan kom-municera med, ett gemensamt språk som höjer kvaliteten på den politiskadialogen. Det blir även lättare att kommunicera med medborgarna om verk-samhetens innehåll och kvalitet.

– På 90-talet var målet för kommunal verksamhet att spara pengar. Det ärett väldigt lätt mål att uppfylla genom att lägga ner all verksamhet, sägerLars, men då blir det också tydligt att detta inte kan vara målet för kommunalverksamhet. Vi måste hitta det egentliga syftet med verksamheten. När manska jobba med kvalitet handlar det om att gå från en teknisk rationell styrningtill en tydlig ansvarsstyrning av organisationen. Det bygger på ett synsätt omvad utveckling är, om hur utveckling skapas, fortsätter han.

Processen startarFörst anordnades en projektledarutbildning för centrala tjänstemän, sedanföljde en lokal utbildning för personer på utförarstyrelsenivå. Under våren2001 ska kommunstyrelsen börja arbeta med Balanserad Styrning.

– Det är en tidskrävande process att arbeta med flera parallella plan, sägerLars, och värdet av processen måste balanseras med konkreta resultat. Vimåste se arbetet i ett tioårsperspektiv, och under resan krävs flera milstolpar,många små steg i rätt riktning. Därför är det viktigt att komma igång snabbtså att vi får feedback. Man talar ofta om lärandeloopar; vi skall igenom denförsta lärandeloopen rätt så fort för att komma in i nästa, avslutar Lars Dale-sjö.

Vi har kommit fram till fyra fokusområden för att göra det enkelt ochbegripligt. Till en början hade vi sex områden, men efter krav från de involve-rade förvaltningarna bestämde vi oss för endast fyra. Behövs det, kan vi utökastrukturen längre fram. Tidigare fanns en tendens till långtgående decentrali-sering i kommunen, så koncentrationen på enbart fyra områden uttrycker ettbehov av att stärka centrum.

Nya krav på ledarskapet– En ledare måste vara kommunikativ. Det är stor skillnad mellan att varaledare på 50-talet och att vara det på 2000-talet, när man jobbar med den härtypen av verksamhetsstyrning, säger Bengt Vänerlöf. Förr skrev man direktiv

Hel

sing

borg

s St

ad

»Vi skapar ett språk somde förtroendevalda kankommunicera med.«~ Lars Dalesjö

»Under resan krävs fleramilstolpar, många småsteg i rätt riktning.«~ Lars Dalesjö


och kommunicerade skriftligt, i dag måste en ledare kunna lyssna, oavsett omman är politiker eller tjänsteman. Då är det också viktigt att det finns kanaleratt kommunicera med, t ex via externwebben, berättar Bengt.

– Det är inte längre möjligt att hierarkiskt styra organisationer, nu måstevi använda alla människors resurser för att skapa det nya. Då måste ävenledarskapet präglas av en ny syn; att det faktiskt är tillåtet för medarbetarnaatt agera själva. Ledaren ska mer ge de yttre ramarna, begränsningarna, än attgå in och styra i detaljerna, säger Lars Dalesjö.

Vad är avgörande för att lyckas?– Att skapa förståelse tidigt i processen är avgörande, en mental process star-tar, visioner och strategier blir penetrerade och därmed mer verkliga, sägerJohnny Duhr, controller på Utvecklingsnämnden. Balanserad Styrning ska-par en plattform för kommunikation. Genom att träffas i utvecklande grup-per som bygger på delaktighet uppstår ett lärande.

– Tanken bakom modellen måste vara synlig, tror Jörgen Ohlsson, för-valtningschef för Vård och omsorg. Det enda sättet att nå dit är att pratamycket och därför måste processen få ta tid. Många måste vara delaktiga föratt inte modellen bara skall bli en abstrakt tankemodell, utan ett redskap föratt synliggöra, presentera och värdera verksamheterna.

– Vi valde att endast ta med ”dem som ville” i processen, berättar AnnethLind, controller på Vård- och omsorgsnämnden. Detta fick till följd att detsedan var svårare att få med dem som inte ville, än om de hade varit med frånbörjan.

– Människor tar till sig visioner eller skapar visioner på olika sätt, anserLars Dalesjö, en del är väldigt konkreta, andra mer abstrakta. Därför måsteman jobba med parallella metoder. Det skapar delaktighet och möjlighet tilleget personligt ställningstagande och engagemang.

Politikerna måste också delta i processen. De kräver samma lärande somvi andra. Arbetet med Balanserad Styrning går inte att enbart informera om,de förtroendevalda måste själva genom delaktighet få insikt och förståelse förprocessen. Den här typen av förändringsarbete tar lång tid, och den kräverett samarbete över partigränserna, menar Lars.

Vad har de första stegen lett till?– Än så länge har inte så många medarbetare sett nyttan av det nedlagdaarbetet, det är först när vi förverkligar det längre ut i organisationerna somman kan se nyttan. Men vi tror att nyttan är densamma som för de förtroende-valda, nämligen en professionalisering av medarbetarna. De får ett gemen-samt språk så att de kan föra en dialog, säger Bengt Vänerlöf och Lars Dalesjö.

Helsingborgs Stad» I dag måste en ledare kunna

lyssna, oavsett om man ärpolitiker eller tjänsteman.«~ Bengt Vänerlöf


– En balans mellan process och resultat är nödvändigt, anser Ulla Ingers,projektledare för Balanserad Styrning på miljökontoret. Ulla valde att byggapå det årliga arbetet med verksamhetsplaneringen med arbetsgången i Balan-serad Styrning. Det har gjort att medarbetarna har känt att processen harvarit och är meningsfull. Verksamhetsåret 2001 inleddes med en ”kick off-dag” där en livfull diskussion uppstod om visioner och uppdrag, vilket resul-terade i flera förslag på helt nya lösningar av gamla problem.

Hur ser framtiden ut?Vi vill fortsätta att förverkliga Balanserad Styrning i andra delar av organisa-tionen, t ex på utförarsidan. Då hoppas vi få en del pilotstudier som kommeratt leda till att man börjar titta på modellen ännu längre ut i organisationenpå verksamhetsnivå. Det finns dock en risk att metoden blir för mycketresultatorienterad. Detta kan förhindras genom att processen får ta tid, ochsuccessivt får vi resultat på olika nivåer. Det är ett gigantiskt läroprojekt, ochvi måste förstå saker och ting på ett annat sätt än tidigare.

– De organisationer som kan anpassa sig i förändringsarbetet med Balan-serad Styrning kommer att vara långt före alla andra. Samtidigt får vi en kraf-tigare polarisering i samhället, och på kommunnivå kommer det att märkasstora skillnader mellan de kommuner som har anammat det nya och de somfortfarande är kvar i ett industriellt tänkande, avslutar Lars Dalesjö.

Hel

sing

borg

s St

ad

»En balans mellanprocess och resultatär nödvändigt.«~ Ulla Ingers

»De organisationersom kan anpassa sig iförändringsarbetet medBalanserad Styrningkommer att vara långtföre alla andra.«~ Lars Dalesjö


Uddevalla kommun har under flera år strävat efter att utveckla sin styr-ning och uppföljning till att omfatta mer än ekonomi. Sedan våren 2000bedrivs ett utvecklingsarbete under arbetsnamnet ”Verksamhetsutveckling2003”. Syftet är att införa Balanserad Styrning som ramverk för styrning,uppföljning och planering. Kommunstyrelsen började sitt arbete under våren2000. Hösten 2000 färdigställdes Kommunstyrelsens övergripande styr-kort för hela kommunen. Övriga facknämnder och förvaltningar bedriverpilotverksamhet i ett antal olika verksamheter. Interna handledare utbil-das parallellt med pilotverksamheterna. Alla skall ha infört den utveck-lade processen till 2003.

BakgrundVÅR KOMMUN HAR under de senaste åren präglats av negativism, vilken till stordel har sin orsak i att vi på kort tid förlorade ca 20 procent av alla arbetstill-fällen (nedläggning av varvet, I17, m m).

– Vi måste få vara stolta över att vara ”Uddevallare”, säger P-O Hermans-son, kommunchef. Även vi som arbetar inom kommunen skall vara stolta

Uddevalla kommunVi i Uddevalla kommun inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när viberättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete


över det. Men för att kunna vara tillfreds med det vi gör måste vi veta vad viskall göra. Det är viktigt för kommunen att vi koncentrerar oss på kärn-verksamheterna och att vi bromsar upp emellanåt. När ekonomin försämra-des blev vi tvungna att skära på alla områden. Många konsekvensanalysergjordes och många negativa diskussioner fördes. Allt som var bra kom påskam. Då arbetade vi fram en modell där vi försökte vända resonemanget. Vianlade ett medborgarperspektiv på verksamheten: ”Vem är vi till för?”

Kommunstyrelsen tog första stegetEtt tidigt visionsarbete la grunden för att kommunstyrelsen skulle våga ge sigut på en andra resa. Med dialogen som övergripande förhållningssätt inleddevi ett omfattande utvecklingsarbete i februari 2000. Under cirka åtta dagararbetade man i arbetsmodellens olika steg, och tog fram ett övergripandestyrkort för kommunen som helhet. Detta skall i sin tur vara vägledande förnämnderna och förvaltningarna.

– Balanserad Styrning är ett sätt att styra verksamheten framåt på olikaområden och mäta andra saker än budget och dess utfall, d v s mäta om vi blirbättre på andra saker än bara ekonomi, säger Lennart Björk (s), kommun-styrelsens ordförande. Genom detta får vi över mer resurser till de mänskligavärdena. Politikens roll gentemot verksamheten blir att tydliggöra för perso-nalen så att de vet vilken väg de skall gå.

– Balanserad Styrning är inte bara en styrningsmodell, utan även endelaktighetsmodell, menar P-O Hermansson. Av den anledningen valde viockså att inte kalla metoden för Balanced Scorecard eller Balanserad Styr-ning, utan för Verksamhetsutveckling 2003.

Hur vi arbetar medVerksamhetsutveckling 2003– Vi valde att arbeta på flera nivåer parallellt i organisationen. Kommun-styrelsen genomgick först processen själv. Förankringen och initiativet måstekomma ovanifrån, menar P-O Hermansson. Målet är att alla nämnder ochförvaltningar skall ha verksamhetsplanerna för 2003 i det nya formatet. Manska formulera en egen vision genom att bland annat tolka den övergripandekommunvisionen, strategier, avgörande områden för framgång samt samman-ställa indikatorer i fem fokusområden.Varje nämnd/förvaltning måste ge sigut på sin egen utvecklingsresa för att komma fram till sitt styrkort. Vi kom-mer att använda generella indikatorer som skall gälla samtliga verksamheter.På detta sätt kan man sätta de yttre ramarna för verksamheternas uppdrag,men tillåta stor frihet inom dessa, fortsätter P-O Hermansson.

Udd

eval

la k

omm

un

»Balanserad Styrning ärinte bara en styrnings-modell, utan även endelaktighetsmodell.«~ P-O Hermansson


Utvecklingsarbete genom interna handledareMagnus Södergren på kommunledningskontoret är central projektledare ochdet finns en handledare per förvaltning som driver det operativa arbetet påplats. De interna handledarna utbildas med extern hjälp. De flesta handleda-rna har valt att börja i liten skala med ett fåtal pilotverksamheter. Arbetssättetgör att goda exempel kommer fram, vilka i sin tur inspirerar andra att sättaigång ett utvecklingsarbete. I takt med att handledarna blir säkrare på bådemetoden och själva handledandet ska de i sin tur utbilda nya interna handle-dare. Varje förvaltning får själv bestämma såväl takt som resurser.

Vad var avgörande i processen?– Öppenheten i processen var avgörande, menar P-O Hermansson. Kommun-styrelsens process förankrades också i en referensgrupp bestående av nämnds-presidierna (nämndordförande, vice nämndordförande samt förvaltningschef)för att skapa större delaktighet. Det fanns en dialog mellan administrativledning och politisk ledning som gynnade processen, fortsätter P-O. Vi hadeett väldigt bra utvecklingsarbete: några heldagar med mycket givande ochtagande, och ett engagemang och en vilja hos politikerna. Ett parti blev un-

Uddevalla kom

mun


der resans gång tveksamt och röstade blankt, vilket spred en viss osäkerhetom huruvida kommunstyrelsen ska styra en organisation eller om den skalldriva politik.

– Men enigheten hos de övriga var så stor att det troligtvis inte får någrakonsekvenser, menar Lennart Björk. Det är emellertid viktigt att klargöra KS-ledamöters/kommunföreträdares roll redan innan man påbörjar en processav detta slag. Tjänstemännen är politikernas verktyg. Man måste ha förtro-ende för varandra om det skall fungera. P-O Hermansson och jag fungerarbra ihop, vilket ger en trygghet utåt i organisationen. Gränsdragningen mel-lan kommunstyrelsen och nämnderna/förvaltningarna är också viktig att tyd-liggöra. Varken kommunchefen eller jag skall styra förvaltningarna. Och föratt lyckas med ett utvecklingsprojekt av den här typen måste alla vara med.Man måste även låta processen verka och ta tid, avslutar Lennart Björk.

Delaktighet– Verksamhetsutveckling 2003 handlar om delaktighet, attityd och förhåll-ningssätt, säger Anne Höjer, handledare för VuV 2003 inom Socialförvalt-ningen. Från början fanns det en viss skepsis och avvaktan i grupperna, mennu talar alla fritt. Dialogen handlar om att dela med sig av erfarenheter, utanatt bli ifrågasatt. Balanserad Styrning underlättar dialogen genom att det finnsen strukturerad metodik. Processen är viktig, men mätningen är ett sätt att sehur processen går. Vad har vi gjort av resurserna? Har vi uppnått det vi vill?Jag ser mätning som ett led i att kunna föra en dialog med medborgarna omvad de får för pengarna egentligen, om vilken kvalitet vi har. Att politikernatagit så aktiv del i processen ger sanktion för arbetet och en signal om att detinte handlar om ännu en ”dagslända”.Vi får kontinuitet och legitimitet i pro-cessen.

Följande punkter var betydelsefulla för att nå dit vi är idag, säger Anne:• Mitt eget engagemang – jag hade en vision och en klar strategi

• Förvaltningschefen för Socialtjänsten stöttade strategin och tyckte metodi-ken var bra

• Övriga handledare inom kommunen träffades regelbundet, vilket innebaratt de höll ihop, bytte erfarenheter och fick avlastning

• Ekonomiska medel avsattes för vikarier etc

• Det fanns intresserade verksamhetschefer som ville ha utveckling

• Det är roligt att arbeta med VuV 2003!

– Det som gör det så roligt att arbeta på det här sättet är att man har avsatttid för dialog. Jag har fått höra från flera medarbetare i arbetsgrupperna: ”Tänk,vi har aldrig fått tid att sitta ner och prata så här”, avslutar Anne Höjer.

Udd

eval

la k

omm

un

»Man måste ha förtroendeför varandra om det skallfungera.«~ Lennart Björk


Vad blir nyttan för medborgaren och medarbetaren?– Den enskilda medborgaren har nytta av att vi använder våra medel på rättsätt med Verksamhetsutveckling 2003. Genom att få ut så mycket som möj-ligt av våra resurser kan vi höja livskvaliteten för medborgarna, säger LennartBjörk.

– Vi måste tydligare tala om vad vi står för, säger P-O Hermansson. Jag servissa likheter med ”Best Value-projektet” i England, vilket är ett sätt att kom-municera och skapa tydlighet:

”Vad får vi för våra skattepengar?” Vi har en idé om att årligen ge ut enskrift/tidning om vad kommunen gör för sina medborgare och vad de kanförvänta sig av oss. Det är viktigt att skapa bättre delaktighet och kommuni-kation med medborgarna i kommunen, att skapa dialog, tydlighet och rättförväntningar, fortsätter P-O Hermansson.

– När medarbetarna själva kommer med egna nya förslag börjar det händasaker. Det är det som är verksamhetsutveckling och personlig utveckling.Förändringen har redan börjat, säger Anne Höjer. Jag har flera exempel påmedarbetare som tidigare mötts av ointresse när de tagit upp saker, eller somöverhuvudtaget aldrig kommit med egna initiativ tidigare, men som nu vågarkomma med förslag och blir uppskattade för det.

Hur ser framtiden ut?– Det har inte skett någon grundläggande förändring ännu, men vi har haftett normalt utvecklingsarbete där inget är det andra likt, säger P-O Hermans-son Man måste vara öppen och ödmjuk inför att utvecklingsarbeten tar tid.Nu ska vi ha en diskussion kring nivån på våra prestationer, både internt ochexternt, vilket också är ett led i kvalitetsfrågan. Vi måste bestämma oss för ennivå och sedan delge alla detta. IT som hjälpmedel för kommunen är ännu påidéstadiet. Jag tror att vi under en övergångsperiod kommer att ha dubblakommunikationsmedel, d v s både skrivet material och hemsida. År 2005 harvi en bra dialog med våra medborgare, många möten, och en ökad delaktig-het och därigenom större ansvar hos medborgarna för olika frågor.

– Jag tror att medborgarna kommer att få nytta av VuV 2003 så snart somkommunen blivit bättre på att visa upp sig, att visa vad den står för, sägerAnne Höjer. När medborgarna vet vad de betalar för, kommer de att bättre seoch förstå varför de betalar skatt. Genom att medborgarna får besvara enkä-ter känner de sig delaktiga och att de kan påverka. Den ständiga processenkan också utrota VuV 2003. Då har vi verkligen lyckats, avslutar Anne.

Uddevalla kom

mun»Genom att få ut så mycket

som möjligt av våra resurserkan vi höja livskvaliteten förmedborgarna.«~ Lennart Björk


Nora kommun har varit med i Balanserad Styrnings-sammanhang sedan1996-1997 och kan betraktas som pionjär. Tillsammans med Lidköpingär Nora exempelkommun i boken ”Konsten att styra”. Kommunfullmäk-tige har fattat beslut om att Balanserad Styrning ska vara modell för pla-nering och uppföljning i hela kommunen. De flesta enheter är i dag igångmed sitt styrkortsarbete. Projektledare har utbildats. Nora har också hafteget utbud av seminarier och erfarenhetsutbyte i Balanserad Styrning.Kommunstyrelsen har ännu inte upprättat något övergripande styrkort förhela kommunen, vilket upplevs som ett problem.

BakgrundUNDER 1996 FÖRSÖKTE VI i Nora kommun att skapa delaktighet i planerings-frågor ute i verksamheterna. En tidigare konsultutredning hade visat att detfanns otydliga delar i tjänstemannaorganisationen. Det fanns också ett behovav att jämföra olika verksamheter. När Svenska Kommunförbundet inbjödtill deltagande i ett utvecklingsprojekt kring Balanced Scorecard tackade vi jatill inbjudan. Nyckelpersoner var dåvarande kommunchefen Erik Hellkvistoch Bruno Rudström, personalutvecklare.

Nora kommunVi i Nora kommun inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när viberättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete


Kommunförbundets projekt ledde till att vi fick en ”flygande start”. Arbe-tet med att ta fram styrkort och balanshandböcker startade på flera enheterinom t ex skola/barnomsorg, äldreomsorg och teknisk förvaltning. Projektetomfattade alltså inte alla nivåer i organisationen. Ledningen deltog inte ak-tivt. Däremot enades politikerna om att Balanserad Styrning skulle bli styr-modell för hela kommunen genom ett beslut i kommunstyrelsen 1998. Detvar viktigt för politikerna att visa att de inte tänkte byta styrmodell efter tvåår. Man avsatte också resurser för en projektledare som skulle ansvara för attmodellen genomfördes.

Processens struktur och dess verkan– I processens inledning tränade förvaltnings- och enhetsledningarna på bl abegreppsapparaten genom att använda s k case, berättar Peter Östlund, pro-jektledare. Efter mina utbildnings- och handledningsinsatser tog lednings-grupperna över själva. Jag har sedan fungerat som bollplank.

Nora kom

mun

»Tidigare mätte vi allt, trotsatt ingen behövde måtten;det tog säkert varje anställden halvtimme i veckan.«~ Daniel Frisk

Att alla använder samma struktur med fem fokusområden och sammabegrepp är viktigt. Varje arbetsplats kan innanför dessa ramar utforma sittegna arbete. Inga generella indikatorer har efterfrågats av politikerna, det servi som en brist. Verksamheterna har därför själva fått tolka politikernas mål.Arbetet med styrkorten har i hemtjänsten lett till att man mäter färre saker.

– Vår grupp har alltid varit sugen på att pröva nya saker, säger DanielFrisk, undersköterska inom hemtjänsten. När vi fick förfrågan om att varamed i projektet tackade vi ja, vi såg fördelar med att vara med. Vi fick tillgångtill konsultresurser och vi fick uppmärksamhet.Tidigare mätte vi allt, t exalla typer av personalfrånvaro trots att ingen behövde måtten; det tog säkertvarje anställd en halvtimme i veckan, säger Daniel.


Inom Ewa Liljenroths rektorsområde har varje arbetsgrupp sina styrtal.Försök har gjorts för att begränsa antalet som i dag är tio. Just nu utvecklasockså generella styrtal med syfte att jämföra skolor med varandra. Det skagöra det lättare för föräldrar att välja skola.

– Jag tror att generella indikatorer både kan sporra och skapa rädsla, rädslaför att inte hålla måttet vid en jämförelse, säger Ewa. Mina förväntningar påBalanserad Styrning har delvis infriats, nämligen att få verktyg för uppfölj-ning och kvalitetsredovisning, vilket jag enligt lag är skyldig att utföra, sägerhon.

– Jag var lite väl optimistisk när jag trodde att det räckte med kommun-styrelsens beslut för att få Balanserad Styrning genomförd. Men den upp-märksamhet som riktades mot Nora från övriga Kommun-Sverige på grundav projektet, gav arbetet ”vind i seglen”, säger kommunalrådet Håkan Blom-berg (s).

– Processen har tagit väldigt lång tid, tycker kommunchef Kjell Petters-son. Bristen på andra goda exempel försvårade arbetet. Det är också viktigtatt arbeta med dem som verkligen vill något, annars slösar man bara medkrafterna.

Hur ska arbetet komma medborgare och medarbetare till nytta?– För medborgarna kan man idag inte se någon direkt nytta, men den måsteses på sikt. Medborgardialogen måste till för att visa att vi menar allvar, anserHåkan Blomberg.

Politikerna i kommunstyrelsen har hittills inte deltagit i processen, därförär det svårt att säga vilken nytta som ledningsinstrument Balanserad Styrninghaft för politikerna. Det finns dock ett symbolvärde i att kommunstyrelse-politikerna nu tar sin egna beska medicin, tycker Håkan. I årets budgetdirektivfinns krav på att genomföra Balanserad Styrning, vilket gör politikernas enga-gemang allt viktigare.

Genom arbetet har andra frågor underlättats, t ex införandet av årsarbetstidinom äldreomsorgen. Den attityd som skapats bland medarbetarna har öpp-nat dörrar för fortsatt förändringsarbete.

– Jämförbarhet blir viktigt från demokratisynpunkt, menar projektledarenPeter Östlund. Medborgaren måste kunna ta reda på vad tjänsterna innehål-ler och göra egna jämförelser. Vi gjorde därför ett studiebesök i Göteborg föratt ta reda på hur medborgarna där via Internet får information omverksamheternas innehåll och kvalitet.

– Balanserad Styrning har bidragit till att förbättra kommunikationen iorganisationen, och metodiken har lärt oss att se obalansen mellan fokus-områdena, säger Daniel Frisk.

– Projektet har påverkat det egna arbetet mycket, tycker rektor EwaLiljenroth. Det var nyttigt att fokusera på uppgiften, vi fick analysera våra

Nor

a ko

mm

un

»Den attityd som skapatsbland medarbetarna haröppnat dörrar för fortsattförändringsarbete.«~ Peter Östlund

»Mina förväntningar påBalanserad Styrning hardelvis infriats, nämligen attfå verktyg för uppföljningoch kvalitetsredovisning.«~ Ewa Liljenroth


styrkor, dem såg vi inte tidigare. Samtalet har blivit viktigt, och förmågan attreflektera har ökat.

– Jag tycker att arbetet med BS lett till en ökad medvetenhet, säger KjellPettersson. Staberna har förändrat sitt tänkesätt och hur de uppfattar upp-draget. Nästan samtliga arbetsplatser inom kommunförvaltningen är i dagigång, men engagemanget varierar mellan enheterna. Jag är övertygad om attmedarbetarnas ökade medvetenhet om sina uppdrag ska öka nyttan för med-borgarna, avslutar Kjell.

Ledarskapets rollLedarskapets centrala roll stadfästes tidigt genom att vi tillsatte en styrgruppbestående av alla förvaltningschefer. Ledarna måste gå före och visa vägenannars tas inte arbetet på allvar. Det handlar alltså om lojalitet inför fattadebeslut, poängterar Kjell Pettersson.

– Om inte ledarna är med så lyser det igenom, säger Daniel Frisk. Projekt-ledaren hade en mycket central roll för införandet av Balanserad Styrning.Han var viktig som bollplank, och han ställde bra, spännande och ”besvärliga”frågor.

Problem under resans gångÄven om vi i Nora kommun ofta strävat efter breda politiska lösningar, kan vii dag ana en del missnöjesyttringar som troligen uppstått ur den besvärligaekonomiska situationen som kommunen befinner sig i. Missnöje riktades ocksåmot Balanserad Styrning som styrmodell, något som säkert påverkade de le-dande politikernas engagemang. Att arbetet tar så lång tid ses både som ettproblem och som en nödvändighet. Det finns en konflikt mellan behovet avresultat och förståelse för att ett förändrat tankemönster måste ta tid. I etttidigt skede av arbetet bytte vi projektledare vilket ledde till att processenavstannade under en tid. De nya och ”amerikanska” begreppen kändes ocksåovana och konstiga.

– Vi blev tvungna att inför oss själva förklara vad vi menade med sakeroch ting, t ex vad vi menade med livskvalitet, säger Daniel Frisk. Vi la nedmycket tid på att motivera medarbetarna till engagemang och delaktighet.

Vad var avgörande för att lyckas?– Avgörande för att arbetet överhuvudtaget skulle komma igång var att Norahade fått en diagnos som sa att organisationen var otydlig, tror Håkan Blom-berg. Projektidén och en driven och brinnande projektledare är två viktigaframgångsfaktorer, men även den externa uppmärksamheten hade betydelse.

Nora kom

mun

»Vi blev tvungna att inföross själva förklara vad vimenade med saker och ting,t ex vad vi menade medlivskvalitet.«~ Daniel Frisk

»Ledarna måste gå föreoch visa vägen annars tasinte arbetet på allvar.«~ Kjell Pettersson


– Det finns inget tvivel om att kommunfullmäktigebeslutet har haft bety-delse. Det ger en tyngd åt uppdraget. Uthållighet och idoghet samt sanktio-ner från chefen var viktiga faktorer för att lyckas. Även nyttan med att synlig-göra sitt arbete var betydelsefullt. Något som förvånat är att arbetet kom igång så snabbt i arbetsgrupperna. Uppmärksamheten från andra har bådeförvånat och stimulerat, avslutar Håkan.

Hur ser framtiden ut?– Eftersom vi har stora besparingskrav i kommunen tvingas vi koncentreraoss på ekonomin, men genom Balanserad Styrning tror jag ändå att vi kanbehålla helhetssynen i verksamheterna. Vi har tagit ett beslut att budget-dokumenten för 2001 ska utformas enligt projektets struktur, säger HåkanBlomberg.

– Jag tycker att framtiden känns spännande. Politikerna ska prioriteras, deutgör ju framgångsfaktorerna i det kommande arbetet. Jag tror även att vikommer att använda mer IT-stöd i den kommande utvecklingen av Balanse-rad Styrning, säger Peter Östlund.

– Jag tror att Balanserad Styrning kommer att leda till att alla processerintegreras med varandra, dvs att verksamhet och budget är en och sammaprocedur. Jag hoppas att Balanserad Styrning ska genomsyra allt i organisa-tionen, avslutar Ewa Liljenroth.

Nor

a ko

mm

un

»Uppmärksamheten frånandra har både förvånatoch stimulerat.«~ Håkan Blomberg


I Tierp växte behovet av en ny styrmodell fram under arbetet med ett nyttbudgetsystem. Med hjälp av Balanserad Styrning ville kommunledningenatt styrinstrumenten skulle förfinas. För att lyckas med genomförandetlät man tre personer delta i Svenska Kommunförbundets projektledarut-bildning. Ett starkt och tydligt ledarskap betonas i Tierps kommun. Detvisar sig bland annat i att alla chefer utbildas i ett första steg, de skadärefter själva ansvara för utbildning i de egna organisationerna. Än sålänge pågår det mesta arbetet på chefsnivå. Med Balanserad Styrning villman uppnå en bättre helhetssyn och medborgarnytta.

Behovet av en ny budgetprocess– I TIERP STARTADE VI processen i och med arbetet med ett nytt budgetsystem.Den gamla metoden fungerade inte tillfredsställande och innebar bland an-nat att ”slarviga nämnder” belönades. Många upplevde också att det var ontom tid i budgetarbetet. Revisorerna hade dessutom påpekat brister i upp-följningen, säger Bengt-Olov Eriksson, kommunalråd (s).

Tierps kommunVi i Tierps kommun inbjuder Dig till vårt bord för att lyssna när viberättar om Balanserad Styrning som modell för vårt utvecklingsarbete


Kommunchefen Per Nordenstam och Bengt-Olov Eriksson tog då initia-tiv till att hitta en styrmodell för kommunens övriga verksamheter som över-ensstämde med den nya budgetprocessen och även med den strategiska pla-nen, som av många upplevdes som ett alltför grovt styrinstrument.

– Med hjälp av Balanserad Styrning ville vi förfina instrumenten, sägerBengt-Olov.

Att det blev just Balanserad Styrning berodde på att Per Nordenstam fåttkunskap om modellen tidigare och att den stämde väl in i den process somredan startat. Det är egentligen bara ett nästa steg i processen.

– Men jag tror att det är betydligt svårare att introducera Balanserad Styr-ning om man jobbar efter den traditionella budgetprocessen, eftersom mandå måste börja med att förändra båda processerna samtidigt, säger Bengt-Olov Eriksson.

– I samband med att vi förändrade styrningen förändrade vi också dencentrala stabsfunktionen. I stället för att ha fast anställda specialister avsattevi en summa pengar som ska finansiera uppdrag till personer inom organisa-tionen. Genom det nya systemet skapas bland annat möjlighet till ett bredareengagemang och interna karriärvägar, fortsätter Bengt-Olov. I Tierp finns entradition att visa upp sig. Vi låter oss gärna utsättas för nya trender och tänke-sätt. Ibland har viss avundsjuka märkts från näraliggande kommuner.

Struktur och redskap i processenKunskapen i nämnderna om Balanserad Styrning är hittills ganska liten, ochför att vi ska lyckas med genomförandet har vi utbildat tre personer i SvenskaKommunförbundets projektledarutbildning för Balanserad Styrning. De fung-erar nu som internkonsulter.

– Från början kändes allt förvirrat och kaotiskt, säger Carina Lennartssonoch Kristina Sennblad, två av projektledarna, men kommunchefen har helatiden gett oss starkt stöd och haft förståelse för att den valda vägen skulle ta tid.

– I en process är det alltid fullt av ny- och omstarter som på sätt och vis ärbra. Vi har fått lära oss att vänta in varandra. Det har varit en stor tillgångmed tre så olika projektledare, menar de.

Först utbildas alla chefer, sedan är de i sin tur ansvariga för utbildningen ide egna organisationerna. Än så länge sker arbetet på ledningsnivå. Genomen s k Open Space-konferens ska samtliga chefer få möjlighet att samtala omsina uppgifter. Politikerna är också viktiga, de ingår i kedjan. Ännu finns ingenplan för hur de ska utbildas, men förutsättningen för delaktighet är kunskap,och kunskap bidrar till förståelse. Det är viktigt att ramverket och tidplanenär gemensam för alla delar av kommunen. Generella indikatorer behövs, detger ledningen nödvändig information om vad som sker i verksamheten.

Tier

ps k

omm

un

»Med hjälp av BalanseradStyrning ville vi förfinainstrumenten.«~ Bengt-Olov Eriksson

»Vi har fått lära oss att väntain varandra.«~ Carina Lennartssonoch Kristina Sennblad


Hur ska arbetet komma medborgare och medarbetare till nytta?• För Tierpsbon ska arbetet leda till större flexibilitet och bättre kundbe-

mötande. Marknadsföringen är därför mycket viktig.

• Den enskilda medarbetaren ska genom bl a delaktighet och ökad kunskapfå förståelse för ”vem man är till för”. Kundperspektivet blir tydligare ge-nom Balanserad Styrning. Samtidigt får man en tydlig struktur för att severksamheten.

• Politikerna får lättare att agera långsiktigt och att göra övergripandeprioriteringar.

I vår kommun har inte Balanserad Styrning varit särskilt kontroversiell; denhar bara inneburit att vi ”tagit nästa steg”i ett pågående förändringsarbete.Modellen bidrar genom ökad delaktighet också till ökad arbetstillfredsställelseoch den är en god hjälp för oss när vi behöver omprioritera. För verksamhet-ernas enheter innebär modellen att man inför sina överordnade synliggör detsom utförs.

Tierps komm

un

» I vår kommun har inteBalanserad Styrning varitsärskilt kontroversiell.«


Ledarskapets rollI Tierp har ledarskapet en mycket betydelsefull roll.

– Ledarskapet är A och O i alla förändringsprocesser, och förutsättningenför att lyckas är att vi får medarbetarna med oss, säger Per och Bengt-Olov.

De ser sig som nyckelpersoner, och de betonar starkt vikten av gott ochgemensamt ledarskap. Visionen, Tierps kommun kännetecknas av utvecklingoch tillväxt, god livsmiljö och att barn och ungdomar är prioriterade, ser de somväsentlig, en samlande kraft. Bengt-Olov talar om visionen i alla samman-hang, och han förklarar vars och ens roll i visionen.

Problem under resans gångIbland har det uppstått problem i arbetet när det jordnära och det visionärakrockar. I vissa fall har medarbetarna endast deltagit i arbetet för att led-ningen så bestämt, inte för att man sett någon nytta. En del har också backatnär snabba resultat uteblivit. Är chefen oengagerad är det svårt att få någotpositivt att hända.

– Fortfarande styr ekonomin, säger Sergio Garay, förvaltningschef i kom-munen. Politikerna måste förtydliga vad de menar med att ha vissa kvalitets-nivåer på verksamheten. I dag finns ingen tydlig koppling mellan pengar ochverksamheternas kvalitet. Men med verktyget Balanserad Styrning kan vi lät-tare åskådliggöra olika kvalitetsnivåer.

Vad är avgörande för att lyckas?Ledarskapet är en viktig framgångsfaktor men även projektledarnas engage-mang. En förändrad syn hos politikerna har varit viktig. Politikerna lägger idag stor vikt vid sin strategiska uppgift och lägger mindre tid på ”små”verksamhetsfrågor.

– De tar större ansvar för sina beslut och prioriteringar. Visionen, där barnoch ungdomar prioriteras har fått genomslag i beslutsfattandet, säger SergioGaray. Det är också väsentligt att vi känner förtroende för varandra, även omvi och politikerna delvis har olika uppfattningar, avslutar han.

Tier

ps k

omm

un


Tierps komm

un

»Det viktigaste är vårakunder, medborgarna.«~ Bengt-Olov Eriksson

Hur ser framtiden ut?– Vi ska framöver lägga tid på demokratifrågor och att renodla politik ochverksamhet; bort med cykelställsfrågor från kommunfullmäktige, menar Bengt-Olov Eriksson. Politikerna måste få ett bättre omvärldsperspektiv och ställasig frågan ”vad vill vi nå egentligen, vad vill vi skapa för samhälle?” Vi behöverockså öka ”hip-faktorn” för att locka nya yngre politiker, som ju ofta ställerstörre krav på flexibilitet och spelutrymme. När det gäller Balanserad Styr-ning går det inte att se arbetet utefter en tidsaxel, vi måste ju ständigt om-pröva våra resultat. Som exempel tog det åtta månader innan vi lyckadesavskaffa flexklockan. Men det viktigaste är våra kunder, medborgarna. Demåste stå i centrum för all verksamhet. Ambitionen är att organisationeninom fem år ska genomsyras av Balanserad Styrning, avslutar Bengt-Olov.

Oavsett vad modellen kallas för i framtiden finns det ingen som tror att vikommer att vända tillbaka. Balanserad Styrning kommer att vara ”den rödatråden”, dvs strukturen för ledning och uppföljning. Genom styrmodellen fårpolitikerna en chans att vara med, och på köpet får de en bättre helhetssyn.


InledningTROTS OLIKA ARBETSSÄTT har vissa teman för en framgångsrik process åter-kommit i så gott som samtliga intervjuer. Vi har tagit oss friheten att tolkadessa teman och krydda dem med egna erfarenheter, ställningstaganden ochidéer. Som ni kommer att märka har vi fokuserat på processen i kommuner-nas arbete och mycket lite på strukturen. Våra ”goda råd i processen” är essen-sen av vad vi fått berättat för oss och våra tolkningar.

Vi vill poängtera att vi inte tror att det finns ett ”bästa sätt”. Detta kapiteluttrycker våra subjektiva uppfattningar om vad som är grunden för en fram-gångsrik utvecklingsprocess med Balanserad Styrning som utgångspunkt. Vivill inte medverka till att försöka hävda några patent- eller kokbokslösningarför processen.

De teorier vi har valt att utgå från i detta kapitel har vi många att tackaför. Idéerna och tankarna är andras men blandningen i detta kapitel är vår. Vihar många olika inspirationskällor där det är två som speciellt ”sticker ut”. Deär teorier kring förståelse och dialog.

Dr Axel Targama, Handelshögskolan i Göteborg, har gjort oss uppmärk-samma på förståelsens innebörd i en organisations förmåga och möjlighet tillutveckling och lärande. Axel har synliggjort sina kunskaper och erfarenheter

Goda råd i processen


i både personliga samtal med oss och i utbildningsinsatser i Svenska Kommun-förbundets regi.

Dialogen som förhållningssätt och metod har vi framförallt den framlidneDavid Bohm och MIT- forskaren William Isaacs att tacka för. Isaacs har i sinbok ”Dialogen och konsten att tänka tillsammans” fört samman den lärandeorganisationens idéer med de psykologiska aspekterna av mellanmänskligarelationer både i och utanför arbetslivet. Vi har inte haft förmånen att tänkatillsammans med William Isaacs men däremot med författaren och pedago-gen Lars Rokkjaer som är en ”samma andas barn”.

Vi har valt att inte hänvisa till källor på traditionellt vis utan samlat ettaxplock av böcker i slutet av boken under rubriken ”de axlar vi stödjer osspå”.

Kunskapen som utgångspunkt för de goda rådenÄven om de kommuner vi intervjuade arbetade på många olika sätt, finns enminsta gemensam nämnare, nämligen synen på kunskap. Kunskap är grundenför allt samverkande och det som spelar mest roll för mellanmänskliga pro-cesser. Vi tror också att den mest grundläggande förutsättningen för alla pro-cesser och utvecklingsarbeten som involverar människor är att de inblandadeförstår organisationens tillstånd och den möjliga väg som de har framför sig.

Utångspunkten för vårt resonemang är kunskapsbegreppet förståelse. Detkan te sig lite ”djupt” att börja med att resonera kring olika kunskapsbegreppnär vi vill lämna goda råd, men synen på kunskap är avgörande i alla proces-ser som involverar människor. Vi resonerar först lite om vad förståelse bety-der och sedan vad det innebär för processer och utvecklingsarbete.

Förståelse är en av tre kunskapstyper, som vi ser det. Den första typen avkunskap kallar vi vetande: den kan uttryckas utanför oss själva i skrift, böcker,broschyrer m m. Boken Du håller i Din hand är ett bra exempel. Informationsom sprids i en organisation om olika företeelser är vetande. Vad den betyderför varje person och hur han eller hon väljer att agera utifrån den, vet vi ingetom.

Den andra typen av kunskap är kunnande. Kunnande uttrycks i hand-lingar och förmågor. Som exempel kan nämnas att cykla, berätta, reflektera,drömma m m. Kunnande har vi svårt att omforma till vetande, det är knap-past någon som klarar av att beskriva i text hur man håller balansen när mancyklar.

Förståelse är den tredje kunskapstypen. Förståelse är något som varje indi-vid besitter individuellt. Den baserar sig på den enskilda individens liv ocherfarenheter. Förståelse är en process som ständigt pågår. Den påverkas avsamtal med andra, erfarenheter, minnet, egen reflektion. Viktigt är att förstå-elsen hos varje individ är subjektiv och att andra är beredda att respekteraolikheten. Det finns ingen universell förståelse, utan varje individ är en tolk-


»Synen på kunskap äravgörande i alla processersom involverar människor.«

»Förståelse är en processsom ständigt pågår.«


ande individ. De flesta av oss har sällan reflekterat över sin förståelse. Våramöjligheter att göra den synlig är begränsade; endast genom dialog med an-dra och genom våra handlingar kan vi synliggöra vår förståelse. I ett utvecklings-perspektiv är förståelse avgörande på ett mycket konkret sätt.

Dialog som begrepp och förhållningssättFör att förstå vad dialog är vill vi först börja jämföra det med ordet diskus-sion. Vi gör en väsentlig skillnad på begreppen, men vad är skillnaden? Detutmärkande i en diskussion är att den ena parten skall övertyga den andra omsin åsikt. Han eller hon har den ”rätta uppfattningen” om frågeställningenoch ser som sin uppgift att övertyga motparten. Fokus är på att fatta beslut,man söker ett avslut, att stänga samtalet. Skämtsamt kan man säga ”att folklyssnar inte på varandra, de laddar om”. Syftet med dialog är att tänka till-sammans, inte fatta beslut eller övertyga andra. För det har vi diskussion ellerdebatt. I vår kultur är vi ovana vid dialogens förhållningssätt. Vi är snararevana vid att kritisera andras ståndpunkter och att försöka övertyga andra omatt vi har det rätta svaret. Oftast när vi samtalar lyssnar vi inte. Vi hör, men vilyssnar inte. Om nya möjligheter och utveckling skall kunna uppstå måste vivåga ompröva med vår egen åsikt, våga låta oss påverkas av andras förståelse.Vi byter gamla invanda mönster till förmån för nya. Ny förståelse betyder nyhandling och utveckling – det önskvärda resultatet av en process.

Dialogen har en annan utgångspunkt genom att den försöker öppna möj-ligheter och se alternativ. Individens förhållningssätt utmärks av att inte sesin egen subjektiva förståelse som slutgiltig, att aktivt lyssna och låta sig på-verkas av vad andra säger och se sin förståelse som ett steg på vägen mot nyförståelse. En vanlig missuppfattning upplever vi är att man definierar dialogsom ett samtal mellan två. Dialogen som ord är sprunget ur två ord: dia =genom och logos = ordets betydelse, alltså genom ordets betydelse. Dialogensfrämsta syfte är att tänka tillsammans, inte kompromissa eller fatta beslut. Idialogen finns det plats för spänning, alltså olika åsikter. Syftet är inte attövertyga den överlägsna åsikten utan att kunna respektera att människor har

olika åsikter som är lika mycket värda, vår subjektiva förståelse.Med denna utgångspunkt kan enligt vår mening nya möjlig-

heter uppstå, organisationen kan utvecklas in i nya hjul-spår och behöver inte fastna i de gamla. Förhållningssätteti dialogen är enkelt att beskriva men svårt att leva upptill, anser vi. Lyssna, avvakta, respektera och tala oförställt

i dialogen med andra.

God

a rå

d i p

roce

ssen

»Syftet med dialog är atttänka tillsammans, inte fattabeslut eller övertyga andra.«


Vi anser att förståelsen styr vårt handlandeDet är alltså viktigt att synliggöra vår förståelse för varandra, men hur görman det? Jo, bland annat genom aktiv och konstruktiv dialog med andra.Även om förståelse är individuell och subjektiv betyder det inte att den intekan vara kollektiv. Vi tror att förståelse kan bli kollektiv, vilket i sin tur bety-der att organisationen kan utvecklas i samma riktning och därmed bli fram-gångsrik. Med utveckling eller lärande i en organisation menar vi helt enkeltatt beteendet ”byter hjulspår”. Att arbeta med organisationens förståelse ären ständigt pågående process som aldrig får avstanna.

Förståelse styr vårt handlande, alltså vår möjlighet till utveckling. Vi age-rar utifrån hur vi förstår en situation. Detta kanske inte låter så märkvärdigt,men tänk vilka konsekvenser det får om individerna i organisationen har enförståelse av tidigare ”förändringsprojekt” som obehagliga. De har inneburitnedskärningar, omorganisationer och konkurrensutsättning och annat som viinte förstår. Tankar som ”vad skall de göra med oss denna gången” är inteovanliga. Praktiskt kan det innebära att många till och med motsätter sigutvecklingsarbetet, mer eller mindre medvetet. Vi har respekt för att allapersoner som finns i en organisation agerar utifrån sin förståelse av situatio-nen och det som väntar dem. Skall en utvecklingsprocess verkligen betydanågot för organisationen och dess medlemmar måste den utgå från förståel-sen hos organisationens alla medlemmar, inte en liten förändringselit.

Slutsatsen blir att framgångsrikt utvecklingsarbete måste utgå från förstå-elsen. Det kanske låter enkelt, men det har visat sig vara svårt. Vi tror att detfinns ett antal olika vägar som skapar ny förståelse och som måste arbetasmed parallellt. Det finns inte någon patentlösning på hur det skall gå till,utan varje organisation måste göra sin egen resa. Det finns nämligen en egen-skap till hos förståelsen som betyder extra mycket: Förståelse kan inte över-föras från den ena personen till den andra. Den kan uttryckas i vetande, menvetandet måste upplevas för att bli förståelse. I denna bok kan vi endast be-skriva vetande, men vad det betyder för Er vet vi inte. Ni måste naturligtvisgöra egna misstag, men vi vill gärna vägleda och hjälpa Er att undvika destörsta hindren – med hjälp av våra tolkningar av de återkommande temansom kommit fram i intervjuerna. Vi kan inte garantera en framgångsrik pro-cess för Er, men vi tror att våra råd kan ge Er näring på resan.


»Förståelse styr vårt hand-lande, alltså vår möjlighettill utveckling.«

»Framgångsrikt utvecklings-arbete måste utgå frånförståelsen.«


ÅTTA GODA RÅD

Råd 1: Dialog är vägen tillförståelse och skapar arena för handlingEn framgångsrik utvecklingsprocess tar sin utgångspunkt i förståelsen hosorganisationens medlemmar. Hur gör vi då vår förståelse synlig för andra ochhur kan den bli gemensam? Det finns naturligtvis många olika sätt, men detvå mest grundläggande är dialog och delaktighet.

En del säger att dialog bara är en teknik eller en metod vilken som helst.Visst kan det vara så, men vi vill gå djupare. Vi ser dialog som ett förhåll-ningssätt, ett sätt att vara.

Dialogen måste få ta plats i våra organisationer, vilket innebär att vi måsteskapa arenor eller utnyttja befintliga bättre. Den tid som används för dialogkan i mångas ögon upplevas som att ”inte jobba”, beroende på att det integenast blir ett synligt resultat. Syftet med dialogen är inte snabba resultat,utan kvalitativ utveckling över tiden. Många i våra intervjuer har tyckt att detär viktigt att låta processen ta tid. Vi ser det som uttryck för ett behov sominte har blivit tillfredsställt på länge. ”Vad gör Ni när Ni träffas? Vi pratar!” Ivår kultur premieras framförallt resultat och handlingskraft, att prata är inteatt arbeta. Vi förespråkar en balans mellan å ena sidan dialog och förståelseoch å andra sidan handling och resultat. Vi behöver både och. Om dialogsyftar till att synliggöra vår förståelse för varandra, då är det utan tvekannågot som gagnar både individ och organisation. Vi är övertygade om attnedlagd tid på dialog skapar ny förståelse och därmed utveckling av organisa-tionen och dess medlemmar. Något som bidrar till kvalitetshöjning för demvi är till för, nämligen medborgarna.

Råd 2: Delaktighet är grunden förgemensam förståelse – se till att många är med!Delaktighet betyder att alla som har en andel i verksamheten, såväl politiker,ledare, medarbetare, medborgare skall vara med. Alla dessa grupper har olikaförståelse av verksamheten. Om de får tillfälle att mötas och genom dialogengemensamt göra sin förståelse synlig för varandra, kan utveckling uppstå.

Många har i intervjuerna påpekat det viktiga i att politikerna också ärdelaktiga i processen. Delaktigheten varierar, men den ger tyngd och legiti-mitet åt processen. Vi ser det som ett bra steg på vägen. Några grupper harbjudit in medborgarna i t.ex. fokusgrupper för att få deras bild av verksamhe-tens innehåll och kvalitet, och genom detta har ännu ett perspektiv introdu-cerats i processen.

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Låt dialogen uppstå, geden utrymme och därmedstatus. Låt dialogen få tatid då den bidrar till dengemensamma förståelsen.

God

a rå

d i p

roce

ssen


I samhällsdebatten förs ofta fram kritik mot den bristande dialogen mel-lan politiker, tjänstemän och medborgare. Genom att skapa en agenda fördialogen tror vi att den situationen kan förändras. Agendan skulle kunna be-stå av det ramverk som Balanserad Styrning utgör, dvs dialogen förs kringmodellens fem fokusområden. På dagordningen står formulering av visionoch strategier samt val av framgångsfaktorer. Indikatorer eller styrtal somvisar måluppfyllelse blir viktiga underlag för dialogen där alla parter kan rym-mas. Där kan något nytt skapas och vi kan undvika den vanligen förekom-mande pajkastningen.

Det är inget nytt att bjuda in andra delar av systemet till samtal. Det finnsföräldrastyrelser, öppna nämndmöten m m. Tyvärr finns det allt för mångaexempel på hur det urartat till ”boxningsdebatter” om de pengar vi inte har.Ramverket ger en ny agenda för en dialog mellan många olika delar av sam-hället. Vi vill bryta den ensidiga debatten om pengar vi inte har, och starta endialog om de pengar vi faktiskt har och vad vi kan göra för dem.

Råd 3: Fundera på var viljan till utveckling kommer ifrån!Viljan till utveckling måste komma inifrån organisationen själv. Vi tror inteatt det går att köpa utveckling. Visst kan man köpa expertkonsulter som ut-reder och skriver rapporter, men vad betyder det för organisationens kollek-tiva förståelse? Om det ”nya projektet” inte betyder något positivt, eller kan-ske inte betyder något alls för dem som påverkas av det, så vågar vi ifrågasättanyttan av det. Grundläggande är viljan till utveckling. Viljan kan inte infor-meras eller kommenderas fram. Finns en gemensam förståelse ökar sannoliktviljan till utveckling.

När man t ex fattar beslut om en jämställdhetsplan kan man ju fråga sigom beslutet i sig innebär mer jämställda arbetsplatser. Tyvärr har planen i sigofta getts ett större värde än samtalen om vad den innebär.

En vedertagen lösning på ovilja till utveckling är att invänta eller skapakris. Krisen som drivkraft i utvecklingsarbetet är vida utforskad och därmedockså accepterad. Säkert skapar krisen tillräckligt mycket förståelse om attförändring är nödvändig eller oundviklig. Vi vill ifrågasätta om det är nödvän-digt att invänta krisen med de vanligtvis smärtsamma förändringar som föl-jer. Om fler olika intressenter vågar utsätta sig för varandras förståelse kanvilja till utveckling skapas och därmed vilja till ny förståelse.

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Se till att många är med –och skapa en agenda fördialogen!

ETT RÅD PÅ VÄGEN:En konstruktiv utvecklinguppstår genom att organi-sationen själv ansvarar förprocessens genomförande.



Råd 4: Låt processen ha en meningTeorier och metoder avlöser varandra med att ha ”den rätta lösningen” på orga-nisationens alla problem. Är det därför vi byter metoder och modeller vartan-nat, vart tredje år, i jakten på den universella lösningen? Det finns enligt vårmening ett flockbeteende. Genom vårt arbete med Balanced Scorescard ellerBalanserad Styrning har vi i högsta grad varit delaktiga i denna modevisning avmanagementmodeller. Vårt uppsåt har dock varit gott. Vi har utgått från att visett ett problem, behovet av att se flera perspektiv i styrningen. Ett behov av attlyfta blicken, att bryta ekonomiseringen, ja, helt enkelt göra ett perspektivbyte.

Först måste organisationen finna ut vilka problem och behov den har,därefter söka efter lämpliga metoder och verktyg för att lösa dem. Det finnsinga mirakelmetoder, Balanserad Styrning är inte heller en sådan. Däremoterbjuder modellen Balanserad Styrning ett ramverk och en arbetsmetod somgynnar delaktighet, dialog och förståelse. Ramverket innebär att vi inte längrebara fokuserar på ekonomi utan även på medarbetare, medborgare,arbetsprocesserna samt organisationens utveckling och lärande. Själva arbets-modellen alltifrån att förstå uppdraget och formulera en vision till att viamätning synliggöra utvecklingen blir en agenda för dialogen. Med dialogensom förhållningssätt får modellen Balanserad Styrning ett sammanhang.

Innan man väljer metoder måste man dock veta svaret på en enkel fråga –vad är syftet? De kommuner vi intervjuade hade alla ett behov i grundensom föranledde dem att söka verktyget Balanserad Styrning, sedan valde deatt anslå olika arbetssätt och olika önskade användningsområden.

Råd 5: Först förstå, sedan mätaModellen Balanserad Styrning ger oss möjlighet att se flera dimensioner sam-tidigt. Vad innebär det att se? I våra intervjuade kommuner har det framfö-rallt inneburit att mäta. Genom mätningen får vi bilder av organisationensom skall ligga till grund för handling nu och i framtiden. Vi menar att självamätningen bara är en del av Balanserad Styrning. Den andra delen är förståel-sen av mätningens resultat och vad resultatet skall användas till.

Många anser att mätning styr vårt handlande och det uttrycks som ”Whatyou measure is what you get”. Är det verkligen så? Vi tror inte att det är såenkelt. Människan är inte någon rationell varelse, utan en emotionell. Snarareär det förståelsen av mätningen som avgör hur vi handlar. Upplever manmätningen som ett försök till kontroll och styrning från ledningen agerar manpå ett visst sätt, men ser man det som ett incitament för lärande och utveck-ling agerar man sannolikt på ett annat sätt. Mätningens betydelse för demsom drabbas av den påverkas av deras förståelse, och blir därmed avgörandeför organisationens utveckling.

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Svara först på frågan”vilket problem vill vilösa?” Leta sedan eftervilka redskap Ni behöverför att klara det.

God

a rå

d i p

roce

ssen


När vi träffar kommuner möter vi ofta skepsis till mätning. Man menaratt tidigare insamling av statistik och andra kartläggningsprojekt har lett tillomorganisationer och nedskärningar. Om människors förståelse av tidigaremätningar gör att de känner sig hotade, så är det klart att de agerar därefter.Dock vill vi poängtera att vi är positiva till mätning, men inte som endaredskap. Det måste finnas utrymme för dialog och delaktighet som leder tillförståelse, som sedan kan bekräftas av mätning. Först förstå, sedan mäta. Intetvärtom. Om stora delar av organisationen är delaktiga i att ta fram vad somär relevant att mäta, kommer de flesta att uppleva processen mindre hotfull.På så sätt kan förståelse för mätningens innehåll och syfte skapas.

Att komma fram till vad som är relevant att mäta är en av grundstenarnai Balanserad Styrning. De flesta som tagit detta arbete på allvar upptäcker attdet de vill mäta aldrig har mätts tidigare. Befintliga rutiner och system inne-håller inte alltid det som är relevant. Även om undersökningar gjorts tidigareoch ekonomisystemet innehåller mycket data, så finns avgörande värden intealltid att tillgå. Lösningen är att försöka finna nya mätmetoder, nyaundersökningsmöjligheter, nya system och rutiner. Det är både tids- och re-surskrävande, så det gäller att koncentrera sig på det som är riktigt relevant.Om man försöker klara av allt på en gång är det troligt att det inget blir alls.Se det som en elefant; skall vi äta upp den i en munsbit, sätter vi säkert ihalsen. I stället bör vi ta bit för bit och gå långsamt och metodiskt tillväga.Behålla de bitar som smakar gott, spotta ut de som inte är goda. Under denprocessen börjar vi fundera över vad som verkligen är relevant. En utvecklinggenom ny förståelse.

Råd 6: Planera inte allt i detalj, men ha milstolparFlera kommuner som vi intervjuade menade att ett så stort arbete som attutveckla och införa Balanserad Styrning inte går att planera i detalj och iförväg. De har i stället valt att utgå från en gemensam idé eller vision av detsom de vill uppnå. Sedan har de mycket aktivt arbetat för att informera ochsprida idén i och kring organisationen.

Skall man då vara helt utan planer och riktlinjer? Nej, men sätt upp mil-stolpar för arbetet. Att arbeta med milstolpar innebär att möta problemenoch hindren när de väl uppstår, och även att fånga de möjligheter som upp-kommer längs vägen. Att i förväg planera allt i detalj innebär att man kanskealdrig kommer iväg. Vi tror dessutom att stora och tidskrävande utvecklings-arbeten omöjligen kan överblickas i ett tidigt skede, kanske inte ens i någotskede. Det som skall uppnås måste skapas under hand, men vi måste varaöverens om vad det är vi vill skapa, vilka problem vi vill lösa. Historien, det vigjort, kan analyseras, men framtiden måste vi skapa tillsammans.

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Genom att först förståoch sedan mäta för attsynliggöra, skapar vi nyförståelse!

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Ge Er ut på resan,men ha ett mål! Användmilstolpar för att se omNi är på rätt väg.



Råd 7: Våga välja bortDe intervjuade kommunerna befinner sig fortfarande i en utvecklingsfas därman bygger nya rutiner, redskap och processer. Vi tror att det är nödvändigtatt tidigt ”byta ut” gamla rutiner och rapporter mot nya. Den del av Balanse-rad Styrning som handlar om mätning betyder att man ska försöka finna utvad som är relevant för organisationen. Tyvärr ser vi att många aktiva kom-muner bara bygger på och inte väljer bort något annat. Tanken med Balanse-rad Styrning som ramverk för uppföljning och styrning måste bygga på attandra processer med samma syfte också förändras. Ett konkret exempel ärbudgetprocessen som bör utvidgas till att omfatta fem fokusområden ocharbetsmodellens samtliga steg. Om den traditionella ekonomifokuseradebudgetprocessen fortsätter att leva parallellt med en ny tror vi att organisa-tionen inte kommer att orka så länge. De flesta budgetprocesser är redan idagså krävande att det är ett nödvändigt steg att tidigt integrera båda proces-serna med varandra.

Många vi pratat med om detta hävdar att ”vi måste någon gång börja väljabort något gammalt och ersätta det med det nya. Vi kan inte fortsätta att barabygga på.” Många organisationer har idag minskat antalet anställda och för-sökt rationalisera, då måste man också våga välja andra arbetssätt än de gamlavanliga.

Råd 8: Ledaren går före och visar vägenDet går inte att tala eller skriva om organisationsutveckling utan att beröraledarskapet. I samtliga intervjuade kommuner framträder ledarskapets bety-delse tydligt. Ledaren/ledarna kan stimulera utveckling genom att vara före-bilder eller genom att skapa förutsättningar. Flera kommuner har satsat re-surser på att utbilda projektledare/handledare. Projektledarens roll har oftablivit ”coachen”, ”bollplanket”, ”organisatören” eller ”länken”.

Ledningens aktiva ställningstagande för en utvecklingsprocess har en av-görande påverkan på framgångarna. Ett aktivt ställningstagande innebär attprocessen ges legitimitet och att ledaren öppnat sig för en dialog med medar-betarna.

Avslutningsvis vill vi uppmuntra er att våga ta steget. Efter att ha arbetat medBalanserad Styrning under ett flertal år och i många olika verksamheter vet vibara en sak säkert. Det finns inte ett bästa sätt, inga mirakelkurer, ingen kokbokmed recept som garanterar framgång. Det krävs känsla, intuition och mod attvåga pröva nytt. Hur det ser ut hos just Er vet vi inte men vi är övertygade om attNi måste göra Er egen resa. Vi har här gett några goda råd som näring ochinspiration. Förståelse är en process, den lever och utvecklas, precis som livet självt.Tack för Er uppmärksamhet. ”Bon Voyage”.

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Utveckla eller ersätt gamlaprocesser med nya i etttidigt skede.

ETT RÅD PÅ VÄGEN:Som ledare behöver du taställning i ord och handlingför utvecklingsprocessen.

God

a rå

d i p

roce

ssen


Här kommer ett axplock av de böcker och skrifter somvi fått mycket inspiration av i vårt arbete med Balanserad Styrning

Isaacs, Dialogen. Konsten att tänka tillsammans, Bookhouse Publishing, 2000

Denvall & Salonen, Att bryta vanans makt, Studentlitteratur, 2000

Olausson, Dialog, SvD Förlag 1996

Rokkjaer, Det sitter i skolans väggar, FortbildningsFörlagen, 1998

Rokkjaer, Den kommunikativa pedagogiken, FortbildningsFörlagen, 1999

Rokkjaer, Den kommunikativa organisationen, FortbildningsFörlagen, 1998

Senge, Den Femte Disciplinen, Nerenius & Santérus Förlag, 1995

Senge, The Fifth Discipline Fieldbook, Nicholas Brealey Publishing, 1994

Axelrod, Terms of engagement, Berret Koehler, 2000

Capra, The web of life, Harper Collins, 1997

Morgan, Images of organization, Sage Publications, 1986

Sandberg & Targama, Ledning och förståelse, Studentlitteratur, 1998

Ghosal & Bartlett, The Individualized Corporation, Harper Business, 1999

Weisbord & Janoff, Future search, Berret Koehler, 2000

Weisbord, Discovering common ground, Beret Koehler, 1992

Weisbord, Organisationsdiagnos, Studentlitteratur, 1983

Klein, Om kreativitet och flow, Brombergs Bokförlag, 1990

Olve, Beslutsfattande – en tänkebok om rationella och intuitiva beslut, Liber, 1985

Argyris, On organizational Learning, Blackwell Business, 1994

Argyris, Knowledge for action, Jossey-Bass, 1993

Argyris & Schön, Organizational learning II, Adison Wesley, 1996

Wiberg, Gränslandet, Nerenius & Santérus Förlag, 1999

Zohar, Kvanttänkande, Svenska förlaget, 1997

De axlar vi står på

SVENSKAKOMMUNFÖRBUNDET

Postadress: 118 82 Stockholm

Besöksadress: Hornsgatan 20

Telefon: 08-452 71 00 • www.svekom.se

Dialog och processCentrala delar i konsten att styra

Svenska Kommunförbundet har under flera år med-verkat till att det vuxit fram en kommunal tillämpningav Balanced Scorecard. Utvecklingsarbetet via nätverk,utbildningar, konferenser och seminarier har gett osserfarenheter som vi vill förmedla genom denna bok.

Fem kommuner, Göteborg, Helsingborg, Nora, Tierpoch Uddevalla, berättar om sitt arbete med att införaBalanserad Styrning som modell.

Dialog, delaktighet och förståelse är nyckelbegrepp.Mindre fokus på struktur och form.

Vi tror att boken kan intressera alla dem som tyckeratt Balanserad Styrning som modell är tilltalande mensom ryggar för komplexitet. Boken kan ses som en ”idé-skrift” om utvecklingsarbete och förhoppningsvis kom-mer den att tjäna som diskussionsunderlag.

Ytterligare exemplar kan beställas från:Importancia ABTel 020-31 32 30 eller Fax: 020-31 32 40Beställningsnr: 91-7099-987-2Pris: 200 kr/st, expeditionsavgift, frakt ochmoms tillkommer.

Tidigare skrifter i ämnet:Konsten att styra, exempel på Kommunala BalancedScorecard, Kommentus Förlag. (Finns att beställa påImportancia AB, beställningsnr: 91-7099-712-8.)

7099 987 2

Documents