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首席财务官及其他首席高管：

注重有效协作

本报告分析了业财融合在创新与当前商业环境背景下的重要性，探讨了成功协作的核心秘诀，讨论了实现业财融合面临的重重阻碍，并提出了首席财务官（CFO）哪些该做、哪些不该做以到达成功协作的“路线图”。

© The Association of Chartered Certified AccountantsJune 2016

ACCA简介

ACCA (特许公认会计师公会)是全球广受认可的国际专业会计师组织，为全世界有志投身于财会、金融以及管理领域的专才提供首选的资格认证。ACCA目前在中国大陆拥有6,000名会员及62,100名学员，并在北京、上海、成都、广州、深圳、沈阳、青岛和武汉共设有8个代表处。

ACCA为全球181个国家的188,000名会员及480,000名学员提供支持，从雇主的技能需求出发，为会员和学员的事业发展提供完善的专业服务。ACCA透过全球95个办事处和中心，以及全球超过7,110家认可雇主，为员工的学习与发展提供高标准服务。ACCA致力于维护公共利益，提倡适度的会计监管方式，同时，通过开展国际化研究，不断提升财会行业的声誉与影响力。

ACCA自1904年成立以来，一直秉承着独特的核心价值，即机遇、多元性、创新、诚信和责任。我们深信，会计师能够在经济发展的各个阶段创造价值。ACCA致力于培养会计师的专业能力，支持采纳统一的国际准则。我们的价值观与各行各业的雇主保持一致，并且确信，ACCA培养的是能够为企业增值的会计师。ACCA让来自不同背景的有志之士都有机会进入财会行业，并且不断创新、修订并推广我们的专业资格，满足学员和雇主的多样化需求。

了解详情，请访问ACCA网站：www.accaglobal.com

本报告采访的企业领导均表示，首席高管之间以及与外部合作伙伴之间的有效协作和融合，是推动企业成功创新和增长的关键。但是，仅认识到其必要性和有意愿协作还远远不够。实现业财融合，往往要求企业转变其文化、思维模式和行为方式。

很多企业在实现有效业财融合的过程中，遭遇到重重阻碍，其中包括文化挑战和行为挑战，缺乏多样性，以及不同职能部门之间缺乏一致性目标。鉴于财务职能部门拥有广泛的职责，因此CFO处于能够推动企业各部门有效协作的最佳位置，在此过程中发挥主导作用。

CFO越来越需要与恰当的内外部合作伙伴进行有效协作和融合，以响应影响未来财务职能的特定战略挑战。可持续性、数字化和瞬息万变的宏观经济环境等带来的挑战，均要求CFO在缓解风险的同时不扼杀创新，掌握沟通和影响技能，帮助团队成员紧紧围绕明确的目标开展工作，并确保财务职能部门为企业其他业务部门提供战略价值

内容概述 3

本报告采访的企业领导者均表示，首席高管之间以及与外部合作伙伴之间的有效协作和融合，是推动企业成功创新和增长的关键。

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ACCA发布的《首席财务官及其他首席高

管：面向二十一世纪的领导力》报告，简要

介绍了不断变化的企业要务，及其对当今企

业和首席高管带来的启示（ACCA，2015

年）。面对竞争日益激烈、瞬息万变、波动

且互联的当今世界，对CFO的一项重要建议

是，他们应努力追求业财融合，超越传统的

业务伙伴关系。

现在面临的问题不再是：企业、特别是首

席高管成员是否应当进行内部协作，以及与客

户和供应商进行外部协作；而是作为企业和领

导者，如何协作才能推动企业实现繁荣发展，

而不仅仅只是生存下来。如今，每个人都在谈

论协作，但只有少数企业或个人做到了。领

导者通常会根据总体情况考虑协作，或者看

到一方可能会与另一方协作，却很少深入研

究如何进行协作。

本报告分析了业财融合在创新与当前商业环境背景下的重要性，探讨了成功协作的

核心秘诀，讨论了实现业财融合面临的重重

阻碍，并提出了CFO哪些该做、哪些不该做以到达业财融合的“路线图”。

1. 引言

面对竞争日益激烈、瞬息万变、波动且互联的当今世界，对CFO的一项重要建议是，他们应努力追求业财融合，超越传统的业务伙伴关系。

免责声明：为了探索协作空间，我们对英国、欧洲、亚洲和美国的首席执行官（CEO）、CFO、首席人力资源官（CHRO）、首席信息官（CIO）、首席营销官（CMO）等首席高管进行了结构性访谈。此外还与学术界、政府及私营部门展开了对话，并参考了公开发布的文献资料。

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如今，人们越来越清楚地认识到二十

一世纪商业环境的变化速度、不确定性和动荡带来的诸多挑战。商业环境不断变化、互联互通、复杂且波动。此外，广泛的社会和人口结构变化也对业务模式和运营地点产生影响，从而在当今世界经济再平衡大背景下，满足全球消费人口不断变化的需求（ACCA和美国管理会计师协会IMA，2014年）。然而，对商业环境影响最大的无疑是科技创新的变革速度，包括SoMoClo（即社交、移动和云技术：随时可以获得的协作式技术正在不断融合）。随着2016年最大发展趋势之一“人工智能”的发展和新技术不断涌现，这一高速变革很可能将得以持续。

此外，随着越来越多具有创新业务模

式的敏捷型企业进入市场，共享式经济也快速崛起。如今，竞争格局变得越来越复杂且不可预测，而既有的理念和业务模式正不断遭受创新的挑战。随着只需点击鼠标就可轻

松获取所需信息，人工智能即将取代部分

技术性技能，创造力和创新正逐步成为企业成功的差异化要素。因此，成熟的老牌企业需认真审视自身业务模式，自问一个简单问题：我们应如何调整适应，方能生存下去并实现繁荣发展？（ACCA，2015年）。

由于环境发生了变化，因此陈旧的运营模式已难以为继，领导者们也需要新的参与规则。人们普遍认识到，协作是二十一世纪实现竞争力的关键。在《优势执行力》中，哈佛大学教授比尔· 乔治精要地指出：“今天以及未来的领导层，需要非常扁平化的组织结构，中间没有过多层级。它将关乎企业内部的协作而非竞争。未来，只在内部竞争的企业无法获得成功。成功的企业需要进行外部竞争，并且学习如何协作，甚至与竞争对手和客户协作。”

（乔治，2015年;ACCA，2015年）

业财融合是企业实现竞争力的关键

人们越来越清楚地认识到二十一世纪商业环境的变化速度、不确定性和动荡带来的诸多挑战。

2.

本报告采访的企业领导表示，毋庸置疑，增进首席高管间的协作是推动企业成功创新和增长、同时有效应对二十一世纪营商挑战的关键。麦肯锡《如何推动有效协作》报告也引用研究说明，“企业只有具备更好协作管理能力，方能实现卓越财务绩效”（德沃尔等，2009年）。也就是说，企业要想赢得竞争，不仅需要着眼于员工如何工作，还要考虑他们如何合作。

“由于业财融合需求增加了许多倍，因此我们改变了适应这一环境的方式。我们需要以更加规范的方式工作。鉴于此，我们正寻求具有矩阵式结构的垂直组织，这些组织不仅能赋予各职能部门更多自主权，还能加强各职能部门之间、以及规划团队和执行团队之间的协作。”

某《财富》50强企业亚洲区CFO

《哈佛商业评论》指出，“协作的流行不无道理；企业的意义在于促使员工共同实现个人无法实现的目标。与同事交流能够激发宝贵的洞见。不同部门的员工一起工作可能会获益良多”（克洛斯等2016年）。特别是以客户为中心的数字知识经济带来的挑战，要求进行跨职能、跨区域、跨文化和跨级别协作。在客户为“王”的当今时代，提高客户满意度日益要求从研发到配送等各业务部门之间进行通力协作。产品和服务设计需要考虑客户需求，这要求面向市场的职能部门、设计团队和生产团队之间拥有相互反馈的机制。

“与我共事的很多员工都意识到，协作不仅仅是为了获得额外的技能，而是能综合不同观点，使自己比单枪匹马走得更远。你要有能力走出自己的圈子，扩大活动范围，并打开协作大门。如果你不清楚销售情况，可能会认为供应链过于臃肿。如果营销者不了解资产基础，则可能认为它们太过昂贵。”

某私募投资食品公司CMO

为了更好地服务全球客户，企业需要在不同地域进行无缝协作。2016年3月《麦肯锡季刊》也强调了这一话题的迫切性，指出，“一直以来，企业都在努力打破职能孤岛并促进跨职能协作——而且这一挑战正变得越来越迫切。市场的快速变化要求更加迅速地调整产品和服务，而客户也日益期望企业能够以统一的姿态面对他们。但即使是成熟的跨国企业，也常常面临无法有效管理端到端运营的尴尬局面。其结果导致企业与客户的互动滞后；难以在预算内及时创建复杂的定制化产品；沟通渠道受阻，导致难以有效驾驭新的销售和配送渠道”（Schaubroeck等，2016年）。此外，不断变化的市场动态，要求企业不仅开展内部合作，还要与客户进行外部协作，与供应商、政府和学界共同创造和建立协作式透明网络。

换句话说，如今企业面临的问题已不再是协作是否是成功的关键，而是：2016年，企业需要做些什么，才能实现成功的首席高管协作？

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“企业只有具备更好协作管理能力，方能实现卓越财务绩效。”

首席财务官及其他首席高管：注重业财融合

2.业财融合是企业实现竞争力的关键

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多数领导都会谈及协作，但对协作

在实践中的具体含义，却往往有误解。“协作”一词常常与“合作（cooperation）”、“团队合作（teamwork）”交替使用；对于CFO来说，则常常与“财务业务伙伴关系（finance business partnering）”交替使用。《剑桥词典》将“协作”定义为“两人或多人一起工作，创造或实现相同的目标”，这要求围绕一个明确的共同目标/结果结盟。而“合作”的定义是“和他人一起工作，或完成他们要求你完成的事情”；“团队合作”是“一组人一起良好工作的能力”；“财务业务伙伴关系”则是“一个咨询团队，能在财务和商业评估过程中主动或被动提供帮助，以改善企业绩效，或在新的领域和新方向拓展业务”（格兰迪，2016年）。但“合作”、“团队合作”和“财务业务伙伴关系”都缺乏“协作”对“团结在一个共同目标的周围，并为了一个明确的共同结果而努力工作”这一意思的强调——而这对于应对当今商业环境所面临的挑战，具有至关重要的意义。

“CFO、CEO和人力资源顺畅衔接，有助一起解决问题。运营管理、提高工作率、改善绩效和盈利能力等覆盖了企业所有职能：我们拥有共同的目标和原则。我们讨论长远的前期战略投资，如投资哪些技术以及如何投资，讨论销售总额，并共同实施流程和程序来提高市场份额和利润率。”

某德国DAX30指数企业英国区CFO

“业财融合正在职场中发挥主导作用。由于企业变得日益全球化且跨职能运营，职能孤岛被打破，互联性日益增强，因此团队合作被视为企业成功的关键。”

“为了实现成功协作，我们需要找到共同的基础。分享我关心并感兴趣的事情，同时了解激发同事积极性的动力所在，围绕如何实现共同目标展开讨论。如果我对一件事有兴趣，而另一个人对另一件事情有兴趣，我们就要从共同的层面入手。”

英国公务员机构人力资源总监

过去几年，很多文章和有关领导力的

书籍讨论了协作的必要性及重要性，并且指出，协作已经成为杰出领导力的标志之一。但在2016年，《哈佛商业评论》等知名刊物开始提出警告，指出如果没有经过深思熟虑，协作很容易成为一种负担，阻碍创新、影响提高生产率和绩效。《哈佛商业评论》“协作超负荷”一文指出，“协作正在职场中发挥主导作用。由于企业变得日益全球化且跨职能运营，职能孤岛被打破，互联性日益增强，因此团队合作被视为企业成功的关键。”该文作者通过收集过去二十年的数据，发现管理者和员工花在协作活动上的时间增加了50%以上。文章进一步指出，员工四分之三的时间都花在了与同事的沟通上（克洛斯等，2016年）。

本报告采访的许多企业高管抱怨，他

们每天被接二连三的会议安排得满满的，几乎没有时间来思考问题或处理邮件。“今天的协作已经超出正式团队的范畴，全球性虚拟团队成为了常态，而非例外。Slack、Chatter、Facebook、Twitter、 LinkedIn、VC、Skype等通讯工具，大大提高了互联性，使不久前还不可想象的全新协作形式成为了可能”（维塔塞克，

2015年）。



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“面临的挑战并非进行更多协作，而是进行恰当协作——只有这样，才能实现员工独立工作无法实现的宏伟目标。”

协作大师莫滕·汉森指出，虽然业财融合是当今商业环境的一个重要标志，但“面临的挑战并非进行更多协作，而是进行恰当协作——只有这样，才能实现员工独立工作无法实现的宏伟目标。”汉森同时还指出：“传统智慧有一个错误的假设，认为只要越来越多的员工进行协作，企业就会变得越来越好。但事实上，协作也很容易影响绩效表现。协作本身没有问题。但企业领导需要决定什么时候需要协作，而更重要的则是什么时候不应协作。企业领导往往会问：怎么才能让员工进行更多协作？这个问题不对；而应当问：就这个项目进行协作，是会创造价值，还是会破坏价值？”（汉森，2009年）。本报告采访的企业领导一致同意这一看法，并发出警告：为了协作而协作是有风险的。

“我的确看到了首席高管间进行协作的必要性。但是，我们需要确保这不是为了协作而协作。我们需要在协作之间找到恰当的平衡点，同时专注于自身领域，完成我们需要完成的任务。高管团队需要就战略方向达成切实一致，提供相应支持，并将其渗透到整个组织中，把各个层级具备职能和商务专长的人才紧密团结起来。”

某英国富时100指数（FTSE100）企业集团财务主管

“我看到协作有很多种方式：A与B、C、D协作；或B与A、C、D协作，同时还需要对每个角色进行清晰描述并明确其职责。作为高端职业人士，你的角色、职责和责任是什么？你不能回避这样一个问题，即，你要么是问题的一部分，要么是解决方案的一部分。”

某《财富》50强企业EMEAI（欧洲、中东、非洲及印度）区CFO

不管怎样，只要方法得当，协作就能够带来巨大收益。杰夫·韦斯和约翰森· 休斯在《哈佛商业评论》中指出，研究表明，协作得当，能够带来巨大好处，包括向消费者呈现统一的一面，更快地做出内部决策，通过共享资源实现成本节约，以及开发新产品等（韦斯和休斯，2005年）。

因此，企业领导在考虑业财融合时，应当“选择恰当的竞争舞台”，这一点非常重要。他们需要有意识地决定：某特定项目是否需要协作，需要进行多大程度的协作，最佳团队会怎样，以及如何克服协作过程中面临的潜在障碍等。



业财融合往往被视为创新的一项关键要求。回顾历史，史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇、蒂姆 · 伯纳斯-李和比尔 ·盖茨等成功企业家，他们在改变各自所在行业的同时，也改变了我们的生活。但他们获得成功不仅仅只依靠个人天赋，也依赖于协作，并且掌握用人艺术，能将人们团结起来实现共同目标，因此他们能跟上时代发展，并保持不懈的创造力（艾萨克森，2015年）。

当今环境下，人们日益认识到，好想法可能随时随地产生，但与上下等级或职能专长无关，甚至不一定来自企业内部。在《哈佛商业评论》“打造协作式企业”一文中，保罗 · 阿德勒写道，“人们普遍认为，今天的市场要务是迅速创新，以便跟上竞争节奏，满足客户需求，

3. 业财融合和创新 9

业财融合往往被视为创新的一项关键要求。

同时改善成本、提高效率——而这往往需要不同职能部门和各级职责的员工积极参与。为实现这一目标，企业需要做的已不仅仅是合规。他们需要每位员工认真思考：如何提高效率，降低成本；同时还需要开展切实协作”（阿德勒等，2011年）。

“我们需要确保能够顺利开展协作，不会出现职能孤岛。有时候，在应对不可预知的事件时，缺乏经验或许是一件好事。资历深的员工并非都能提出问题的解决之道，而是应鼓励大家通力协作。逆向指导（即年轻一代指导老一代）非常棒，在社交媒体和技术方面，精通数字技术的年轻人也可以指导一些老员工。”

某FTSE100企业集团人力资源总监

“我们正在考虑如何打造社群，将来自不同阶层的人汇聚在一起，共同推动创新。”

某德国DAX30指数企业英国区CFO0

“我们彼此互动和与团队互动的方式已悄然发生改变。我们越来越注重协作，而不是自上而下干预团队活动。我们开展了越来越多的横向项目，使具有不同专长和不同年代的员工都能参与其中。作为企业领导，你需要保持开放的态度，与团队中的年轻人密切沟通，进一步对外开放。”

某奢侈品公司欧洲区总裁

世界经济论坛发布的《协作式创新》报告（WEF，2015年）指出，由于全球竞争环境日益加剧，传统的研发和创新模式正遭受巨大压力。报告进一步指出，虽然企业传统上专注于开发自身的内部研发能力，但“多数跨国企业认为，未来十年创新投资的重点有望明显改变，将转向投资风险更大的项目和突破，或者投资颠覆性创新。由于缺乏相关的内部能力，企业会越来越多地与外部各方协作，采取更加开放的创新形式，利用合作伙伴的发现，与具有更合适业务模式的第三方实现创新商业化，以便向市场推出新的产品或服务。”世界经济论坛指出，“向协作式方

式转变似乎具有商业意义——越来越多的证据表明，这类协作有助企业加速创新，并带来更多具有竞争力的市场定位；反之，企业如果继续关注内部，就会放慢入市时间、增加开发成本，进而失去竞争地位”（WEF，2015年）。

美国国家航空航天局（NASA）是协作与创新齐头并进的一个成功案例。NASA实行“开放式创新文化”，使整个机构所有人都能参与进来，甚至通过众包平台，向更广泛的公众开放（沃顿知识在线，2013年）。在问及这一举措对创新的好处时，NASA约翰逊航天中心人体健康与表现理事会主管杰弗瑞·戴维斯博士表示：“它有助我们向公众开放我们的问题，而我们也能据此获得一些奇思妙想。从那以后，我们着力于将[开放式创新]植入到解决问题的基本架构中。其目的旨在发现此前不为人知的新方法、新人和新机构。”他同时补充道：“我们自以为对该领域了如指掌，但实际上并非如此”（沃顿知识在线，2013年）。跨企业协作激励创新的另一个典范是宝洁公司。2000年，宝洁公司新任CEO推出了“联发（Connect & Develop）”理念，其目的是：宝洁产品一半来自内部实验室，一半来自外部协作。该举措推动了一大波创新，且都来自外部协作（维塔塞克，2015年）。

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“越来越多的证据表明，业财融合有助企业加速创新，并带来更多具有竞争力的市场定位。”


3.业财融合和创新

此外，越来越多的研究机构分析了内部协作对创新带来的好处。加州大学荣誉教授沙诺夫·梅德尼克对创造力的科学研究颇有建树，他指出，富有创造力的人比没有创造力的人能够进行各种更广泛的联想。法国INSEAD商学院教授埃米尼亚· 伊巴拉）表示：“研究普遍表明，多元的团队能带来更好的结果——当然，其前提是要有好的领导。当具有不同背景的人一起工作时，会大

大提升产生新想法的几率。而将拥有不同背景、学科、文化和年代的人聚集在一起、并充分发挥其特点。

《纽约时报》2016年2月的一篇文章“在打造完美团队的过程中，谷歌获得了什么”指出，“研究表明，团队往往能够更快地创新，更快地发现错误，并找到更好的问题解决办法。”这篇文章还引用了2015年的一项研究，其中“企业高管们表示，在说服员工加强协作后，盈利能力有所提高”（杜希格，2016年）。麦肯锡的一份报告也印证了这一观点，即“学术研究表明，在网络中进行协作的能力比毫无经验的个人创新才能更加重要；它能提升员工的整体表现和忠诚度”（德沃尔等，2009年）。

市场研究公司尼尔森（Nielsen）也得出类似结论，指出，“加强业财融合能带来更多想法，创造更多机会，以便发现消费者真正的痛点。数据表明，在上市前进行的消费者测试中，六人团队或六人以上团队产生的理念比企业最初的‘出发点’理念要好58%——后者通常由两人团队提出，其表现只比消费者测试的基线结果强16%”（尼尔森公司，2015年）。

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“加强业财融合能带来更多想法，创造更多机会，以便发现消费者真正的痛点。”


3.业财融合和创新

虽然商界和学界普遍认为，有效业财融合是应对二十一世纪营商挑战的关键，但只有少数企业和企业领导做得较好。多年来，业务伙伴关系一直是CFO优先关注的问题，同样，协作也是说起来容易做起来难。韦斯和休斯这样总结道：“虽然大量资金花在了改进协作的行动上，但鲜少企业满意其结果。我们常常看到管理团队很少采用相同的战略来增进内部协作。他们进行组织结构重组，重新设计业务流程，同时制定跨部门激励措施，也提供团队合作培训。虽然这类行动偶尔会成功，但大多数的影响很有限，无法打破组织孤岛和促进业财融合，很多甚至完全失败”（韦斯和休斯，2005年）。

因此，关键问题是，业财融合为何如此困难？

在考虑业财融合时，领导们往往会首

先思考如何实施流程、结构和技术。但有效业财融合却不止于此，它还包括企业文化变革以及个人层面的转变。不能只关注“表象”而忽视“内涵”，这是非常危险的。因为内在的“软件”才是成功协作的关键。打造新的企业文化和实现行为转变往往很难，无法一蹴而就，它需要时间。

“今天，不仅首席高管需要高情商。领导还必须是可信赖的。真诚至关重要：你必须做你自己，不要害怕，要谦卑，并且敢于说‘我不是很清楚，希望可以获得你的帮助。”

某《财富》50强企业EMEAI区CFO

4. 业财融合面临的障碍 12

多年来，业务伙伴关系一直是CFO优先关注的问题，同样，业财融合也是说起来容易做起来难。

遗憾的是，从知性的角度讲，仅有意愿协作并了解其必要性还远远不够。组织转型专家罗恩•阿什克纳斯指出：“就重大项目

和行动而言，每个人似乎都一致认为，跨职能协作融合具有至关重要的意义。但现实是，协调不同部门的技能和资源，让各部门关注于各自的独特目标，从而共同实现更大的组织目标说起来容易做起来难。事实上，它不仅仅需要人们愿意走到一起、分享信息和合作”（阿什克纳斯，2015年）

领导们往往会将合作误认为业财融合。多数企业高管表现出友好、合作的行为，但业财融合远不止于此。它要求人们团结在某个共同的目标/目的周围，致力于实现一个明确的结果，并且对所参与的个人进行明确的责任划分。团结起来，实现一个共同的目标将包括处理与个人议程/目标不一致的问题。罗恩·阿什克纳斯对此总结道：“协作包括做出艰难的决择和取舍，即应做什么和不应做什么，以便在不同侧重点和不同老板之间调整不同领域的工作量。虽然合作是善意行为，但跨部门协作融合往往会出现问题”（阿什克纳斯，2015年）。此外，共同目标的表达往往非常模糊，比如“实现对客户、公司或股东的最佳结果”，对于CFO和CMO来说，这种措辞可能有不同的解读。杰夫·韦斯和约翰森·休斯指出，“业财融合的失败几乎都是源自业务职能和部门之间的根本差异，包括相抵触的目标和有限的资源。人们只有通过管理这些不可避免的冲突，迅速并创造性地解决问题，才能获得预期结果”（韦斯和休斯，2005年）。

因此，业财融合要求转变企业文化、思维模式和行为方式。行为转变并非易事。它需要做出有意识的努力，因为人们必须离开自身的“舒适区”——而这需要时间。研究表明，人们约40%的日常行为是出于习惯，且没有意识；也就是说，人们并没有有意识地选择自己的行为（人格与社会心理学学会，2014年）。一天中数以百计的行为模式和反应，都是在我们毫无意识的情况下自动“上线下线”。因此，要想改变现有行为，人们需要意识到自己在做什么，并有意识地做出努力（人格与社会心理学学会，2014年）。

“你不能紧张，因为紧张会导致做出错误决定。”

某私募投资实业公司CFO

多数人没有意识到自己带有偏见。塔伯特-左恩和艾德盖特（2016年）在《哈佛商业评论》里引用了佛吉尼亚大学教授提摩西· 威尔逊的一段话：“我们的大脑

无法处理轰炸我们的1100万比特信息，因为它一次只能处理40比特的信息。为了提高效率，我们通常会根据固有的（参考）框架、记忆或关联来做出新的决策。”谷歌等创新型企业举办有关于无意识偏见的工作坊，以帮助员工提高协作性。用谷歌人力资源分析总监布莱恩·威尔的话说，“我们深受这个世界上我们信以为真的事情的影响”（波特，2014年引述）。这些陈旧的假设、无争议的信念和‘过滤器’阻碍了建立有效关系（如做出关于对手方的假设）或实现创造力的尝试（导致无法产生奇思妙想）。

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“为了提高效率，我们通常根据固有的（参考）框架、记忆或关联来做出新的决策。”


4.业财融合的障碍

业财融合面临的另一个可能障碍是，个人和部门主要针对其各自表现而获得奖励，而协作往往不会提供资金奖励。因此，很自然就会想“对我有什么好处”，而且高管们越忙，就越可能只关注自身的个人议程，而放弃参与协作性项目。

正如ACCA《首席财务官及其他首席高管：面向二十一世纪的领导力》中所讨论的，当今时代，专注力已成为宝贵的商品（ACCA，2015年）。

LinkedIn 、Facebook、视频会议等大量工具，分散了高管们的注意力。许多高管每天疲于应对各种会议。在开放式办公室环境中工作，更是增加了整体性干扰，很多高管担心时时被同事打扰。因此，采访中，很多高管表示，他们在家工作或者早上办公室没人时的工作效率最高，因为没有人来打断他们，也没有会议。因此，越

来越多的会议、电子邮件和工具可能并非问题解决之道。但是，很多领导在考虑协作时，首先就会想到使用更多的工具、组织结构和流程。虽然Slack和Chatter等协作工具非常有用，能够支持进行良好协作，但如果企业文化、个人思维模式和行为不改变，它们也不能促进协作。事实上，所有的工具还可能给工作带来切实影响，因为它们给人们本已非常繁忙的日程安排和脑子增添了持续的干扰和“白色噪音”。

业财融合面临的另一个障碍则是，很多首席高管团队仍然缺乏性别、年龄、种族以及意见等方面的多样性。有益的辩论和多元的意见是首席高管成功协作的关键。事实上，用INSEAD商学院教授伊巴拉的话说，即使企业拥有多元的员工，他们也往往“受制于扼杀创造力的同质化流程”（伊巴拉和汉森，2011年）。如果首席高管过于同质化，人们在一起工作太长时间，就可能陷入“团体迷思”和偏狭的危险境地。丹尼尔·戈尔曼认为，“认知分布在一个团体或网络的成员之间：一些人是某领域的专家，而一些人具有互补的专长。如果信息能够在团队中自由流动，以及向团队自由流动，就能够做出最好的决策。但团体迷思却始于这样一个默认的假设，即我们对所有需要知道的一切了如指掌”（戈尔曼，2014年）。

“在企业高层，对话有时候是在业务周期中被迫发生的，并不能激发创造力。我喜欢将多元化的员工带到不同的环境中来刺激创造力。”

某FTSE100企业集团人力资源总监

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有益的辩论和多元的意见是首席高管成功协作的关键。

如今，Skype、WhatsApp、Twitter、



董事层有效协作融合面临的另一障碍往往是沟通文化。只要有一个人主导讨论或者否决他人的意见，协作以及创新就会被扼杀。我们看到，采取过度共识导向型的方式并非解决之道，因为在有冲突的时候，往往需要有人做出艰难决定。我们需要一种能够激励共享、诚信和互信的环境。谷歌五年前开始探索最佳团队的构成要素，他们发现，这种团队的两大关键构成因素是“轮流对话”和“一般社交敏感性”，这也是众所周知的心理安全感的两个方面——用哈佛商学院教授艾米· 艾德蒙森的话说，群体文化就是“一个团队的成员拥有共同的信念，即团队能够提供人际冒险的安全空间”（杜希格，2016年）。

“如今，业财融合需求日益增加，但更重要的是，董事会需要选出能够一起共事的人。具有个人魅力的CEO不仅需要其他人来讨论某个问题，还需要能够表达出自己的看法。只有这样，才能增进业财融合。”


“优秀领导的特点之一是对公司所有人都非常真诚随和；他们应当知道他们可以与你交谈，你会照顾到他们并表现出对他们的同情心。他们一定知道，如果他们遇到问题，可以随时来找你，你会耐心倾听并给予很好地回应。”

某消费品企业法国区CEO

“企业领导还需要能够清晰地传达目标，以及做得好和做得不够好的事情。”


“我们的企业文化允许挑战现状。我们的组织结构图有少许的框框条条，但成功的关键却是不受其束缚。诀窍是要尽可能快地确定这些框框条条，然后跳出这些约束进行运作。我积极鼓励年轻员工大胆发言，推动变革，改善自己的生活。革命并非自上而下产生的，而是人们主动站出来掀起的。”

某DAX30强企业英国区CFO

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我们需要一种能够激励共享、诚信和互信的环境。



随着时间的流逝，当今世界高速发展，互联互通、以客户为中心成为趋势，全球充满波动性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA），为了有效应对这些挑战，陈旧的“命令控制式”领导模式已难以为继。CFO应成为协作式领导，并锻炼自己的“软”技能。参与本研究的企业高管表示，CFO要想在这一全新环境中成功，整个组织内的有效伙伴关系非常重要，同时还必须具备新的领导特质与品质。此外，“第二次机器时代”的发展，技术技能计算机化的可能性越来越大，导致CFO迫切需要成为协作式领导，以便继续在董事会中占据一席之地。

在当今以客户和信息为中心的环境中，创新及竞争优势与数据洞见息息相关。企业日益数字化，更加注重创业环境，以及能够满足客户需求的全新成功业务模式，有效推动了竞争更加激烈的企业格局，对未来的财务职能产生了深远影响。在瞬息万变、充满数据的商业环境中，企业数据洞见将成为打造竞争优势和企业价值的核心（ACCA和IMA，2014年）。因此，财务职能部门有机会扮演至关重要的角色，利用智能、及时的数据洞见提供业务支持。

CFO这个职位非常特别，因为大多数的业务活动和项目或多或少都会涉及到财务。因此，在推动协作的过程中，CFO拥有发挥关键领导力作用的有利机会。CFO的独特性，有助其采用总体视角，纵观企业发展全局，并创建共同语言，像胶水一样将首席高管紧密团结在一起。ACCA之前也报告指出，“统一战略将需要CFO促进协作和创业精神。作为企业资金的守护者，他们首先应助力企业实现所需的投资回报。同时，在今天高度互联的环境中，理解并利用企业知识产权价值，很大程度取决于是否持开放态度，与CMO、CIO、CHRO及其他新兴首席高管建立联盟。CFO能够创建实现共同理解和共同语言的基础；例如，如何有效地投资利用企业数据，CFO能够借此推动开展业财融合。这类协作有助高管们更清楚地了解并同意能够创造未来价值的流程，因此，对于企业而言，这意味着资本分配战略将更加有效，从而助力CFO领导更加清晰地进行追踪，对重要活动进行，衡量和报告”（ACCA，2015年）。

5. 业财融合对CFO的启示 16

CFO应成为协作式领导，并锻炼自己的“软”技能。

“在激发进行恰当对话的过程中，CFO在整个组织中发挥着重要作用。帮助我们清楚认识作为一个组织，我们应该思考哪些恰当问题，因此，CFO在整个组织及外部具有较高的知名度。”’

某FTSE100指数企业集团财务主管

在当前和未来的环境中，CFO不仅需要作为CEO的得力干将开展工作，还应当在首席高管以及更广的范围内建立更加广泛的协作。此外，作为企业面向公众的招牌，CFO还能够发挥至关重要的作用。这意味着CFO需要拓展他们的对外关系，从传统的银行、税务部门、审计师和投资人等传统利益相关方，向包括客户、供应商、供应链合作伙伴和媒体等拓展——后者会对企业品牌和声誉产生巨大影响。未来，与CFO保持互动的利益相关方的范围将非常重要。未来的财务领导需要传递统一一致的信息，而且需要调整所使用的语言，以满足各类传统和非传统财务关系的需要。

“对企业外部而言，财务团队需与客户更直接地互动，更多参与端到端流程，帮助提高效率，创造更多互动。财务团队正在考虑如何利用目前的关键绩效指标，为企业创造更大价值，从而改善预计的未来绩效。”

某DAX30指数企业英国区CFO

当前环境为CFO领导协作提供了大好机遇，但同时也带来巨大挑战。提供信息洞见以支持更好的决策并非新生理念，CFO一直以来都在这样做。但另一方面，成功的业财融合说起来容易做起来难，而这些技能往往也和财务分析或监管技能一样，CFO并非与生俱来。正如ACCA和毕马威此前指出，“近年来，财务业务伙伴关系的概念一直都在不断演变，而且实践证明，实现这个角色的潜力极具挑战性”（ACCA和毕马威，2011年，2014年）。

不断变化的商业环境还带来了其他挑战。ACCA和IMA研究表明，“不断变化的技术格局和商业环境导致财务业务伙伴关系效率低下。仅仅将其视做提供管理会计数据的记分员已远远不够。”此外，“很多财务业务伙伴的实践无法跟上迅速变化的环境”。ACCA和IMA指出，成功的业务伙伴关系面临着以下三大障碍：“领导层和实践缺乏战略一致性，往往没有为财务部门配备先进的技术，以及仍然缺乏应对不断变化环境的能力和人才”（ACCA和IMA，2014年）。其中一个重要原因是，CFO一职要求具备各种技能，即财务业务伙伴必须能够综合技术知识、商业理解和较强的“软”技能。

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在当前和未来的环境中，CFO不仅需要作为CEO的得力干将开展工作，还应当在首席高管以及更广的范围内建立更加广泛的协作。


5.业财融合对CFO的启示

除了核心财务和会计专长，财务业务伙伴还需要能够像企业家一样行动，积极与企业合作，主动发现财务能够提供附加价值的问题。也就是说，他们需要深刻理解企业内部的价值推动因素。财务业务伙伴还必须能够清晰地交流，采用简单易懂的语言向企业领导解释财务分析。同样，影响和解决冲突的技能对于赢得内部利益相关方的支持也非常重要（ACCA和毕马威，2011年，2014年）。

问题是，CFO如何才能成为协作式领导？

5.1 确保任务

为了抓住机会为企业提供巧妙的决策支持，CFO必须首先确保相关任务。很多企业对财务职能的看法需要转变，CFO需要证明自己能为企业创造价值，而不仅仅是保管资金。高管们需要相信，与财务部门协作对他们有利。否则，他们可能需要向具有商业、非财务背景的个人或首席战略官寻求决策支持。毫无疑问，虽然确保任务的基础是能够从财务和商业的视角让数字鲜活起来，以及进行复杂的未来情境规划，但在企业上下建立并维护坚实的关系，却是确保能够影响重大决策的关键。重要的是不要将决策支持强加于企业，而是创造一种“拉力”——而这只有通过强有力的协作流程才能实现。这通常需要时间，也不能强迫。生成财务洞见的活动要想取得成功，将取决于整个企业高管层明确的支持和承诺。发展协作式企业文化不可或缺，而其他职能部门领导对财务职能及其目的进行重新审视则是其成功的基础（ACCA和IMA，2014年）。

5.2 冲突管理

如报告第四节所讨论，团结在共同的

目的和目标周围是成功业财融合的关键。但企业和部门之间往往有相冲突的利益。企业不同部门对“有利于企业”可能有着完全不同的解读。比如面对可持续发展或创新问题，企业往往面临着与短期利益和降低成本等目标的冲突。因此，CFO需要能够平衡企业短期和长期需求，包括有信心挑战不符合企业长期利益的决策。在与CEO共事时也应如此。CFO需要在协作和独立之间找到一个恰当的平衡点。CFO或许需要支持CEO进行战略决策，但同时也要保持独立性，敢于挑战CEO，避免可能带来灾难性后果的团体迷思或糟糕的战略决策。ACCA和IMA分析指出，“面对可能长期影响股东价值的糟糕短期投资战略和企业决策，CFO要敢于提出警告。”（ACCA和IMA，2012年）。

“作为领导，你应当成为协作式行为的榜样；即使陷入困境，你也要保持冷静、态度友善、思维清晰，避免个人情绪。我会回归到最初的愿景。始终问自己，我们是否在朝着最初的愿景方向前进？如果不是，就会感到沮丧；如果是，那么我们就要继续坚持。我会评估战略然后继续。光责备没有用，应当找到问题所在，如何解决，以及真正需要解决什么问题。我会设法一切从事实出发，尽可能人性化，尽可能少地做评判。让大家就事实和问题达成一致。我不会担心评价的问题，因为每个人的解读不同。但事实却非常重要。”

某私募投资食品公司CMO

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发展协作式企业文化不可或缺，而其他职能部门领导对财务职能及其目的进行重新审视则是其成功的基础。



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5.3 创业思维模式

创新、创业精神和“以客户为中心”是当今大多数成功企业的关键。为了实现繁荣发展，CFO需要更加具备创业精神。越来越多的研究表明，创新需要承担一定预期风险，而接受失败则是创新过程的一部分。CFO需要在挑战企业和帮助消除风险而又不阻碍创新之间找到一个平衡点。从多方面讲，CFO必须向风险投资家

一样对待创新过程，承担预期风险，尝试各种不同的想法，而不期待都会成功。这包括接受失败，就像谷歌和Facebook等硅谷成功范例那样。在谷歌，失败是值得庆贺的一件事。失败没有关系，谷歌的文化鼓励大家接受失败。用谷歌人力资源总监艾米·奥麦利的话说，“我们恰恰希望人们快速失败，这样他们就不会因为害怕承认失败而长期无法自拔”（HR Grapvine，2015年）。

想法和创新都是未来商业成功的核心。今天的财务职能需要支持创新而不是阻止创新。”

在ACCA和IMA的《财务洞见：挑战与机遇》报告中，汤森路透东盟和北亚区CFO苏尼尔·葛乐查这样总结道，“回顾过去十年很多伟大的商业成功案例，你会发现，他们的出发点都是解决客户问题，或者让客户更开心，然后寻找最恰当的业务模式去实现这一目标。对于财务职能来说，这并非本能反应。我们需要做好准备冒更大的风险，并让企业承担更多的风险，允许一些合理范围内的失败。CFO需要能够挑战企业，但同时也不应阻止真正的创新决策。想法和创新都是未来商业成功的核心。今天的财务职能需要支持创新而不是阻止创新”（ACCA和IMA，2014年）。这也包括能够跟随创新上下起伏，而不会在项目或想法遇到障碍或阻力时，陷入无意识的反应模式，导致创新这台“过山车”脱轨。CFO需要具有更多的“我行”思维方式，少说“不”多接受，同时继续挑战企业。为此，CFO需要学会拥抱不确定性和新技术，提高自身的商业决策能力，理解消费者需求，同时逐渐习惯承担预期风险。

“作为CFO，你必须做决策，因为你知道你企业发展的整体方向……你要迅速做出决策；即使是错误的决策，只要速度快，你还可以调整。”




5.4 沟通技能

掌握沟通和影响技能从而赢得内外部利益相关方对关键财务信息的支持，这对CFO来说越来越重要。“信息对等”非常重要，也就是说，针对不同利益相关方采用恰当的语言去传递统一的信息。CFO必须掌握不断变化的沟通技巧（参见ACCA和IMA，2013a）。

说到“沟通”，很多人就会想到“说服”或“交流”技能，但事实上，有效的沟通往往从有效的倾听开始。2014年《金融时报》的一篇文章“成为优秀聆听者的秘诀”中提到哥伦比亚商学院的一项研究，研究发现，“领导说服他人的能力不仅要能清晰地表达，还要能耐心地倾听。但是很多商业人士不会倾听；而且职务越高，越难做到。”文章还引用哈佛商学院荣誉教授詹姆斯·赫斯克特的话，“除非领导善于倾听，否则倾听就不会继续下去，因为人们都在看着老板并且效仿”（克莱格，2014年）。有效的倾听意味着保持开放和善于接纳的态度，从头到尾全神贯注地关注对方——这说起来容易做起来难。很多人在和同事交谈时，往往会检查邮件或查看手机，或者开始准备下一个问题。此外，有效的倾听还包括意识到自己的“倾听过滤器”，包括封闭的思维模式，即此前就某特定话题形成的固有看法。

“我会设法与团队度过高质量的时间。真正地倾听他们的想法，并分享我的经验。”

某FTSE100指数企业销售和市场营销区域总监

“为了在首席高管会议上开展恰当的对话，【领导者】需要成为优秀的沟通者，并影响整个企业。他们需要能够向企业内外部传达企业真正应当思考的问题。”


“如今，领导者不仅需要具有人格魅力，还应当是优秀的演讲者。好的沟通技能很重要。如果天生不具备这一才能，就需要通过学习获得。一个值得信赖的领导必须了解所传达的信息，根据听众的反应调整沟通方式并克服恐惧心理。”


“在交谈过程中，我会活跃气氛，把有人都调动起来。”

某FTSE100指数企业集团人力资源总监

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“领导说服他人的能力不仅要能清晰地表达，还要能耐心地倾听。但是很多商业人士不会倾听；而且职务越高，越难做到。”



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5.5 智慧地管理时间

对业财融合以及管理不同地域虚拟团队的需求日益增加，要求CFO成为时间管理大师。腾出时间来思考复杂问题、处理长期战略项目，已变得越来越难。CFO每天往往被接二连三的会议和电话会议安排得满满的，剩下时间则用来处理邮件。他们发现自己已日益受到邮箱束缚，忙于应对他人的要求而无暇处理自己的优先事项。此外，在不久的将来，当前信息过载的情况也不大可能好转。因此，有必要更加有意识地处理邮件、参加会议并管理优先事项。今天，仅努力工作已远远不够，还要“聪明地工作”，包括能够说“不”——即对那些消耗80%精力、却只产生20%成果的活动说“不”。

“问题是，作为CFO，你往往有很多行政事务，这会花费不少时间。你需要不停地决定重要的紧迫事情。人们很容易先处理刚发生的事情。如果你设法持续跟上邮件进度，你可能会陷入一个误区。你需要保持一致性，不停自问：我是不是在处理真正重要的事情？否则就会面临精疲力竭的风险。因为一天没有足够的时间，我需要自律，早上很早就开始工作，一直到午饭时间。我尽可能不同时处理多项工作，因为这会导致职业倦怠和不满情绪。”


CFO发现自己日益受到邮箱束缚，忙于应对他人的要求而无暇处理自己的优先事项。

“在我们公司，每位员工都能给自己腾出一定空间。比如，一些人上午11点才上班，因为早高峰通勤往往是一天中最紧张的时候。我会在大家都来之前很早就到办公室，戴上耳机边听音乐边工作。在我的团队里，我们每两周会抽出90分钟的时间，让每个人只专注于自身。这两周里，他们会思考他们希望在这90分钟里可能考虑的项目。一旦选定，你就可以开始处理它并取得一些进展。”

某金融服务公司首席人力官

“有时候，我需要做的事情不是很有趣。那么我就什么都不想，专心去做，然后再做下一件事情。”

某私募投资在线服务公司CFO

“我常常问员工，他们一周有多少自由时间。有人说没有自由时间；那么应该自问，我们拿工资，所以该忙吗？随着你在企业里不断提升，支付你工资不是要你忙碌，而是要你思考。在最高层，你应当思考而不是忙碌。我工作日25%的时间都是自由的。起初这个过程很难，但一旦人们知道你一天中某个特定时间是不开会议的，他们也不会主动要求开会。”




“有些人周一和周五没有会议。我上午11点前没有会议，因为这是我阅读、思考和准备会议的时间。我会将邮件处理放在一天工作的最后。大家都接受这一点，我总会在一天之内回复，而不是立即回复。我有非常优秀的个人助理，如果有紧急事情，他们会联系我的助理。她会将我的邮件分成紧急、有趣和有空再读等几大类。然后在一天工作结束时，我会查看邮件，并晚上之前搞定它们。”


“最重要的一点是，不要被企业诸多问题弄糊涂。可能有1000个问题需要解决和改变，但你做不到。不要同时开展很多事情。你需要不停地停下来，退后一步，挑选出最重要的三个问题。然后做一个决定，这些问题眼下对我来说很重要，并且要不停地审视看它们是否仍然很重要。如果你发现有另一个问题更重要，那么放下手头上的这件事。一次只关注三件事，也有助进行更加清晰的沟通。”


“时间总是不够用。你需要创造时间，知道成功需要做的五件事情；否则，你会一直穷于应付紧急事情。如果你知道这一点，那么其他的事情可以先放一放。我可以很自信地说出我需要专注的五件事情，并尽力做好它们；由于这件事不属于其中，所以我现在没法处理它。我会想法设法集中精力处理真正重要的事情。我个人会密切关注真正重要的事情，并让CEO和我的团队也明白。我希望他们能够了解并同意关键的五件事情，因为他们应该知道，这件事不值得我现在耗费精力。在这个问题上，我与团队是非常透明的。我创建了我在市场营销方面想做所有事情的思维导图，并制定了企业成功的五大关键事项——这也使团队能够对我说‘不’。”

某私募投资快消品（FMCG）企业CMO

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“我必须切实训练自己在工作日程中创造一定空间。最初我会在记事本上规划出思考时间。我需要这样的时间和空间来思考未来三五年需要做的事情。这些年来，我已养成用这种方式来思考，因为它很容易抓住眼前需要做的事。但作为领导，你需要进行大局思考，团队才应做救火的事情。如果首席高管花太多时间在运营上，那是时间用错了地方——因为它并不能创造价值。因此，领导者需要意识到如何最高效地利用自己的时间。”


“我的很多活动都是常规活动，但我会挤出时间进行战略思考。项目通常是计划内的活动，但我每天会设法抽出一些自由的时间，来思考四五件不是很紧迫的问题；它们要么是一些项目，要么是一些长期活动或人事规划。”

某《财富》50强企业亚太区CFO

智慧地处理邮件

• 早上第一件事不要查看邮件。• 关掉邮件通知。.• 安排每天检查两三次邮箱的时间。

智慧地参加会议

• 做出有意识的选择：是否真的必须参加这个会议，还是可以派一个团队成员参加？• 将会议从60分钟缩短至45分钟，从30分钟缩短至25分钟，给工作日程表流出一点时间。• 对会议实施“禁手机”政策。• 如果开始走神，请回过神来，认真倾听发言。

智慧地工作

• 将工作分成线上和线下两类。• 就想要集中处理的工作做出有意识的选择。• 在日程安排中挤出一定的“思考时间”。• 不要同时处理多项工作。



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5.6情商、觉知和精力管理

传统上，CFO非常善于处理战术性问题，但成功的业财融合需要情商，特别是跨越不同的文化、地域和等级的协作。而情商则是一种与众不同的特质。用“情商之父”丹尼尔·戈尔曼的话来说，有效地领导“并不是掌控局面，甚至无需掌握各种社交技能，而是对需要合作和支持的人产生真正的兴趣，同时具备培养积极情绪的才能。”（戈尔曼和伯亚斯，2008年）。因此，CFO需要提高自我意识，而这正是情商的核心所在。在做决策，甚至在管理与他人进行互动更为重要的时候，意识到在触发一个人神经系统的特定反应时，他/她可能会由于害怕而“自动”触发有危险的反应。一旦CFO提高自我意识，那么具有影响力、解决冲突和激励他人就会变得更加容易。

有效地领导“并不是掌控局面，甚至无需掌握各种社交技能，而是对需要合作和支持的人产生真正的兴趣，同时具备培养积极情绪的才能。”

“作为一家企业，我们致力于培养适应能力，我们有一个发展项目，专门针对个人培养如何在困境中保持镇定的能力。项目首先让大家了解自我，提高自我意识。这包括：如果没有适应能力，可能会表现出怎样的行为，认识到我们如何给自己施压，同时认识到破坏别人适应能力的主导风格等。”


正如《首席财务官及其他首席高管：面向二十一世纪的领导力》（ACCA，2015年）中所探讨，“觉知”是帮助CFO发展的有效工具。它尤其能够改变对压力、不确定性做出的“像原始人一样的”无意识反应，并且能提高自我意识，包括意识到自己的思维模式和“过滤器”。觉知主要专注于当下的行为和体验。因此，它并非是一个独立的领导力构成，指导其他知识技能，而是帮助CFO改变思维模式和行动框架，从而带来可持续的行为改变（ACCA，2015年）。觉知还积极鼓励人们对假设和信念提出挑战，敢于质疑一切，包括此前成功的陈旧运营方式。

神经系统管理

在交谈过程中感到紧张或焦虑的时候，或看到满满的收件箱，有意识地做几次深呼吸（吸气数到三，呼气数到六），将有助神经系统平静下来。

如何开始觉知

• 挑战所有既定假设，对任何情况充满好奇心。

• 承诺每天坐下来练习冥想。

• 像准备马拉松一样，从每天可以坚持做的时间开始（比如三分钟），这对你而言足够充满挑战性，但又不会感到乏味。

• 练习几周后，你会习惯三分钟；慢慢积累练习，没隔几周增加一点时间，直到能够做到每天冥想10-15分钟。

•

养成习惯是关键；为了强化“注意力肌肉”，最好是每天练习三分钟，而不是仅在每个周日练习一个小时。•

去开会时，不要一边走一边看邮件，而是将注意力放在呼吸上或脚踏在地板上的感觉。



职责的日益增加意味着CFO的压力越来越大，因为他们每天也只有24小时。随着时间管理越来越难，工作和生活的界限不断模糊，人们变得越来越容易疲劳，因此对CFO来说，精力管理变得日益重要。当高管们超负荷工作时，他们往往会继续努力，甚至工作更长时间——可是长期来看，这不仅不可持续，反而唤醒了大脑较为原始的区域，阻碍有效的协作。换句话说，压力并非问题所在，但身体、心理和情感层面缺乏恢复能力就会出现问题。要想在瞬息万变的环境中继续不断发展，最重要的是应计划每天、每周、每月乃至每年有一定时间进行恢复。也就是说，每工作一两个小时应休息10-15分钟，进行体育锻炼，获得良好睡眠，周末休息，定期休假等。虽然人们充电的方式各不相同，但本报告采访的高管都强调，花时间进行充电是成功的必由之路。

“我相信精力管理，而不是时间管理。我会进行自我充电，确保有充足的精力工作。”


“我会通过冥想来管理我的精力，同时用手机听Tara Brach和其他冥想老师讲课。我通常在晚上通过做这件事情来结束我的一天。”

某金融服务公司首席人力官

“对我来说，最重要的是抽出时间与家人相处。对此我不会妥协，同时会利用假期和周末进行放松和充电。”


“如今我深有体会，我一天中有足够的时间去思考。我会及时进行战略规划，重视放松时间，用于思考。我学会了挤时间，这是我的感悟。现在，每当我感到自己因某件事而陷入了困境，我就会往后退一步，然后认识到我有多么幸运，并心存感激。”

某私募投资在线服务公司CFO

“现在很难抽出时间集中进行思考，因为总想着要去处理更紧急的事情。”

某FTSE100指数企业销售和市场区域总监

“我每天早晨会跑五公里来保持健康。”


“我们有项目帮助未来的管理者更好地进行精力管理，包括身体健康、锻炼、营养、休息时间，以及找到个人的动力所在。”


“我反对‘始终在线’的企业文化。我认为，如果人们能够定期放松，这对企业或许更好。”


“即使有重要的工作必须处理，也应找时间睡觉和锻炼。你应当享受工作，过得开心，让自己笑起来，而不要太严肃；同时认清现实：我们都是可替代的，成功是所有人共同努力的结果。”


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随着时间管理越来越难，工作和生活的界限不断模糊，人们变得越来越容易疲劳，因此对CFO来说，精力管理变得日益重要。



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“黑莓手机上闪烁的红点也会耗尽，而且无法继续使用。我以前也总是感到精疲力竭，于是开始了解自己的身体状况，知道了身体发出的预警信号。同时，提高了我的应对能力和适应能力，最重要的是，能够进行换位思考。我丈夫很擅于在回家的路上帮我分担工作上的问题，但一旦到家，我们就不再讨论工作。我周一到周五非常努力地工作，但周末我会放松休息；休假时，我不会带黑莓手机，这也给其他人树立了榜样，同时把权力下放给团队。我有一条狗，我们会一起散步很长时间。我从1992年开始就加入了一个团队唱歌，很有宣泄作用。从那时起，我唱了很多首歌，非常能够释放压力。”

英国公务员机构人力资源总监

虽然人们充电的方式各不相同，但本报告采访的高管都强调，花时间进行充电是成功的必由之路。

“面临的挑战激励了我。作为团队领导，你不能让自己失望，因为这会影响整个团队的士气。我会花时间放松，与业内同行分享趣闻和数据，通过非正式的关系网获得信息。作为领导，你需要有健康的身体，这比以往任何时候都更加重要。看到年轻财务团队的工作热情，让我很受感染——这是非常棒的职责，也是我的动力所在。”




6.1 宏观经济环境

人们越来越认识到，二十一世纪营商环境前所未有的变化速度、波动性、模糊性、不确定性和动荡性，给企业带来了诸多挑战。不断变化似乎成为新的常态。唯一可以确定的是，没有什么是确定的，新常态就是没有什么是“常态”。

全球经济正在进行再平衡，很多企业同时在低增速的成熟西方市场和快速成长的新兴市场开展业务。企业面临着日益复杂的监管环境，扩大了对绩效的监管考察范围，目前已导致“监管风险”成为一项额外挑战；这种环境下，随着客户品牌忠诚度下降，以及比过去更低的转换成本，消费能力的增加加剧了竞争。此外，带来影响最大的是信息和原始数据的扩散，以及社交、移动和云技术（SoMoClo）的发展，它们势必对营商方式和地点产生革命性的影响（参见ACCA和IMA，2013a）。

“面对危机，你需要快速做出反应。消费者的品牌忠诚度也在不断下降。如今，客户体验、企业形象、道德意识和环境意识都非常重要。年轻的消费者更加精明，他们不只考虑产品，还要能获得更多信息。作为领导，你需要考虑更多不确定因素。”


在全球知识经济时代，推动企业价值的资产不同于以往，而是变得越来越无形，包括信息、品牌化以及吸引合适的人才。许多行业面临其市场中出现的、更加敏捷的全新参与者带来的重大颠覆，传统企业也遭受到来自高度创新业务模式的巨大压力。此外，世界经济环境仍然不佳，甚至有些不可预测。多灾多难的上海股市，孟加拉国纺织厂倒塌，欧元区的不稳定、难民危机，以及英国脱欧带来的威胁都将引起全球经济震荡。

6. CFO促进业财融合的热点主题 26

人们越来越认识到，二十一世纪营商环境前所未有的变化速度、波动性、模糊性、不确定性和动荡性，给企业带来了诸多挑战。

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面对当今互联互通的全天候世界，企业高管们需要学会利用互联性来获取竞争优势，否则就有面临落后的风险。未来，变革的速度还会加快。总的来说，商业会变得越来越不可预测，很难界定长期发展趋势。因此，经济波动性和风险会对CFO职责产生重要影响。人们正更加严格地审查该职能的投资有效性，及其为企业决策所提供支持的质量。随着波动性和市场竞争的加剧，商业案例或许越来越不确定，企业可能不得不承担更大的预期风险，财务应支持创新，因为创新能够推动增长。不断变化的环境要求财务团队更具创业精神，而CFO职能则需要适应这一变化，在更加不确定的竞争格局中开展工作。未来不再是黑白分明，更多将是模糊的灰色地带（ACCA和IMA，2015年）。

针对CFO的关键宏观经济要务提供战略意见

在当前运营环境中，CFO需要在战略目标论证和实现过程中发挥领导作用。同时需要强大的分析技能来支持CEO，并确保商业决策建立在稳健的财务标准基础之上。为支持战略目标实现并衡量成功，CFO还需要将关键绩效指标衡量标准与战略目标密切对应起来。

风险管理

企业战略和支持战略的风险管理之间需要建立强有力的联系。面对不确定的市场情况，投资者和其他利益相关方都将对其进行密切关注，积极寻求有保证的长期财务回报。复杂的创造性情境分析和资源配置，要求准确理解企业面临的各种风险。

因此，在当今互联互通的全天候世界，企业高管们需要学会利用互联性来获取竞争优势，否则就有面临落后的风险。

CFO必须能够超越常规选项进行思考，学会挑战此前做出的假设。他们需要确保落实有关资本投资的适当政策，如有效地平衡风险和回报。

面对当今互联互通的全天候世界，企业高管们需要学会利用互联性来获取竞争优势，否则就有面临落后的风险。

领导变革管理CFO必须深度参与企业范围的大规模转型计划。成为有效的变革推动者，要求CFO敢于做决定，展示出强有力的领导力、商业洞见，以及克服阻力的能力。同时必须以最小的破坏性影响和重复行动实施变革。此外，成功的变革管理和人力开发之间还有着强有力的联系。因此，CFO必须深度积极人才管理。

投资新兴市场随着企业收入趋于平缓，利润率遭受成熟市场的巨大压力，CFO越来越多地将目光投向新兴市场，以实现增长，但是需要对这些投资进行严格管理。随着这些投资成为总体投资组合日益重要的一部分，它们也将对利益相关方越来越透明。此外，随着新兴市场生活标准的提高，成本也会增加，从而挤压潜在回报。

应对监管变革随着企业实现全球化发展，监管变革管理变得越来越复杂，新法规迅速增加成为一个重大问题。CFO应负责遵守监管及合规，同时确保财务职能部门拥有必要的专业知识，以便处理所面临的监管挑战。

人才管理为应对当前不断变化的环境，财务人才应当具备适应能力和敏捷性等重要技能。因此，在不同的地域（包括亚洲或非洲的新兴市场）、语言和文化环境中对财务人才进行有效配置变得越来越重要，包括让他们在财务部门内外轮流从事不同的工作岗位。人际关系技能也比以往任何时候都更加重要，花时间在财务以外的业务上，担任企业内部其他职位，不仅有助扩大视野，提高建立业务合作关系的可信度，还有助建立重要的内部关系。


6.CFO促进业财融合的热点主题

CFO的宏观经济环境备忘事项新挑战需要新的解决方案为了发起并推动必要的变革，CFO需要采用灵活的方法，培养适应性领导技能，因为新挑战需要新的解决办法。他们需要能够从日常事务中解放出来，以更广泛的视角来看待诸多不确定性。采用这种俯瞰的视角非常必要，能够避免陷入处理每个紧急问题的迷失之中，从而集中精力思考企业的目的和战略目标。

平衡战略支持与独立性就支持CEO而言，CFO也需要注意分寸。他们需要成为战略合作伙伴，但同时也应保持独立性，避免忽视有效的财务控制。这包括敢于挑战CEO和整个企业的固有假设和想法。

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为了发起并推动必要的变革，CFO需要采用灵活的方法，培养适应性领导技能，因为新挑战需要新的解决办法。

宏观经济环境重要协作伙伴

为了应对宏观经济面临的挑战和机遇，CFO将与以下利益相关方密切协作：

• 内部伙伴：CEO，CRO，首席战略官（CSO），首席人力资源官（CHRO）

• 外部伙伴：竞争对手，学界，投资者，监管者

CEO

CRO

CSO

CHROCFO

竞争对手

学界投资者

监管者

避免陷入过度分析为了开展有效的风险管理，CFO需要知道多大程度的分析是值得的，因为分析太多“可能”情境也有一定潜在风险，可能导致陷于过度依赖分析，阻碍决策过程。与此同时，他们还需要保持敏捷性和灵活性，随时准备好承担预期风险，否则就可能扼杀企业的创新性。

忙于应急而非关注战略重要性的风险宏观经济环境，包括增加监管要求，无疑给已经非常繁忙的CFO工作日程带来了压力。CFO需仔细审视自己的时间和精力管理。他们需要更加明确战略要务，确保根据战略重点行事，而不是忙于应对眼前发生的紧急事件。

无意识行为的风险如第四节和第五节所提及，CFO还需要意识到自己对不确定性、压力和需求的反应，学会管理自己面对压力的反应。否则，就可能过度谨慎，或者陷入对抗、逃离或原地不动的反应模式，而无法提供“头脑清晰”的战略建议。



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6.2可持续性

对CFO来说，可持续性已成为日益重要的话题，但经济可持续性本身不足以维持企业的整体可持续发展。企业战略的各种公开声明除传统的财务目标外，普遍都包含对社会和环境目标的承诺（ACCA和IMA，2012年）。

通过将企业和客户立即连接起来，社交媒体能帮助提高公众对企业行为和可持续性的认识。在互联互通的当今世界，展示出社会责任和良好治理，减少不利的环境影响，都是企业最重要的宏伟目标。正如ACCA此前报告《至关重要的可持续性问题》中指出，“过去二十年，越来越多的企业致力于应对显著增加的可持续发展问题。其原因多种多样，包括对经济活动与全球可持续发展问题间联系的更广泛认识和接受；对风险管理的认识，并且认识到在企业战略中纳入可持续发展问题能够产生经济效益；以及包括投资者、客户、员工和非政府组织（NGO）等各利益相关方，逐步要求企业以可持续方式管理运营”（ACCA，2014年）。

此外，企业还愈发认识到，可持续发展不仅是品牌建设者，也是风险管理的关键。气候变化或许是人类今天面临的最严峻挑战：“气候变化给企业带来了各种风险，包括资源短缺，产量或生产率下降，以及对业务运营及其供应链的破坏”（ACCA，2014年）。

“在解决水资源短缺等全球性问题的过程中，企业扮演着越来越重要的角色。这是企业需要协作的领域之一。”

某FTSE100指数企业首席技术官

“气候变化给企业带来了各种风险，包括资源短缺，产量或生产率下降，以及对业务运营及其供应链的破坏。”

与风险管理越来越相关的另一个领域则是自然资本。一些企业已意识到，自然资本的下降趋势将显著改变他们面临的风险和机遇，促使他们评估自身对自然资本的影响和依赖（ACCA，2014年）。迫在眉睫的风险，如潜在资源短缺，使企业意识到，他们不能将解决问题的责任全部交给政府，而需要扮演更加积极和负责任的角色。这包括与供应商和竞争对手密切协作，平衡短期和长期利益等。

针对CFO的可持续性关键要务有意义综合报告的发展随着利益相关方越来越意识到环境和社会问题对企业的影响，他们要求获取更多非财务信息，以便帮助他们对企业长期发展前景做出更合理的判断。这一发展趋势很可能会继续，因此CFO必须确保财务报告满足全球利益相关方变化的信息需求。综合报告为CFO提供了有用框架，供其思考如何以最佳方式披露环境、社会和治理问题。

衡量可持续进展和负责任的业务模式综合报告将迫使企业从不同角度思考业务模式，确保他们适应未来发展需求。CFO和财务职能能帮助企业绘制可持续性绩效管理结构，提供必要支持，以开发其商业价值，包括建立风险和会计模型，实现真正的长期价值创造。财务职能还能帮助可持续发展专业人士借助财务管理，更好地参与创造长期商业价值。

增进与利益相关方的理解和互动CFO对企业有独特的整体视角，因此利益相关方可更多通过CFO获取信息。CFO需要进行有效的内外部利益相关方管理，更重要的是建立并保持信任。CFO应与各种内外部利益相关方建立有效关系，这要求他们成为一流的沟通者和谈判专家。投资者也越来越期望企业具有长期增长战略，而CFO则需具备与其沟通企业这一战略的能力。



与供应商、供应链合作伙伴和竞争对手协作为了把财务和声誉受损风险减少到最低程度，企业需提高其供应链和合作伙伴网络的可见性，CFO则应在此过程中发挥领导作用。这包括与供应商和其他伙伴基于共同目的，建立透明的协作式网络。对于气候变化或水资源短缺等重大问题，CFO可与CEO合作，提升企业在社会中的作用，与业内竞争对手及其他行业的参与者结成有意义的联盟。

CFO的可持续性备忘事项相冲突的利益企业往往面临着短期和长期利益（即环保、社会和商业目标）相冲突问题，它要求上市公司的CFO具有维护决策的切实技能，即使这些决策有损短期利益，但长期来看将创造价值。与此同时，CFO需要小心谨慎，不要过多承诺，因为企业能否兑现三重底线报告的承诺仍不得而知。

过度合规CFO需要在实现非财务报告和企业社会责任相关活动之间找到恰当的平衡点，同时不要让企业承担过多的合规责任，因为这可能妨碍创新，并导致“按照条条框框行事”的僵硬企业文化。

挑战假设CFO必须准备好挑战不符合企业长远利益的既有设定、决策和流程。这可能包括做出艰难的决策，如宁愿提高生产成本，也要与更具伦理道德的供应商合作。

变革推动者挑战目前，只有大型企业采用三重底线财务报告形式。在小型企业做出有关不惜成本推动可持续发展的决策时，CFO往往面临一定阻力。在这些企业，CFO应成为真正的变革推动者和创新者，在整个企业推广这种全新的报告形式。

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企业需提高其供应链和合作伙伴网络的可见性，CFO则应在此过程中发挥领导作用。

实现可持续发展的重要协作伙伴

为应对可持续发展带来的机遇与挑战，CFO将与以下利益相关方密切协作：

• 内部伙伴：CEO，CSO，CSR负责人

• 外部伙伴：供应链合作伙伴，供应商，投资者，竞争对手

CEO

CSO Head of CSR

CFO

供应链合作伙伴

投资者

竞争对手

供应商



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6.3 数字化

自上世纪九十年代个人家用电脑普及以来，数字技术给人们的生活和企业带来了翻天覆地的变化。数字技术的崛起，包括智能手机，对私人生活和工作生活带来了自工业革命以来最为深远的影响。过去十年，数字技术更是以前所未有的方式改变了整个世界。

技术的崛起也通过互联网、app技术、数字化和社交媒体等赋予了消费者更大权力。技术在使客户拥有更大发言权的同时，大大缩短了新产品的上市时间和生命周期，这进一步推动了“以客户为中心的”发展趋势（ACCA和IMA，2015年）。消费者权力的日益增加，也迫使企业不得不寻求与客户协作的新方式，这些客户希望加入一个更大的社群。如今，共同创造的发展趋势日益明显，很多企业纷纷采用新的创新方式与新老客户进行互动（ACCA，2015年）。

ACCA和IMA此前报告指出，“最显而易见的技术发展是社交、移动技术和云基础设施的融合；这意味着，未来，越来越多的CFO将实时自助式获取各种业务绩效数据。数字会计工作会越来越少，越来越多的时间将用于解释数字蕴含的意义：财务部门从云端掌握大量数据，并且能够解释这些数字对企业的启示意义”（ACCA和IMA，2013a）。在信息充裕和以客户为中心的新环境下，有效使用企业数据，为CFO主动支持创新提供了难得的大好机会。

“最显而易见的技术发展是社交、移动技术和云基础设施的融合；这意味着，未来，越来越多的CFO将实时自助式获取各种业务绩效数据。

新环境往往带来了难以控制的新风险，如网络威胁（例如，索尼公司PlayStation网络遭受的黑客攻击）；和信誉风险（某客户体验一夜之间的“病毒式”传播，往往对品牌造成负面影响）。

这些趋势至少将持续到本世纪二十年代中期。现有技术将不断发展，新的技术和趋势将不断涌现，而且这些技术和技术会互相融合和强化。我们可能永远无法准确预测未来发展，这些变化也必将带来更多的挑战和机遇——其中一些更具可预测性（ACCA和IMA，2013b）。

“如今，营销者的商业敏捷性变得越来越重要，在支持和帮助CMO的过程中，CFO可发挥巨大作用。CFO可促使营销者对大环境进行反思——这对双方都有利。CMO能够发现从何处创造价值，而CFO则可利用以往得分表，来判断CMO的构想是否现实。”

某私募投资快消品（FMCG）企业CMO



针对CFO的数字化关键要务洞见和分析工具快速变化的商业环境要求及时做出决策，因此，财务职能需要能够更加快速地捕获并处理日益增加的海量数据。随着数据的增加和信息呈现出多重性，为企业决策构成了新的挑战，因此，企业如何回归、关联和外推数据以做出更好的决策，是未来财务团队新的 “重大机遇”（ACCA和IMA，2013b）。而更好地利用现有技术和跟上技术发展的步伐，则是实现这一目标的关键。

成为积极合作伙伴并为企业创造价值的机遇数字化具有实现高度复杂预测性分析的潜力，它有助CFO最好地应对某特定情境。财务部门可发展成为企业战略业务的合作伙伴，参与产品开发和生产的整个过程，包括客户盈利能力分析、市场营销渠道或营销活动有效性、供应商和采购成本，以及定价等。CFO在这一转变过程中发挥着核心作用。

以客户为中心是关键在全天候数字化、社交化互联互通的环境中，客户是上帝，CFO需要以客户为中心，并以高度商业化的姿态与时俱进。如本报告前文所提及，很多成功的新企业都是围绕客户需求而建立的。CFO越是能够理解目前和潜在的客户需求，他们就越能为企业创造更多价值，因为归根结底，客户才是他们的衣食父母。为了熟悉其他业务领域，CFO还可以承担超越财务的项目责任：例如，成立新的网上商店，并与不同部门的同事协作。

人才管理CFO需要确保财务部门员工拥有各种恰当的技能，从而有效利用数字技术，如数据分析工具；同时了解最新技术发展，展示出商业敏捷性、以客户为中心和创业态度。毋庸置疑，这将包括让财务人才进行轮岗，面向市场。此外，CFO还需要考虑从各种背景和年龄层、以及各种行业背景招募人才，确保财务部门具备必要技能，以便充分发挥数字化优势。而培养这些技能并使其发挥最大作用，同时留住人才，则将是企业成功的关键。

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财务部门可发展成为企业战略业务的合作伙伴。



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CFO的数字化备忘事项跟上技术发展步伐虽然技术给CFO带来很大机遇，但财务部门往往准备不足，因此会花费大量时间重新处理数据和表格。随着分析工具日益复杂，越来越多的CFO需要锤炼自己的能力，从企业和商业角度赋予数字以生命。否则，他们为企业带来的价值就会非常有限，而其他的商业经理却能够提供战略决策支持。

不要躲在背后技术层面由于CFO往往认为他们是复杂分析工具的守护者，因此在背后技术层面花费了太多时间。掌握数据知识本身并不足以让CFO成为企业的战略合作伙伴。成功的CFO需要找到恰当的平衡点，既要进行分析，也要花时间在整个企业上下建立有意义的关系，同时花时间了解不同部门的业务。

多说“是”少说“不”数字化及其带来的各种技术创新，不仅带来了数不胜数的创新机遇，也带来了新兴市场机遇，但有时也带来了新的风险。因此，CFO需要准备好冒更大的风险，并承受一定程度的失败；否则，他们就可能会妨碍创新和企业的整体成功。

成功的CFO需要找到恰当的平衡点，既要进行分析，也要花时间在整个企业上下建立有意义的关系。

管理技术，不要让技术控制你CFO需要在线上和线下的工作之间找到恰当的平衡点。如第五节所讨论，“始终在线”会影响深度思考，消耗精力，影响生产效率。

“CFO可以通过正确的决策来帮助营销和销售——他需要像一面镜子一样，回归到理性思考。CFO需要保持开放态度，与团队的年轻人互动，并对外开放。在我们公司，CFO负责项目，建立了企业销售部；他离开办公室去开拓新的渠道，包括数字渠道——这提高了他在整个公司中的可信度。”


数字化重要协作伙伴

为应对数字化带来的挑战和机遇，CFO将与以下利益相关方密切协作：

• 内部伙伴：CEO，CTO/CIO和CMO

• 外部伙伴：客户，媒体

CEO

CTO/CIO CMO

CFO

客户

媒体媒体

客户



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References 34

35About the author

PALMA MICHEL

Palma Michel is a qualified lawyer, mindful leadership advisor, executive coach, mindfulness & meditation teacher and sought-after public speaker. She is the Co-Founder of Profuse29 (www.profuse29.com) and the mindful leadership spokesperson for London Meditation (www.london-meditation.co.uk).

Palma previously spent ten years as a board and CFO headhunter with two of the world’s leading executive search firms Heidrick & Struggles and Korn/Ferry International in Europe and Asia. She has over a decade’s worth of experience in advising and coaching top CEOs, boards and investors on senior leadership and people issues. She is known for giving practical advice to individuals and corporations on how to integrate mindfulness and meditation into their lives. Her focus is on how companies can apply mindfulness to increase productivity, resilience and creativity. She has a keen interest in applying mindfulness to building purposeful, innovative and sustainable cultures that allow enterprises and individuals to thrive in the 21st century.

Palma’s corporate client base includes start-ups, creative businesses, global multinationals and the government. Palma regularly speaks about mindfulness in the workplace, mindful leadership and mindful living. She has recently been hosted by the LSE, NeuroBusiness 2015, Finance Dialogue Ireland, and The Soho House Group.

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