67997440 medicion del trabajo total 302570

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial MEDICIN DEL TRABAJO

MEDICIN DELTRABAJO

MDULO

NELSON LEONARDO SEPLVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADFACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT 2007

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial MEDICION DEL TRABAJO

Autor Nelson Leonardo Seplveda Florez Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magster en Gestin Ambiental Programa de Ingeniera Industrial. UNAD COMIT DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector Acadmico Sehifar Ballesteros Moreno Vicerrector Administrativo Maribel Crdoba Guerrero Secretaria General Edgar Guillermo Rodrguez Director de Planeacin Claudio Rothstein Pedraza Decano Facultad de Ciencia Bsica e Ingeniera CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS GUA DIDCTICA Primera Edicin @CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN 2007 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

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TABLA DE CONTENIDO Pg . INTRODUCCIN UNIDAD UNO CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE METODOS 1.1 ASPECTOS BASICOS 1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos 1.1.2 Definicin y objeto del estudio de tiempos y movimientos. 1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos 1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.2.1 Factores que restringen la productividad 1.2.2 Factores de productividad 1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico 1.2.4 Limitaciones a la Productividad 1.2.5 La direccin en el incremento de la Productividad 1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra 1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 1.3.2 Tiempo improductivo 1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y suplementarios 1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 1.5.1 Frederick W. Taylor 1.5.2 Frank B. Gilbreth 1.5.3 Henry L. Gantt. 1.5.4 Harrington Emerson. 1.5.5 Fayol 1.5.4 H. B. Maynard 1.5.5 Morley H. Mathewson 1.6 DEFINICION DE EMPRESA 1.6.1 Clases de empresas 1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao 1.6.3 Orgenes de la empresa industrial 3 10 12 13 13 13 14 16 21 22 22 24 25 27 28 29 30 31 35 36 36 40 41 42 42 42 43 44 44 45 47


1.6.4 Evolucin de la empresa industrial 1.6.5 Evolucin de los modelos colombianos

econmicos

47 49

CAPITULO DOS 2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS. 2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio. 2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo mtodo 2.1.3 Definir, implantar, y mantener el mtodo en uso 2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo asignado. 2.2 REPRESENTACIN GRAFICA 2.2.1 El cursograma sinptico del proceso. 2.2.2 El cursograma analtico. 2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 2.2.6 Diagrama de hilos 2.2.7 Diagrama de circulacin 2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples 2.2.9 Grfico de trayectoria 2.2.10 Flujogramas 2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 2.3.1 El estudio de movimientos 2.3.2 Principios de la economa de los movimientos UNIDAD DOS CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS 1.1 ASPECTOS BASICOS 1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 1.1.2 Definicin y objetivos del estudio de tiempos 1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos 1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos 1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 1.2.1 Pasos para su realizacin 1.2.2 Tiempo estndar 1.2.3 Tiempo real 1.2.4 Tiempo normal 4

59 60 62 64 67 70 70 72 72 73 74 78 80 82 84 86 86 87 88 89

95 96 96 97 98 100 102 103 103 106 106


1.2.5 Ritmo de trabajo CAPITULO DOS BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIN 2.1 TALLERES EN SERIE 2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble 2.1.2 Control de la produccin continua 2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble 2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo 2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA Mtodo de kilbridge y wester Mtodo de Posiciones Ponderadas CAPITULO TRES 3. CURVAS DE APRENDIZAJE 3.1 METODOLOGA DE CALCULO 3.1.1 Mtodo aritmtico 3.1.2 Mtodo logartmico 3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria 3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin 3.2.4 Factor olvido 3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje 3.2.7 Aprendizaje de los equipos 3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje CAPITULO CUATRO 4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 4.1 EL SISTEMA MTM 4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 4.1.2 Ventajas del MTM 4.1.3 Principales Aplicaciones 4.2 TCNICA MOST 4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico BIBLIOGRAFIA APENDICE

110 118 119 120 122 122 123 125 125 131 133 136 137 138 138 139 140 141 142 144 144 148 150 151 157 158 159 159 160 197 197 198 210 213

5


LISTA DE GRAFICAS Grafica Grafico Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica 80 Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafico Grafico Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. 1 Estudio del trabajo 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 3 Papel de la Direccin en la Productividad 4 Sistema Industrial 5 Tiempo de Fabricacin de un producto 6 Contenido de trabajo suplementario 7 Tiempo Improductivo 8 Soluciones a la baja productividad 9 Reduccin tiempo improductivo 10 Beneficios Aumento de Productividad 11 Evolucin Empresa Industrial 12 Modelo Centro Periferia 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 7015 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 La Globalizacin El Conocimiento y la Globalizacin El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90 Mejora y Medicin del Trabajo Tipos de Grficos Diagrama de Operaciones Diagrama de Flujo Diagrama de recorrido de materiales Diagrama de recorrido de actividades Diagrama de recorrido o circulacin Diagrama Actividades Mltiples Diagrama Hombre Maquina Distribucin de una lnea de ensamble Diagrama de Precedencia Red AEN Red AEN con tiempo de duracin Representacin Curva de aprendizaje Alcanzar Tipo I Alcanzar Tipo II Distancia alcanzada Alcanzar ayuda con la Mueca Alcanzar ayuda con el cuerpo Nivel de control alcanzar MTM Alcanzar Caso A Mover Caso A 6 Pg. 14 15 26 26 28 29 30 31 32 34 49 50 52 53 55 57 58 60 70 75 77 79 80 83 85 93 122 125 129 131 138 161 162 162 163 164 164 165 166


Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafica Grafico Grafico

No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No.

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Mover Caso B Mover Caso C Girar Angulo Girado Caso APA Caso APB Caso G1B Caso G1C G1C1, G1C2 y G1C3 Caso G2 Volver a Coger Caso G3 Coger de Transferencia Caso G5 Coger de Contacto RL1 - Soltar Normal Posicionar Simetra Semi Simtrico No simtrico Manivela Recorrido Ocular Medicin del ET Movimientos del pie Movimientos de la Pierna Paso Lateral Caso 1 Paso Lateral Caso 2 Agacharse (B) Levantarse del Agacharse (AB)

167 167 169 170 171 171 172 172 173 173 174 174 175 176 177 177 178 179 182 183 186 187 188 189 190 191

7


LISTA DE CUADROS Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. 1 Factores de Productividad 2 Medida de la Productividad 3 Indicadores de Productividad 4 Causas Tiempos muertos 5 Transicin Modelo Sustitucin 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones 7 Modelos Econmicos Colombianos 8 Metodologa Estudio de Mtodos 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos 10 Examen preliminar de la actividad 11 Tipos de Grficos utilizados 12 Simbologa 13 Smbolos cursograma 14 Therbligs 15 Parmetros estudio sistemtico del Producto 16 Movimientos MTM 17 MOST Bsico 18 Secuencia mover general 19 Valoracin Mover controlado MOST. 20 Secuencia Mover Controlado Pg. 22 27 35 36 51 53 54 62 66 66 71 71 72 88 100 161 200 203 204 206

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LISTA DE TABLAS Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias Tabla No. 5 Asignacin de elementos a estaciones de trabajo Tabla No. 6 Informacin Ejercicio Balanceo de Lnea Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de precedencia Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo Tabla No. 10 Duracin y precedencia Posiciones ponderadas Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posicin Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa Tabla No. 20 MOST Movimientos similares Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos Tabla No. 22 Equivalencias TMU Pg. 124 124 125 127 127 128 129 130 130 131 132 132 137 186 193 194 194 194 196 196 197 201

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INTRODUCCIN El curso de Medicin del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los estudiantes del programa de Ingeniera Industrial conozcan y comprendan aspectos generales de esta disciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos unidades didcticas. La primera, Estudio de Mtodos, en esta unidad se describe la evolucin de los sistemas econmicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el concepto de productividad y las diferentes tcnicas que se utilizan para realizar anlisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organizacin. La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado tambin por captulos a saber: el primer capitulo nos presenta las metodologa de medicin del trabajo, as mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para realizar un estudio de esta ndole. El segundo captulo nos muestra la determinacin de los tiempos estndar y los tiempos predeterminados como herramientas de mejoramiento de los procesos productivos.

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UNIDAD UNO ESTUDIO DE METODOS

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CAPITULO UNO 1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los mtodos y procedimientos propios de la Ingeniera de Mtodos con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de produccin de bienes y servicios. OBJETIVOS ESPECFICOS Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las diferentes tcnicas de anlisis de procesos para el mejoramiento de la productividad. Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los elementos que intervienen en ella Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposicin de los tiempos de fabricacin. Que el estudiante comprenda y reconozca la evolucin del diseo de mtodos a partir de los precursores de esta disciplina. Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa segn su naturaleza jurdica, tamao y sector productivo ESTUDIO DE METODOS

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1.1

ASPECTOS BASICOS

La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los mtodos de productividad de las empresas. El aspecto ms importante para aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos, estndares y diseo del trabajo. 1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina, y para ello deben considerarse el diseo, formulacin y seleccin de los mejores: Mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento Todas estas medidas incluyen tambin: 1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado. 2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones. 3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada. 4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente. 5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin adecuadamente. 1.1.2 Definicin y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos. La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando: 13


Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo. El espacio, instalaciones. superficies cubiertas, depsitos, almacenes,

El tiempo de ejecucin y preparacin. La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios disponibles. 1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son: Simplificacin del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos muestra el proceso de estudio del trabajo. Grafica No. 1 Estudio del trabajo

TRANSFORMACION MOVIMIENTO DETENCION

MATERIALES HOMBRES MAQUINAS INFORMACION

PRODUCTIVIDAD

COMPONENTES DE LA OPERACION

COMPETITIVIDAD

Ser humano Configuracin espacial Procedimientos

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Mtodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el anlisis de las operaciones y de los procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el grfico que muestra a continuacin: 14


Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO Mejorar la forma como se interrelacionan Los componentes de una operacin o un proceso y los componentes en s mismos

INGENIERIA DE METODOS

MEDICION DEL TRABAJO

Definir un tiempo adecuado para la ejecucin de la operacin, de acuerdo con una interrelacin equilibrada de sus componentes

MANEJO DE MATERIALES

Mejorar los componentes que intervienen en el movimiento de materiales y su inter relacin, con el fin de disminuir costos

INGENIERIA DE METODOS

MEDICION DEL TRABAJO

MANEJO DE MATERIALES

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIONFuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniera Industrial: mtodos, estndares y diseo del trabajo. Mxico: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edicin.

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Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de mtodos son los siguientes: 1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemtico de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo o con menos material, o sea, con menos inversin por unidad. En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin de los mejores: a) b) c) d) e) Mtodos Procesos Herramientas Equipo Habilidades

2. Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo; es decir, en ella se investiga en qu condiciones, bajo qu mtodos y en qu tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de: a) b) c) d) 1.2 Balancear cargas de trabajo Establecer costos estndares Implantar sistemas de incentivos Programar la produccin

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD1

Existe mucha discusin en torno a la productividad; de hecho, est en el centro de las polmicas econmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difcil de fijar cuando se trata de definirla o de sealar procedimientos precisos para medirla numricamente. El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con1

Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

16


que se emplean predeterminados.

los

recursos

disponibles

para

alcanzar

objetivos

Otra forma de abordar la Productividad es travs de la siguiente definicin: PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA En la practica, eficacia y eficiencia, dos trminos que en muchas ocasiones son frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el pblico en general, se definen a continuacin y se presentan unos ejemplos al respecto: La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa A continuacin se muestran algunos ejemplos: 1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidi lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llam: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoy en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran mquina de hacer dinero. Adems contrat a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y gobernador de Minnessota en ese tiempo. Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los jvenes a travs de dos formas: una, explotando el "atractivo visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente sus atributos fsicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio de los mismos jugadores, quienes equipados con micrfonos en sus cascos, siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus estrategias fueron inoperantes. La XFL termin sus transmisiones en Abril del 2001 despus del ltimo juego de su primer y nica temporada. Bajos ratings y poca imaginacin en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta compana. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera posible todos los recursos con que dispona 17


y fue ineficaz al no lograr sus objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los jvenes. 2. McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia ineficiencia. La compaa, que opera una gran cantidad de restaurantes, a principios del 2001 abri su primer McCafe en la ciudad de Chicago, es socio de la compaa Food.com y con utilidades reportadas a nivel mundial de $16.4 billones de dlares en el segundo cuarto de operaciones del ao 2001, todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artculo publicado en el peridico Chicago Suntimes en Julio del 2001, un sondeo efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflej que el servicio proporcionado por la compaa tiene grandes deficiencias. Los consumidores mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompaan a los paquetes Happy Meals frecuentemente agotados, restaurantes sucios, errores en el despacho de rdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no basta alcanzar el objetivo de obtencin de utilidades si a cambio se est sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo. 3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch Project fue todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para la compaa duea del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro The End of Marketing As We Know It. Contando con solo tres actores principales y filmada con una video cmara High-8 comprada en Circuit City por $500 dlares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and Eduardo Snchez a travs de la Internet y con el apoyo de la compaa Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin msica de fondo, los costos totales de la cinta fueron por debajo de los $35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula que se encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10 millones de dlarescomo lo confesaron en una entrevista para 18


Time Magazine-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este caso. 4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales propiedad de The Walt Disney Company. Luego de operar durante dos aos en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunci que cerrara sus puertas definitivamente en Septiembre del mismo ao. Aunque se mostraron eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los mousequeteros de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron ineficaces al no conseguir los objetivos econmicos de la compaa. Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuacin antes mencionada. En nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor costo, a travs del empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin: materiales, hombres y mquinas, elementos sobre los cuales la accin del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los ndices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de produccin. Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los ndices de productividad, que se definen al final de la pagina Ahora veamos cmo se logra. Si partimos de que los ndices de productividad se pueden determinar a travs de la relacin producto-insumo, tericamente existen tres formas de incrementarlos: 1. 2. 3. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. Reducir el insumo y mantener el mismo producto. Aumentar el producto y reducir el insumo simultnea proporcionalmente.

y

Aqu podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentar en la medida en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto fsico; tambin aumentar s reducimos el denominador, es decir el insumo fsico.

19


La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados especficos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida segn el punto de vista:

P1 = = P2 = ==

Produccin Insumos

Resultados logrados Recursos empleados

A continuacin se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad: 1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados. Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas. a) Cul es su productividad? Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h b) La empresa aumenta su produccin a 155 tartas por da. Cul es ahora su productividad? Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h c) Cul ha sido la variacin porcentual de la productividad? (3.10 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33% 2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercera como el hacedor de satisfacciones gracias a que supo imponer diseos sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente carlitos. Trata de preservar su imagen a travs de una produccin de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, 20


se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razn por la cual se vendern con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relacin a las carlitos. Durante dicha produccin laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una. Se pide: a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la produccin durante dicha semana. Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480 Insumo = 105 * 40 = 4200 hh; Productividad = 75,83 $/hh b) De qu otros modos podra ser analizada la productividad? Usted qu piensa de ello? Tambin 318 480/ 105 operarios 2900/ 105 * 40 (ambas de menor jerarqua que la de a)) c) Cul ha sido el rendimiento de la capacidad? 2490/2900 = 85,86% 1.2.1 Factores que restringen la Productividad Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacin de metas, la remocin de los obstculos que se oponen al cumplimiento de stas, el desarrollo de planes de accin para eliminarlos y la direccin eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que actan en contra de sta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control de los directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms comunes: 1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. Problema de los reglamentos gubernamentales. La 21

2.


3.

4.

5.

reglamentacin gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones. El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad. Cuanto mayor tamao adquiere una organizacin, mayores sern los obstculos a los que se enfrentarn tanto las comunicaciones internas como las externas, la unicidad de propsitos y el cumplimiento de los resultados. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los empleados. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos que actan tanto en forma individual y combinada para restringir la productividad. El rea de produccin, el diseo del producto, la maquinaria y el equipo, as como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la productividad.

1.2.2 Factores de Productividad Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo y en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores: Cuadro No. 1 Factores de Productividad Hombres Dinero Mtodos Manufactura Medio Ambiente Mercados Miscelneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Materiales Management Mquinas Mantenimiento del Sistema

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico Es evidente que cuanto ms alta sea la productividad, es decir, mayor la produccin a igualdad de elementos productores (capital, mquinas, obreros, etc.), ms econmica resultar y mayores sern los beneficios 22


que pueden obtenerse. Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores: 1. Una parte, ir a los trabajadores de base, pues obtendrn mayor remuneracin a medida que aumenten su productividad. 2. Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms conforme ms inviertan y promuevan la productividad. 3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la produccin traer como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados. Por lo tanto, un aumento de la productividad generar los siguientes beneficios: 1. 2. Los obreros, al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms y ahorrar para invertir. Las empresas, al obtener ms beneficios, adems de lograr mayores utilidades, podrn dedicar una parte de ellos a los consumidores, va reduccin de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo que incrementar an ms la productividad. Los consumidores, debido a la reduccin de precios, podrn comprar mayor nmero de productos, lo cual aumentar el nivel medio de vida general de la poblacin.

3.

En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevacin continua y constante del nivel general de vida.

El estndar de vida de los habitantes de un pas depende de su habilidad para producir bienes y servicios.Las diferencias en el estndar de vida entre distintos pases es pasmosa, un estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cpita en dlares al ao, que un Colombiano y que un nigeriano2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el acceso a educacin y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida, etc.

2

Fuente: The Economist, The World in 1999

23


Qu explica estas grandes diferencias en el estndar de vida entre pases y su evolucin en el tiempo? La respuesta es simple: bsicamente dichas diferencias son atribuibles a las diferencias en la productividad entre pases, por la automatizacin de procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora trabajada). Aquellos pases donde los trabajadores producen una gran cantidad de bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los pases que disfrutan los mayores estndares de vida. As, la tasa de crecimiento de la productividad de un pas determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio. Lo anterior tiene profundas repercusiones para la poltica pblica, porque cuando el gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su poltica debe estar orientada necesariamente a cmo afectar la habilidad de producir bienes y servicios: el aumento de la productividad pasa por una mejor educacin de la masa laboral, por la disponibilidad de aquellas herramientas fsicas e intelectuales necesarias para producir los bienes y servicios, as como por el acceso a tecnologas de avanzada. Por el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generacin artificial de empleos, slo retrasarn el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un contexto de globalizacin creciente caracterizada por una competencia incansable, donde dicho retraso significar un empeoramiento relativo respecto a otros pases, lo cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo. Aplicacin: Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa? Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, adems de jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo, por su aptitud fsica pudiera cortar el pasto de su casa ms rpido que otras personas. Pero por el hecho de que pueda, debe hacerlo3? Para responder a la pregunta anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algn dentfrico (por su permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y ganar cinco mil pesos.

3

Estamos obviando consideraciones del tipo: dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizs esta actividad le sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo

24


En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y l entonces puede dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe ms de cinco lucas y menos de cinco millones, ambos estarn mejor con el intercambio, y estaran siendo productivos. 1.2.4 Limitaciones a la Productividad Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de la promocin de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores: a) b) c) d) e) A lo desconocido. A la reduccin de los empleos. Al desempleo. A las cargas de trabajo desbalanceadas. A la mala distribucin de las utilidades con la mayor productividad.

Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber: 1. Del gobierno: a. Propagar el concepto de productividad y financiar instituciones que la promuevan. b. Procurar un desarrollo econmico equilibrado. c. Sostener y aumentar el empleo. d. Regular precios. e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad. 2. De la direccin empresarial: a. Reconocer y asumir el concepto de productividad. b. Favorecer los adelantos tcnicos y utilizar las tcnicas modernas de direccin. c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales. 25 las


d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campaas de productividad. e. Reinvertir utilidades. f. Revisar peridicamente las polticas de salarios. 3. De los trabajadores: a. Reconocer y aceptar las polticas elaboradas por la direccin empresarial. b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios tcnicos. c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo. 4. De la sociedad o comunidad: a. Insistir en la calidad y en precios justos. b. Fomentar la educacin. 1.2.5 La direccin en el incremento de la productividad La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan vara de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el pas en que opera, la disponibilidad y costo de cada uno de ellos, la ndole del producto y los procesos necesarios para su fabricacin. Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la ProductividadSERVICIOS DEL HOMBRE MATERIALES MAQUINAS Y EQUIPOS TERRENOS Y EDIFICIOS PRODUCCION DE BIENES Y SERVICOS

DIRECCIONOBTENCION DE DATOS, PROYECTAR DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR


En toda empresa, la gestin rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la organizacin para obtener el mejor resultado. 26


Grafica No. 4 Sistema Industrial

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

El aprovechamiento de la mxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reduccin de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansin y necesita ampliar su capacidad de produccin Toda reduccin del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de materiales e instalaciones, adems de disminucin de gastos futuros de mantenimiento. Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el 60% o ms del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la mano de obra y gastos generales. En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor fundamental para una produccin u operacin econmicas. En este caso es probable que sea mucho ms importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos que los operadores estn debidamente capacitados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual genera prdidas. 27


1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra4 Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como "la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos empleados en la produccin". Para comprenderla tenemos que introducir la nocin de tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una mquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. sta se determina computando la produccin de mercancas o de servicios en cierto nmero "horas-hombre u horas-mquina". Cuadro No. 2 Medida de la Productividad Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora. Una hora mquina = Funcionamiento de una mquina durante una hora. 1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN PRODUCTO

El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una operacin o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura: Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto

4

OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.48 Edicin revisada.

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Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en iguales condiciones, la mayor productividad se mide por la utilizacin del tiempo de fabricacin, de ah la importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricacin de un producto o de una operacin, est constituido por tres elementos o componentes, a saber: 1. Contenido bsico de trabajo: Es el tiempo mnimo requerido para obtener una unidad de produccin. Es un tiempo terico, que no se puede reducir. 2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos mtodos), que se le suman al bsico, incrementando el tiempo de fabricacin. 3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo. Ntese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por deficiencias en el diseo o especificaciones del producto (A), o por mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo improductivo ser imputable a la Direccin de la fbrica (C), o al operario (D). Esta clasificacin es muy importante por dos razones: 1. Permite visualizar cuando el operario est activo (A B), o inactivo (C D). 2. Simplifica la bsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad, pues separa la causa que los origina. 1.3.1 Contenido de trabajo suplementario A continuacin se presenta la descomposicin de cada una de las clasificaciones Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29



A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o especificacin del producto: 1. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos. 2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes. 3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo. B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento: 1. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea inferior a la apropiada. 2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presin, etctera, no funcionan adecuadamente. 3. Se utilizan herramientas inadecuadas. 4. La disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, lo cual da por resultado prdidas de tiempo y fatiga. 5. Los mtodos de trabajo del operador entraan movimientos innecesarios, prdida de tiempo y energa. 30


1.3.2 Tiempo improductivo Grafica No. 7 Tiempo Improductivo


2.

C. Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin: 1. Poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarizacin de componentes de uno o varios productos con efecto similar. 3. Descuido en el diseo del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo. 4. Mala planificacin de la secuencia de operaciones y pedidos. 5. Inadecuada organizacin del abastecimiento de materias primas, herramientas y dems elementos necesarios. 6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado. 8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua. D. Tiempo improductivo imputable al trabajador: 1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencillamente no querer trabajar. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones. 31


3.

Inobservancia de las normas de seguridad. 1.3.3 Alternativas suplementarios de solucin a los tiempos improductivos y

Como se observa se presentan mltiples situaciones que conducen a la baja productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes: Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad


A.1. El estudio previo del producto y el anlisis del valor reducen el exceso de contenido de trabajo debido a deficiencias de diseo. A.2. La especializacin y normalizacin permiten emplear procedimientos de gran produccin. A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad. A.4. La investigacin del producto y el anlisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material. B.1. La planificacin del proceso asegura la eleccin de maquinaria apropiada. 32


B.2. La planificacin e investigacin del proceso garantizan la buena marcha de los procedimientos. B.3. La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la eleccin acertada de las herramientas. B.4. El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal disposicin de los locales. B.5. El estudio de mtodos y la formacin del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos mtodos de trabajo. Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo


C.1. La comercializacin y especializacin reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos. C.2. La normalizacin reduce la inactividad debida a periodos cortos de produccin. C.3. La investigacin del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseo. C.4. El control de la produccin basado en la medicin del trabajo reduce la inactividad debida a la mala planificacin C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias primas. 33


C. 6. La conservacin reduce la inactividad de hombres y maquinas por averas. C.7. La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las instalaciones. C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad. C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes. D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias. D.2. La poltica de personal y la formacin de los operarios reduce el tempo improductivo debido a negligencia. D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes. Es importante incrementar la productividad porque sta provoca una "reaccin en cadena" en el interior de la empresa, fenmeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la siguiente grafica.Disminuyen costos Menos Se incrementa Grafica No. 10 Beneficiosreprocesos, Aumento de Productividad Mejora la calidad equivocaciones, la Productividad devoluciones y menos retrasos Se utiliza mejor el tiempo y los materiales

Hay mayor cantidad de trabajo

Se permanece en el negocio

Se conquista mercado con mejor calidad y buen precio, incrementa la Productividad

34Sueldos y salarios empleados Ganancias para los propietarios

Se generan mas utilidades

Se distribuyen



Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se puede medir con base en los factores productivos antes mencionados que participan en la produccin, o bien, a partir de las diversas actividades econmicas que se desarrollan en un pas. En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos ltimos, los ms importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de la productividad del capital. En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economa en su conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios, comercio, transporte, etctera) y para cada divisin de la industria manufacturera (alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etctera). Los indicadores de productividad tambin pueden calcularse al nivel de cualquier empresa o establecimiento que realice alguna actividad econmica. 1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5

Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa trabaje bien, todas sus reas y su personal, sin importar sus jerarquas, deben funcionar adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinacin de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.5

Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

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La eficacia implica la obtencin de los resultados deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mnimo de recursos.

Productividad =

Eficacia

Valor

Cliente

=Eficiencia Costo

=Productor

Cuadro No. 3 Indicadores de ProductividadVARIABLES EFICIENCIA DEFINICION Forma en que se usan los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnolgicos, etc. Grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estndares etc. INDICADORES Tiempos muertos Desperdicio % de utilizacin de la capacidad Instalada

Grado de cumplimiento de los programas de produccin o de ventas Demoras en los tiempos de entrega Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

EFICACIA

Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr la productividad y se obtiene segn los turnos que trabajaron en el tiempo correspondiente. Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horasmquina, son las siguientes: Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos Falta de personal Falta de energa Falta de informacin Otros Produccin Calidad Manufactura

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Las siguientes relaciones se utilizan para obtener informacin relacionada con el grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en anlisis: Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto) Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100 Porcentaje de eficacia = (Produccin real/ Produccin programada) x 100 1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Definicin de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economa de la situacin estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras. Definicin Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. A continuacin se presentan los protagonistas del desarrollo de la Ingeniera de Mtodos y sus aportes a esta disciplina: 1.5.1 Frederick W. Taylor Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892 horas.

37


Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S, M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso articulo Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:

38


Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios. Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.) En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica. En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudo - cientficos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones. En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.

39


Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores. Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados. La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente: Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley. Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la 40


actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos 1.5.2 Frank B. Gilbreth Se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth. De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de las manos. Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms famosa de los Estados Unidos. Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail. Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para 41


aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin. Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo. Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial. 1.5.3 Henry L. Gantt. Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas: 42


1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito. 2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin en tiempo de Gantt. 3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin. 4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria. 5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras tcnicas. Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del trabajo en la industria. 1.5.4 Harrington Emerson. Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de Emerson son: 1. Ideales claramente definidos 2. Sentido comn 3. Consejo competente 4. Disciplina 5. Honradez 6. Registros fiables, inmediatos y adecuados 7. Distribucin de rdenes de trabajo 8. Estndares y programas 9. Condiciones estndares 10. Operaciones estndares 11. Instrucciones prcticas estndares escritas 12. Premios de eficiencia 1.5.5 Fayol Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. 43


1.5.6 H. B. Maynard Y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de resolucin de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la simplificacin del trabajo. 1.5.7 Morley H. Mathewson En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales: 1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales, planificacin de produccin, seguridad y normalizacin. 2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales predeterminados. 3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias, control de calidad, control de costes y control presupuestario. 4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de beneficios, evaluacin de tareas, clasificacin por mrito, administracin de sueldos y salarios. 5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de herramientas y calibres Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de l y su trabajo por lo que retoman y continan bajo la influencia de su enseanza. A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.

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Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales. Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminacin, se produca un efecto simultneo en la productividad. En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor. Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estndares para aumentar la produccin. Mayor paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histricos para establecer estndares de produccin. Despus de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y conocer las caractersticas de las empresas industriales, para ello se presenta a continuacin una definicin de empresa y su evolucin, as mismo se muestra como se relaciona la empresa con los sistemas econmicos que se han utilizado en Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro pas. 1.6 DEFINICION DE EMPRESA

Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgnica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directivos, tcnicos y obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"6. 1.6.1 Clases de empresas Las empresas pueden clasificarse conforme a su: 1. Constitucin jurdica

Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 20056

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a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada. b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios. Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportacin. c. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas. d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos rganos responsables: el de gestin, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de socios. 2. Estructura poltico-econmica a. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el inters general, sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus integrantes. b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma manera que una institucin privada. c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares 3. Magnitud a. b. c. d. 4. Empresas Empresas Empresas Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores. pequeas: de 6 a 50 trabajadores. medianas: de 51 a 500 trabajadores. grandes: de ms de 500 trabajadores

Produccin a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera). b. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que producen materias primas para otras industrias). c. Empresas transformadoras Productoras de bienes de equipo (mquinas, herramientas). Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, 46


etctera). d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etctera). 1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao Las caractersticas generales de las microempresas, pequeas, medianas y grandes empresas son las siguientes: 1. Microempresa Su organizacin es de tipo familiar. Est dirigida y organizada por el propio dueo. Generalmente su organizacin es emprica. Su produccin no es automatizada. La mayora de-sus trabajadores son familiares del dueo, por lo cual se le conoce como empresa familiar. Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes 2. Pequeas y medianas empresas Los propios dueos dirigen la empresa. Su administracin es emprica. Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales establecen una sociedad. Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un mximo de 500 personas. Utilizan ms maquinaria y equipo que las microempresas. Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces producen para el mercado nacional e incluso para el internacional. La pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande; es decir, estn en proceso constante de crecimiento. Capital: Pequea empresa: Activos totales por valor entre 47


quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes.7 3. Grandes empresas El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos. Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria en la produccin o comercializacin de determinados productos. Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan tambin en el internacional. Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnologa, mecanizacin y automatizacin de sus procesos productivos. Cuentan con gran nmero de personal (siempre ms de 500 trabajadores). Aplican una administracin cientfica; es decir, profesionales egresados de las universidades son los encargados de la planeacin, la organizacin y la direccin de la empresa. Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional. Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. 1.6.3 Orgenes de la empresa industrial Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles, enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares. Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se conservan en muchas ciudades este tipo de instalacin de empresas.

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http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43

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Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin que les imponan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las materias primas y les pagaban por piezas producidas; as se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto 1.6.4 Evolucin de la empresa industrial Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt, se inici una nueva era en la produccin industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y naci una clase de operadores: los obreros. Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un simple servidor de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestarle la menor atencin a su condicin humana. Durante muchos aos se les explot mediante la imposicin de jornadas laborales agotadoras, pues era comn trabajar hasta doce horas diarias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores, prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral. Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo, lo que oblig a la ampliacin de las fbricas hasta dimensiones que rebasaban la capacidad econmica de un solo propietario. Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las sociedades annimas, en ttulos de propiedad representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la nica intencin de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero. Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas industriales, que son la base de la industria moderna, deshumaniz el trabajo y convirti a los obreros en una masa annima que se denominara proletariado, acepcin que pronto adquiri una connotacin humillante. En esa poca, Frederick W. Taylor, precursor de la equiparticin del trabajo, comenz sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanizacin del trabajo le permiti dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomticas que podan ser realizadas por personas sin oficio. 49


El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus mtodos en la administracin. Consideraba que era obligacin de sta entender a los trabajadores y a sus trabajos. A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la energa elctrica para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo de invenciones mecnicas y electrnicas, se produjo una verdadera explosin de la produccin industrial, como se aprecia en la figura que se muestra a continuacin.

Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial.

1994 Globalizacin de los mercados

1990 Estandarizacin de normas (ISO 9000, JIT, Premios de Calidad) 1957 Conquista del espacio

1942 Era atmica 1908 Aplicacin de los Therbligs 1888 Principios de Taylor 1700 Aparicin de la mquina de vapor (Watt, Stephenson) 1500 Principios de la ciencia Moderna (Copernico, Galileo)

1500

1600

1700

1800

1900

2000

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial MEDICION DEL TRABAJO Fuente Adaptada de Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos Colombianos Los modelos econmicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han retrazado la evolucin de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se evidencia en las caractersticas principales de la configuracin industrial colombiana que se gener, desde el comienzo de la industrializacin Colombiana, a travs de la sustitucin de importaciones donde se conformo un sector industrial de carcter oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir tenia escasa coherencia entre la tcnica y la tecnologa para la produccin de bienes y servicios y poca integracin a la economa internacional, tal es el caso de las Telecomunicaciones especifcamele TELECOM, que finalmente se privatiz debido a la incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado despus de la apertura econmica. A continuacin se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido la evolucin de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalizacin que estamos afrontando en la actualidad. 1.6.5.1 Modelo Centro Periferia

El tema central de la visin del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los aos cincuenta fue el de la distribucin, donde tom en consideracin dos aspectos de esa distribucin. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre centros (generadores y propagadores de progreso tcnico y rectores de la especializacin productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto a absorcin tecnolgica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la distribucin de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales. Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia PAISES PERIFERICOS

PAISES DEL CENTRO51


Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.

Para el caso colombiano la aplicacin de este modelo, fue de gran importancia, debido que muchas reas perifricas del espacio nacional han permanecido al margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podra llamarse un dficit de territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de regulacin social, poltica y econmica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente pobladas, el cual present su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y 1975, donde se present un crecimiento industrial, cambios estructurales en la economa y en el comportamiento de las principales variables sociales y econmicas del pas. Cuadro No. 5 Transicin Modelo SustitucinESTRUCTURA HOMOGENEA Y DIVERSIFICADA EXPORTAN MANUFACTURAS CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PERMITE AUMENTO DE SALARIOS ESTRUCTURA HETEROGENEA Y ESPECIALIZADA EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)

PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS CRECEN MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS

DETERIORO DE LOS TERMINOS DE INTERCAMBIO PAISES CENTROLA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES FORZAR LA INSDUTRAILIZACION

PAISES PERIFERICOS

52SURGE NUEVO MODELO


Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

1.6.5.2

Modelo Sustitucin De Importaciones

La sustitucin de importaciones era el modelo, que segn la Comisin Econmica para Amrica Latina - CEPAL, hara que cada uno de sus pases pudiese adentrarse en la lgica del progreso. Adelantando un proceso de industrializacin que le permitira sentar las bases de la produccin capitalista. El riesgo de tal tipo de modelo, y como ya haba ocurrido en los pases industrializados, era fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto. Fue all entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones histricas, que la cada del modelo de sustitucin de importaciones en Amrica Latina no se debi a las consecuencias negativas de la industrializacin por sobre el medio ambiente. Este modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y dficit por la relacin importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa. Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60 BARRERAS PROTECCIONISTAS

P. A R A N C E L A R I A

POLITICA DE IMPUESTOS P. C A M B I A R I A

INDUSTRIA NACIONAL

POLITICA DE FINANCIAMIENTO 53


IMPACTO ECONOMICO

Deterioro en la explotacin de las ventajas comparativas Concentracin del capital en la industria a costa del sector Agrcola Fomento a la industria monopolstica Empleo desequilibrado de las capacidades productivas Desestmulo a las exportacionesAumento desempleo Migraciones del capital a la ciudad Concentracin de ingresos Ineficiencias se trasladan al consumidor Ambiente de corrupcin por intervencin del Estado

IMPACTO SOCIAL

CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO

67997440 medicion del trabajo total 302570

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