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El caso de LACC número 705-S19 es la versión en español del caso de HBS número 9-702-469. Los casos de HBS se desarrollan únicamente parasu discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena odeficiente.

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D A V I D B . Y O F F I E

Y U S I W A N G

Apple Computer 2002

Observar a Apple Computer en la década de 1990 era como contemplar un melodrama aldescubierto. En cinco años, Apple tuvo cuatro Directores Generales (John Sculley, Mike Spindler, GilAmelio y Steve Jobs). Cada vez que un nuevo director general tomaba el control, la compañía pasabade una reorganización a otra. Para julio de 1997, Apple había perdido dos tercios de su participaciónde mercado, sus pérdidas alcanzaban los $1,6 billones,* y sus acciones se estaban negociando en cifras

a los niveles más bajos registrados. (Ver Anexo 1) Michael Dell, uno de sus competidores, lerecomendó a Apple tirar la toalla: “Yo cerraría la compañía y le regresaría el dinero a losaccionistas.”1 Pero a medida que Apple entraba al nuevo milenio, muchas personas leales a laempresa tenían la esperanza de que terminara el melodrama. Steve Jobs, co-fundador de la compañía,había llegado a rescatarla cuando ésta se encontraba en su punto más bajo. Jobs llevó a cabo una seriede movimientos dramáticos, incluyendo la decisión inesperada de celebrar un contrato deintercambio de licencias a largo plazo con Microsoft por una cantidad de $150 millones.2 Posteriormente, Jobs terminó con la estrategia de clonación de Spindler y acabó con Newton, elorgullo y motivo de alegría de John Sculley. Pero la maniobra más atrevida de Jobs fue la iMac, unaMacintosh diseñada inteligentemente y de bajo costo que tomó el mercado por sorpresa en 1998.Cuatro años después, se introdujo una iMac actualizada y más poderosa, la cual fue presentada comoun “concentrador digital,” para los dispositivos periféricos y software nuevos de Apple. Jobs tambiénrompió con la tradición al abrir docenas de tiendas de ventas al menudeo exclusivamente de Apple y

al contratar servicios externos para la producción de la iMac. Para el año 2000, Jobs había revertido elcurso en casi todos los aspectos de las estrategias de sus predecesores y había vuelto a hacer rentablela compañía. Sin embargo, en el año 2002, Apple se enfrentó de nuevo a ventas unitarias débiles, amárgenes brutos fijos y al precio de las acciones en declive en diversos mercados centrales. Steve Jobsse preguntaba: ¿Era esto un “déjà vu” para Apple, o lograrían los nuevos productos y estrategiarevivir a la compañía?

Historia de Apple

Los primeros años

Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de desertores de la universidad de veintitantos años, fundaronApple Computer en el día de los Inocentes (1 de abril) de 1976.3 Trabajando en la cochera de la familia

* Todas las cantidades que aparecen en el caso se refieren a dólares americanos, a menos que se indique lo contrario.

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Jobs en Los Altos, California, construyeron un tablero de circuitos de computadora al quedenominaron Apple I. En varios meses, habían vendido 200 unidades y tenían un nuevo socio: A.C.“Mike” Markkula, Jr., un millonario recién forjado que se había retirado de Intel a la edad de 33.Markkula, quien resultó ser de gran ayuda para atraer capital de riesgo, era el hombre de negocios de

más experiencia en el equipo; Wozniak era el técnico genio; y Jobs era el visionario que buscaba“cambiar el mundo a través de la tecnología”.

Jobs estableció como misión de Apple el llevar una computadora fácil de utilizar a cada hombre,mujer, y niño. En abril de 1978, la compañía había lanzado la Apple II, una máquina relativamentesimple que la gente común podía utilizar, que venía lista para usarse. La Apple II desencadenó unarevolución en la computación que llevó a la industria de las PCs (PCs, por sus siglas en inglés) aventas anuales de $1 billón en menos de tres años.4 Apple se convirtió rápidamente en el líder de laindustria, con ventas de más de 100.000 Apple II para fines de 1980. (Ver Anexo 2.) En diciembre de1980, Apple lanzó una IPO a exitosa. (Ver Anexo 3.)

La posición competitiva de Apple cambió significativamente cuando IBM entró al mercado de lasPCs en 1981. La PC de IBM, que contaba con el sistema operativo DOS de Microsoft y con un

microprocesador de Intel, era gris y lenta comparada con la Apple II que traía mejoras en los gráficosy en el sonido. Pero la PC de IBM era un sistema relativamente “abierto” que otros productorespodían clonar. Por el contrario, las computadoras de Apple contaban con diseños patentados que sóloApple podía producir. A medida que proliferaban las computadoras compatibles con las IBM, losingresos de Apple continuaron creciendo, pero su participación de mercado cayó rápidamente,llegando a 6,2% en 1982.5

La primera respuesta de Apple ante el ataque violento que representaban las computadorascompatibles con IBM fue Lisa, una máquina asombrosa de la siguiente generación. Lisa, a la que Jobspuso ese nombre en honor a su hija, fue la primera PC que utilizaba una interfaz de usuario gráfica(GUI, por sus siglas en inglés), y un dispositivo (al que por su forma se llamó ratón o mouse) paraapuntar y dar click en pantalla. Sin embargo, era incompatible con la IBM estándar e incluso con laApple II. Con un precio de $10.000, Lisa se vendió poco y Apple la desechó poco tiempo después de

su lanzamiento en 1983. En su lugar, la compañía se enfocó en desarrollar una máquina más baratacon muchas de sus mismas funciones avanzadas. Steve Jobs supervisó personalmente el proyecto,mimando a su gente, con jugo de naranja recién exprimido, mientras los exhortaba a crear algo“terriblemente maravilloso.” El resultado fue la Macintosh, introducida al mercado a principios de1984.

La Mac (como llamaron a la Macintosh), representó un gran avance en cuanto a la facilidad deuso, diseño industrial y elegancia técnica, pero su desempeño lento y la falta de software compatiblelimitaron las ventas. Entre 1983 y 1984, los ingresos netos de Apple cayeron 17%, poniendo a lacompañía en crisis. En abril de 1985, la junta directiva de Apple removió a Jobs de su puestooperativo. Varios meses después, Jobs dejó Apple para fundar una nueva compañía llamada NeXT.Estos movimientos dejaron solo en el mando de la compañía a John Sculley, el Director General quevenía de Pepsi-Cola, reclutado en 1983. Sculley, que contaba con estudios de Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en Wharton, había conducido el ataque de Pepsi contra CocaCola y ahora esperaba usar su sabiduría en marketing y su experiencia operativa para llevar a Applea alturas similares.

a N. T. IPO son las siglas en inglés de Oferta Pública Inicial (Initial Public Offering), la cual es la primera venta de acciones deuna compañía al público




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Los años de Sculley, 1985-1993

Sculley buscó explotar las capacidades de Apple en gráficos y diseño para hacer de la compañíaun líder en ediciones profesionales domésticas y en educación. También actuó agresivamente para

llevar a Apple al mundo corporativo. La combinación de Apple de software superior, como el AldusPagemaker (que después se convirtió en Adobe), Microsoft Excel, y los periféricos, tales comoimpresoras láser, le dieron a la Macintosh capacidades sin comparación en especial para el trabajoeditorial. Las ventas explotaron, convirtiendo a Apple en una marca global. Para 1990, los ingresosalcanzaron los $5,6 billones, mientras que la participación de mercado de Apple en el ámbito mundialse estabilizó en alrededor del 8%. En el mercado de la educación, que aportaba aproximadamente lamitad de los ingresos de Apple en Estados Unidos, la participación de la compañía era de más del50%. Apple tenía $1 billón en efectivo y era la compañía de PCs más rentable del mundo.

La posición de Apple en 1990. Apple controlaba los únicos hardware y software significativos,alternativos al estándar de IBM. La compañía optó por una integración horizontal y vertical en mayormedida a cualquier otra compañía de PCs, a excepción de IBM. Apple tenía la característica dediseñar sus productos partiendo de cero, especificando chips únicos, unidades de disco, monitores e

incluso formas y diseños no usuales para los chasises de sus computadoras. Aunque nunca se integróa la producción de los microprocesadores —que eran suministrados exclusivamente por Motorola—la compañía produjo y ensambló la mayoría de sus propios productos en fábricas de California contecnología de punta. Apple también desarrolló su propio sistema operativo patentado (OS, por sussiglas en inglés) que se ofertó de forma combinada con la Mac; aplicaciones de software de Mac (através de su subsidiaria Claris), y muchos periféricos, tales como impresoras.

Los analistas generalmente consideraban los productos de Apple como más versátiles que lasmáquinas compatibles con IBM comparables. En 1990, las compatibles con IBM cerraron la brechaque existía en cuanto a la facilidad de uso cuando Microsoft sacó el Windows 3.0. Pero en muchastecnologías de software centrales, tales como multimedia, Apple todavía tenía la delantera. Además,dado que Apple controlaba todos los elementos de una computadora, podía ofrecer a sus clientes unasolución completa de computadoras de escritorio, incluyendo hardware, software y periféricos que

permitían a los clientes “conectar y utilizar.” Añadir hardware y software extras a una Mac era casitan fácil como conectar bocinas a un equipo de estéreo. Por el contrario, los usuarios frecuentemente batallaban para añadir hardware o software a las PCs compatibles con IBM. Sobre esto comentó unanalista, “La mayoría de los usuarios de IBM y de máquinas compatibles “toleran” sus máquinas,pero los clientes de Apple ‘aman’ sus Macs.”6

Este idilio con la Mac permitió a Apple vender sus productos a un precio superior al normal. Lasmejores computadoras Mac llegaron hasta a un precio de $10.000, y las utilidades netaspermanecieron en alrededor de un muy envidiable 50%. Sin embargo, los ejecutivos de alto rango deApple vieron venir un gran problema. Al tiempo que los precios de las compatibles con IBM caían,las computadoras Mac parecían estar cada vez más sobrevaluadas. Tal como lo explicó John Sculley:“Éramos cada vez más vistos como los BMW de la industria de la computación. Nuestro portafolio decomputadoras Macintosh era casi exclusivamente de computadoras de alto nivel, con preciossuperiores a lo normal... Si no contábamos con precios más bajos, estaríamos vendiendo sólo anuestra base fija.”7 Aunado a lo anterior, la estructura de costos era alta: Apple destinaba 9% de lasventas a investigación y desarrollo (I y D), comparado a un 5% de Compaq y sólo 1% para muchos delos productores de IBM clonadas. Estas preocupaciones llevaron a Dan Eilers, entoncesvicepresidente de planeación estratégica de Apple, a concluir: “La compañía iba en camino de serhistoria.”




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Sculley creía que era necesario tomar “acciones drásticas” para poner a Apple de nuevo en susitio. En sus palabras, no habría “vacas sagradas”: “Todavía queremos cambiar al mundo, perodebemos transformar la compañía y la industria para que funcione.”

Macs. Comenzando 1990, Sculley llevó a cabo acciones para reposicionar a Apple dentro de lacorriente dominante “con productos y precios diseñados para volver a ganar posición en elmercado.” Esto significaba convertirse en un productor a bajo costo de computadoras para atraermercados masivos. También buscó mantener el liderazgo tecnológico de Apple mediante ellanzamiento de “productos hit” cada 6 a 12 meses. En octubre de 1990, Apple sacó la Mac Classic,una computadora de $999 que pretendía competir a nivel de los clones de IBM de bajo precio. Un añodespués, Apple lanzó su computadora portátil Powerbook fue elogiada por los críticos.

No obstante estas señales de fortaleza, Sculley creía que Apple debía formar una “federación” dealianzas corporativas para poder penetrar un mercado más grande. En 1991, construyó una relacióncercana con su rival más fuerte, IBM. Esta alianza tuvo tres elementos principales. Primero, Apple eIBM formaron una empresa conjunta denominada Taligent, que tenía como objetivo la creación de unsistema operativo revolucionario que incorporase los últimos avances en tecnología de software. Al

momento, costaba alrededor de $500 millones desarrollar un sistema operativo de la siguientegeneración; subsecuentemente, los costos marginales eran cercanos a cero. Segundo, Apple secomprometió a cambiar los microprocesadores de Motorola por el nuevo chip PowerPC de IBM,mientras que IBM acordó licenciar su tecnología a Motorola con el propósito de garantizarle a Appleuna segunda fuente. Sculley creía que el PowerPC podría ayudar a Apple a sobrepasar a Intel.Tercero, Apple e IBM formaron otra compañía conjunta denominada Kaleida para crear un lenguajecomún para aplicaciones multimedia. Uno de los proyectos de Kaleida era introducir software paradecodificadores para televisión interactiva.

La alianza de Apple con IBM fue anunciada mediante una intensa campaña publicitaria, enoctubre de 1991. En contraste, un segundo esfuerzo de cooperación que incluía a Intel y a Novell semantuvo en estricto secreto. A principios de 1992, Sculley autorizó una acción secreta, cuyo nombreen código era “Star Trek,” con el fin de reprocesar el sistema operativo de Mac para que corriera en

chips de Intel. Para noviembre, Apple contaba con un prototipo funcional del sistema operativo deMac en una PC de base Intel.

Otros productos. Aunque la experiencia de Sculley era la mercadotecnia, tomó el puesto dedirector de tecnología en marzo de 1990. Él creía firmemente que Apple tenía que cambiar las reglasdel juego para poder crecer en la década que se aproximaba. En su nuevo rol como gerente detecnología, apoyó la Newton, el primer producto nuevo dentro de la categoría de lo que llamó“asistentes personales digitales” (PDA, por sus siglas en inglés). Sculley consideraba que laexperiencia que Apple tenía en software de manejo simple, le daría a la compañía una ventaja altiempo que convergían computadoras y consumibles electrónicos.

Cambios internos. Sculley sostenía que era esencial que bajaran sus costos para poder sercompetitivos en el mercado. En 1991, mientras la guerra de precios golpeaba a Apple, la compañía

decidió reducir su plantilla laboral en 10%. Apple también buscó trasladar gran parte de suproducción a subcontratistas, y adoptó una línea más dura hacia socios distribuidores y dedesarrollo. Sin embargo, estas acciones no fueron suficientes para sostener la rentabilidad de Apple.Con un margen bruto alcanzando 34%, 14 puntos por debajo de su promedio en 10 años, y la decisiónde Sculley de trasladarse diariamente desde Connecticut hacia la Costa Oeste, la junta directiva“promovió” a Sculley para ocupar el cargo de presidente en junio de 1993, y designó a MichaelSpindler, el presidente de la compañía, como nuevo Director General. Cinco meses después, Sculleyrenunció para ocupar el cargo de Director General de Spectrum Technologies, una empresa pequeñade telecomunicaciones en Connecticut. Después de tres meses, argumentando que había sido




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engañado, Sculley dejó Spectrum en medio de una investigación conducida por la Comisión deValores (SEC: Securities and Exchange Commission). Más tarde se unió a sus dos hermanos paraestablecer una empresa de capital de riesgo con base en la ciudad de Nueva York.

Los años de Spindler, 1993-1995

Spindler era un ingeniero de origen alemán que conoció a Mike Markkula mientras trabajaba enIntel. Como el jefe de las oficinas de Apple en Europa, triplicó los ingresos de su división entre 1988 y1990, que llegó a alcanzar el 25% de las ventas de Apple a nivel mundial.8 Internamente, la gente veíaa Spindler como un gerente operativo de gran fortaleza, cuyo estilo práctico contrastaba con elenfoque de alto nivel en marketing y estrategias de tecnología de Sculley. En una de sus primerasacciones públicas como Director General, Spindler declaró que nunca permitiría que los productos deApple estuvieran competitivamente sobrevaluados de nuevo. Además, intentó volver a enfocar a lacompañía a sus mercados nucleares: el segmento de jardín de niños hasta secundaria y el segmentode ediciones y publicaciones domésticas, donde Apple tenía el 60% y 80% de la participación demercado, respectivamente.9

Macs. Para 1994, se estimaba que Apple había vendido 25 millones de computadoras en todo elmundo. (Ver Anexo 4) Al paso de los años, grupos dentro de Apple habían considerado un grannúmero de planes para ampliar la plataforma de alcance de Mac. Estos planes incluían colocar lainterfaz de Mac por encima del sistema operativo DOS de Microsoft; “migrar” o reescribir el sistemaoperativo de Mac para que corriera en chips de Intel (Star Trek); y permitir a otras compañías queprodujeran clones de la Mac. En enero de 1994, después de años de intensos debates internos,Spindler canceló el plan para poner el sistema operativo de Mac en PCs y anunció que Appleotorgaría licencias a muchas compañías para que hicieran clones de la Mac. El precio promedio deuna licencia del sistema operativo de Mac era de aproximadamente $50 por copia.

Al mismo tiempo, Apple continuó sus esfuerzos para mantenerse un paso adelante del mundo delas compatibles de IBM. En marzo de 1994, Apple trató de reestablecerse como líder tecnológico con

el lanzamiento de la PowerMac. La computadora más nueva de Apple estaba basada en elmicroprocesador PowerPC, que mejoraba el rendimiento de dos a ocho veces en comparación con lageneración anterior de computadoras Mac. En los primeros meses, los chips de PowerPC tambiéntuvieron una ventaja significativa en términos de precio/rendimiento sobre los microprocesadoresIntel. Sin embargo, las ventajas de la PowerPC resultaron ser pasajeras, y para finales de 1994, las Macse estaban vendiendo por una prima de casi $1.000 sobre máquinas comparables con base Intel. En elverano de 1995, Apple redujo sus precios en un 25%, y las ventas unitarias resurgieron. Para el otoño,había vuelto a ganar brevemente su posición como el vendedor líder de PCs en los Estados Unidos.Pero estaban claramente perdiendo el impulso: una encuesta llevada a cabo en 1995 porComputerworld a 140 gerentes corporativos de sistemas de computación, demostró que ninguno de losusuarios de Windows consideraría comprar una Macintosh, pero más de la mitad de los usuarios deApple esperaban poder comprar una PC con base Intel. 10

Spindler, al igual que Sculley, había puesto sus esperanzas en que un nuevo sistema operativorevolucionario podría cambiar la situación, pero las expectativas de un avance decisivo sedesvanecían rápidamente. A finales de 1995, Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida.Después de haber gastado de $550 millones a $600 millones, ninguna de las partes quería conectarse ala nueva tecnología.11 IBM se mantuvo comprometida con UNIX, OS/2, y Windows como sussistemas operativos más importantes, mientras que Apple continuó enfocándose a mejorar el sistemaoperativo de la Mac.




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Expansión Internacional. Spindler estableció como un objetivo clave para Apple el crecimiento anivel internacional. En 1992, 45% de las ventas de la compañía provenían de afuera del territorioestadounidense. Uno de los mercados donde Apple había gozado de un éxito particular era Japón,donde la coexistencia de múltiples estándares en materia de patentes mantuvo a la PC en niveles de

precio significativamente superiores que en el resto del mundo. En 1993, Apple tenía el 14% delmercado japonés, por abajo sólo de NEC.12 Sin embargo, Fujitsu declaró una batalla de precios ferozen 1995. Aunque Apple había bajado precios, su participación de mercado comenzó a erosionarse ysus márgenes brutos a colapsarse. En sólo un año, Japón se transformó de ser la división más rentablede Apple a una de las menos rentables.

Spindler también se puso como objetivo China, uno de los mercados de computación concrecimiento más rápido. Se fijó una meta ambiciosa: de 15% a 16% de la participación de mercado enChina para el año 2000.13 En 1992, los consumidores chinos compraron sólo 190.000 PCs: 93% eranmáquinas con base Intel y 2% de Apple. Sin embargo, los analistas predijeron que China adquiriría 50millones de PCs anualmente para el año 2010, lo que la convertía en uno de los mercados másgrandes en el mundo. Además, el software de Apple era considerado como el que ofrecía la mejorsolución para manejar los caracteres chinos.

Cambios internos. Spindler actuó rápidamente para bajar costos, anunciando a pocas semanas desu designación que Apple despediría a 2.500 empleados o el 16% de su fuerza de trabajo a nivelmundial. Al mismo tiempo, redujo sus gastos en I y D a 6% de las ventas. Spindler mejoró laeficiencia y redujo los ciclos de desarrollo de 24 a 9 meses, sin embargo permanecían seriosproblemas operativos. El mal pronóstico y la escasez de refacciones causaron que Apple no pudieracubrir las demandas de sus productos más vendidos, mientras que otras líneas de productos másviejos permanecían en los estantes. A mediados de enero de 1996, Apple reportaba una pérdida de$69 millones para el último trimestre y anunció que 1.300 trabajadores serían despedidos.14 Dossemanas después, Gilbert Amelio, un director de Apple, reemplazaba a Spindler como DirectorGeneral.

Los años de Amelio, 1996-97

Amelio, al igual que Spindler, tenía antecedentes en ingeniería. Después de revolucionar elnegocio de semiconductores Rockwell International, fue contratado para hacer lo mismo en NationalSemiconductor. La junta directiva de Apple “sedujo” a Amelio con un “paracaídas dorado” b muylucrativo, con la esperanza de que pudiera repetir la “magia” una vez más. Cuando Amelio llegó a lacompañía, ésta estaba en un estado desesperado. El precio de las acciones estaba en su nivel más bajoen más de una década. Amelio inmediatamente se comprometió a mejorar las operaciones a través deun programa de modernización de la línea de producción de Apple, reduciendo radicalmente lanómina y volviendo a acumular las reservas de efectivo. También incluyó dentro del plan, empujar aApple a segmentos de niveles más altos de márgenes, tales como servidores, dispositivos de acceso aInternet y PDA. Cuatro meses después de su llegada, declaró que Apple regresaría a su históricaestrategia de diferenciación de precios de primera. Declaró que así como MagLite había podido

vender sus linternas a precios de primera, mucho más altos que las linternas comunes, Apple debíaser capaz de vender computadoras Macintosh a precios de primera sobre las PCs de base Intel. 15

Macs. Los esfuerzos de Amelio para reposicionar a Apple como una marca Premium se vieronentorpecidos por preocupaciones crecientes sobre la calidad, soporte técnico, y disponibilidad del

b N. del T. Bonos muy altos que se otorgan a ejecutivos en caso de venta de la empresa y, por consiguiente, terminación de suempleo




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software. En particular, Apple tenía dificultades para recuperarse del revés sufrido en 1995, cuandodos PowerBook se incendiaron, lo que dañó gravemente la imagen de Macintosh. La participación enel mercado mundial de Apple cayó de 6% a 3% bajo el mando de Amelio.16 En el mercado de laeducación básica, la participación de mercado de la compañía cayó de un 41% a un 27%. 17 Los

ejecutivos de Apple mantuvieron sus esperanzas en que un nuevo sistema operativo restablecería elliderazgo en la plataforma tecnológica. Pero estos esfuerzos fueron en vano. Amelio decidió reducirlas pérdidas de Apple mediante la cancelación del ya repetidamente pospuesto sistema operativoMac de la siguiente generación, que ya había costado más de $550 millones en I y D. En cambio, endiciembre de 1996, anunció que Apple adquiriría NeXT Software y que el fundador de NeXT, Steve Jobs, regresaría a trabajar para Apple como consultor de medio tiempo. El sistema operativo deNeXT, NeXTStep, era líder en algunas áreas técnicas por encima de Microsoft. Sin embargo, suparticipación de mercado era muy pequeña y no podía ejecutar software de Mac. Amelio considerabaque Apple necesitaría de 12 a 18 meses para crear una nueva versión de NeXTStep diseñada para lasmejores computadoras Macintosh y para los servidores de red.

Otros productos. Los esfuerzos de Apple en otros mercados también eran titubeantes. Paramediados de 1997 Newton tenía sólo el 6% del mercado de las “computadoras de mano” c que estaba

dominado por la Palm Pilot de 3Com (66%) y productos basados en Windows CE de Microsoft(20%).18 Además, Apple estaba desarrollando tecnología para decodificadores para la siguientegeneración de televisores, lo que tampoco auguraba éxito. En diciembre de 1996, Apple y su socio japonés introdujeron el Pippin, un dispositivo de $500 que permitía a los usuarios jugar juegos,mandar correos electrónicos y navegar en la red desde un televisor. El Pippin se enfrentó a una duracompetencia y vendió sólo 12.000 unidades en los Estados Unidos, antes de que se abandonara elproyecto en 1998.19

Cambios internos. Amelio contrató a todo un equipo nuevo y dirigió tres reorganizaciones de lacompañía. Retiró a 2.800 empleados de la nómina, comenzando en abril de 1996, y en marzo de 1997Apple anunciaba que otros 4.100 empleados se irían.20 A pesar de estas acciones de austeridad, Appleperdió $1,6 billones de enero de 1996 a junio de 1997, y el precio de las acciones de la compañíadescendió al mínimo de los últimos 12 años. La junta directiva despidió a Amelio, y Steve Jobs, lamente maestra de la Apple I, Apple II y de la Macintosh, se trasladó de nuevo a la oficina de ladirección general después de 12 años en exilio. Jobs inmediatamente contrató a una nueva juntadirectiva, incluyendo a su amigo personal Larry Ellison, Director General de Oracle, y a Jerry York, elex-Director General de Finanzas de IBM.21 En septiembre, Jobs, quien también se mantuvo al mandode Pixar Animation Studios, la compañía creadora de Toy Story y de A Bug’s Life, se convirtió en elDirector General interino de Apple.

Jobs sabía que para que Apple pudiera sobrevivir el nuevo milenio, debía hacer un nuevoplanteamiento. La primera tarea de Jobs fue diseñar una estrategia que reposicionara a Apple en laindustria de las PCs en constante evolución. La industria de las PCs había cambiado drásticamentedesde que Jobs había dejado su puesto en Apple en 1985. Todas las fórmulas viejas ya utilizadas porsus predecesores habían subestimado la intensidad y la rapidez con que la industria cambiaba. ¡Jobsno iba a cometer los mismos errores!

c N. T. En inglés se denominan handhelds y son dispositivos portátiles similares a computadoras, de menor capacidad queellas pero mayor que el de las agendas electrónicas




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La Evolucionada Industria de las PCs

En 2002, las PCs eran una industria global de $220 billones. Desde sus inicios a mitades de ladécada de 1970, la industria había experimentado un crecimiento explosivo, alterando de forma

dramática el panorama de la competencia. Apple fue pionera en el uso de los primeros dispositivosde computación “personal” utilizables, pero IBM fue la compañía que introdujo las PCs en lacorriente principal. El nombre comercial y la calidad de los productos IBM le ayudó a capturar lamayor parte del mercado a principios de la década de 1980, incluyendo casi el 70% de las 1.000compañías de Fortune. En ese momento, muchos clientes se rehusaban a comprar los clonescompatibles con IBM debido a temores en relación a la calidad, la compatibilidad, la confiabilidad, yel servicio.

El dominio de IBM en la industria de las PCs comenzó a erosionarse a finales de la década de1980, a medida que los compradores, cada vez más, las veían como simples artículos de consumo.IBM intentó subir sus márgenes mediante la construcción de una PC más característica de su marca,pero por el contrario, perdió más de la mitad de su participación de mercado, así como su posición detitular del estándar para la industria. Para principios de la década de 1990, “Wintel” (los

microprocesadores de Microsoft Windows e Intel) habían reemplazado a las “compatibles de IBM”como el estándar dominante. A lo largo de la década de 1990, miles de fabricantes, desde Compaq yDell hasta empresas clonadoras sin nombre, armaron PCs con base en bloques constructoresestándares de Microsoft e Intel. Para el 2002, había más de 400 millones de PCs instaladas alrededordel mundo. Los Estados Unidos se mantuvieron como el mercado más grande, representandoaproximadamente el 40% del total de los embarques, seguido de Europa Occidental (25%),Asia/Pacífico (incluyendo Japón) (25%), y el “resto del mundo” (Latinoamérica, Europa del Este,Oriente Medio, África y Canadá) (10%).22 El crecimiento anual unitario de PCs promedióaproximadamente 15% desde mediados de la década de 1980. Aunque las ventas unitarias semantuvieron sin variaciones en 2001, siendo el peor año en la historia de la industria, los analistaspredijeron un crecimiento de nuevo a lo largo de 2005, con los incrementos más grandes producidosen mercados emergentes, especialmente en Asia. Sin embargo, el crecimiento de los ingresos

remotamente pudo mantener el paso de los embarques unitarios. (Ver Anexo 5.) En mercados másmaduros, tales como los Estados Unidos, donde el 50% de los hogares poseían una PC, el lentocrecimiento estaba teniendo como efecto intensificar la competencia en cuanto al precio. Las PCs pordebajo de los $600 (que generalmente se vendían sin monitor) representaban casi el 20% de las ventasal menudeo en los Estados Unidos. 23

La fabricación de PCs

La PC era un dispositivo relativamente simple. Utilizando un desarmador, una persona conrelativamente poca sofisticación tecnológica podía armar una PC a partir de cuatro tipos decomponentes disponibles en muchas partes: un microprocesador (el cerebro de la computadora), unaplaca madre (el tablero del circuito principal), un almacenador de memoria, y periféricos (el monitor,el teclado, el ratón, etc.). Muchos productores también vendían las PCs en conjunto con un sistemaoperativo. Mientras que la primera PC era una máquina de escritorio, para finales de la década de1990 había una gran variedad de diseños, incluyendo laptops, computadoras portátiles (notebooks),semi-portátiles, estaciones de trabajo (computadoras de escritorio mucho más poderosas) yservidores (computadoras que actúan como la computadora principal de las redes de PCs).

Utilizando componentes que se venden listos para ser usados, en 2002, costaba aproximadamente$730 producir una computadora de escritorio para mercados masivos que pudiera venderse almenudeo en $860. El único elemento de costo elevado era el microprocesador, cuyo precio iba de $50




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hasta $500 para la versión más moderna del chip de la clase Pentium. Los otros componentesprincipales de la caja, la tabla madre, el disco duro, la memoria, el chasis, la fuente de energía, y elempaque, costaban entre $250 y $350. El teclado, el ratón, el MODEM, la unidad de lectura de discoscompactos (CD-ROM), las unidades de disco flexible, y las bocinas llegaban a un total de entre $90 y

$140; un monitor básico costaba alrededor de $100; y Windows 98 y la mano de obra añadían $45 y$35, respectivamente. Un productor podía bajar el precio de venta al menudeo hasta $499, utilizandoun microprocesador menos poderoso, reduciendo la capacidad del disco duro y de la memoria, yofreciendo periféricos de menor calidad. O podía producir una máquina que se vendiera por $2.499incorporando el modelo más nuevo de microprocesador, un disco duro más grande, más memoria,una unidad para DVD, un monitor de alta calidad, y software adicional, tal como el conjunto deprogramas Office de Microsoft.

A medida que los componentes se volvieron cada vez más estandarizados, los productores de PCsredujeron el gasto en I y D. A principios de la década de 1980, los principales productores gastabanun promedio de 5% de las ventas en I y D. En 2001, el promedio bajó a entre 1,5% y 2%. En lugar dehacer fuertes inversiones en I y D, cada vez más compañías productoras de PCs buscabaninnovaciones en la producción, distribución, y publicidad que les diera una ventaja competitiva.

Muchas empresas, por ejemplo, contrataban fabricantes para producir ambos componentes e inclusoPCs enteras. Los contratistas en un inicio rasuraban los costos trasladando operaciones de producciónsimples a plantas flexibles, de gran volumen en ubicaciones de bajo costo. Con el tiempo, estoscontratistas incursionaron en áreas más complejas, tales como el diseño, la creación de prototipos y larealización de pruebas.

A fines de la década de 1990, un nuevo tipo de fabricantes grandes, con sistemas integradosverticalmente, empezaron a armar todo para las compañías de grandes marcas. Estas compañíasestaban ubicadas principalmente en China y Taiwán donde los índices de mano de obra eran del 10%al 20% de los índices de los Estados Unidos. Compañías tales como Foxconn Electronics, Mitec, FIC, yLite-On Electronics estaban diseñando y armando computadoras básicas en Asia, y luego terminabanla producción en sectores centrales geográficos, tales como México o el sur de California, que dabanservicio a América.Los CPUs eran instalados cerca del mercado y embarcados inmediatamentedespués para asegurar el menor precio posible. Además, muchos fabricantes de PCs buscaronperfeccionar sus operaciones cambiando del modelo “fabricar para almacenar”d al modelo “fabricar bajo pedido” o “configurar para un enfoque de pedido”e Si una compañía fabricaba para almacenar,podía pronosticar ventas, compra de componentes, construir computadoras con especificacionespredeterminadas, y acumular inventario en anticipo a las ventas. En el modelo “fabricar bajopedido”, el fabricante empezaba a construir una PC solamente después de que recibía una orden, basándose en la entrega justo a tiempo de partes por los proveedores ubicados cerca de la planta deensamble de las PCs. En el modelo de ”configurar para el pedido”, también conocido como elensamblaje por canal, el fabricante enviaba un chasis de PC, junto con el tablero de circuito madre yla fuente de energía, a un distribuidor. El distribuidor contaba con un inventario pequeño decomponentes para configurar la PC de acuerdo a las especificaciones del cliente, conforme llegabanlas órdenes.

Al cambiar de un modelo de “fabricar para almacenar” a un modelo de “fabricar bajo pedido”,una compañía podía reducir potencialmente sus costos en un 10%. 23 Aproximadamente la mitad deeste ahorro venía de reducciones en los costos de manejo de inventario y devoluciones de mercancía.

d N. T. En inglés dice “build-to-stock” y se refiere a un modelo de producción en el que se fabrica el producto en serie.

e N. T. En inglés dice “build-to-order” o “configure to order approach” y se refiere a dos modelos de producción en que sefabrica o se diseña el producto a solicitud del cliente.




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El resto se debía a una disminución de los costos de protección de precios. Los fabricantes incurríanen estos costos al asegurar a los distribuidores contra pérdidas de ingresos, resultantes dereducciones futuras en los precios. Para fines de la década de 1990, estos costos se incrementaban amedida que los precios de los componentes clave, incluyendo los microprocesadores, la memoria, y

las unidades de disco duro, caían. Se estimaba que las reducciones de los costos de componentes enpromedio alcanzaban el 1% semanal en la primavera de 1998, el doble del promedio histórico de laindustria.24 Para 2002, los costos de los componentes disminuían aproximadamente 6% al trimestre,mientras que los precios de las PCs en ventas al menudeo bajaron en promedio del 4% al 9% poraño.25

Compradores y distribución

Los compradores de PCs se dividían en cuatro categorías: negocios, gobierno, educación, yhogares. En el mundo entero, las PCs para el hogar representaban un 40%, las de educación un 6%, ynegocios y gobierno componían el restante 54% de la base instalada de 400 millones de PCs. 26 En2001, los negocios, pequeños y grandes, en los Estados Unidos compraron aproximadamente 60% de

todas las PCs; el gobierno y los centros educativos compraron 8% cada uno, y el mercado de loshogares el restante.27 El principal criterio que se sigue para la compra de una PC tendió a variar paracada segmento de mercado. Mientras que el precio era un elemento crítico para todos los sectores, losusuarios en hogares fueron los más sensibles al costo, en tanto que los clientes de negocios,especialmente los de oficinas pequeñas, o los de oficinas en el hogar (SOHO por sus siglas en inglés), basaron sus decisiones en la combinación de servicio y precio. Los compradores de centroseducativos se enfocaron en una combinación de precio y disponibilidad de software adecuado.

En la década de 1980, la mayoría de los compradores de PCs eran gerentes de negocios que eranclientes de primera vez, no muy sofisticados. Debido a que la mayoría de las organizaciones detecnología de la información querían evitar la compra de PCs, los gerentes de los departamentoscorporativos generalmente tomaban sus propias decisiones. Sin embargo, muchos se intimidaban porla tecnología y ponían gran énfasis en el servicio, soporte técnico, y compatibilidad en sus decisiones

de compra. En general, compraban no más de unas cuantas PCs cada vez, y preferían comprarmarcas ya establecidas de nombre a través de proveedores que ofrecían servicio completo. Noobstante, a principios de la década de 1990, conforme los clientes se volvían más conocedores de lasPCs, surgieron una variedad de canales alternativos. Los gerentes corporativos de tecnología de lainformación y los departamentos de compra, que operaban con frecuencia con presupuestos muyrígidos, comenzaron a comprar grandes cantidades de PCs directamente a fabricantes o a susdistribuidores. Grandes almacenes, tales como Staples, Wal-Mart y Costco, servían directamente alcliente o a los mercados de empresas pequeñas. Las tiendas de órdenes por correo, que ofrecíancomputadoras y periféricos con descuentos entre el 30% y el 50%, también vieron un gran incrementoen la demanda de estos productos. Además, los revendedores de valor agregado (VAR, por sus siglasen inglés) surgieron para dar satisfacción a la demanda de negocios en crecimiento para PCs en red.Los VAR compraban PCs de un fabricante o distribuidor y las configuraban con hardware y softwareque reuniera las especificaciones del cliente. Los VAR fueron especialmente importantes para elmercado de negocios pequeños, que representaban casi cuarta parte de los envíos en los EstadosUnidos.28

A fines de la década de 1990, como producto de la explosión de Internet, un gran número defabricantes comenzaron a comerciar las PCs directamente a clientes a través de la Red Mundial(World Wide Web). Para 2001, en los Estados Unidos, aproximadamente un 40% de las PCs sedistribuía a través de canales directos. Los canales comerciales, que incluían revendedores de cuentascorporativas, VAR independientes, integradores de sistemas y negociantes especializados en




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computación, representaban el 25% de las ventas, al igual que los canales de venta al menudeo comoCircuit City y CompUSA. Las ventas a terceras personas por Internet representaban el resto.29 Cadacanal se enfocaba a una mezcla diferente de compradores. Los clientes de ventas al menudeo porejemplo, generalmente eran compradores de primera vez, en tanto que los clientes en canales directos

tendían a ser más “usuarios de poder” que buscaban PCs más sofisticadas.

Los Fabricantes de PCs

Los cuatro vendedores principales, Dell, Compaq, Hewlett-Packard, e IBM, representaban el 40% delos embarques de PCs en el año 2001. 30 (Ver Anexo 6.) Dell, un pionero de ventas directas, crecióexplosivamente a finales de los años 1990 hasta llegar a ser el líder del mercado mundial en 2001; en2002, era la compañía con el crecimiento más rápido y más rentable de los cuatro principalesvendedores dentro del negocio de las PCs. Compaq tenía toda una gama de PCs, desdecomputadoras portátiles por abajo de los $1.000 hasta servidores que se vendían por decenas de milesde dólares. Hewlett-Packard mantuvo una porción relativamente pequeña de su portafolio en lasventas de PCs. Entre tanto, IBM, quien alguna vez tuvo el 30% del mercado, se estaba

reestructurando dramáticamente para detener el deterioro de su participación en el mercado y surentabilidad. Por debajo de este grupo élite había un número de marcas bien conocidas, incluyendoAcer, Fujitsu, Gateway, NEC, y Toshiba. Además, “cajas blancas,” PCs que no tenían marcasnacionales, armadas principalmente por pequeños revendedores y tiendas especializadas de ventas alpor menor, representaban el 23% del mercado en América del Norte, 50% en Europa y Asia, y más dedos tercios en China.31 Sin embargo, desde la perspectiva de Steve Jobs, los principales retos seguíansiendo Dell, Compaq, Hewlett-Packard, e IBM. (Ver Anexo 7.)

Dell. Michael Dell empezó vendiendo computadoras fuera de su dormitorio en la Universidad deTexas-Austin en 1984. El primer producto de Dell Computer fue un clon de la PC de IBM, que sevendió a través de revistas de computación por el 50% del precio de las IBM. Para el año 2002, Dellofrecía una línea completa de computadoras de escritorio, computadoras portátiles, estaciones detrabajo y servidores, además de software, servicio, y soporte técnico. La compañía tenía $31,9 billones

en ventas, de lo que aproximadamente la mitad se había generado a través de su sitio de Internet. Losejecutivos de Dell atribuían su éxito al modelo distintivo de la compañía, que se centraba en ventasdirectas y en el modelo de producción “fabricar bajo pedido.” Dell sólo necesitaba 36 horas despuésde haber tomado la orden para enviar una computadora. En consecuencia, en 2001, Dell mantuvo 6días de inventario, comparado con 26 de Compaq. Ahorros en costos, tales como éstos, permitían a lacompañía mantener márgenes altos mientras reducía los precios de sus rivales en un 10% a 15%. 32 Además, el modelo Dell hizo posible la oferta de productos que satisfacían de forma precisa lasnecesidades de los clientes. Los clientes podían utilizar el sitio de Internet de Dell para diseñar laconfiguración exacta del hardware y software que requerían y enterarse inmediatamente de cuántoles costaría.

Compaq. Fundada en 1982, Compaq era una de las primeras compañías y de las más exitosas enla venta de clones de computadoras compatibles con IBM. En 1983, Compaq generó más de $100

millones en ingresos, marcando un récord en los Estados Unidos por ventas en el primer año.Diecisiete años después, los ingresos se elevaron hasta $42 billones, haciendo de Compaq, querecientemente había adquirido Tandem Computers y Digital Equipment Corporation, la segundacompañía de computación más grande del mundo. La estrategia original de Compaq era vender PCsque ofrecían más poder o funcionalidades a precios cercanos a las computadoras IBM. En 1986,incluso se adelantó a IBM al introducir la primera PC en utilizar el nuevo y poderoso chip 80386 deIntel. A principios de la década de 1990, Compaq se tambaleó como producto del surgimiento derivales más jóvenes y agresivos que ofrecían PCs más baratas, y servicio directo y soporte técnico,




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elementos que no ofrecía Compaq. Sin embargo, la compañía se recuperó mediante la reducción decostos, especialmente en ingeniería, y sacando una nueva línea de máquinas de precio bajo, así comode servidores de última tecnología. A finales de la década de 1990, en respuesta a nuevas presionesprovenientes de vendedores directos, Compaq de nuevo reexaminó su enfoque en cuanto a la

producción y venta de PCs. El resultado fue un modelo híbrido, que incorporaba aspectos delenfoque utilizado por los vendedores directos. Compaq comenzó a implementar programas de losmodelos “fabricar bajo pedido” y “configurar para el pedido” con el objeto de actualizar yperfeccionar su producción. Al mismo tiempo, la compañía, que históricamente se había apoyado enuna vasta red de distribución, cambió a ventas directas en 1998. A fines de 2001, Compaq declaró queel 59% de las ventas de la compañía en los Estados Unidos, provenían de ventas hechas en línea o porteléfono.33 Aunque había bajado sus costos de distribución, Compaq seguía luchandofinancieramente. En cuanto perdió participación ante Dell, Compaq ofreció venderse a Hewlett-Packard.

Hewlett-Packard (HP). Hewlett-Packard fue fundada en 1939 por dos compañeros de clase de laUniversidad de Stanford, Bill Hewlett y Dave Packard. En la década de 1980, la firma incluyócomputadoras e impresoras a su portafolio de instrumentos electrónicos y equipo médico. En 2001,

HP derivó 43% de sus ventas de imagen e impresión y sólo el 20% de sus ingresos venían de PCs(comparado con un 44% de Compaq). HP declaró que cerca de $2 billones provenían de ventas enlínea del 5% de sus clientes.34 A fines de la década de 1990, HP comenzó a alejarse de su softwarepatentado hacia arquitectura abierta y Wintel. Además, en parte debido a una economía pocoatractiva de las PCs, la compañía se trasladó hacia el ya muy fragmentado negocio de los servicios detecnología de la información, con un apoyo en crecimiento más lento y márgenes más bajos. En 2002,la Directora General Carly Fiorina, comenzó una estrategia de ataque con la compra planeada deCompaq, aunque tenía una clara oposición por parte de los hijos de Hewlett y Packard.

IBM. Alcanzando los $86 billones en ventas, IBM era la compañía de computación más grande delmundo. Las ventas de hardware generaban 43% del ingreso, los servicios el 38%, el softwarecontribuía con el 14%, y mantenimiento, rentas y financiamiento representaban el porcentaje restante.Históricamente, la marca IBM había alcanzado su integración tanto horizontal como vertical. Estaestrategia la había llevado a una posición dominante en el segmento de los servidores ocomputadoras principales (mainframes). Sin embargo, la compañía falló en asegurar la propiedad dela plataforma de PCs, en lugar de permitir a Microsoft y a Intel que tomaran el control de doscomponentes esenciales, los sistemas operativos, y el microprocesador. A mediados de la década de1980, IBM ganaba entre el 25% y el 30% de los ingresos generados por el negocio de las PCs en elmundo.35 Pero mientras que los competidores se volvían más baratos y en algunos casos, conproductos superiores, la participación de mercado de IBM comenzó a ir en declive. En 1994, elnegocio de PCs de IBM perdió $1 billón y por primera vez dejó de ocupar el lugar número uno anivel mundial de envíos de PCs.36 La compañía respondió simplificando sus operaciones. Para 1997,había encomendado a otras compañías el armado de más del 30% de sus computadoras de escritorio,y a principios de 2002, acordó encargar la producción de computadoras de escritorio a Sanmina-SCIInc de conformidad con un acuerdo a tres años por $5 billones. 37 Además, comenzó a emparejarse con

los precios de sus rivales y a expandir la gama de productos disponibles directamente a través demarketing directo. A pesar de estos movimientos, el negocio de PCs de IBM se mantuvo comopérdida para los ingresos de la compañía, y su participación de mercado se estancó en alrededor del7%.38 Sin embargo, la compañía se mantuvo como una de las principales en computadoras portátiles,así como en cuentas corporativas grandes.




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Proveedores y complementos

Había dos categorías de proveedores en la industria de las PCs: los que proveían productos quetenían muchos recursos, tales como chips de memoria, unidades de disco y teclados, y aquellos que

suministraban productos que venían de un número reducido de recursos, en especialmicroprocesadores y sistemas operativos. Los componentes de la primera categoría estabandisponibles a precios altamente competitivos. Los componentes de la segunda categoría estabandominados por dos compañías: Intel y Microsoft.

Microprocesadores (los CPUsf). Los microprocesadores eran los “cerebros” del hardware de unaPC. En el año 2002, el mercado para los chips compatibles con Intel era de aproximadamente $22 billones, comparado con menos de $1 billón para los chips PowerPC de la Mac.39 Mientras que Intelera el único productor del 80386 de 1986 a 1991, el mercado se volvió más competitivo en la décadade 1990. AMD, IBM, TI y una variedad de compañías internacionales de semiconductores, incluyendoVia de Taiwán, se convirtieron en competencia de Intel en los microprocesadores 386-, 486- y los de laclase Pentium. Sin embargo, Intel se mantuvo como el líder del mercado creando una marca poderosacon su campaña “Intel Inside,” lanzando nuevos productos rápidamente y bajando los precios.Generalmente, Intel reducía los precios de los CPUs hasta en un 50% por año. AMD atacósignificativamente en la participación de mercado en ventas al por menor de Intel a través de unacampaña que prometía bajar los precios de Intel en un 25%. Pero los otros competidores de AMD eIntel generalmente perdían dinero en sus negocios de microprocesadores.

Sistemas operativos. Los sistemas operativos eran grandes piezas de software que manejaban losrecursos y soportaban las aplicaciones de una PC. Microsoft dominaba el mercado de sistemasoperativos para PCs, después del lanzamiento de la PC de IBM. En la década de 1980, Microsoftvendió el MS DOS, un sistema operativo relativamente imperfecto, a fabricantes de hardware por $15por PC. DOS era mucho más difícil de usar que el sistema operativo de Mac, pero ganó muchaaudiencia. En 1990, Microsoft comenzó a retar la supremacía técnica de Apple introduciendo elWindows 3.0, seguido un año después por el Windows 3.1. Windows era una interfaz de usuariográfica que costaba $15, además de los $15 del DOS. Aunque Windows 3.1 fue ampliamenteadoptado, se mantuvo marcadamente inferior al sistema operativo de Mac. Fue sólo hasta 1995 queMicrosoft cerró significativamente la brecha con el lanzamiento del Windows 95. Windows 95 fue unéxito al instante, vendiendo aproximadamente 50 millones de copias en su primer año. Microsoftrecibió un promedio de $40 por cada copia vendida de Windows 95. En 1998, actualizó su sistemaoperativo de nuevo con Windows 98, subiendo los precios de $45 a $50 por copia. Windows XP,lanzado en octubre del 2001, vendió 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas en elmercado. Desarrollado a un costo de $1billón, los analistas estimaban que los ingresos promedio deMicrosoft estaban entre $55 y $60 por cada copia de XP. Aproximadamente el 90% de las nuevas PCsvendidas a nivel mundial en el 2001, traían Windows 95, 98 o XP. Por el contrario, el sistemaoperativo de Apple representaba sólo el 3,6 % de los ingresos por nuevas licencias en el año 2000.40

Software de aplicaciones. El valor de un sistema operativo estaba atado directamente a la

cantidad y calidad del software de aplicaciones disponibles en esa plataforma. El Apple II, porejemplo, fue un gran éxito gracias a que soportaba el VisiCalc, la primera hoja de cálculo electrónica.Otros segmentos de aplicaciones importantes de PCs incluían procesadores de palabras, gráficos depresentaciones, bases de datos, programas de edición, finanzas personales, educación,entretenimiento, e Internet. A lo largo de la década de 1990, el número de aplicaciones disponibles enlas PCs explotó mientras que los precios de venta promedio del software para PCs cayeron. Microsoftera el vendedor número uno de aplicaciones tanto para PCs de Macintosh como de Wintel. Sin

f CPU De sus siglas en inglés que significa Unidad Central de Procesamiento.




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embargo, decenas de miles de pequeños vendedores de software independientes (ISV, por sus siglasen inglés) elaboraron la mayoría de las aplicaciones para PCs. En el año 2000, el software paraWindows representaba el 88% del total de software para PCs, por arriba del 81% alcanzado en 1996.En contraste, la participación de mercado del software de Mac cayó de 11% a 5% en el mismo

periodo.41

Tecnologías alternativas

Para finales de la década, las PCs, inspiradas en gran parte por Apple, eran mucho más fáciles deutilizar de lo que habían sido 20 años antes. También estaban alcanzando el rango de precios de losartículos electrónicos de consumo por primera vez. Sin embargo, algunos analistas consideraban quelas PCs habían llegado al final del camino. Lou Gerstner dio su punto de vista de forma dramática enel reporte anual de IBM para 1998. En una carta dirigida a los accionistas, el presidente y directorgeneral de IBM escribió, “La era de la PCs ha terminado.” Otros, como Craig Mundie, un ejecutivo dealto nivel de Microsoft, tomó una posición más moderada: “Ésta no es la era posterior a las PCs; es laera “plus” de las PCs.”42

Muy pocos observadores predijeron que las PCs iban a desaparecer. En cambio, esperaban unagran variedad de dispositivos de computación más simples que suplieran y, hasta cierto punto,reemplazaran a la PC. Algunos de estos dispositivos, tales como la computadora de red, seasemejaban a la PC. (La computadora de red era una máquina desmantelada que se basaba en unservidor para almacenar datos y aplicaciones). Otros dispositivos se parecían más a los artículoselectrónicos de consumo, incluyendo las agendas electrónicas (PDA), los teléfonos inteligentes y losdecodificadores de televisión. Incluso los decodificadores de video juegos estaban siendo revendidoscomo sucesores de las PCs: el dispositivo más nuevo, el Xbox de Microsoft, permitía a los clientesreproducir discos de video digitales (DVDs), y discos compactos (CDs) y navegar en la red, ademásde jugar juegos.

¿Recuperación de Apple?

Después de regresar como líder de Apple, Steve Jobs actuó rápidamente para sacudir un poco lascosas. En agosto 6 de 1997, anunció que Microsoft había acordado invertir $150 millones en su rivalde toda la vida y confirmó su compromiso de desarrollar productos esenciales para la Mac, talescomo Office, para agosto de 2002. Mientras que los fieles a Apple protestaron, la noticia llevó a lasacciones de Apple a un máximo en 52 semanas, y el consejo de administración de Apple dioinmediatamente su apoyo a Jobs, posponiendo la búsqueda de un Director General permanente.

Macs. Jobs, quien se había opuesto por mucho tiempo a la clonación, terminó de forma abrupta elprograma de licenciamiento de Macintosh. Desde que se había anunciado el primer contrato delicencia, los clones habían alcanzado 20% de las ventas unitarias de Macintosh, mientras que el valorde mercado de la Mac había caído 11%.43 Convencido de que los clones estaban acabando con la baseinstalada de Apple, Jobs se negó a licenciar el sistema operativo más nuevo de Apple al mayorfabricante de clones. Además, Apple gastó $110 millones para adquirir los activos del clonador líder,Power Computing, incluyendo su licencia para el sistema operativo de Mac.44 Asimismo, Jobsfortaleció y consolidó la gama de productos Apple, reduciendo el número de líneas de 15 a 3. Ennoviembre de 1997, Apple introdujo las Mac Power G3, una serie de computadoras de alta calidadque se basaban en un nuevo poderoso chip PowerPC. Los sistemas de G3, que se enfocaban ausuarios de negocios, también podían usarse como servidores de red. Los envíos de Macintosh seincrementaron en el trimestre posterior a su lanzamiento, por primera vez en dos años. En mayo de




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1998, Apple siguió con una línea de PowerBooks G3, que también fue muy bien recibida. ElPowerMac G4 Cube, sin embargo, se lanzó a un precio muy alto para los consumidores, en $1.799 (sinincluir el monitor), por lo que Apple suspendió su producción y venta justo unos meses después desu lanzamiento en julio de 2000.

El mayor golpe de Jobs fue el lanzamiento de la iMac —“La computadora de la era del Internetpara el resto de nosotros”— en agosto de 1998. Con un precio de $1.299, la iMac era la primeraentrada de Apple en el mercado de bajos precios. La iMac no tenía unidad para disco flexible peroincorporaba un CPU de gama baja combinado con una unidad de CD-ROM y un módem, todosdentro de una caja distintiva traslúcida verde-azulado y blanco. También soportaba los periféricos“conecte y use,” tales como impresoras, que estaban diseñados para máquinas Wintel. (Las máquinasde generaciones anteriores necesitaban periféricos construidos para la plataforma Apple.) La iMac era Jobs en su mejor momento. Jobs inició el proyecto justo después de haber tomado control de Apple ypresionó su terminación en sólo 10 meses. En sus palabras, la iMac estaba “diseñada...paraproporcionar las cosas que los consumidores quieren más: lo excitante del Internet y la simplicidadde la Mac.”45 Jobs veía a la iMac como un producto innovador, al igual que la Mac original, yesperaba que le restableciera el brillo a la marca Apple. Para promover la iMac, Apple lanzó una

campaña publicitaria de $100 millones, la más grande que habían tenido.46 Los carteles publicitariosalrededor de los Estados Unidos anunciaban, “Pienso, luego iMac”, y después de que Appleexpandió su línea para incluir cinco sabores de “frutas” (el de mora azul era el más popular), lasiMac con colores de dulce bailaban a todo lo largo de las pantallas de televisión en el país, alacompañamiento musical de los Rolling Stones. Mucha publicidad gratuita, generada por el primernuevo producto excitante de Apple, le ayudó a vender 278.000 iMac en las primeras seis semanas.Los descuentos ofrecidos por los vendedores al menudeo subieron las ventas a 800.000 para finales deese año. De acuerdo a un estudio publicado, el 32% de los compradores de iMac eran compradoresnuevos de computadoras, mientras que 13% estaban reemplazando sus máquinas Wintel. 47

Tres años y medio después de su lanzamiento, la iMac original había vendido más de 6 millonesde unidades (comparado con más de 300 millones de PCs vendidas durante el mismo periodo). Enenero de 2002, Jobs anunció una nueva iMac con un nuevo diseño futurista, incluyendo una pantallaplana. El modelo básico costaba $1.300, e incluía un chip PowerPC G4 de 700 mega hertz, 128 mega bites de memoria, y una unidad de disco duro de 40 giga bites, una bocina monofónica y unquemador de CDs incorporado a la computadora. Con dos puertos FireWire y cinco puertos USB,Apple posicionó a la nueva iMac como un “concentrador o hub digital” para cámaras, videocámaras,reproductores de MP3, y otros accesorios digitales.48 Mientras que varios críticos llamaban a la nuevaiMac una “continuación de la forma fetichista de Apple,” la revista Time sacó una histórica portadaalabando su desempeño y diseño.49

La línea iMac era sólo el ejemplo más generoso de los esfuerzos llevados a cabo por Jobs parareenergizar la imagen de Apple. Poco después de tomar control, contrató a TBWA Chiat/Day, laagencia que diseñó los anuncios para la Mac original, y comenzó a promocionar Apple con la rara yoriginal campaña “Piense diferente,” que presentaba visionarios iconoclastas como Albert Einstein y John Lennon. Jobs y TBWA Chiat/Day también buscaron repetir su éxito en el lanzamiento de la Maccon un anuncio publicitario memorable del Super Bowl en 1984.50 Mientras que el primer anunciohabía mostrado inteligentemente la visión de George Orwell de un futuro totalitario, poniendo aApple como el brioso insurgente en contra de un masivo IBM, la versión de 1999 escogió a Hal, lacomputadora-hombre de la película 2001, para representar a Apple.

Jobs esperaba que la imagen revitalizada de Apple atrajera un gran número de desarrolladores desoftware independientes. Pero los ISV no recurrieron inmediatamente a Apple. Jobs había planeadolanzar un nuevo sistema operativo a principios de 2001 que sería incompatible con la mayoría de los




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programas existentes de Mac. Mientras que Microsoft tenía una base instalada enorme, muchos ISVtenían dudas sobre el volumen de oportunidades para una nueva e incompatible Mac. Para disminuirel problema de migración de clientes, Jobs decidió enviar cada computadora nueva con dos sistemasoperativos: su versión vieja de sistema operativo de Macintosh (versión 9), que ejecutaría aplicaciones

de Mac, así como un nuevo sistema operativo Mac OS X.51 El nuevo sistema operativo tenía baseUNIX, técnicamente avanzado, y ofrecía un ambiente operativo mucho más estable que lasplataformas anteriores de Mac.

Apple también redobló esfuerzos para atraer y apoyar a importantes desarrolladores, asignando aun “evangelista” que cuidara de cada uno de sus socios. Algunos desarrolladores se dieron cuentadel cambio. Apple rápidamente reclutó a 400 ISV quienes se comprometieron a entregar 1.200aplicaciones para el sistema operativo OS X. De acuerdo con un ejecutivo de alto nivel de AdobeSystems, que vendió alrededor de $300 millones en software de Macintosh cada año, “En los últimosaños era imposible que un desarrollador trabajara con ellos. No podíamos confiar en nada de lo quedecían. Estábamos absolutamente convencidos de que iban a morir.” Sin embargo, continuó, habíahabido un “cambio de 180 grados” desde que Jobs había tomado el control. 52 De acuerdo con Apple,el número de participantes en su programa de desarrolladores se incrementó en un 75% en 2001, e

incluía a Unix así como a los desarrolladores tradicionales de Mac.53

Otros productos. En febrero de 1998, Jobs cerró dos divisiones que fabricaban la Newton de Appley una computadora portátil que estaba enfocada específicamente al mercado de la educación. Applehabía gastado aproximadamente $500 millones en el desarrollo de estos productos en un periodo deseis años.54 Este movimiento era parte de una campaña de Jobs para actualizar el negocio de Apple,que también redujo planes de nuevos proyectos en un 70%. 55 En el año 2000, Apple se expandió almercado de los periféricos con dispositivos como el iPod, un reproductor de música digital portátilde $399, y software incluyendo el iPhoto, iMovie, y el iTunes. Todos estos productos recibierongrandes elogios de la prensa, pero sólo funcionaban con Macintosh.

Cambios internos. Jobs puso como prioridad mejorar la eficiencia operativa de Apple. Uno de susprimeros movimientos fue eliminar los sobresueldos de la compañía, forzando a muchos empleados

a viajar en clase turista y a terminar el plan de pago sabático tan popular de Apple. Jobs tambiénrecortó la organización de Apple, eliminó unidades que duplicaban esfuerzos y centralizó laresponsabilidad de funciones, tales como marketing, en grupos a todo lo largo de la compañía.Siguiendo con los esfuerzos de reestructuración que habían comenzado en 1996, Apple continuó conla reducción de personal, el cierre de instalaciones y con la contratación externa de ciertas tareas deproducción. Apple también desarrolló una relación cercana con Foxconn Electronics, cuyas oficinasprincipales estaban en Taiwán, un fabricante por contrato con ingresos de $18 billones en 2001. Applecontrató a Foxconn para la fabricación de iMac para su distribución a nivel mundial. Aunque susfábricas tendían a estar en países menos desarrollados, Foxconn abrió diversos centros de diseño enlos Estados Unidos con el fin de estar más cerca de sus principales clientes como Cisco, Compaq, Delle IBM, así como Apple.

Jobs también renovó el sistema de distribución de Apple, eliminando miles de pequeñas tiendas y

expandiendo la presencia de Apple en cadenas de tiendas nacionales. En noviembre de 1997, Applelanzó un sitio de Internet para vender directamente a clientes de primera vez. Mientras que el sitio deInternet no ofrecía precios bajos, permitía a los clientes ordenar sistemas diseñados a la medida. Alanunciar esta acción, Jobs mostró un tiro al blanco plasmado en una pintura de Michael Dell ydeclaró, “Vamos por ti, amigo.”56 A finales de 2001, la tienda en línea de Apple constituyó el 43% desus ventas, ya sea directamente hacia usuarios finales o a través de vendedores. 57

El 19 de mayo de 2001, Apple abrió su primera tienda al menudeo de Apple Computer enMcLean, Virginia, en un intento por vender más efectivamente de lo que podía en los almacenes de




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tiendas de electrónicos, donde las Macs competían por el espacio en los estantes con otras marcasimportantes. A fines de 2001, Apple poseía 27 tiendas en ciudades principales y en centroscomerciales populares a lo largo de los Estados Unidos, y planeaba construir 73 más en los siguientesaños. En el último trimestre del 2001, Apple perdió $8 millones con ventas por $48 millones. Los

críticos comparaban a la incursión de Apple en la venta al menudeo a las arruinadas tiendas CountryStores de Gateway, donde las ventas unitarias representaban la mitad de lo que habían sido en 1998.Gateway cerró 62 de sus 337 tiendas en 2001.58 Sin embargo, las tiendas Apple atrajeron 800,000clientes en el mes de diciembre del 2001. Apple sostenía que 40% de ellos eran clientes nuevos.

Para principios de 2002, muchos de los esfuerzos de Jobs se vieron remunerados. Apple tenía $4,3 billones en caja e inversiones a corto plazo. El inventario había bajado a menos de dos días de ventas,y Apple había reducido su ciclo de conversión de efectivo de 53 a 22 días. (Ver Anexo 8.) En unmomento en que otras compañías de PCs estaban reduciendo sus gastos por investigación, Appleincrementó su presupuesto para I Y D en 2001 del 5% al 8% de las ventas netas.

Sin embargo, las ventas de Apple para 2001 fueron de $5,4 billones, un 32% menos con respecto alaño anterior. Su pérdida neta de $25 millones incluía una pérdida operativa de $334 millones,

compensada por $217 millones de intereses y otros ingresos y $88 millones en ganancias no actuales.Algunos analistas atribuían el descenso de 2001 a fluctuaciones de un ciclo productivo normal antesdel lanzamiento de la nueva iMac. Otros, sin embargo, aseguraban que Apple había perdido la fuerzaen los nichos de mercado esenciales, al tiempo que le faltaba apoyo al cliente principal. (Ver Anexo 9).En el mercado de la educación, por ejemplo, la participación de mercado de Apple cayó de un 46% aun 23% entre 1995 y 2000, debido en parte a la reorganización mal planeada de Apple de su sistemade ventas K-12 justo en el momento pico de la temporada de ventas a escuelas en el año 2000. 59

La estrategia de Apple para seguir adelante

Algunos observadores dudaron de la sustentabilidad del giro que dio Apple. En algunosmomentos, no quedaba claro si se estaba enfocando a un nicho de mercado bien definido o si estaba

tratando de vender a las masas. En el año 2002, Phil Schiller, vicepresidente de marketing deproducto, a nivel mundial, identificaba tres segmentos de clientes a los que estaban enfocadas lasactividades recientes de Apple:

Primero, queremos dar un vistazo a nuestros clientes existentes, porque no queremosperder de vista a esa base increíblemente leal de 25 millones de usuarios activos de Mac. Ellosson nuestros mejores defensores y personal de ventas. El segundo grupo son los nuevosusuarios. Hemos encontrado que cuando se dan la oportunidad de comparar una Mac contrauna PC, nos va bastante bien, mucho mejor que nuestra participación de mercado actual. Porlo que la clave está en lograr que consideren una Mac. Para eso son las tiendas de ventas almenudeo. El tercer grupo lo componen los usuarios de Windows que deciden cambiarse.Algunas veces es una persona que alguna vez usó una Mac en la escuela y luego fue forzada ausar una PC en su lugar de trabajo. Si continuamos haciendo cosas extraordinarias, más y más

de este tipo de personas comprarán una Mac. 60

En respuesta a estos aparentes intentos por diversificarse, un analista hizo notar lo siguiente:

Con frecuencia Apple tiene problemas al reconciliar su megalomanía con un razonamientopráctico de su propia posición. Ellos sólo se preocupan por vender al mercado horizontal yconseguir que todos los clientes se cambien a su plataforma. Eso sería como si BMW tratara devender su último modelo a cada hogar de América. No es posible que eso suceda con laestructura actual de Apple.61




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18

En el año 2002, las mismas preguntas estaban en la mente de todo el mundo: ¿Podrá Applemantener su nicho de mercado y mantenerse en un estándar independiente viable? ¿Fue esa ruta lamejor para la compañía? Jobs, sin embargo, siempre tuvo mucha confianza en el futuro. Como locomentó a la revista Fortune:

Tenemos uno de los dos sistemas operativos de gran volumen en el mundo. Todo elmundo simplemente pasa esto por alto. Incluso, Microsoft considera que ofrecer un sistemaoperativo es como imprimir dinero. Entonces, Dell no puede imprimir dinero. Compaq nopuede imprimir dinero. Pero Apple si puede imprimir dinero. 62




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7 0 5 - S 1 9

- 1 9 -

A n e x o 1 A p p l e C o m p u t e r : I n f o r m a c i ó n F i n a n c i e r a S e l e c t a , 1

9 8 1 - 2 0 0 1 ( m i l l o n e s d e d ó l a r e s , e x c e p t o e n l a i n f o r m a

c i ó n s o b r e e m p l e a d o s y c a n t i d a d e s p o r a c c i o n e s )

1 9 8 1

1 9 8 6

1 9 9 1

1 9 9 6

1 9 9 7

1 9 9 8

1 9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

V e n t a s n e t a s

3 3 4

1 . 9 0 2

6 . 3 0 9

9 . 8 3 3

7 . 0 8 1

5 . 9 4 1

6 . 1 3 4

7 . 9 8 3

5 . 3 6 3

C o s t o d e v e n t a s

1 7 0

8 9 1

3 . 3 1 4

8 . 8 6 5

5 . 7 1 3

4 . 4 6 2

4 . 3 5 3

5 . 7 3 3

4 . 0 2 6

I n v e s t i g a c i ó n y D e s a r r o l l o ( I y D )

2 1

1 2 8

5 8 3

6 0 4

4 8 5

3 1 0

3 1 4

3 8 0

4 4 1

V e n t a s , g e n e r a l e s y a d m i n i s t r a t i v o ( V G y A )

7 7

6 1 0

1 . 7 4 0

1 . 5 6 8

1 . 2 8 6

9 0 8

1 . 3 1 0

1 . 5 4 6

1 . 5 6 8

I n g r e s o s o p e r a t i v o s ( p é r d i d a s )

6 6

2 7 4

4 4 7

( 1 . 3 8 3 )

( 1 . 0 7 0 )

2 6 1

3 8 6

6 2 0

( 3 3 3 )

I n g r e s o s N e t o s ( p é r d i d a s )

3 9

1 5 4

3 1 0

( 8 1 6 )

( 1 . 0 4 5 )

3 0 9

6 0 1

7 8 6

( 2 5 )

C a j a , e q u i v a l e n t e s a e f e c t i v o e i n v e r s i o n e s a c o r t o p l a z o

7 3

5 7 6

8 9 3

1 . 7 4 5

1 . 4 5 9

2 . 3 0 0

3 . 2 2 6

4 . 0 2 7

4 . 3 3 6

C u e n t a s p o r c o b r a r , n e t a s

4 2

2 6 3

9 0 7

1 . 4 9 6

1 . 0 3 5

9 5 5

6 8 1

9 5 3

4 6 6

I n v e n t a r i o s

1 0 4

1 0 9

6 7 2

6 6 2

4 3 7

7 8

2 0

3 3

1 1

P r o p i e d a d n e t a , p l a n t a y e q u i p o

3 1

2 2 2

4 4 8

5 9 8

4 8 6

3 4 8

3 1 8

3 1 3

5 6 4

A c t i v o s t o t a l e s

2 5 5

1 . 1 6 0

3 . 4 9 4

5 . 3 6 4

4 . 2 3 3

4 . 2 8 9

5 . 1 6 1

6 . 8 0 3

6 . 0 2 1

P a s i v o s a c t u a l e s t o t a l e s

7 0

1 3 8

1 . 2 1 7

2 . 0 0 3

1 . 8 1 8

1 . 5 2 0

1 . 5 4 9

1 . 9 3 3

1 . 5 1 8

C a p i t a l c o n t a b l e t o t a l

1 7 7

6 9 4

1 . 7 6 7

2 . 0 5 8

1 . 2 0 0

1 . 6 4 2

3 . 1 0 4

4 . 1 0 7

3 . 9 2 0

D i v i d e n d o s e n e f e c t i v o p a g a d o s

- -

- -

5 7

1 4

- -

- -

- -

- -

- -

E m p l e a d o s d e t i e m p o c o m p l e t o f i j o s

2 . 4 5 6

4 . 9 5 0

1 2 . 3 8 6

1 0 . 8 9 6

8 . 4 3 7

6 . 6 5 8

6 . 9 6 0

8 . 5 6 8

9 . 6 0 3

V e n t a s i n t e r n a c i o n a l e s / v e n t a s

2 7 %

2 6 %

4 5 %

5 2 %

5 0 %

4 5 %

4 3 %

4 6 %

4 4 %

M a r g e n b r u t o

4 9 %

5 3 %

4 7 %

1 0 %

1 9 %

2 5 %

2 9 %

2 8 %

2 5 %

I y D / v e n t a s

6 %

7 %

9 %

6 %

7 %

5 %

5 %

5 %

8 %

V G y A / v e n t a s

2 3 %

3 2 %

2 8 %

1 6 %

1 8 %

1 5 %

2 1 %

1 9 %

2 9 %

R e t o r n o s o b r e v e n t a s

1 2 %

8 %

5 %

N M

N M

5 %

1 0 %

1 0 %

N M

R e t o r n o s o b r e a c t i v o s

2 4 %

1 5 %

1 0 %

N M

N M

7 %

1 2 %

1 2 %

N M

R e t o r n o s o b r e c a p i t a l c o n t a b l e

3 8 %

2 5 %

1 9 %

N M

N M

2 2 %

1 9 %

1 9 %

N M

P r e c i o m í n i m o d e l a s a c c i o n e s

$ 7 , 1 3

$ 1 0 , 8 8

$ 4 0 , 2 5

$ 1 6 , 0 0

$ 1 2 , 7 5

$ 1 3 , 5 0

$ 1 4 , 2 5

$ 2 5 , 3 8

$ 1 3 , 6 3

P r e c i o m á x i m o d e l a s a c c i o n e s

$ 1 7 , 3 8

$ 2 1 , 9 4

$ 7 3 , 2 5

$ 3 5 , 5 0

$ 2 9 , 7 5

$ 4 3 , 7 5

$ 4 0 , 0 6

$ 7 5 , 1 9

$ 2 7 , 1 2

R a t i o p r e c i o / g a n a n c i a a f i n a l d e a ñ o

2 7 , 7

1 6 , 8

2 1 , 9

N M

N M

1 7 , 5

1 5 , 1

1 0 , 6

N M

V a l o r d e m e r c a d o a f i n a l d e a ñ o

1 . 2 2 4

2 . 5 7 8

6 . 6 5 0

2 . 5 9 8

1 . 6 7 1

5 . 5 4 0

1 0 . 1 8 1

8 . 6 4 4

5 . 4 4 3

F u e n t e : e s t a d o s f i n a n c i e r o s d e A p p l e ; D a t a s t r e a m I n t e r n a c i o n a l ; S t a n d a r d & P o o r ’ s C

o m p u s t a t .

T o d a l a i n f o r m a c i ó n e s s o b r e l a b a s e d e a ñ

o s f i s c a l e s , s a l v o l a i n f o r m a c i ó n s o b r e e l p r

e c i o d e l a s a c c i o n e s , q u e s e b a s a e n a ñ o c a l e

n d a r i o .

E l a ñ o f i s c a l d e A p p l e t e r m i n a e n s e p t i e m b r e .

N A = N o d i s p o n i b l e ; N M = N o e s s i g n i f i c a

t i v o .




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20

Anexo 2 Participación de Apple en el Mercado Mundial de Computadoras Personales, 1

705s19-pdf-spa apple computer 2002

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