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RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional____________________________________________________________

INTRODUCCIÓN

El curso de Racionalización de la Administración está dirigido a enseñar técnicas y

metodologías modernas que actualicen tanto el entorno de la racionalización, como la

distribución de trabajo y la estructura organizacional de una organización; asimismo, su

operatividad desde la diferentes unidades que lo comprenden, sea este un medio para la

profesionalización que busque una dinámica constante dentro de la competitividad y el mundo

globalizado que se vive en estos momentos.

En este curso, eminentemente práctico, se muestran las herramientas más actualizadas de la

Racionalización de la Administración, incluye el tema del SIC (Sistema de Información

Computarizada) desde un enfoque organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo

de cambio. Comprende además conceptos gerenciales sobre el desarrollo e implementación

de las modernas guías y manuales administrativos y sus controles internos y standares.

Como objetivo general perseguiremos: Otorgar a los alumnos las herramientas para optimizar

la estructura de la organización y sus procesos empresariales, buscando la efectividad de los

más altos beneficios al menor costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y

economía, hacia una adecuada toma de decisiones.

Para finalizar, en este tema de la Racionalización en las organizaciones encontraremos una

guía para realizarse como profesional en la Racionalización Administrativa, y estar dispuesto a

asumir nuevos retos y paradigmas, los cuales contribuirán para tu desarrollo profesional y

personal.

José Carlos Linares Bernedo

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INDICE

Pág.INTRODUCCIÓN 2INDICE 3

CAPITULO ILA EMPRESA Y SUS ASPECTOS

1.1.LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS 51.2.FUNCIÓN DE LA EMPRESA 51.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO 61.4.RACIONALIZACIÓN 71.5.PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN 71.6.EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERÍSTICAS, SU INCIDENCIA 11

EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DEINFORMACIÓN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)

1.7.RACIONALIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS COMO UN 12TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO

1.8.EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI 131.9.MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 14

CAPITULO IIGENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN 232.2. IMPORTANCIA 232.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIÓN 232.4. APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN 252.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN 262.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIÓN 272.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIÓN 292.8. POLÍTICA DE RACIONALIZACIÓN 322.9. CONCLUSIONES 33

CAPÍTULO IIIEL CONTROL INTERNO Y LOS ESTÁNDARES

3.1. SECCIÓN: CONTROL INTERNO 343.1.1. CONCEPTOS GENERALES 343.1.2. IMPORTANCIA 343.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 353.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL 353.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA 393.1.6. PLAN DE ORGANIZACIÓN 393.1.7. AUTORIZACIÓN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO 403.1.8. PRACTICAS SANAS 413.1.9. CALIDAD DE PERSONAL 433.1.10. PROCESO DE CONTROL 433.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS 453.1.12. CONCLUSIONES 47

3.2. SECCIÓN 2: LOS ESTÁNDARES 473.2.1. DEFINICIÓN 473.2.2. IMPORTANCIA 483.2.3. COMO FIJAR ESTÁNDARES 483.2.4. EVALUACIÓN 503.2.5. EMPLEO DE LOS ESTÁNDARES 503.2.6. EL TRABAJO 51

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3.2.7. CANTIDAD STANDARD 533.2.8. COSTO STANDARD 533.2.9. CONCLUSIONES 53

CAPÍTULO IVEL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIÓN

4.1. INTRODUCCIÓN 564.2. PRIMERA ALTERNATIVA: 564.3. SEGUNDA ALTERNATIVA 574.4. TERCERA ALTERNATIVA 594.5. CUARTA ALTERNATIVA 604.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS 614.7. CONCLUSIONES 66

CAPÍTULO V LA RACIONALIZACIÓN APLICADA

5.1. OBJETIVOS 675.2. IMPORTANCIA 675.3. RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL 685.4. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS 725.5. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES) 735.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT) 765.7. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO 785.8. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO 81

CAPÍTULO VIMODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA

6.1. FINALIDAD 836.2. PROCESOS DE RELACIÓN 836.3. ESTRUCTURA 836.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA 836.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA 846.6. DISEÑO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DERACIONALIZACIÓN 866.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIÓN 886.8. PROBLEMÁTICA DE LA RACIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN 926.9. CONCLUSIONES 94BIBLIOGRAFIA 95

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CAPITULO I

1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS:

Es un grupo de personas cuyas interacciones están estructuradas en actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.

1.2. FUNCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa es una unidad de producción, de decisión, financiera y organizada. Fayol describe la empresa como una organización en el cual intervienen las finanzas, la producción y otras funciones, característica de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar.

Todas las empresas cumplen una función económica, proporcionan una fuente de empleo y una función social, pues a! generar empleo contribuyen a preservar y profundizar el bienestar nacional. Los objetivos de una empresa desde este punto de vista consisten en:

1.- Producir bienes y servicios.

2.- Obtener beneficios.

3.- Lograr la supervivencia.

4.- Mantener un crecimiento.

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5.- Ser rentable.

El logro de estos objetives por parte de una empresa, de acuerdo al tipo de actividad que realicen, persigue a su vez objetivos particulares, de ahí que los objetivos de las pequeñas y medianas empresas sean crear suficientes fuentes de empleos, de manera que disminuya el desempleo que existe en nuestro país.

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinarias y equipos, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos Intereses. El empresario es ¡a persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa está en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en genera!, de las empresas pequeñas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.

El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.

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1.4. RACIONALIZACIÓN

Es la solución correcta de un problema profesional que se califica nueva y útil para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicación aporta un beneficio técnico, económico o social.

Parámetros

Espíritu crítico. Metodologías alternativas. Capacidad de delinear y afrontar el futuro. Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los procesos. Capacidad de descomposición.

Desarrollo

Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las acciones racionalizadoras del hombre. La racionalización ha sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la humanidad.

Perspectivas

Dar posibilidad a la racionalización es optimizar y multiplicar la función del producto, es lograr la proyección hacia la multiplicidad y la polivalencia. La racionalización es muy importante para e! desarrollo de la creatividad profesional.

Barreras

Frenar la independencia de pensamiento y acción. Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva. No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases. Censurar el error y el fracaso. No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulación Incitar a la fantasía y la imaginación. Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos. Incitar convenientemente la confianza y !as potencialidades de! estudiante. Estimular la expresión libre de ideas, la proyección y la creación de productos

originales

1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

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Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.- Principio de planeamiento: Sustituir en e! trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2.- Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos, entrañarlos, para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3.- Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4.- Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1.- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.- Estudiar cada trabajo antes de fijar e! modo como deberá ser ejecutado.

3.- Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.- Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5.- Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7.- Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

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8.- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10.- Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11.-Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2.Establecer el predominio del sentido común.

3.Mantener orientación y supervisión competentes.

4.Mantener disciplina.

5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.

8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

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Algunos conceptos sobre la administración

Organización: Es un grupo de personas cuyas interacciones están estructuradas en actividades dirigidas a una meta.

Estructura de la organización: Patrones formales, diseñados por los directivos para definir tareas de trabajo y labores individuales, establecer relaciones de información y coordinar todas las actividades.

Organigrama: Diagrama que muestra cómo están agrupados empleados y tareas por donde fluyen las líneas de comunicación y autoridad.

Organización vertical: Estructura que vincula las actividades desde la cima de la organización con las de los niveles intermedios e inferior.

División del trabajo: Especialización o responsabilidad de alguna porción de las tareas laborales generales de una organización; también se llama especialización del trabajo.

Rendición de cuenta: Necesidad de informar de los resultados a los supervisores y de justificar los que hayan quedado por debajo de las expectativas.

Autoridad: Facultad otorgada por la organización de tomar decisiones, emprender acciones para el cumplimiento de metas.

Delegación: Asignación de autoridad y responsabilidad a gerentes y empleados de nivel inferior.

Cadena de mando: Curso que sigue el flujo de autoridad de un nivel directivo al siguiente.

Organización lineal: Sistema de cadena de mando que establece una clara línea de autoridad que fluye de la cima hacia abajo.

Organización lineal y staff: Sistema de organización que tiene una clara cadena de mando, pero que también influye a grupos funcionales de personas que ofrecen asesorías y servicios especializados.

Staff: Grupo de expertos que complementan a la organización lineal ofreciendo asesoría y servicios especializados.

Tramo de dirección: Número de personas bajo el control de un gerente; también se conoce como tramo de control.

Estructura de alta: Estructura de la organización con un tramo de dirección estrecho y muchos niveles jerárquicos.

Estructura plana: Estructura de organización con un tramo de dirección amplio y pocos niveles jerárquicos.

Reducción de la estructura: Despido de empleados en un esfuerzo por conseguir mayor rentabilidad.

Centralización: Concentración de la autoridad de toma de decisiones en la cima. Descentralización: Delegación de autoridad de toma de decisiones a empleados de

puestos inferiores. Departamentalización: Agrupación de personas en una organización según función,

división, equipos, matriz o red. Departamentalización por función: Agrupación de trabajadores de acuerdo con sus

habilidades, uso de recursos y experiencias similares. Departamentalización por división: Agrupación de departamentos de acuerdo con

semejanza en productos, proceso, cliente o geografía. Divisiones por producto: Estructura divisional basada en productos. Divisiones por procesos: Estructura divisional basada en los pasos principales de un

proceso de producción.

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Divisiones geográficas: Estructura divisional basada en ¡a ubicación. Departamentalización por equipos: Asignación de empleados funcionales a equipos que

manejan tareas laborales específicas. Equipos autodirigidos: Equipos cuyos miembros son responsables de la totalidad de un

proceso u operación. Departamentalización por matriz: Asignación permanente de los empleados, tanto a un

grupo funcional como a un equipo de proyecto (;o que supone el uso simultáneo de tes patrones funcional y divisional).

Administración por proyectos: Asignación de los empleados a un grupo funciona! pero temporalmente, también a un proyecto específico.

Departamentalización por red: Enlace electrónico de compañías independientes que desempeñan tareas selectas para las oficinas centrales de una pequeña organización.

> Organización horizontal: Estructura para coordinar las actividades, facilitando la comunicación y el intercambio de información entre departamentos.

Sistemas de información: Todas las modalidades por escrito y electrónicas para compartir información, procesar datos y comunicar ideas.

Fuerza de tarea: Grupo de personas de varios departamentos congregados temporalmente para resolver un asunto específico.

Coordinador administrativo: Gerente que coordina las actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a ellos.

Organización informal: Interacciones no definidas por las estructuras formales, pero que influyen en la forma como la organización cumple sus metas. Formación de redes. Intención de ampliar la eficacia propia en una organización o industria, entablando relaciones con personas del mismo campo o de campos similares.

Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que guían e influyen las actitudes y conducta de empleados y gerentes de una compañía.

1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERÍSTICAS, SU INCIDENCIA E IMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)

En el proceso administrativo, el éxito de la producción económica se encuentra garantizada al aplicar correctamente el proceso administrativo por todos los participantes en las partes del proceso de producción. El proceso administrativo es una herramienta que por lo regular es aplicada con gran eficiencia por los ingenieros industriales. Este en su forma más general es:

Definición clara de objetivos

Planeación Integración Organización Dirección Control

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En conjunción con el proceso administrativo es común la aplicación de los elementos de la administración, de los cuales se destacan los siguientes:

1.- No trabajar como 10 personas, sino hacer que trabajen por lo menos 10 personas.

2.- Un solo mando, cuando dos dan órdenes a uno, estas nunca coinciden y se genera descontrol.

3.-La responsabilidad no se delega; lo que se delega es la autoridad.

4.- Toda instrucción que no se supervisa, es muy probable que no se realice.

5.- Un proceso siempre es mejorable, pero sólo se mejora cuando requiere ser modificado.

6.- En la administración el éxito está en:

La suma La coordinación El control El manejo del conocimiento La creatividad La información

1.7. RACIONALIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS COMO UN TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO

En un período como e! que se avecina, de transformaciones de toda índole, toda organización opera a partir de un conjunto de hipótesis, entre las que se cuentan: cuál es el negocio, qué objetivos persigue, cómo se definen los resultados, qué valoran los clientes y cuánto están dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teoría de! negocio a la práctica, y su propósito es que una organización alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, sólo podemos decidir qué es una "oportunidad" si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviación y fragmentación de los recursos. Pero, ¿en qué puede basarse la estrategia en un período de cambios rápidos y total incertidumbre como el que está enfrentando el mundo del siglo XXI? ¿Hay algunas premisas que actúen como basamento de las estrategias de una empresa?

Para dar respuestas a estas y otras interrogantes podemos proponer el modelo del triangulo administrativo moderno, e! cual genera una interrelación de estos tres aspectos que nos lleven a generar una estrategia de administración moderna de las organizaciones, considerar a las tres en su contexto actual y ayudar a los administradores a realizar una gestión exitosa.

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Este modelo se basa en que la empresa es un todo, no solo un área; está constituida por tres columnas básicas que operan integra!, coordinada y racionalmente y una columna vertebral que es la de recursos humanos.

1.8. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI

El estudio del diseño organizacional se inicia con la teoría de la administración científica de Frederick W. Taylor (1911), que ayudó a incrementar la productividad de las empresas con base en la división del trabajo, la selección y especialización de los trabajadores y la optimización de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol (1930) postuló los elementos básicos de la teoría administrativa clásica, como la unidad de mando, la disciplina y dirección vertical, la jerarquía y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta administración de empresas de mayor tamaño. Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933) propusieron incorporar los elementos de motivación, satisfacción y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.

Terminada la segunda guerra mundial, el mundo estaba convulsionado, y parecía que Estados Unidos constituía la única fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de sólo compradores, cualquier tipo de sistema de administración hubiera tenido éxito. Esta economía se basó en un tipo de administración orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organizó sus empresas por funciones. Los buenos resultados obtenidos ocasionó que

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se creyera que este sistema de administración iba a ser siempre exitoso. Este sistema funciono con relativo éxito todo el decenio después de la segunda guerra mundial, hasta que empezó a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afectó la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empezó a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solución.

Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer el cambio, quizás la mas conocida de ellas fue la presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso método fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversión del Japón en una potencial mundial en tan solo 30 años.

Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administración por funciones a un sistema de administración orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.

En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor relacionaron la especialización del trabajo con la insatisfacción y pérdida de productividad del trabajador. Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en practica en su debido momento han contribuido a la evolución del pensamiento administrativo y en la actualidad aun se siguen desarrollando nuevas ideas y éstas se basan en que las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología de que disponen, el personal con que cuentan y el tamaño de la organización. De esta forman articulan el número de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarquía y los niveles de autoridad, la estandarización de los procesos, el nivel de especialización de los puestos, entre otros. Así, conforme con la teoría del enfoque de contingencias, una técnica que funcionó bien en ciertas empresas no necesariamente es buena para otras. La labor del administrador consiste en identificar con que técnicas, en que situación, en que momento, con que recursos y con que determinación podrá obtenerse las metas planificadas.

1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, de los recursos, objetivos, y producción, etc.

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Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación). Además debe reflejar la situación de ¡a organización, por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departameníalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de ellas.

a. Estructura lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico de! mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a ¡as decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

b. Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan; se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Les empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de función, que es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales y e! jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las

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funciones y proyectos. No todas ¡as empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.- Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.- Se necesita contar con buen capital.

3.- Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.

Los miembros tienden a motivarse más. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos

para el ejercicio de un trabajo o profesión) de jefes. Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los

equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.

Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.De igual forma tiene otra serie de desventajas

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a

dos jefes. Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho

en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios. No está bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilización

de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

c. Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumes en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

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d. Funcional

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.

El agrupar a las personas, y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o

reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.

Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida a! menos por las personas que vivan en nuestra cultura.

>Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona.

Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por e! trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional.

Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando la coordinación que fluye de una función a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo, encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

e. Por producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones, éstas poseen subunidades necesarias para su operación.

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Las ventajas

Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, así como las especificaciones.

Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les de una solución rápida.

Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.

Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus

servicios en diferentes unidades. Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o

que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

f. Territorio

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las venías. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas

La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que

asumen e! trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.

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La gente en !as organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.

Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

g. Por clientes

El tipo particular de cuentes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organización

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.

Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.

Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas

Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de !os gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.

En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

h. Estructura circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su alrededor, círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas:

Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

[19]


Las desventajas

Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

i. Estructura híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados; es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas, además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales, cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características .de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas

Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.

Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.

Los agolpamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

Desventajas

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el persona! de oficinas centrales.

Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

j. Estructuras monofuncionales

.Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

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Organigrama de estructura monofuncional.

k. Estructura jerárquica

También conocida como departamentalización funciona!, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas corno públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Organigrama de estructura jerárquica

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I. Estructura descentralizada

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funciona! que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

m. Estructuras no piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos.

Organigrama de estructura no piramidal

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[23]


CAPITULO II

GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN

Este tema, se definió como cuestión previa, que ésta debería estar dirigida a los EJECUTIVOS, FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES en general, que perteneciendo a áreas de la Empresa Privada, Pública o de Propiedad Social, se interesasen por este apasionante y controvertido tema. Y, esto es debido a que, partiendo del entendido que en cualquier empresa, los responsables de ella, (llámense Supervisores, Apoderados, Gerentes, Vicepresidentes, Directores, etc.), tienen la ineludible responsabilidad de asegurar a sus entidades una organización adecuada, para obtener un máximo de eficiencia y eficacia, así' como para asegurar también, una práctica adecuada y económica en la aplicación de los recursos (humanos, materiales, financieros, de tiempo, etc.), de dicha empresa.

En realidad, actualmente se suele dar la misma acepción, tanto a la Racionalización como a la Organización y Métodos. Sin embargo, cabe hacer los distingos siguientes:

a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicación, primero se conoce como Organización y Métodos, y posteriormente, con el nombre de Racionalización, más generalizado en nuestros días y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos que emplean técnicas más avanzadas.

b. En cuanto a amplitud, se podría entender que el nombre de Racionalización es más amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalización, se tiene que recurrir a la Organización y Métodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar, como lo sería también el Análisis Transaccional, la Investigación Operativa, etc.

c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta Dirección, (refiriéndose a las empresas del Estado), o en la Gerencia General, (a nivel empresa privada). La diferencia está en que se refieren a sistemas administrativos distintos, pero que son niveles equivalentes.

El nombre de RACIONALIZACIÓN, proviene de España, pero actualmente técnicas similares, son conocidas como: Organización y Métodos (apellido compuesto), Organística. Orgánica (en Méjico), u Organización y Procedimientos. En esencia, son las mismas técnicas, donde sin embargo, se podría especular en algunos aspectos no trascendentes.

2.2. IMPORTANCIA

Si observamos el funcionamiento de la gran cantidad de reparticiones existentes, tanto de la Administración Pública, como de la Empresa Privada, podemos determinar que los encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir satisfactoriamente con todas las labores propias de su organización. Esto es debido al incremento, amplitud y volumen que van adquiriendo las Empresas Modernas, así como, a las recargadas labores que tienen que cumplir sus funcionarios, donde a la vez de dirigir, tienen que abocarse a cumplir con obligaciones a plazos fijos y generalmente cortos, a presentar recomendaciones que sirvan de base a las decisiones de la Alta .Dirección, además de la multitud de tareas de rutina, sin disponer del tiempo necesario para estudiar la estructura de su organismo y para analizar los procedimientos más adecuados y económicos de trabajo en toda la empresa.

2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIÓN

a. Consideraciones Generales

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El hombre, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medio ambiente donde actúa.

El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios de que dispone una persona, un pueblo o un país, a fin de satisfacer sus necesidades.

El nivel de vida en cada caso, depende en última instancia, de la cantidad y calidad de los bienes y servicios que sea capaz de obtener, a base de los recursos de que disponga, es decir, de la productividad lograda con dichos recursos.

La alta productividad, se alcanzará en la medida que se adopte una actitud práctica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el máximo de bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Método Racional).

Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIÓN DEL CRITERIO Y EL PENSAR LÓGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilización óptima de los recursos, a un costo mínimo.

Entonces se deduce que el objetivo básico de la Racionalización es la COMBINACIÓN ÓPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el MÁXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MÍNIMO.

Expresado en otra forma, la Racionalización implica organizar y disponer el trabajo o la producción, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento.

Algunos técnicos, ven a la Racionalización, como la "defensa" más o menos consciente, mediante la cual se intenta justificar o explicar algún problema o dificultad, para poderlos "pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables.

De lo dicho, sé puede concluir también, que el fundamento de la Racionalización consiste en la aplicación del CRITERIO y del PENSAR LÓGICO, a una situación dada, considerando

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todas las variables existentes. El estudio de la relación CAUSA-EFECTO de cada situación, permite llegar a aquel método que proporcione el resultado máximo, a un costo mínimo.

b. Ámbito de Acción de la Racionalización

El principio de racionalización: "CRITERIO Y PENSAR LÓGICO", puede ser aplicado a todo tipo de actividad, cualquiera que sea su naturaleza. Es así como se han realizado constantemente estudios de racionalización sobre faenas tan simples y sencillas como compaginar formularios, hasta estudios tan complejos como la determinación de la estructura de una institución o la fijación de métodos para el cumplimiento de determinadas funciones.

Este estudio sólo analizará la aplicación de estos principios a las labores de tipo administrativo, en el que la racionalización se preocupa fundamentalmente de:

1. Lograr una adecuada estructura orgánica de la Empresa, mediante el análisis y establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignación y distribución de responsabilidades, la determinación y clasificación de cargos, su orden y nivel jerárquico, etc.

2. Obtener eficientes procedimientos y métodos de trabajo, evitando la realización de labores inútiles, las duplicaciones innecesarias, etc.

Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalización abarca prácticamente todos los aspectos o problemas de índole administrativo que en ella se presentan. Abarca a la empresa como un todo. Sin embargo, en forma simple y práctica en los últimos capítulos, se presenta un método para efectuar la racionalización del personal, del tiempo y de los locales (espacio) disponibles, etc.

El proceso de racionalización se debe llevar a todos los campos de la empresa, tanto en él aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea más completo y no haya dudas sobre lo que se obtendrá con la aplicación de los estudios realizados.

2.4. APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN

La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en labores de gestión. La preocupación del máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema económico: "MEDIOS ESCASOS Y FINES MÚLTIPLES Y JERARQUIZABLES"

Para lograr dicho aprovechamiento al máximo, ha debido analizar cuál es la mejor manera de combinar estos recursos. Es así como se han realizado estadios completos y experimentos, sobre los procedimientos y métodos de trabajo utilizados en la industria fabril, en la construcción, etc.

Sin embargo, en las últimas décadas (1960 - 1980) no sólo ha habido preocupación por la labor del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que también se ha intervenido en la FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con los procedimientos administrativos.

Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos destacar:

1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.

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2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a la función administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no como un elemento de primordial importancia para el éxito de ella. Fue así como surgió la división funcional de la administración, apareciendo los departamentos de contabilidad, personal, etc.

3. Estas unidades si bien es cierto que por un lado facilitaban el desenvolvimiento de la empresa, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez más la administración de ese enorme aparato que es la Empresa Moderna.

4. La importancia y preocupación que existía por estas funciones, aparejada con el avance que experimentó la ciencia y la técnica, originaron una veloz secuencia de métodos y sistemas cada vez más avanzados y perfectos, los cuales dejaban obsoletos, en muy corto tiempo, los métodos existentes. Uno de los campos que más se vio sometido a este desarrollo fue la introducción de la "máquina" en la labor administrativa.

5. Fue notable cómo en esta área, las innovaciones se han sucedido a una velocidad impresionante y de este modo, en un período relativamente corto, se ha pasado de las simples máquinas de escribir y de sumar, a completos y complejos equipos de computación electrónicos, capaces de realizar en fracción de minutos labores que grupos enteros de personas ejecutaban en horas y días.

6. Sin embargo, estos adelantos técnicos, así como la aparición de los departamentos y dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la realización de la labor administrativa, una mayor complejidad de su desenvolvimiento, que ha requerido utilización de personal más especializado y la preparación de adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez más complicada maquinaria administrativa.

2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN

Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza métodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con métodos implantados sin base científica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarán algunas de ellas, las cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los procedimientos racionalizados.

a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGÍA Y ESFUERZO que se produce al realizarse faenas inútiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados.

b. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilización de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que se reduzca al mínimo los recursos mal empleados.

c. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinación en las labores, claridad en la especificación de las funciones de cada departamento, sección y/o funcionario.

d. Como es obvio, la eliminación de todas estas trabas o complicaciones HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se-obtiene una producción de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta.Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economía, lo es mucho más en un país de economía incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho más rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstáculo en su desarrollo.

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No es difícil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el máximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios más factibles de obtenerlo, la RACIONALIZACIÓN, pues no exige necesariamente el tener que DISPONER de NUEVOS CAPITALES.

Con esto se podrá estrechar un poco la enorme brecha que existe entre los bienes y servicios disponibles y las necesidades múltiples de una Empresa.

2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIÓN

Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de línea. Las funciones de Racionalización también pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.

Hay un consenso casi unánime de que Racionalización debe tener una función de carácter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carácter ejecutivo o de línea pareciera más conveniente. El análisis de cada una de estas características en forma separada, permitirá obtener conclusiones determinantes:

a. Función Asesora

Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de I mea. Sólo consta de pensamiento (estudio, análisis y proposición), pero carece del poder de acción. Únicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando Racionalización hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de él, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en práctica. Hasta aquí' es donde actúa la función asesora, puesto que la decisión de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo.

Lógicamente el hecho de que Racionalización tenga un carácter asesor tiene sus ventajas y sus desventajas.

1. Ventajas- La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue

siendo él, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalización, al ver que la presencia de ésta última no le perjudica en su posición jerárquica actual; pues la autoridad de decidir.la aplicación de un estudio de Racionalización, sigue en sus manos.

- El técnico en racionalización, al no tener autoridad para la implantación de sus recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en práctica. Este hecho obliga al especialista en Racionalización a realizar un trabajo de muy buena calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya convencido le prestará-todo su apoyo para que sea llevado a la práctica.

Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de línea, de una u otra forma, le han solicitado a Racionalización. Esto significa que podrá trabajar con una menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la colaboración de sus subalternos.

Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Dirección (Gerencia General), las decisiones a tomarse, éstas tienen el carácter de inapelables y su ejecución es asegurada por la autoridad de ellos.

2. Desventajas Las informaciones que reciben los técnicos son proporcionadas unas veces en forma

lenta y a veces falseada, llegándose a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas.

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La aplicación y puesta en práctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es realizada cambiándose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual desvirtúa altamente los principios y metas que los técnicos se propusieron al formularles.

En términos generales puede afirmarse que esta naturaleza torna a la Oficina de Racionalización ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los más Altos Ejecutivos de la Empresa.

b. Función Ejecutiva o de Línea

Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores. Se diferencia de la anterior porque además del pensamiento, consta de la acción, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando Racionalización termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones tal como; lo estima conveniente, haciéndose responsable de ello. En este caso Racionalización, tal como cualquier otra unidad de línea, la única aprobación que necesita es la del Ejecutivo máximo de la Empresa.

1. Ventajas La implementación de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin

sufrir modificaciones sustanciales.

Los estudios que deberá realizar la Oficina, generalmente son determinados por la Oficina misma, lo que hace posible que ésta pueda preparar adecuados Programas de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.

2. Desventajas El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de

Racionalización e impuestos a las otras unidades de línea, sin que éstas los hayan solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicación de ellos. Este problema es de tal gravedad, que prácticamente torna imposible la instauración de una Oficina de Racionalización con un carácter permanente ejecutivo".

Como el técnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos, pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad.

c. Conclusiones

En general, podemos decir que no podría afirmarse que si lo más conveniente para Racionalización es que tenga carácter asesor o de línea. La Figura 16 pone de manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo, podría concluirse diciendo que:

1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalización debe tener carácter asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una actitud ejecutiva. Ejemplos: En los comienzos de la puesta en práctica de las recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma urgencia de aplicarse.

2. Las funciones de Racionalización, sea como elemento de asesoramiento o como elemento de línea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino.

2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIÓN a. Generalidades sobre Doctrina

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La Doctrina tomada como el principio de una filosofía o de una línea de conducta, se define como un plan de acción abstracto de la actuación humana, a través de la cual un grupo .especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto, porque este plan de acción no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espacio-temporales concretas, en que se va a aplicar este plan, ni tampoco los medios instrumentales con que se va a llevar a cabo.

Estas características de generalidad, se dan en cualquier tipo de doctrina, en donde el COMO, el CUANDO y el CON QUE, no aparecen por ninguna parte.

La doctrina, siendo un plan de acción, tiene involucrada en sí los sectores de la TEORÍA: CIENCIA, TÉCNICA Y MORAL. En otras palabras un plan de acción racional debe estar iluminado por conocimientos y reglados por normas de actuación, (desde el punto de vista de lo útil y de lo bueno), previamente obtenidos y determinados.

La doctrina pues, es necesariamente una síntesis de ciencia, técnica y moral.

Este hecho de validez para lo general, también es válido para lo particular; más específicamente, si en la doctrina, como disciplina general, se sintetizan ciencia, técnica y moral, en la doctrina de Racionalización en el plan abstracto de acción organizativa y de procedimientos administrativos, también deben encontrarse representadas la ciencia de la organización, la técnica de la organización y la moral; esta última sin apellido.

Doctrina es por lo tanto un plan teórico de acción. Un plan de acción, por ser de acción humana, necesariamente en el terreno de la teoría debe ser racional; necesariamente, porque el hombre es un ser racional por definición y, por lo tanto, toda su actuación se ve regida por la razón, por esa facultad que le permite aplicar su inteligencia y discurrir acerca del mundo que lo rodea.

Si el hombre quiere actuar y para ello elabora en su mente un plan de actuación, lo hace porque quiere alcanzar un objetivo determinado. NO SE CONCIBE UNA AC-TUACIÓN INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este fin u objetivo presupone a su vez, una cierta utilización de medios instrumentales que ayuden al hombre que en sí mismo es débil a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad es lo que ha dado nacimiento a la técnica humana. Pero esta técnica avanza y se perfecciona sólo en la medida en que puede extraer sustento de la ciencia, que es el receptáculo del conocimiento acerca de lo que son las cosas y de cómo se comportan. En la Figura 17 se ha esquematizado la mecánica de la actuación humana.

Conocimiento de las cosas y utilización de ellas están tan íntimamente relacionadas de manera que cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere.

Es por esto que, en un plan de acción humana, siempre se encontrarán elementos extraídos de la ciencia y de la técnica. De la Ciencia de Administración y Organización y de la Técnica de los Procedimientos Administrativos y Organizacionales. Mientras más elementos de ellas se encuentren contenidos en ese plan, será éste más perfecto y será más acabado.

Pero el hombre no sólo posee inteligencia, sino también conciencia; dentro de si distingue entre lo bueno y lo malo y ello también se refleja en su actuación. Aún en el lenguaje común, el actuar bien, la buena actuación significa que se actúa de acuerdo a normas científicas, técnicas y que están también dentro del marco ético social. Por ello, en un plan de acción elaborado en teoría, también debe contemplarse las normas morales que correspondan.

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MECANICA DE LA ACTUACIÓN HUMANA

b. La Doctrina de Racionalización

La doctrina de Racionalización es por lo tanto una síntesis de CIENCIA, TÉCNICA Y MORAL, en razón al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale decir, que representa un plan teórico de acción y que en ella están contenidos elementos científicos, técnicos y morales.

El primer requisito, de ser un plan de acción teórico, por cierto que lo cumple. Desde luego es teórico, por ser un conjunto de conocimientos sistemáticos y metódicamente adquiridos, siendo su característica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en cualquier Organización, Empresa o Institución determinada.

Ahora bien, dentro de este conocimiento teórico, encontramos sintetizados elementos de ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administración y de la Organización.

Los elementos técnicos son aún más fáciles de distinguir; la Función de Racionalización obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimización de los recursos a utilizarse.

La moral también se presenta en la Doctrina de Racionalización, definida como el conjunto sistemático de normas regidas por el principio de la bondad.

Si recordamos los "Principios de la Organización", inmediatamente traemos a la mente aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza... La responsabilidad es inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo".

Con respecto a la aplicación de técnicas de Organización y Administración del Personal, se dice: "Estas deben, refiriéndose a las técnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar satisfacciones a la vez al personal y a la empresa".

La Doctrina de Racionalización es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la función de organización y métodos y servirá de derrotero teórico de las actividades que van a realizarlas Oficinas de Racionalización de las empresas.

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Dará lineamientos de conocimientos de lo que es y de lo que debemos entender por la función técnica de racionalización, de sus principios y de sus normas prácticas para hacer las cosas en la mejor forma posible y en las mejores condiciones de tiempo, calidad y cantidad. La Doctrina de Racionalización sólo podrá procesar y así, mejorar la calidad de quienes dirigen las empresas, en la medida en que se vaya investigando, conociendo e integrando el conocimiento.

Por ello, la función de racionalización es continua en el tiempo, y no tiene fin, por cuanto al ser dinámica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organización empresarial.

La Doctrina de Racionalización no será, por cierto, de generación espontánea; es menester formar una conciencia de investigación en su campo y para eso no bastan Decretos y Leyes Jurídicas, acompañadas del sentido común y del entusiasmo de quienes la profesan; se necesita más de un mero movimiento de racionalización en la gestión de las Empresas, de una conciencia y de una investigación de los centros universitarios, laboratorios y fundamentalmente dentro de un proceso de integración social de generación y distribución de intereses (política)

Participación dinámica de la Racionalización en empresas prósperas

Sin la luz de la Ciencia de la Organización y de la Administración, la técnica de racionalización perderá su rumbo y tampoco es probable que siga su avance. En las palabras de Babini: "será un puente tirado al vacio "; no se sabe dónde puede ir a parar.

La Racionalización está constituida por muchas técnicas diferentes y que, actualmente, están en distinto grado de desarrollo, el avance armónico y la integración entre ellas puede conseguirse, si se les considera en conjunto y desde un mismo punto de partida; para ello sirve la Ciencia y la Doctrina.

2.8. POLÍTICA DE RACIONALIZACIÓN

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Tal como la Doctrina, es un sector de la teoría que ya toca los límites de la práctica; la política es un sector de la práctica que está muy próximo a los límites de la teoría. Es por decirlo así el planteamiento que antecede a la acción.

Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCIÓN. LA POLÍTICA SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCIÓN. Ambas tienen contenidas los mismos elementos; pero, la política por su naturaleza práctica tiene, además, otras preocupaciones.

La Doctrina, por estar todavía en el sector de la teoría, podría quedarse en un nivel de generalidad, no así la política que por ser ya casi actuación, tiene que tomar muy en cuenta las condiciones del medio en que esta situación se va a llevar a cabo y, además, elegir y seleccionar los procedimientos e instrumentos que sean más adecuados para la actuación específica que motiva a la política.

Las finalidades generales que se le señalan a este plan concreto de actuación humana (política), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIÓN ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIÓN DE MEDIOS.

En efecto, en cualquier campo específico de actuación humana, si se quiere alcanzar una finalidad determinada, se tropezará con el problema de que el cumplimiento de esa finalidad trae entrañado el cumplimiento de considerables finalidades parciales o intermedias y que presentan características de alternativa. La política tiene como misión el estudiar la mejor alternativa, vale decir, qué cosa hacer primero, a qué darle mayor importancia, cuáles postergar hasta mejor ocasión, cómo incluyen unas en otras estas distintas finalidades parciales, etc. A la vez la política tiene como misión decidir. Del estudio y de la decisión nos da la selección y jerarquización de estas finalidades múltiples, parciales y alternativas. Sin embargo, como se enclava la política en el campo de la práctica, su mayor énfasis debe también pertenecer a este campo.

La actuación práctica presupone la ocupación de ciertos medios, de los cuales los más importantes son los humanos aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensión y es por ello que la política tiene una preocupación, y grande, en la selección de estos medios instrumentales.

En cualquier campo, la política rio es una disciplina independiente que exista por sí sola. Por el contrario, es la expresión concreta de la doctrina que impera en este campo. En otras palabras, es la adecuación de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a aplicar. Esto es también válido para la Política de Racionalización.

La política, es el conjunto de principios fundados en la investigación científica (teoría, arte y práctica), que asume manifestaciones de las organizaciones industriales, empresas líderes, respecto a las aspiraciones del momento, a las aspiraciones declaradas y reglas de procedimientos establecidas en relación a sus objetivos o con sus métodos.

Debe tomarse en el sentido sociológico más amplio, ya que se refiere a aspiraciones y programas para el futuro, referentes a la organización y control de las empresas, personal u otros grupos.

Si se considera que la política de racionalización es diseñada por hombres que están viviendo una determinada realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas inmediatos que-hay que encarar con prontitud, tanto más ADECUADA SERA LA POLÍTICA ELABORADA, tanto más elementos tomará ésta en cuenta para las decisiones, cuanto más compenetrados estén esos hombres de una doctrina sólida y cuánto más principios doctrinarios hayan incorporado a su bagaje de conocimiento.

La política de racionalización es diseñada por quienes tienen un mayor grado de autoridad, y responsabilidad en cada, organización o empresa, en particular. Pero cierto es que, quien

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más, quien menos, todos los componentes de la empresa toman algún grado de participación en el examen y la valoración de los antecedentes y elementos que componen la realidad en la cual va a actuar la política; pero la responsabilidad por la elección entre las alternativas y la elección de los medios instrumentales, pertenecen con carácter de exclusividad en los más altos niveles jerárquicos.

La política de racionalización de una empresa, siendo un plan concreto de actuación de la misma, tiene también una finalidad última que cumplir. Como se ha propuesto anteriormente, el cumplimiento de ese objetivo final de la política de racionalización, presupone el cumplimiento de los sub-objetivos parciales, o intermedios (metas), que hacen posible el objetivo final. Por tanto, él problema de la política de racionalización debe ser entendido como problema de niveles. Porque objetivos determinados por alcanzar en un nivel superior de la organización, constituye política de actuación para el nivel inmediato inferior y así sucesivamente, hasta los niveles más bajos. En otras palabras, a un nivel inferior los planes de acción son derivados de las unidades superiores.1

2.9. CONCLUSIONESa. La Racionalización es un ELEMENTO RELATIVAMENTE NUEVO, empleado en la

Administración, que requiere el APOYO Y COMPRENSIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN (GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIQN Y COMPETENCIA, de parte de los técnicos, a fin de que su aplicación derive en beneficios de la empresa.

b. La política debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos; como la teoría, arte y práctica de un ente que tiene una actividad consecuente, res pecto a la orientación del control, en relación con sus objetivos o con sus métodos.

c. La aplicación eficiente de la Racionalización, requiere de parte de los técnicos, un alto grado de MORAL y una LEALTAD a toda prueba, para asegurar que las recomendaciones que presente, son las mejores, en provecho de, la empresa.

d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran capacidad para efectuar profundos análisis, de acuerdo a los requerimientos de la naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar.

e. Se han realizado esfuerzos orientados a establecer una Doctrina de Racionalización, la misma que sé considera que requiere un mayor desarrollo.

f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la política general a seguir, a fin de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.

g. Cuando se hace mención a las Empresas Públicas, Privadas, Mixtas y otras, no se refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la forma de su dependencia y de su administración.

h. La Racionalización es una técnica dinámica que tiende a la profesionalización y a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.

[34]


CAPÍTULO III

EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTÁNDARES

3.1. SECCIÓN: CONTROL INTERNO

3.1.1. CONCEPTOS GENERALES

El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, dice que el Control Interno "comprende el Plan de Organización y el conjunto coordinado de los métodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su información contable, promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a la política prescrita por la Gerencia". Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecución, se hace necesario el control, para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de dirección.

En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que éste se efectúe en forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se están logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas, (segundo paso).

En un sentido más amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la administración de una entidad económica". En este sentido, el término "administración" se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad económica.

Abarca por tanto actividades de dirección, financiamiento (costos), promoción, rendimiento, producción (calidad), distribución mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservación y crecimiento. Los controles generales, tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero.

3.1.2. IMPORTANCIA

El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores:

a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura de su organización ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen numerosos informes y análisis.

b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compañías y la previsión y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa responsabilidad.

c. La protección que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que funcione apropiadamente, es de suma importancia. La verificación y revisión que son

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inherentes a un buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que errores o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho tiempo y permiten a la gerencia depositar mayor confianza en la veracidad de la información.

d. No obstante, es factible aunque no práctica para el auditor, efectuar exámenes detallados en la mayoría de las dependencias de las compañías, dentro del límite razonable de honorarios. Además, no es de esperar que un examen a posteriori sustituya el uso de controles apropiados durante la ejecución de las Operaciones.

3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Los Objetivos del Control Interno, son básicamente tres:

- La Obtención de INFORMACIÓN correcta y segura;

- La PROTECCIÓN de los Activos del negocio; y,

- La Promoción de EFICIENCIA de operaciones.

a. Información

La información constante, completa y oportuna, es básica para el desarrollo de cualquier negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es posible contar con información adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia de control interno, impide asegurar su velocidad.

Es preciso comprender que más vale disponer de una información parcial o fraccionada, pero a tiempo, que una información completa pero inoportuna.

b. Protección

El más claro objetivo del control interno, es el de protección de los intereses del negocio,

Como dice el planfeto "Codification of Statements on Auditing Procedur", publicado por el Instituto Americano de Contadores:

"El examen usual de estados financieros tendiente a la expresión de una opinión, no tiene por objetivo ofrecer la seguridad de descubrir desfalcos y otras irregularidades similares, aún cuando en la práctica frecuentemente resulta así. En un negocio bien organizado, el descubrimiento de tales irregularidades se confía principalmente al mantenimiento de un sistema adecuado de contabilidad, con el control interno apropiado".

c. Eficiencia

La eficiencia de operación, que apareció como un sub-producto del control interno, actualmente es uno de los objetivos que atraen la mayor atención de los hombres de negocios preocupados en mejorar la productividad de sus empresas. Existen estudios detallados de control interno como medio para el descubrimiento de desperdicios de tiempo y de materiales. Los elementos de organización, la adecuada planeación y cumplimiento con los procedimientos internos, los requisitos propios de la contratación de personal y la supervisión continua, hacen del control interno, el instrumento por el cual la administración de negocios obtiene información adecuada, protege su patrimonio y mejora su eficiencia.

3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL

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Los principios generales de control, pueden clasificarse básicamente, de acuerdo a:

— El Pronóstico y Naturaleza de Control, en:a. Principio de Objetivo,b. Principio de Eficiencia de Control,c. Principio de Responsabilidad de Control, yd. Principio de Control Directo.

— La Estructura del Control, en:e. Principio de Correspondencia de los Planes,a. Principio de Adecuación a la Organización, yf. Principio de Individualidad de Control,

— El Proceso de Control, en: g. Principio de Normas,h. Principio de Control de Puntos Críticos,i. Principio de Excepciones,j. Principio de Flexibilidad de Control, yk. Principio de Acción.

La figura siguiente, tiende a objetivizar esta clasificación.

Figura: Principios Generales de Control.

a. Principio de Objetivo

El objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones, (potenciales o reales), respecto a los planes, para poder tomar medidas correctivas efectivas.

Con frecuencia se prescinde de la aplicación de este principio, debido a la tendencia a hacer depender al control, de la información contable y estadística; y no de la programación y estímulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro como sea necesario, para descubrir oportunamente, las tendencias a la desviación. Nuevas técnicas, como el sistema PERT/CPM, ayudan a ejercer un control orientado hacia el futuro.

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b. Principio de Eficiencia de Control

Las técnicas y sistemas de control son eficientes, cuando descubren y señalan las desviaciones potenciales o reales, respecto a los planes, con un mínimo de costos y en momento oportuno.

Este principio es importante, a pesar de lo costoso, complejo y engorroso de las técnicas que se emplean. Por eso, no puede dedicarse mucho tiempo al control o no se debe poner excesivo celo en su aplicación, porque hacen crecer los costos, superando a veces los beneficios.

c. Principio de Responsabilidad de Control

Es aplicable a la responsabilidad del administrador, tanto en la ejecución, como en el control mismo. Los encargados del control, actúan en calidad de funcionarios de staff o de servicios generales, proporcionando a los administradores, la información referente al control, pero no pueden ejercer el control mismo, sin que esto signifique asumir la respon-sabilidad y autoridad administrativa sobre las tareas que se desean controlar.

d. Principio de Control Directo

Respetar este principio, significa disponer en todos los niveles, de administradores de la más alta calidad, que cometan el mínimo de errores y realicen constantemente todas sus funciones, para que los planes se cumplan en la mejor forma. Así, se harán menos ne-cesarios los controles indirectos, que se basan en la premisa de que son las personas las que cometen los errores.

e. Principio de Correspondencia con los Planes

Los mecanismos y técnicas de control, deben ser un reflejo de los planes, puesto que estos son previos al control y el control consiste en comprobar que los planes se cumplen.

Este principio se aplica principalmente en el control de la aplicación de costos; que se basa en la planeación de costos; así como en el control de la aplicación de políticas, la que debe ser clara en la naturaleza de éstas y en la localización donde deben aplicarse.

Una gráfica de Gantt, ayuda al supervisor en muchos casos, a mantener el control sobre características importantes, tales como el de la "producción".

f. Principio de Adecuación a la Organización

Los controles deben corresponder al campo de autoridad de los administradores y, por lo tanto, reflejar la estructura de la organización; así mismo, la información que se utilice para evaluar la correcta ejecución de los planes, debe corresponder al nivel oposición del administrador que vaya a utilizarla. Urwick, denomina a este principio como de "Uniformidad".

g.Principio de Individualidad de Control

El control debe adecuarse a las necesidades individuales de cada administrador, aunque algunos sistemas y formas de información, son aplicables indistintamente tanto a di-ferentes empresas, como a distintos administradores. Sin embargo, hay que hacer notar por ejemplo, que no deben recibir el mismo tipo de información ni de control, el Presidente

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de un Directorio, el Gerente de Producción, el Superintendente o los Capataces, por razones obvias.

h. Principio de Normas

El control efectivo, requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas, las cuales son medidas de aspectos técnicos, pero que requieren que sean sencillas, específicas y verificables. Es conveniente estar prevenido, ya que por el hecho de ser ejercido por personas, no se puede evitar sufrir la influencia de factores personales. Por eso la necesidad de establecer normas, como consecuencia de la amplia experiencia obtenida en la aplicación de controles.

i. Principio de Control de Puntos Críticos

Como quiera que sería inútil y costoso que se prestara demasiada atención a detalles de ejecución a cada plan, es importante que el administrador se concrete en aquellos as-pectos críticos que le indiquen dónde existen discrepancias importantes con los planes. Este control debe hacerse de acuerdo al criterio propio de los administradores, quienes deben decidir, qué aspectos de la operación de su responsabilidad, se están cumpliendo o no, y en qué forma.

j. Principio de Excepción

Con este principio se quiere enfatizar, que el administrador debe ocuparse solamente de aquellos casos de naturaleza excepcional, de desviaciones significativas de situaciones, muy buenas o muy malas. Tiene mucha afinidad con el Principio de Puntos Críticos, pero hay que diferenciar que éste se refiere al tamaño de las desviaciones que merecen consideración. Para ésto, es conveniente establecer primero, un standard de actuación para la característica que debe controlar, y después, fijar un límite hasta el cual tolerará se desvíe el standard.

No debe olvidarse que la ventaja de actuar conforme a un sistema de control por excepción, radica en "establecer un sistema de alarma", que no agobie al administrador en cantidad de informes, acerca de tareas que se están cumpliendo conforme a lo planeado.

k. Principio de Flexibilidad de Control

Este principio es coincidente y consecuente con el requisito de control adecuado denominado flexibilidad. Para que los controles conserven su flexibilidad, a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, es preciso que no estén ligados en forma muy rígida a los planes. Nótese que este principio se aplica a fallas de los planes y no a fallas de las personas que lo ponen en práctica.

I. Principio de Acción

El control sin medidas correctivas a las desviaciones, de los planes que se descubran, es un despilfarro del tiempo, de los administradores y del staff.

Si se encuentran desviaciones en las labores realizadas o proyectadas, es necesario tomar medidas (acciones), para modificar los planes o para diseñar nuevos planes de naturaleza correctiva.

Este principio señala la medida de la administración y el hecho que, es imposible administrar efectivamente, si no se ajustan las funciones de planeación, organización, di-rección y control.

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3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA

Un sistema satisfactorio de Control Interno, debe incluir:

a. Un plan de Organización, que; prevea una separación apropiada de responsabilidades funcionales;

b. Un sistema de Autorización y de Procedimientos de Registro, para promover un control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos.

c. Prácticas Sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y funciones de cada dependencia de la organización; y

d. Un grado de Calidad de Personal, proporcional a sus responsabilidades.

Estos elementos, a cual más importante, considerados individualmente, son todos tan básicos para un control interno apropiado, que una seria deficiencia en cualquiera de ellos, impediría el funcionamiento del sistema como un todo eficiente.

Por ejemplo:

— Ningún Plan de Autorización y Procedimientos de Registro para control contable, podrá considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en práctica los procedimientos previstos.

— No puede considerarse sanas las prácticas seguidas en la ejecución de los deberes de cada departamento, a menos que exista independencia departamental, para que pueda asegurarse responsabilidad y establecer controles interdepartamentales.

3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIÓN

La envergadura y amplitud de las empresas actuales es tal que en muchos casos la gerencia ejecutiva ya no puede ejercer supervisión personal sobre la conducción de las operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada estructura de organización.

La estructura apropiada de organización, variará según el tipo de empresa, su magnitud, el grado de separación geográfica de sus operaciones, el número de subsidiarias en operación, si las tiene y otros factores que pueden ser peculiares en cada empresa en particular. Generalmente un plan de organización para que sea satisfactorio, debe ser simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista económico; debe ser flexible de tal manera que la expansión o cambio de condiciones no quiebre o desorganice el arreglo existente y deba avenirse' ni establecimiento de líneas claras de autoridad y responsabilidad.

Los elementos de control interno en que intervienen la organización son:

a. Dirección

Que asuma la responsabilidad de la política general de la empresa y di; las decisiones tomadas en su desarrollo.

b. Coordinación

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Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.

c. División de labores

Que defina claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y registro.

El principio básico del control interno es, en este aspecto, según lo establece el Estudio "Internal Control" del Comité de Procedimiento de Auditoría del Instituto Americano de Contadores "que ningún DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS CONTABLES EN QUE SE CONTROLA SU PROPIA OPERACIÓN". Bajo el mismo principio, continúa dicho Estudio... "el departamento de contabilidad no debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, así como a la presentación de los informes y análisis que requiere la dirección para controlar adecuadamente las operaciones de la empresa".

El principio de división de funciones impide que aquellos de quienes depende la realización de determinada operación puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre sí'.

d. Asignación de responsabilidades

Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarquía y delegue facultades de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente pueda entenderse como tales.

3.1.7. AUTORIZACIÓN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO

La existencia de control interno no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organización.

a. Planeación y sistematización

Es deseable encontrar en uso un instructivo general de instrucciones sobre las funciones de dirección y coordinación; la división de labores; el sistema de autorización y fijación de responsabilidades.

Estos instructivos usualmente asumen la forma de "Manuales o Guías de Procedimientos" y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que dan efecto a las políticas de la empresa; uniformar los procedimientos aplicables a las formas, registros e informes contables.

Un grado más elevado de planeación requiere el control presupuestal e implantación de standars de producción, distribución y servicios.

b. Registros y formas

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Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el régimen completo y correcto de activos, productos y gastos.

El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, en su Estudio "Internal Control" ofrece los siguientes principios que deben regir la adopción de registros y formas:

"Deben servir como medio para cumplir con los procedimientos implantados por la dirección de acuerdo con sus objetivos... Deben ser suficientemente sencillos para que sean accesibles a quienes los emplean, facilitando el registro oportuno y correcto de datos a un costo mínimo. En su diseño, debe tenerse presente todos sus usos posibles, a fin de que el número de registros y formas sean el mínimo razonable.

Deben ser diseñados en tal forma que su empleo correcto obligue a la adopción de los procedimientos prescritos contribuyendo de esta manera al sistema interno de verificación en el registro o formas. Mediante diseño apropiado de formas, se logran procedimientos de control interno tales como la aprobación de las transacciones en sus diversas etapas; la verificación aritmética mediante la colocación apropiada de la información y su distribución adecuada entre los varios departamentos y empleados".

c. Informes

Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la informa-ción interna.

En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio y análisis cuidadosos con personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del control interno, desde la preparación de balances mensuales hasta las hojas de distri-bución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos.

Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes periódicos, analíticos y comparativos: Informes de ventas, de costos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc.

Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras presupuestales.

3.1.8. PRACTICAS SANAS

La efectividad del control interno y la eficiencia resultante de las operaciones, dependerán principalmente de la medida en que sean sanas las prácticas seguidas en el cumplimiento de los deberes y funciones de cada una de las dependencias de la empresa.

Las prácticas sanas deben establecer los medios por los que pueda asegurarse razona-blemente la corrección de las autorizaciones, registros y custodia, lo que se logrará me-diante la separación de los deberes y responsabilidades, de modo que NINGUNA PERSO-NA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIÓN, DE PRINCIPIO A FIN. La persona que autoriza o inicia una operación, no debe intervenir en su contabilización, ni tener acceso efectivo, que es materia de la operación.

Por medio de esta acción, se obtiene una comprobación automática de la exactitud del trabajo y se aumenta en forma notable las posibilidades de descubrir fraudes o errores.

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Unos ejemplos nos permitirán aclarar mejor, qué es lo que se entiende por prácticas sanas y para diferenciarlas de las autorizaciones y procedimientos de registros.

a. El en caso de planillas de sueldos y jornales, los procedimientos debe establecer los diversos formularios requeridos, tales como los de:

— Autorización de empleo y de tarifas;

— Las tarjetas de reloj o libro de registro de asistencia;

— Partes de tareas o de tiempos trabajados;

— Planillas y cheques o sobres (o boletas) de pago.

También determinará el orden en que debe tramitarse y manipularse los respectivos registros en las diversas dependencias. Las prácticas adoptadas al ejecutar los proce-dimientos serán en gran parte las que determinen si existe un control interno satisfactorio. Así por ejemplo, el uso de tarjetas perforadas de reloj, será un medio efectivo de control interno, sólo si se vigila que éstas sean perforadas únicamente por los empleados para quienes fueron emitidas. Además las prácticas sanas requerirán:

— Cotejar los partes de tiempo, con las tarjetas de control;

— Confrontar el total de jornales (según los partes de tareas o tiempos del De-partamento de Costos, con las planillas preparadas por la Sección Planillas, base de las tarjetas de reloj).

— La distribución de los cheques o sobres (o boletas) de pago por personas que no están encargadas en modo alguno, de la preparación de las planillas; y

b. Otro ejemplo de prácticas sanas en otra área, podrán ser:

1. Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los documentos de compra (guías, facturas, etc.);

2. Solicitar cotizaciones de precios (proformas) a varios proveedores, antes de efectuar las compras;

3. Contar independientemente las mercaderías compradas;

4. Hacer verificar las facturas o documentos similares, por el Departamento de Contabilidad, como base para el pago;

5. Tener almacenes cerrados y bien organizados;

6. Tomar seguros de fianzas para los empleados;

7. Que los artículos adquiridos ingresen previamente a un almacén general, para su registro, antes de ser distribuido a los usuarios. No debe entregarse directa-mente de la fábrica o de la tienda a los usuarios.

c. Un tercer ejemplo de práctica sana típico, lo encontramos un la necesidad de cumplir con las normas de calidad de control, actividad que debe ser realizada:

— Como una parte final del proceso de producción, donde se obtiene el artículo o materia terminada para ser vendido a los clientes; y

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— Al momento de recepcionarse el artículo o materia, a fin de asegurarse que cumple con las especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su empleo no ocasiones problemas de calidad en el usuario o cliente.

3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL

Por sólida que sea la organización de la empresa y adecuados los procedimiento-implantados, el sistema de control interno no puede alcanzar su objetivo si las actividades diarias de la empresa no están continuamente en manos de personal idóneo.

Los elementos de personal que intervienen en control interno son:

a. Entrenamiento

Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el personal encargado de control interno logrado, permitirá la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.

b. Eficiencia

Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios que adoptan algún método para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal ofrecen la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos.

c. Moralidad

Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansan las estructuras del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control.

Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio.

El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos indebidos.

d. Retribución

Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales, constituyen elementos im-portantes del control interno.

3.1.10. PROCESO DE CONTROL

Tal como ha quedado dicho, en toda empresa, EL CONTROL CONSISTE EN VERIFICAR SI TODO OCURRE DE CONFORMIDAD CON EL PLAN ADOPTADO, LAS INSTRUCCIONES IMPARTIDAS Y LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS. Con el control se

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conocen las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar sus repeticiones. Opera enlodo: cosas, gentes, acciones, etc..

Figura: Pasos del Proceso de Control.

Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc. (es decir es aplicable a sistemas físicos, biológicos y sociales), y que se traducen en tres pasos; (Ver Fig. Pasos del Proceso de Control):

— Establecimiento de normas;

— Medidas del desempeño contra estas normas; y

— Corrección de las desviaciones de las normas y de los planes.

a. Establecimiento de normas

Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad, vo-lumen de rechazo, en términos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc. En otros casos los resultados no se miden con cosas físicas y así una empresa puede tener por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de relaciones públicas para ganar aceptación como una fuerza de comunidad constructiva. Lo importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en términos numéricos, a fin de que puedan ser verificados.

b. Medidas del desempeño

Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberían descubrirse tan pronto como sea posible.

Si existen medios para detectar exactamente qué están haciendo los subordinados y cómo lo están haciendo, la evaluación del desempeño real es fácil, comparándolos con las normas establecidas. Pero existen actividades donde es muy difícil desarrollar normas sa-nas. No obstante, a medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan objetivos verificables, enunciados en términos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a ser normas contra las cuales puede medirse todo el desempeño de la posición en la jerar-quía organizacional.

c. Corrección de las Desviaciones

La corrección de las desviaciones en el desempeño, es el punto en el cual se incorpora en las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir, diseñando nue-vamente sus planes o modificando sus metas. También puede corregir la desviación:

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— Ejerciendo su función de organización, a través de la reasignación o clasificación de deberes;

— Mediante la asesoría (staffing) adicional, por medio de una mayor selección y entrenamiento de los subordinados; y

— A través de una mejor dirección, una explicación más completa o una dirección más enérgica.

3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS

Cualquiera que sea el nivel del administrador, (ejecutivo o supervisor), es precise que siempre tenga en mente una serie de requisitos, que lo ayude a asegurarse de que los eventos se ajustan a los planes.

Estos son los siguientes:

a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad

Esto se refiere al alcance y naturaleza del sistema, de acuerdo al nivel de la persona o de la dependencia que lo va a aplicar:

— Para un Gerente de Producción, será diferente que para un capataz;

— Para el Departamento de Ventas, diferente del Departamento de Finanzas y del Departamento de Compras;

— En una empresa grande, será diferente a los sistemas empleados en una empresa pequeña, etc.

Ciertas técnicas tales como el Presupuesto, (como mecanismo tradicional de control), tienen aplicación general en muchas situaciones, pero el administrador debe ser consciente de los factores que requieren control, para usar la técnica apropiadamente.

b. Formar rápidamente las desviaciones

Es importante que las fallas o errores detectados, sean informados al administrador a tiempo, a fin de que pueda corregir dichas fallas. Más importante (lo ideal), sería que las desviaciones previsibles, sean detectadas antes que so produzcan. Actualmente, se cuenta con máquinas de procesamiento electrónico de información, que aceleran el pro-ceso de la formación.

Este requisito es importante, especialmente en la contabilidad, la que en su afán de hacerse comprensiva y exacta, proporciona información contable que actualmente llega a . menudo a conocerse con semanas o meses de retraso.

c. Proyección hacia el futuro

Este requisito nos sirve para prever las acciones correctivas a tomarse, ya que para asegurar el control del objetivo, es preciso detectar anticipadamente las desviaciones po-tenciales o reales de los planes. Por tanto, el administrador preferirá un pronóstico de lo que probablemente ocurrirá en un futuro inmediato.

d. Señalar las excepciones a los puntos críticos

El control objetivo no se puede cumplir aplicando sólo el principio de excepción tradicional, debido a que algunas desviaciones, a veces, tienen mayor significado que grandes

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desviaciones en otros casos. Por ejemplo, mayor significación podría tener, si el costo de las estampillas se desvió del presupuesto un 25 °/o, que si la desviación de la norma de la no ejecución de obra se desvía en un 4 %.

e. Objetividad

El control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva, a pesar de lo dificultad de la gente, en explicar el control objetivo de su desempeño. Las normas objetivas pueden ser: cuantitativas, (costo de hora-hombre), o cualitativas, (programa de entrenamiento específico), lo cual es preciso tener en cuenta para definir más fácilmente la objetividad del control.

f. Flexibilidad

Esto quiere decir que los controles deben permanecer inalterables, a pesar de los cambios en los planes, de las fallas directas o de las circunstancias no previstas. Es decir, que frente a las fallas que se reporten, deben existir suficientes elementos de flexibilidad en su diseño, para mantener el control administrativo de las operaciones. Por ejemplo, sabemos que los presupuestos se basan en ciertos pronósticos; si el volumen real de ventas es considerablemente mayor o menor, con respecto al pronóstico, hace insensato el sistema de control. Lo que se ha necesitado, ha sido un sistema de control que reflejará las variaciones de venta, como otras desviaciones. Por eso se ha previsto el presupuesto flexible o variable.

g. Reflejar el Patrón de la Organización

En cada área de control no sólo es necesario conocer qué aspecto está marchando mal, sino que es preciso saber dónde están ocurriendo las desviaciones dentro de la estructura de la organización. Por eso, ahora los contadores de costos, dan información utilizable a cada administrador interesado, de acuerdo al cargo o nivel que ocupan dentro de la organización.

h. Economía

Los controles deben ser económicos. Y se recalca este requisito, ya que su práctica es casi siempre compleja y costosa. Sin embargo, hay que anotar que la economía es rela-tiva, puesto que los beneficios varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto que se hubiera efectuado con la presencia del control, etc. Indudable-mente, el sistema de control está en razón directa con la importancia y magnitud de las empresas, haciéndola más limitativa al punto de vista económico, razón por lo cual es preciso que el administrador controle sólo los factores críticos en aquellas áreas que él considera más importantes.

i. Comprensibilidad

Algunos sistemas de control, especialmente los basados en complicadas fórmulas matemáticas, análisis detallados, o gráficos de punto de equilibrio muy complejos, no son comprensibles para quienes deben usarlos. Esto da origen a que el sistema no funcione bien. Los técnicos (asesores o staff), y los departamentos de control en las empresas, a menudo proporcionan información que no pueden ser suficientemente utilizada al enten-dimiento del administrador. Por eso hay que buscar que el sistema de control, se adecue a las necesidades de los administradores.

j. Conducir a la acción correctiva

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Lo importante es que el sistema de control, muestre la manera más efectiva para llegar a la acción correctiva. Es decir que, en un sistema di; control efectivo, se debe:

— Descubrir dónde están ocurriendo las fallas, y

— Qué se debe hacer para solucionarlas.

Esto justifica que las desviaciones experimentadas con respecto a los planes, se corrijan a través de la planeación, la organización, la asesoría (staffing) y la dirección apropiadas.

3.1.12. CONCLUSIONES

a. El control, es una de las etapas más importantes de-todo proceso administrativo de una empresa, sin el cual no se puede asegurar el éxito de los negocios.

b. El Sistema de Control Interno, requiere necesariamente, de una organización estruc-turada, que permita la conducción de las operaciones empresariales. A mayor en-vergadura de la empresa, mayor necesidad de la organización en el control.

c. La aplicación de las "prácticas sanas", es fundamental en la efectividad del control interno, a fin de lograr que ninguna persona o ente, dentro de la empresa, participe en todas las fases de una operación.

d. La calidad del personal en una empresa, debe estar íntimamente relacionada con la forma como éste es retribuido económicamente, a fin de garantizar la efectividad del control interno.

e. Un gran porcentaje de empresas, desarrollan sus actividades, sin realizar el planea-miento respectivo, o sin llegar a imponer un efectivo sistema de control interno durante la puesta en ejecución de las operaciones planeadas.

f. Los principios generales sobre control, requieren tenerse presente permanentemente a fin de respetar su aplicación, en armonía con los requisitos de control adecuadamente empleados.

3.2. SECCIÓN 2: LOS ESTÁNDARES

3.2.1. DEFINICIÓN

El estándar (o standard), es uno de los principios que se debe respetar dentro del ele-mento CONTROL, como parte del proceso administrativo.

El estándar, como factor técnico de la administración, no viene a ser más que la es-pecificación de las condiciones que prevalecerán cuando un trabajo está bien ejecutado. En términos genéricos, es una MEDIDA de control, que se convierte en una medida de tra-bajo, (rendimiento), cuando se trata de estándares de desempeño.

Si el control es COMPARACIÓN de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera SUPONE siempre, una BASE de comparación previamente fijado, estableciendo una norma para la medida de cantidad, extensión, calidad, etc.

La standarización hay que verla como un proceso que establece UNIFORMIDAD de CONDICIONES y SISTEMAS, bajo los cuales se ejecutan las labores.

Expresado de esta manera, se dice que la forma de estandarización es el resultado de un programa para ESTABLECER CRITERIOS o POLÍTICAS que va a fomentar prácticas y

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condiciones UNIFORMES dentro de la empresa, permitiendo un control mediante las comparaciones.

En conclusión, los estándares son los resultados que se esperan obtener de la labor de cada trabajador.

3.2.2. IMPORTANCIA

a. Posiblemente nunca ha existido un líder en el campo de la Administración cuyas contribuciones y filosofías hayan estado sujetas a más revisiones, análisis e interpretaciones que las de Frederick U. Taylor. Si bien se ha sugerido que Taylor, al colocar su énfasis primordial sobre los standares del trabajo, el mejoramiento del método y los sistemas de incentivos financieros, pudo haber dejado de considerar las fuentes no financieras de motivación o la influencia del grupo informal, buscó empero, mejorar el bienestar económico del trabajador.

Taylor estaba convencido de que la Administración Científica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los medios con los cuales podrían aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes. A pesar de que su enfoque puede haber sido autocrático en cierto sentido en comparación con el énfasis actual de solicitar la participación y la contribución del empleado en relación con la medición de su trabajo y los métodos para mejorarlo, puede considerarse que fue progresista en términos de las prácticas usadas por la Gerencia en aquella época.

b. Los estándares son importantes, porque:

1. Fijan un ideal o meta de trabajo que garantiza un rendimiento aceptable, respetando la individualidad del trabajador, ya que se fijan, normalmente, en coordinación con él.

2. Son una ayuda importante en las relaciones entre superiores y subalternos, ya que mediante los estándares se establecen las "reglas de juego", teniendo en cuenta que todo está escrito.

3. Sería imposible establecer un adecuado control, si los estándares no existieran de alguna manera prefijados, lo que será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

4. Los estándares también son importantes por cuanto se requiere el establecimiento previo de éstos, como cuestión previa a la normalización que se establecen para los materiales o artículos en toda empresa.

5. Al punto de vista de su utilización en la empresa, la estandarización trata de aspectos tales como:

— Calidad de trabajo por hacer;

— Cantidad de trabajo por realizar;

— Tiempos asignados a tareas específicas;

— Condiciones de trabajo;

— Tarifas de salarios y jornales;

— Sistema de producción, etc.

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3.2.3. COMO FIJAR ESTÁNDARES

Hay veces que las bases de comparación son "realizaciones anteriores"; otras veces son meras estimaciones empíricas. Pero no se podría decir que se controla algo, si es que lo obtenido no se "valoriza", y, para ello, se compara con algo.

De allí es que surge la conveniencia de que los estándares sean determinados de mutuo acuerdo entre el superior y el subordinado, donde es aconsejable que, al ser escritos, sean redactados primero por el subordinado o ejecutante. Cuando esto sucede, hay que cuidar que la tarea sea realizada por:

— Personal normal en cuanto a su aptitud y capacidad de trabajo, no eligiendo a aquellos individuos que tienen rendimientos excepcionales, ni a otros cuyo rendimiento normal sea muy pobre;

— En condiciones de trabajo normales, tanto de tiempo, de ambiente, de lugar, de clima, etc., como en el uso de implementos o herramientas necesarios.

Sólo así se podrá aplicar la regla de "AFINAR y PERFECCIONAR los estándares, como un medio de PREPARAR EL CONTROL.

Para fijar los estándares, lógicamente hay que seguir un procedimiento, que consiste esencialmente en lo siguiente:

a. Formular una lista del área de responsabilidad;

b. Fijar una o varias medidas, para cada área:

— "El desempeño alcanzará el standard, cuando......."

— "La responsabilidad habrá sido cumplida a satisfacción, cuando......"

c. Dar respuesta a las preguntas:

— ¿Cuándo?

— ¿Qué tan bien? .

— ¿De qué manera?

— ¿En cuánto tiempo?

Los estándares se hacen para estar en condiciones de controlar:

— Calidad,

— Cantidad,

— Mantenimiento,

— Desperdicios,

— Eficiencia,

— Costos.

Con esto se facilita al superior, la iniciación de la acción correctiva necesaria. De estos estándares, los más fáciles de corregir son los relacionados con la cantidad y los cos-

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tos; y los más difíciles, normalmente resultan ser el de calidad y el de eficiencia, razón por lo cual hay que recurrir en muchos casos a la experiencia.

En la industria, la estandarización se entiende como el DESARROLLO SISTEMÁTICO, la APLICACIÓN y la ACTUALIZACIÓN de patrones (normas o standares), medidas uniformes y especificaciones para materiales. El objeto de la standarización industrial es DEDUCIR los COSTOS de producción y mantener niveles satisfactorios de rendimiento y calidad.

Los estándares que se obtengan deben tomarse como "preliminares" ya que casi siempre resulta posible la modificación de ellos, en busca de su perfeccionamiento.

El establecimiento de estándares consiste entonces, en la determinación de normas o criterios de evaluación. Es decir, son los puntos seleccionados de un programa total de planificación, donde se analizan medidas de evaluación, de tal manera que se pueda orientar a los administradores respecto ríe cómo marchan las cosos, sin que estos tengan que observar cada paso de la ejecución de los planes.

3.2.4. EVALUACIÓN

Muy poco se lograría si es que se determinaran estándares muy bien fijados y si estos se emplearán correctamente como un medio de control, si es que los resultados no son convenientemente evaluados, es decir, si no se tiene el elemento con que "juzgar", en cuanto a la calidad, eficiencia, costo, etc.

Esto se logra contestando básicamente dos preguntas:

— ¿Hizo todo el trabajo?

— ¿Lo hizo de acuerdo a los estándares?

Cuando se trata de evaluar estándares de desempeño del trabajo, hay que seguir los pasos siguientes:

a. Obtener y estudiar todos los datos acerca del rendimiento de la persona;

b. Comparar los resultados del estudio anterior, con los estándares;

c. Efectuar una entrevista de evaluación;

d. De acuerdo a la entrevista y sus resultados, ratificar o rectificar los estándares.

De esta manera su puede hacer un análisis del desempeño del trabajador, para obtener una evaluación efectiva del desempeño y conocer la forma en que estos procedimien-tos pueden "guiar" las operaciones hacia el mejor desempeño del trabajador, o descubrir "grietas" durante su desarrollo.

El éxito que se alcance en la realización de los pasos c. y d., son consecuencia de la adecuada manera cómo se logre la comunicación entre el superior y el subordinado, así' como de las motivaciones previas a que se recurra. En consecuencia, tanto la comunicación como la motivación son técnicas cuyas aplicaciones se convierten en factores importantes en la evaluación de los estándares.

3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTÁNDARES

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Los estándares, normalmente, se emplean en la descripción de puestos, ya que en las tareas se podrá hacer la enumeración de los deberes, responsabilidades y relaciones del personal a que se aluda.

Por eso la primera pregunta que debe formularse al establecer estándares es ¿qué resultado espero?

Los estándares deben ser publicados y difundidos, especialmente entre los trabajadores interesados, por cuanto éste va a saber por una parte, qué se necesita, y por otro lado, estará lo suficientemente motivado para ajustarse a los estándares establecidos.

Los estándares deben ser los más objetivos posible; de esta manera se logrará un "mejor estandard", definiendo mejor cada una de las responsabilidades. Por ejemplo, si se establece como standard:

"A": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deberá tener un accidente grave, en un año"; y

"B": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deberá tener un accidente grave, en un año, con saldo de un herido que requiera más de un día de hospitalización, o que cauce daños al vehículo por más de S200.00 dólares USA, de costo de reparación".

Sin duda, mientras el standard "A" es muy subjetivo y general, el "B", es más objetivo y define mejor la responsabilidad. En este sentido un standard objetivo es más fácil de controlar, debido a que cualquier deficiencia entre la actividad real y la que se esperaba, puede ser medida (cuantificada).

Como ha quedado dicho, se establecen estándares para cada cargo (secretaria, jefe de taller, ejecutivo, chofer, etc.), estableciendo prioridades en las diferentes funciones que cada uno de ellos tenga que desempeñar, estableciendo condiciones para los estánda-res, sin perder de vista que el objetivo es mejorar el rendimiento, consiguiendo una calidad mínima de trabajo, difundiéndolo adecuadamente y preparando estándares para cada tarea nueva que pudiera aparecer.

3.2.6. EL TRABAJO

a. Concepto e Importancia

El trabajo es toda actividad humana cuya ejecución demanda cierto grado de esfuerzo físico o mental, que tiene por finalidad lograr algo específico o predeterminado.

Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las áreas de trabajo, ar-chivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados; hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organización. Sólo mediante la ejecución de tales actividades, puede desarrollar sus funciones la organi-zación y los empleados podrán satisfacer sus diversas necesidades personales. Sólo me-diante el trabajo podrán también, ser producidos los artículos y darse los servicios requeri-dos por U sociedad, así como también, podrá ser generado el dinero necesario para adquirirlos.

El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo invertido por un hombre, grupo de hombres, (equipo), o una máquina, para Nevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total invertido en un trabajo se descompone en:

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— Hora-Hombre (HH), o también llamado Hombre-Mora, es el trabajo de un hombre en una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre.

— Hora-Máquina (HM), es el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación, durante una hora.

— Hora-Equipo (HE), o Equipo-Mora, es el trabajo de un grupo de personas, (que conforman un equipo), en una hora.

b. Contenido Básico del Trabajo

Significa, por supuesto, la cantidad de trabajo "contenido en" determinado producto o proceso y evaluado en HH, HM u HE.

El contenido básico del trabajo es el tiempo que se empleará o invertirá en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación, si el diseño o la especificación fuese perfecto, si el proceso o método de fabricación u operación se desarrollase a la perfección y si no hubiera pendidas de tiempo por ningún motivo durante la operación, (a parte de pausas normales de descanso que se dan al obrero o trabajador). Es decir, que existe un momen-to en que este rendimiento se llega a estandarizar, de manera que el "contenido básico de trabajo" se convierte en el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. Estas, son condiciones evidentemente teóricas per-tocias, que no se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable, particularmente en la industria química y petrolera.

En general, en la práctica, los tiempos invertidos en las operaciones, son muy superiores a los teóricos; razón por la cual a estos rendimientos teóricos hay que aplicarles un factor o margen de seguridad, que los aproxime más a la realidad.

c. La Función del Trabajo

Aún cuando el trabajo actualmente puede ser procesado por computadoras, mecanizado o automatizado, siempre existirán tareas que puedan ser ejecutadas con más eficiencia y economía por personas, que por máquinas. En algunos casos, la razón puede deberse al hecho de que el costo del equipo requerido para reemplazar a los trabajadores, excede al costo de emplear a las personas para ejecutar el mismo trabajo. En estos casos, las personas pueden ser preferibles a las máquinas, ya que permiten mayor flexibilidad de operación. Con frecuencia es posible reasignare volver a entrenar a las personas para que ejecuten otros trabajos, en tanto que puede ser en extremo costoso o incluso imposible, convertir a las máquinas para que lo hagan.

La información que se presenta: "Hombre Vs Máquina", puede ser utilizada para diseñar un sistema particular a fin de determinar la función de cada quién.

HOMBRES VS. MAQUINAS

EL HOMBRE ES SUPERIOR EN: LAS MAQUINAS SON SUPERIORES EN:1. Descubrir ciertas formas de energía en niveles muy bajos

2. Percibir la sensibilidad a una amplia variedad de estímulos

3. Percibir modelos y hacer generalizaciones respecto a ellos

4. Detectar señales en niveles elevados de

1. Desempeñarse como monitores (tanto de hombres como de máquinas)

2. Ejecutar operaciones rutinarias, repetitivas y de mucha precisión

3. Responder muy rápidamente a señales de control

4. Ejercer gran fuerza con uniformidad y

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ruidos

5. Almacenar con habilidad grandes can-tidades de información por largos períodos; y en recordar hechos pertinentes en los momentos adecuados

6. Juzgar cuándo los eventos no pueden ser completamente definidos

7. Improvisar y adoptar procedimientos flexibles

8. Reaccionar hábilmente ante eventos poco probables

9. Aplicar su originalidad en la solución de problemas, esto es, buscar soluciones alternas

10. Aprovechar la experiencia y alterar cursos de acción

11. Ejecutar operaciones delicadas, en especial cuando se presentan desajustes inesperados

12. Continuar trabajando adecuadamente aún estando sobrecargado

precisión

5. Almacenar y recordar grandes cantidades de información en corto período de tiempo

6. Ejecutar operaciones complejas y cálculos rápidos con gran exactitud

7. Ser sensibles a estímulos más allá de la sensibilidad humana (rayos infrarojos, ondas de radio, etc.).

8. Hacer muchas cosas distintas en forma simultánea

9. Presentar procesos deductivos poco flexibles

10. Ser insensibles a factores extraños

11. Operar en ambientes hostiles al hombre o fuera de la tolerancia humana

12. Repetir operaciones con mucha rapidez y con precisión, continuamento, durante períodos largos

3.2.7. CANTIDAD STANDARD

Es un término usado en Inventarios, para designar la cantidad pre-establecida a fin de solicitarla en cada reposición. Se obtiene dividiendo el Consumo en un tiempo determinado (D), entre el número de meses que abarca ese tiempo (n) y el resultado se multiplica por el tiempo de revisión (tr).

Es decir:

El tiempo de revisión, es el lapso establecido para revisar las existencias y calcular la cantidad a pedir.

3.2.8. COSTO STANDARD

El Costo Standard es un Sistema de Costos que trabaja con valores pre-determinados o standard, contra los cuales se comparan los costos reales. De la diferencia entre el costo real y el costo estandard, es lo que se denomina VARIACIÓN:

VARIACIÓN = COSTO REAL – COSTO STANDARD

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Si se trata de Variación Total de Costo (VTC), éste estará determinado por la fórmula:

VTC = CRT - CET

donde:

CRT = Costo Real Total, y CET = Costo Estándar Total

Las Variaciones dan lugar a dos conceptos más específicos:

— Variación General: Cuando se refiere a las principales variaciones, y

— Sub-Variaciones: Si son estudios de variaciones de detalle más o menos secundarias.

De la aplicación de la fórmula anterior, se puede determinar que en algunos casos estas variaciones pueden ser:

a. Variaciones Favorables

Cuando el costó estándar o esperado es MAYOR que el costo real; es decir, que es favorable para la empresa. En este caso, se ABONA i>n su respectiva cuenta; y .

b. Variaciones Desfavorables

Si el costo estándar esperado, es MENOR que el real, es decir, que se muestra desfavorable' para la empresa; en cuyo caso la variación desfavorable se CARGA en su respectiva cuenta. .

Estas variaciones se registran y se asientan según lo siguiente:

La Variación Total del Costo también puede obtenerse sumando todas las variaciones, tanto favorables como las desfavorables, según la fórmula:

Para el estudió de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos de:

a. Precio

— El precio del material,

— La tasa de la mano de obra, y

— Los gastos de fabricación establecido por presupuesto.

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b. Cantidad

— La cantidad de material,

— Las horas de mano de obra,

— Las horas de gastos de fabricación de la producción alcanzada.

— Las horas de gastos de fabricación para el período, independientemente del volumen de producción.

Hay que hacer notar que cuando se hace referencia al material y a la mano de obra, es en relación a los materiales directos y a la mano de obra directa.

Otra forma de obtener la Variación Total de Costo, puede ser mediante la fórmula:

La determinación de la VTC se hace sólo para verificar cálculos, más no para hacer asentamientos o registros. Las Variaciones que se asientan o registran son las variaciones parciales.

3.2.9. CONCLUSIONES

a. La estandarización es aplicable a Compras, ya que el agente o el ente respectivo, puede tomar la iniciativa para adquirir materiales, instrumentos, equipo, componentes y suministros que sean cada vez más uniformizados o estandarizados.

b. Los artículos standards generalmente resultan ser más baratos, porque se producen o se adquieren en grandes cantidades y se pueden conseguir con mayor facilidad, de manera que las necesidades no tienen que estar delimitadas con demasiada anticipa-ción.

c. Cuando hay artículos que pueden servir a la verdadera necesidad funcional, la standarización reduce los costos de muchas formas: el hecho de llamar a un artículo por un número de catálogo, es algo que requiere mucho menos tiempo que tratar de especificar y describir el objeto.

d. Para el establecimiento de estándares se requiere determinar las normas, o criterios de evaluación o puntos seleccionados de un programa total de planeación.

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CAPÍTULO IV

EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIÓN

"Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la Ra-cionalización, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea".

"Racionalización, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y teorías, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valiéndose de la información para una actuación o retroacción inteligente. Hoy, Racionalización, también quiere decir precisamente humanización, por ser el hombre la criatura más racional que existe, y cuando intenta sustituir rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad".

4.1. INTRODUCCIÓN

Las oficinas de Racionalización (o de Organización y Métodos), vienen atravesando un período crucial, en el que luchan desesperadamente por su definición y aceptación. La encrucijada en que se encuentran, sólo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta su desaparición de la práctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se desenvuelve.

Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptación de las Oficinas de Racionalización, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Dirección (Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentándose con las complejidades propias de la gestión moderna.

No es intención recomendar la adopción de una estrategia concreta de actuación que pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalización. Quienes practicamos la Racionalización, sabemos por la práctica y por la experiencia, que a parte de la teoría, las cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que más bien, pertenecen a una variada gama de tonalidades de color gris.

En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalización, debe actuar, en base al estudio de casos específicos y a la elección de los aspectos que se estimen más convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relación al tema. Las disyuntivas podrán concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan seguidamente:

4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:

…”¿ES TRABAJO DE EJECUCIÓN O TRABAJO DE DIRECCIÓN?..

La mayoría de Oficinas de Racionalización o de Organización y Métodos de las empresas, fueron creadas con la misión genérica de mejorar la estructura orgánica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalísimo en la Gestión Empresarial y la Toma de Decisiones de la Alta Dirección (Gerencia General).

Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la atención de los más altos niveles de Dirección a base de insistir sobre la necesidad de Manuales exhaustivos de Organización y Funciones, de Organigramas artísticamente elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geométricamente perfectos o de-beríamos hablar a la Alta Dirección o Gerencia General, en términos de Sistemas de In-

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formación Gerencial, Dirección por Objetivos, Modelos de Decisión, Desarrollo Organizacional. Análisis Transaccional, etc.?. Figura de la Primera Alternativa).

Figura: Primera Alternativa.

El Sistema de Racionalización conceptúa como carácter principal y eminente de Racionalización el que "constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las rela-ciones insumo-producto a través del asesoramiento a la Toma de Decisiones".

Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalización no debería limitarse ni detenerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Dirección (Gerencia), sino que debería abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la propia Dirección.

Que la función racionalizados es de valor permanente para la Dirección, no parece dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalización del trabajo administrativo de dirección.

Si aceptamos esta nueva dimensión del Rol de Racionalización en la Gestión Empresarial, debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura, Primra alternativa).

4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA

"¿DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?"

Sobre este particular se debe cuestionar:

Tienen las Oficinas de Racionalización en las empresas, suficiente entidad propia para responsabilizarse por el proceso de racionalización y satisfacer las necesidades de la Alta Dirección (Gerencia General), cada vez más complejas y modernas? O debería integrarse con otras técnicas modernas de gestión (tales como Análisis de Sistemas, Informáticos, Desarrollo Organizacional, Investigación Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento que se brinde a la Alta Dirección sea de la más alta calidad técnica posible y alcance los objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones?

Estaríamos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestión Empresarial?

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Si aceptamos el principio de que no existen, por ejemplo, problemas económicos, problemas administrativos, problemas sociales o problemas operativos "puramente" di-chos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos económicos, ad-ministrativos, sociales u operativos,'tendríamos que poner en tela de juicio la capacidad o suficiencia de una Oficina de Racionalización cualquiera, para resolver individualmente problemas complejos.

Ahora bien, si aceptamos la teoría de integración, debería efectuarse de inmediato o deberíamos trazar un plan de incorporación, fusión o ampliación progresiva de los equipos de Organización y Métodos con otros Análisis tales como los de Sistemas Informáticos, de Psicosociología Administrativa o de Investigación Operativa?

En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnológica o económica, esta composición integral de una supuesta Oficina de Racionalización no puede alcanzarse inmediatamente.

En la práctica, muchos profesionales de Racionalización han venido aplicando con éxito una amplia variedad de técnicas modernas de dirección o participando de manera importante en comisiones de trabajo de composición interdisciplinaria integradas con especialistas en Informática y/o .Investigación Operativa, conformando un potencial sufi-ciente para garantizar un tratamiento técnico verdaderamente efectivo de los problemas.

Figura: Segunda alternativa.

Es conveniente recordar que para la integración de la Oficina o su participación en equipos multidisciplinarios, Organización y Métodos precede a Informática, por la misma razón que el procesamiento manual precede al procesamiento mecanizado. La Investigación Operativa aparece después que la Informática, cuando los problemas que trata son de una complejidad tal, que requiere de modelos matemáticos y de la Psicosociología Admi-nistrativa (Desarrollo Organizacional, Análisis Transaccional, etc.) para complementar la Organización y Métodos e Informática, a fin de disminuir la resistencia al cambio y moti-vando la implementación de los nuevos sistemas.

El papel de la Oficina de Racionalización en la gestión empresarial y la posibilidad de su integración con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse, analizarse, y decidirse convenientemente.

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4.4. TERCERA ALTERNATIVA

Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina de Racionalización, donde se plantea el siguiente cuestionamiento:

"DEBE REALIZAR UNA FUNCIÓN PURAMENTE ASESORA. DE- ESTUDIO Y RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIÓN EJECUTIVA EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE SUS RECOMENDACIONES"

La función de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalización, las coloca en una posición cómoda y poco riesgosa en un proceso de racionalización, que, frecuentemente queda truncado en el momento de la presentación de las recomendaciones.

El siguiente tema en debate sería entonces: "Debería el equipo que estudió el problema y formuló las soluciones, ser también el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los programas de capacitación y de divulgación necesarios, para facilitar la implementación de las oportunas medidas recomendadas?".

Figura: Tercera Alternativa: Función Asesora o Ejecutiva

La aprobación de un nuevo sistema que no esté seguido de un período de implementación, donde participe activamente el asesor que lo elaboró, no. deberán inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicación.

En muchas Oficinas de Organización y Métodos, las estanterías están llenas de proyectos bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso de digestión empresarial.

Entonces, ¿cuál es el problema aparente?

Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas.

Muchas veces, esta limitación obedece a una supuesta "invasión de dominios" e "interferencia de funciones", reclamada por los organismos de línea a quienes asesora, que frecuentemente resiente en la existencia de una Oficina de Racionalización, de supe-rior competencia a aquellos. Este fenómeno de "invasión de dominios ajenos" no suele darse por interés personal de los analistas de Organización y Métodos o Racionalizadores sino por la debilidad orgánico-funcional del área "invadida".

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Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la naturaleza de "control previo" que corresponde a la función de Racionalización, sin considerar que es el nivel del "control concurrente" donde, en estrecha relación el área a quien asesora, se asegura la correcta implementación de los sistemas recomendados, facilitando la acción de "control posterior".

Si se asignara a la función de Racionalización la naturaleza doblemente asesora y ejecutiva, la aparente "invasión de dominios" pierdo su razón de existir y se transformaría honrosamente, en oferta de colaboración y coordinación.

Evidentemente, el grado de armonización deseado entre la naturaleza asesora de la recomendación del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementación, es algo difícil de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas, y requiere del más de-cidido apoyo por parte de la Alta Dirección de la empresa.

Las Oficinas de Racionalización no deben por más tiempo limitarse al clásico papel pasivo consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la Racionalización, para ser verdaderamente agresiva y efectiva, debe considerarse como un proceso con-tinuo, global, sistemáticamente planificado y controlado, y que requiere un decidido com-promiso formal por parte de todos los directivos de los organismos afectados.

Al respecto, en la Administración Pública, desde el punto de vista de ubicación, se debe señalar que las Oficinas de Racionalización, son ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO de la Alta Dirección. En este sentido, la Dirección Racional, se ubica debajo de la máxima autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del manejo administrativo; y las Oficinas Institucionales se ubican como Órganos de Asesoramiento de la Alta Dirección de los Ministerios y/o de las Instituciones Públicas Descentralizadas, En las Empresas privadas la tendencia a hacer de las Oficinas de Racionalización, elementos asesores, es más marcada.

4.5. CUARTA ALTERNATIVA

Un último cuestionamiento sería el siguiente:

“ES LA RACIONALIZACIÓN UNA LABOR QUE COMPETE ÚNICAMENTE A LAS OFICINAS DE RACIONALIZACIÓN U ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS:'

Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalización y la naturaleza de las mismas, así como la posible conveniencia de su integración con otras disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior.

Debemos admitir, que el proceso de Racionalización no debe restringirse al conjunto de transformaciones provocadas por unidades tales como Organización y Métodos e In-formática sino que, entre otras, las Oficinas de Planificación, Presupuesto, Personal, Abas-tecimientos, Asesoría Jurídica, Inspección y Auditoría, aunque a través de técnicas y me-todología distinta, también comparten cierta responsabilidad por el logro de la racionali-zación deseada. (Figura, Tarea aislada o de todos)

Constituyendo su campo de acción, todo un proceso, la Racionalización debe ser compartida con los especialistas de cada una de las áreas relativas a la estructura administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabilidad por la Racionalización no puede atribuirse exclusivamente a una unidad especializada, llámese ésta, Oficina de Racionalización, de Organización y Métodos o de Sistemas, sino que por el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la Organización Empresarial, dentro del marco de un esquema general de acción.

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Figura: Cuarto Planteamiento: Tarea Aislada o de Todos

Definir este esquema general de acción, como una función de ayuda a la Dirección Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de mejoramiento de los mismos, si es función de la Oficina de Racionalización en su papel asesor y coordinador para la aplicación de la Racionalización, en sí, debe requerir el apor-te de todas las áreas y ningún organismo puede quedar exento de responsabilidad especí-fica en la transformación que resulte con tal motivo.

Sería difícil imaginar una Oficina de Racionalización de tanta competencia técnica para realizar las tareas de administración del material a estudiarse, disponer de toda la in-formación para su estudio, procesar automáticamente los datos para obtener resultados, capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del caso, controlar la utilización del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas accio-nes y muchas otras que resultarían largo enumerar, forman parte del proceso de Raciona-lización.

Podríamos concluir entonces, diciendo que la Racionalización es Tarea de Todos

4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS

a. Generalidades

Al pretender implementar un Sistema de Racionalización empresarial, se tiene que hacer un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de éstas, motivada a la vez, por sus diferentes estructuras organizacionales. No se pretenderá entonces adoptar sistemas similares para empresas del Sector Público Nacional (Estatales), para empresas privadas o para empresas de carácter autogestionario (de propiedad social).

1. En las Empresas Estatales

El Sistema de Racionalización del Estado ha surgido como consecuencia del proceso de las continuas reformas, que en última instancia fue fijado (el sistema), como necesario para "adecuar de manera permanente y sistemáticamente la estructura, funciones y procedimientos de la Administración Pública, a los requerimientos de los planes de gobierno, con el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional".

La implementación del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes:

— Gobierno Central (Ministerios o Sectores);

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— Instituciones Públicas Descentralizadas;

— Empresas Públicas (SEAL, SEDAPAR, ESSALUD, BN, COFIDE, INDEC, INEI, PNUT, SUNAT, BCR, ELECTRO PERÚ, PETRO PERÚ, etc.);

— Gobiernos Locales (Concejos Municipales, Provinciales o Distritales);

— Regiones Administrativas (CORDELORETO, ORDESA, ORDEPUNO, etc.).

En cuanto a la institucionalización de los sistemas administrativos, se ha definido, (por las Leyes Orgánicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de Personal, Racionalización; Abastecimiento, Presupuesto, Tesorería, Planificación y Control.

El Sistema de Racionalización tiene como órgano central a la Dirección Nacional de Racionalización, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su período de existencia formal y legal.

2. En las Empresas Privadas

Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control gubernamental y están dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el rasgo más definitivo de la sociedad capitalista.

Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo más rentable posible.

Teniendo en consideración que:

— Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una demanda fuerte para una mercancía, actuando como un estímulo para la producción, y que

— La baja de los precios y las pérdidas indican que los recursos podrían aplicarse mejor en algún otro lugar y tiende a desalentar la producción, es que, la Racionalización Administrativa se ha convertido en la base de las empresas privadas, procurando un uso económico de los recursos, manteniendo un sistema flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restricción de la libertad individual.

La estructuración de cualquier sistema de racionalización en las empresas privadas, deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia el sistema de racionalización de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en consideración la mayor o menor magnitud de éstas. En cualquier caso, el Sistema de Racionalización de las Empresas Privadas, se basarán en el documento legal de la Constitución de la Empresa, que le origina, lo que le dará ciertas características muy peculiares a cada una de ellas.

b. Diagnóstico, Modelo y Estrategia del Sistema

Al referirse a estos aspectos, se .ha tenido en cuenta la misión del sistema, considerando que el cumplimiento de esta misión exige la participación del sistema en todas las dependencias o entidades de la empresa. Por eso, para poder definir una estrategia de conducción, se tendrá que hacer en función de la mayor o menor importancia de las enti-dades y de la capacidad de recursos disponibles.

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Las conclusiones a que se llegó en la determinación de esa estrategia, son derivadas del diagnóstico que se hizo de las Oficinas de Organización y Métodos de los Ministerios, pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en la sistematización de cualquier empresa privada.

1. Respecto a la misión encomendada a las Oficinas de Racionalización, ha existido imprecisión en la definición de la misión asignada. Si bien es cierto que las leyes orgánicas señalan un encargo a las Oficinas de Organización y Métodos, parece ser que la interpretación dada, al implementar tales normas, no siempre respondieron plenamente al espíritu con que fueron creadas; pues, la Organización y Métodos no siempre ha sido usada como el instrumento al servicio de la Alta Dirección (Gerencia General), para resolver problemas relacionados con la estructura orgánica y con los procedimientos; y, cuando ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha visto limitado, en gran parte de los casos, por razón de una inadecuada in-fraestructura para el examen de problemas de envergadura y de urgencia.

2. Un segundo aspecto se relaciona con la ubicación y categoría de las unidades minis-teriales de Organización y Métodos.

En cuanto a la ubicación de la Oficina de Racionalización, ha sido una constante, el hecho de su dependencia o subordinación a las Oficinas Sectoriales de Planificación, las que han condicionado el normal desarrollo del servicio, ya que su utilización se centraba al apoyo de la actividad planificadora más que al servicio que debían brindar como instrumento de gerencia al servicio de la Alta Dirección, para asesorar en la solución de los problemas relacionados con la eficiencia de la gestión. Respecto a la categoría dada a tales oficinas, se concluyó que no siempre la circunstancia de ser clasificada como simple "Dirección" o como "Dirección General" conlleva un reconocimiento de la importancia del rol que estaba llamada a desempeñar Organización y Métodos, sino que simplemente el tratamiento diferenciado era un indicador de la falta de precisión en la misión que se había encomendado, lo cual ciertamente está también relacionado con la ubicación misma ya que la localización dentro de la estructura interna de los Ministerios fue cambiada en más de una ocasión, dependiendo de la orientación de la Alta Dirección de turno.

3. El desconocimiento del "status" asesor y del nivel al cual debía asesorar, es otra de las conclusiones que no requiere mayor fundamentación a las consideraciones formuladas en relación con los dos aspectos anteriores pero que se refleja en la inadecuada utilización que, en la mayoría de los casos, se hizo del Servicio de Organización y Métodos (Racionalización).

4. La indefinición de su ámbito formal, más que conllevar una conclusión sobre la in-cidencia que ello ha podido tener en la problemática propia de Organización y Mé-todos, lleva al examen de un concepto trascendente para el ordenamiento de la Ad-ministración Pública, que es el relacionado con el término de sector y la utilización indiferenciada que se le ha dado al mismo, ya que se utilizo indistintamente como concepto funcional y como concepto organizativo, lo cual necesariamente lleva a una distorsión del propósito con que inicialmente se introdujo en la remodelación de la Administración Pública.

5. La imprecisión del ámbito material, campo de competencia y cobertura de las fun-ciones que debía cumplir Organización y Métodos, es otra de las conclusiones que se desprendió del análisis anterior y como la mayoría de las conclusiones precedentes, no requiere de nuevos elementos de juicio para demostrar su validez como no sea a manera de abundamiento, insistir en el aspecto de inadecuada y limitada utilización

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del Servicio de Organización y Métodos, a pesar de la amplia gama do funciones que los distintos reglamentos de organización le asignaron a las correspondientes oficinas.

6 La siguiente observación se refiere a la inadecuada estructuración interna de las Oficinas de Organización y Métodos. En la parte pertinente del análisis se confrontó la estructura formal aprobada, que refleja los organigramas con la forma con que, en la práctica, operan dichas oficinas, demostrando que los criterios requeridos para formular los reglamentos o manuales pertinentes, no se reflejan en la práctica, debiéndose entre otras razones a las distorsiones ya anotadas con relación al ámbito material.

7. Uno de los factores que conlleva un mayor grado de participación, en el limitado desarrollo del Servicio de Organización y Métodos, es el relativo a los recursos de que están dotadas las Oficinas de Organización y Métodos, tanto en lo que se refiere al potencial humano como en el aspecto financiero.

Respecto de la dotación de personal técnico y profesional, la mayor limitación está dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en muchos casos no ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado.

En cuanto a los recursos económicos, que inclusive pudieran aplicarse a la solución del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que están subsumidos dentro de partidas asignadas para programas genéricos. Por ejemplo: Alta Dirección o Programas de Planificación, y su atención a las razones ya expuestas de falta de apoyo, en los niveles superiores, la decisión de sobre cuanto de la partida global asignada, aplicar a las tareas de Organización y Métodos está supeditada a la impor-tancia que en cada momento se le quiera atribuir al servicio.

8. En materia de programación, el hecho de no disponer de recursos suficientes impidió que se formulen las necesarias proyecciones para una adecuada programación dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente, estimada por ejemplo en horas-hombre, para atender las labores no programadas y los encargos que en cualquier momento, pudiera hacer la Alta Dirección, con el agravante que, en los casos en que ha habido programación, asta no se ha podido cumplir.

9. Como ya ha quedado expresado, se puede decir que sólo, en limitadas situaciones, existió algún tipo de relación formalmente establecida entre Organización y Métodos y el resto de las reparticiones del Ministerio dentro del cual opera, y en ningún caso se han establecido las adecuadas relaciones de tipo formal que permitan una conveniente retro-alimentación entre Organización y Métodos y otros servicios afines; y entre Organización y Métodos y los usuarios potenciales dentro de la institución correspondiente.

c. Realizaciones

En base al Diagnóstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los esfuerzos de la racionalización con una metodología basada en un "Plan Integrado" anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a más alto nivel.

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Dicho Plan tenía la virtud de haberse elaborado con sujeción a lineamientos de política claramente definidas por la Dirección Nacional de Racionalización, en armonía con los lineamientos generales de reforma y los Objetivos Nacionales formalizados en los diferentes instrumentos oficiales de Gobierno. Con ello, el Plan garantizaba una verdade-ra coherencia en la acción institucional y en la del conjunto del Gobierno.

A su vez, para otorgar dinamicidad a este esfuerzo planificado, se estableció un me-canismo de evaluación semestral que permitiese introducir los ajustes necesarios para el mejor logro de los objetivos en los plazos previstos.

Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de generación de la normatividad específica emitida por el Organismo Central del Sistema, para la conduc-ción de las siguientes líneas prioritarias que se pueden señalar como productos fundamentales del Sistema:

1. Normatividad Institucional

A través de la formulación del Manual de Organización y Funciones de las entidades, los mismos que deben ser verdaderos instrumentos de gestión institucional y en las cuales se definen claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgánicas de las entidades. Con ello, el Manual (MOF) ya no venía a ser un documento de gabinete sino de conducción institucional.

2. Formalización Estructural

Otra línea sobre la cual se ha generado la normatividad específica del Sistema, en la que se refiere a la formulación del Cuadro de Asignación de Personal (CAP), que surge como consecuencia de un análisis organizacional y agrupación de funciones para identificar cargos en unidades estructurales. Este instrumento permite, entre otros, especificar los cargos diferenciales para el otorgamiento de la remuneración al cargo.

Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional de Cargos Clasificados, las ventajas son mayores porque hace posible la racionalización institucional en vista de la homogenización de la nomenclatura. Este instrumento al haberse liberado de la estructura presupuesta! ha permitido otorgar una mayor flexi-bilidad a la organización.

3. Orientación al Ciudadano

Ha merecido especial atención del Sistema la formulación de directivas específicas para elaborar las guías de servicio al público o al ciudadano, a fin de que la Administración Pública informe a la colectividad sobre la naturaleza, condiciones y circunstancias en las que se ofrecen los servicios de mayor demanda de la población. En este sentido, la mayoría de los Ministerios tienen hoy día homogenizados sus instrumentos de información al público.

4. Simplificación de Procedimientos

Preferente atención ha merecido también el problema vinculado con los procedimientos para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la elaboración de los Manuales de Procedimientos (MP). Por otro lado se ha impartido instrucciones específicas sobre el levantamiento del inventario de procedimientos, tanto sustantivos o sectoriales como adjetivos o propios de Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente simplificación, superando los trámites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin razón), a la Administración Pública.

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5. Desconcentración Administrativa

Una de las formas más concretas y efectivas de lograr la racionalización administrativa de nivel central, ha sido la llamada desconcentración, entendida como traslación del nivel de decisión a los ámbitos menores de la escala jerárquica o de naturaleza territorial.

Esta desconcentración que en su forma óptima constituye la creación de los organismos regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento de los organismos regionales de los Ministerios, mientras se continúen creando otros Organismos Regionales de Desarrollo (ORDE).

Esta labor no se había logrado a plenitud si no se hubiese contado con la decisión política de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo de desconcentración.

Con la información precedente sólo se ha tratado de reseñar en forma muy esquemática las principales acciones del Sistema en el campo de la Racionalización Administrativa. Sin embargo va a ser necesario reajustar este sistema, con motivo de las recientes creaciones y activaciones de las Regiones a nivel Nacional.

4.7. CONCLUSIONES

a. Una Oficina de Racionalización, tiene como carácter principal la optimización de los RECURSOS INSUMO-PRODUCTO. a través del asesoramiento en la Toma de Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la Alta Di-rección (Gerencia General).

b. Una Oficina de Racionalización, debe estar conformada por Analistas de Sistemas y Procedimientos, por Profesionales y por Especialistas Multidisciplinarios, que garan-ticen un tratamiento técnico a los problemas y ofrezcan soluciones efectivas a los problemas, en todos sus aspectos.

c. Las funciones de una Oficina de Racionalización, no sólo deben limitarse al simple asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, "debe actuar en capacidad asesora.

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CAPÍTULO V

LA RACIONALIZACIÓN APLICADA

5.1.OBJETIVOS

La racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carácter administrativo.

Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desórdenes y/o paralización de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia en el propósito deseado.

La aplicación de la Racionalización, permitirá a los ejecutivos una mejor visión general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.

5.2. IMPORTANCIA

La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones serán muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Técnicas e instrumentos aplicables a la Racionalización).

En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su aplicación es mayor, por cuanto su técnica no está ampliamente difundida y su profesionalización es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su Implantación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicación

inmediata, es cada día mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de propiedad social o en las mixtas.

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Sólo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y calidad, con los artículos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus normalmente reducidos presupuestos.

Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicación de esta ciencia, mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a:

1. Asignar a cada miembro de la Dirección, RESPONSABILIDADES precisas y bien definidas.

2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.'3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que

todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación.4. Ningún ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la

organización, debe recibir órdenes de MAS DE UNA autoridad.5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE

DIRECTO.6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningún caso,

criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior categoría.

7. NINGÚN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisión pronta y cuidadosa.

8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos, aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.

9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crítico de otra persona.

10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA y dar los medios materiales necesarios para que verifique por sí mismo, la calidad de su trabajo.

5.3.RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL

a) Conceptos Generales

Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya que:

Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción o prestaciones.

Este es un problema "humano", que además de las técnicas, requiere de mucho tino en su aplicación, ya que cualquier modificación o cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrará una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el último empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.

Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.

Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones específicas para cada cargo, indicándosele el límite de trabajo que le corresponde.

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En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas.

Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.

Cualquiera de estos casos anteriores, son incómodas para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso.

b) Selección de Personal

Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es posible que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente, ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.

En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:

1. La Entrevista Personal o Inicial

Como una de las formas simples y dinámicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efectúa normalmente después de evaluar la documentación respectiva.

2. La Realización de los Tests Sicológicos en General

Tales como:

a. Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la persona incidiendo principalmente en la comprensión verbal, él razonamiento matemático y el cálculo numérico. Entre estos tenemos.los Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman y de Matices Progresivas.b. Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del carácter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como:Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si' mismo, al auto aprecio, afán de prepotencia; etc. Ejemplo: Test de Personalidad de California,Test de Edwards, de Wiltemborn; y Test de Técnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover.c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinación hacia determinada tarea que le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecánicas (Testde Benneti, de Encaje Mecánico, de O'Connorveggly, etc.)d. Los exámenes para profesionales y técnicos especialistas (cuando son recién egresados de Centros Superiores de estudios), requieren complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de: Cultura General, en el campo profesional o técnico.

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Conocimientos, para el puesto específico, y Prácticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista profesional para su formulación y evaluación.

3. Entrevista Final

Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, standarizada, colectiva o mixta.

4. Cuadro de Mérito

Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los más aptos.

5. Examen Médico

Es la evaluación psicofísica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Mérito, y de acuerdo al número de vacantes. En algunas ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.

La selección de personal conducida siguiendo técnicamente los lineamientos anteriores expuestos, auguran la captación de personal "bueno", en cuyo caso se podrá asegurar también que no existirán problemas futuros de personal.

c) La Racionalización propiamente dicha

Si efectuásemos una rápida encuesta, sobre las empresas que respetan este procedimiento para la selección de su personal, llegaríamos a la conclusión que el porcentaje es mínimo. Consecuentemente, los resultados a obtenerse son decepcionantes, repercuten grandemente en la producción y economía de la empresa.

Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se agrava más si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socio-económicas por los que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal.

Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud; Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus necesidades, y Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos.

No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad dn personal que liemos mencionado anteriormente.

1. Eliminación definitiva

En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no resiste ningún análisis ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su permanencia en la empresa va a ser antieconómica y perjudicial.

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La adopción de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano, sólo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta.

Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del período de prueba que establece el Código Laboral. Pasado este período de prueba, el trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral. Es práctica frecuente que durante los períodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre" voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este período, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.

2. Disminución de Personal

El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignación de Personal (CAP), a deficiencias, en la organización de dicha dependencia, en donde se ha sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos de la empresa.

El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o análisis de la "Carta de Distribución del trabajo" a través de la cual llegará a conclusiones como éstas:

Operaciones que toman mayor tiempo y su determinación sobre si procede o no; Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin

importancia); Empleo del personal en la mejor forma posible y según sus habilidades; .Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí; Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes

(duplicidad de esfuerzo); Distribución equitativa del trabajo.

Dé estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo, reduciendo el número de personal a cargo de una tarea o una función, en una oficina o dependencia determinada..

Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca:

El personal de mayor experiencia en el cargo, o El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones.

3. Reubicación de Personal

El problema de reubicación se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.

Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos que nos puedan dar más luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en donde exista vacantes, dentro de la organización de la empresa.

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Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

5.4. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

a. Aspectos Generales

La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está íntimamente ligada a la racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalización du personal, por la influencia que tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad.

La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto rendimiento.

Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar una capacidad de operación de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalización sea coordinada perfectamente bien, con la racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una acción conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos de la empresa en las óptimas condiciones de producción (funcionamiento) ' y económicas.

El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su capacidad dé producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día, etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño.

b. Aspecto Técnico

Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma determinante:

1. La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnicas de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones, puede significar reducción en su rendimiento o la aparición de frecuentes fallas de funcionamiento.

2. Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposición final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en países sub-desarrollados p en empresas de economía endeble, las maquinarias y equipo son usados en exceso, exponiéndose a que trabajen en inferiores condiciones y lógicamente proporcionando exiguos rendimientos.

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3. Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurará su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurará una más prolongada vida útil de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta dónde se están cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en los catálogos y folletos editados por los fabricantes.

4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se conretizan en la recomendación de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala elección del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y elección de maquinarias, son básicas en toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de técnicos que no estén interesados en la venta de tal o cual equipo.

5. Un factor también importante, es la forma cómo son operadas las maquinarias o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.

5.5. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)

a. OBJETO

La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar un eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:

Se puede aumentar el rendimiento (producción),utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y

Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.

La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de trasmisión de órdenes, de dar curso a gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armonía en el trabajo.

b. NORMAS DE UTILIZACIÓN DE ESPACIOS

En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones.

Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca atención, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc.

Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o metros cúbicos del local, edificio o ambiente.

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El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio.

c. TÉCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS

El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos generales:

1. Casos de Locales o Edificios

La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto, o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).

a. Nuevos Diseños

Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fácil, contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquina, equipo o muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción, y en donde debe predominar las ideas siguientes:

De zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades que requieran usos dependientes o comunes,

De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad de los arquitectos),

De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros calculistas),

La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el sentido horizontal como vertical (diseñadores),

Buena iluminación diurna y nocturna (artificial), así como un eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desagüe, aire acondicionado, calefacción, etc.).

Las condiciones de acústica en la repartición debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar.

No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo cual es también responsabilidad de personal especializado.

Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros más sofisticados, están en razón directa de la capacidad económica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto.

b. Locales construidos

Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

En estos casos es recomendable:

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Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes compartimientos de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.

Disponer de un plano de la construcción existente, a escala apropiada. Caso contrario, confeccionarlo.

De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso, (por su tamaño y forma).

A nivel ambiente, será necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicación interior de maquinarias, muebles, etc.

Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminación, instalaciones, circulación, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden de prioridades.

2. Casos de Ambientes Específicos

En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser destinado el ambiente (instalación de maquinarias, oficinas administrativas, almacenes, etc.).

Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:

Conocer la cantidad y dimensiones de las máquinas, equipo q muebles que se van a ubicar;

Determinar el orden o secuencia con que se generará la producción, se efectuará la gestión o se hará el recorrido interno;

Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la técnica descrita en el siguiente tema.

a. Dentro del proceso de producción a base de maquinarias, los materia les procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto impone efectuar un análisis de la disposición, que tiende a mejorar la producción o el servicio.

Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad física al mayor número de empleados u obre• ros 'y a encontrar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites, documentación, etc. .

b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocados. Este orden es consecuencia de:

El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.

Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en:

Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local (oficina, sala de maquinas, almacén, etc.).

En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz, toma corrientes, etc.).

Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (según el caso), según su proyección horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para después recortarlos.

Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de producción, la ubicación funcional del personal y/o el movimiento del trámite por efectuar, (Diagrama de Recorrido), se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los muebles dentro del plano a que se ha hecho mención.

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5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus componentes, usando en parte la simbología del cursograma, para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puestos.

Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido).

Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.

Lo que se busca es:

Mejorar la producción o servicio. Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u

obreros. Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites ó

de personal. Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las

mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:

La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces;

Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras;

Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que más lo usan;

Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros fines.

La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen trabajos más delicados.

Deben respetarse las medidas de protección y seguridad. Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo

mínimo dé 0.60 m.). El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.

Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al procedimiento en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo, y otro diagrama para la solución que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen.

Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

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Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

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Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribución de Planta

En algunos casos sólo bastará ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de ómnibus, para darse cuenta que habían demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular, luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se logró reducir el recorrido de 575 m. a sólo 194, sin que se afectara la productividad.

5.7. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO

a. OBJETO

Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en función del objetivo empresarial.

Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de producción, mediante la supresión de cargas financieras, por la mejor utilización del personal, mayor economía de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.

De otro lado, en las tareas administrativas, se busca también disminuir los gastos generales que representa en un presupuesto, la economía de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos que se traducirá a su vez en una mejor atención, a una mayor cantidad de clientes o usuarios.

Las técnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Históricos. Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se verá brevemente hurta descripción de estas tres últimas técnicas.

b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE

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Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es el más escaso, e| más perecedero y el más huidizo. Pero el gerente debe resol ver de manera muy específica lo que es un problema común.

Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes de una página, la limitación de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasía y, al final una pérdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilización inteligente de su tiempo.

Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho más a pensar sistemáticamente en qué hacer con los problemas que se repiten.

La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeños períodos en tentativas de valorar el desempeño y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemáticamente una vez al año. Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas que requieren criterios.

Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificación de sus productos. Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con la gente de sus departamentos de ventas y fabricación en una política básica, objetivos y reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cuánta modificación habrá y asignándole al departamento de ingeniería de antemano, el personal necesario para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se repite, dedican tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo pero a la larga lo ahorra.

Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe cómo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Están dispuestos a dedicar mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un día entero una vez cada seis meses con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y como resultado, no tener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus comunicaciones hacia abajo.

El gerente que utiliza bien su tiempo también pasa gran parte del tiempo considerando los problemas de su jefe, y pensando qué puede hacer para contribuir al éxito de su jefe, de la actividad toda y del negocio. Se hace responsable de las tareas de su jefe, considerándolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusión de objetivos y puntos de vista.

c. ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL TIEMPO

Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo, a fin de establecer hormas.

Según Taylor, se requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo (tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo

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apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se denomina MMT (Método de Medición de Tiempo).

Mediante esta técnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma siguiente:

a. Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos más eficientes;b. Aplicando elementos predeterminados de tiempo;c. Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones, etc.);d. Calculando el tiempo normal.

Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco tiempo de observación, y esto sólo para determinar los elementos necesarios. También permite el análisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prácticas de trabajo más eficientes.

Esta técnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas, como de producción, de almacenamiento, etc.

d. TÉCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO

Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario estudiar los pasos siguientes:

1. Determinar las prácticas eficientes de esa actividad;

Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la actividad elegida y con las insuficientes, por cuanto éstas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de hacer las cosas y se volverían inútiles, para el caso en que las cosas se hagan correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben hacerse.

2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo estudios de tiempo;

Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les está haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo para la medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.

3. Dividir las prácticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas) útiles;

Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgón de ferrocarril), o pequeña, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto más sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento será más costosa, y que, mientras más refinadas sean, serán mucho más útiles.

4. Determinar el tiempo básico, requerido para ejecutar cada elemento;

Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj común con segundero

5. Proporción de esfuerzos del tiempo básico;

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El objeto de tomar la proporción de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que se observa, con el que se considera como necesario para una (acción normal de trabajo. (Standard).

6. Establecer normas de tiempo productivo;

Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos efectivos de tiempo.

Las tolerancias, lógicamente serán distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También, hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y húmedos, deben recibir mayor tolerancia que en ambientes más favorables (templado).

Estas tolerancias, varían entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo, proporcionará tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.

7. Determinación del tiempo total;

Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupción, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar que las normas sean reales y por lo tanto útiles. El tiempo total de trabajo invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora. También se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación, en una hora.

e. TÉCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO.

Esta técnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras estadísticamente correctas, los resultados serán los mismos que si se hiciera un estudio continuo de observación. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La técnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el número de observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las técnicas anteriores, mediante su complementación.

5.8. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Con los conceptos anotados sobre la teoría del trabajo, vistos anteriormente, ahora sí, se puede tratar sobre la práctica de su racionalización, no sin antes hacer constar que es una tarea bastante compleja, donde se requerirá de la participación de un RACIONALIZADOR, (Técnico en Racionalización), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer participar en su técnica, otros tipos de racionalización, tales como:

La Racionalización de Personal La Racionalización de Máquinas y Equipo La Racionalización de Ambientes o Locales La Racionalización del Tiempo

Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Método", se puede llegar a una razonable "Medición del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en última instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa.

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Para racionalizar el trabajo, lógicamente hay que partir de algo que se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar sus resultados. Esta es la razón por la que hay que comenzar haciendo el estudio del método más adecuado a seguir.

El Estudio del Método, se realiza para conseguir en general:

Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo; Un mejor diseño del equipo; Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga).

Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las instalaciones, del equipo y de la mano de obra.

Sin embargo, la racionalización del trabajo, no concluye con el Estudio del Método, sino que es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar exactamente las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en Horas-Máquinas, (HM), etc., a emplearse.

Con esto se logrará:

Una mejor planificación y control de los trabajos; índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, así como Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.

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CAPÍTULO VI

MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA

6.1. FINALIDAD

El Sistema de Racionalización debe estar orientado o tender a optimizar la gestión empresarial de cualquier tipo, a través de la adecuación y armonización permanente de los objetivos, funciones, estructura y procedimientos particulares, como un medio para alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y productibilidad posible.

6.2. PROCESOS DE RELACIÓN

a) Objetivos;

Los objetivos de la empresa deberán, estar orientados a una mejor consecución de los fines específicos y adecuados al contorno económico, político y social del país.

b) Funciones

Las funciones de la empresa deberán estar claramente definidas y permanentemente actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en cuenta:Las Funciones Básicas, referidas a la empresa.

Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgánica, y Las Funciones Específicas, que se traducen en los cargos o puestos de trabajos.

6.3. ESTRUCTURA

Es el conjunto de órganos ordenados e Ínter-relacionados racionalmente entre sí, para cumplir funciones preestablecidas que permitan el logro de la misión asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad.

La determinación de la organización empresarial posibilitará el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo óptimo de las funciones de la Empresa. .

6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA

En la formulación de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalización, tienen responsabilidad:

a) Los Órganos de Dirección

En cuanto permanentemente, deben:

1. Promover el desarrollo del Sistema de Racionalización en la Empresa.2. Evaluar y aprobar los proyectos de racionalización que competen a su nivel de

decisión.3.

b) Los Otros Órganos de la Empresa

La que corresponde a ellos:

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1. Formular y/o proponer los proyectos de racionalización sometiéndolos a los niveles de decisión correspondientes, y aprobar los que competan a su nivel de decisión.

2. Implementar adecuadamente los proyectos de racionalización aprobados, a fin de lograr los objetivos que persiguen los mismos.

c) El Órgano de Racionalización

El Órgano Central de Racionalización de la Empresa, es el responsable de conducir la racionalización integral de la misma, brindando la asesoría necesaria a los órganos de la empresa, en la formulación e implementación de los proyectos de racionalización.

Es decir que no debe perderse de vista en ningún momento que: "Racionalizar, ES UNA TAREA PERMANENTE DE TODOS LOS INTEGRANTES DE UNA EMPRESA".

6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA

Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de guía u orientación, un proceso general para la formulación y comprensión del problema, con el propósito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado.

a).Modelo

El término "modelo", fue empleado como expresión científica, en el siglo XVII, para denotar lo que hoy se designa como "concepción heliográfica". Su uso es generalizado a partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el "modelo" se aplica tanto en la ideología política, (como cuando se habla de;

"modelo de sociedad o modelo finalistas), así como en la ciencia', (cuando se refiere a modelos metodológicos, para ordenar datos, facilitar la formulación de hipótesis o de teorías, etc.).

Los modelos permiten asentar principios generales a partir de la observación y análisis de hechos particulares, e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un sistema deductivo.

Un modelo debe tomarse como una representación de una teoría científica, (pensar el objeto o el acontecimiento), y no como la teoría misma; es por eso que su uso oculta un peligro si es que no se tiene definido que las "teorías científicas, se piensan mediante modelos".

La resultante o derivada del análisis para la creación de un organismo, modificación, estructura, función, etc., que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la empresa, es lo que constituye el modelo.

b). Proceso para llegar al Modelo

Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementación de un Modelo Convencional de Racionalización.

Con el propósito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una metodología. Sin embargo, existen otros procedimientos o métodos de estudio y/o trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de Programas, Apreciación de la Situación (Método General), y Toma de Decisiones (Como planear). El proceso para llegar al modelo podría comprender los siguientes pasos:

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1. Análisis de la SituaciónEn realidad este párrafo podría concluir con un diagnóstico, ya que en él se hará el análisis situacional de la Empresa u Organismo, para efecto de su di-seño,-rediseño o racionalización.Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podría incluir ser analizado en dos sub-párrafos:

Elenco de hechos, y Determinación de objetivos.

2. PlaneamientoEn este paso del proceso, se debe definir:

a. ¿Qué se va hacer?:Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementación, que

incluya consideraciones generales como: Finalidad, Alcance, Política y Doctrina Objetivos (Generales y por Áreas Funcionales).

b. ¿Cuándo debe hacerse?Se establecerá prioridades, secuencias, programación de la producción, etc., de

acuerdo a los pasos disponibles.

c. ¿Quién va a ejecutarlo? Se establecerá prioridades Papel de la Oficina de Racionalización, Papel del Sistema de Oficinas, Medidas de adecuación (potencial humano, autoridad, responsabilidades,

coordinación, etc.).

d. ¿Cómo va a ejecutarlo?Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plañen sus diferentes

fases (inicial, de expansión, de generalización). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementación del modelo de racionalización o cambio organizacional.

e. Recursos Necesarios:Hay que tener en cuenta: Los bienes, servicios, finanzas, instalaciones,

seguridad, etc.

FIGURA: Lineamiento para establecer un Modelo Convencional del Sistema de Racionalización (Para cualquier empresa)

3. Ejecución

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Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientación empresarial, en el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisión de los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos con factores de productividad, etc.

4. Controla. ¿Qué se ha hecho?

Cantidad del resultado. Estadística y Análisis de la producción, Costo, comparación de lo planeado con lo alcanzado, etc.

b. ¿Qué se hizo?

Cantidad del resultado, reacción de la colectividad, comportamiento y motivación al potencial humano, etc.

c. ¿Debe continuar haciéndose?

Análisis del mercado, costos finales, análisis del trabajo en conjunto, etc.

5. Evaluación y Seguimiento

Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la aplicación del modelo formulado como respuesta al diagnóstico o análisis organizacional.

Es el proceso de permanente retroacción para analizar racionalmente los hechos y fenómenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los ajustes necesarios. ¿Cómo podrá mejorarse lo hecho?

Rediseñar y/o simplificar funciones, estructuras, sistemas, y procedimientos, productos, administración de personal, abastecimientos y/o finanzas y aquellos procedimientos usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la Institución, análisis del tiempo, tareas, investigación de operaciones, etc.

6. Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalización

El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racionalización de las Empresas del Estado, realizado en el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) en el que trabajó un equipo especial de técnicos experimentados en Racionalización, de Empresas Estatales.

Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podría aplicar a Sistemas de Racionalización de Empresas Privadas, teniendo en consideración básicamente, la misión u objetivo de cada empresa.

6.6. DISEÑO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN

De acuerdo con el esquema mostrado en la figura anterior a cerca del modelo Convencional del Sistema de Racionalización, ese modelo estaría materializado en un documento que comprendería esencialmente los puntos siguientes:

a. Doctrina y Política

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La política debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cómo ir pensando cuando habrá que tomarse acuerdos de mayor alcance que las estrategias. En este' sentido, el Modelo Convencional del Sistema dé Racionalización, se basará en un conjunto de conocimientos de carácter universal, coherentes y sistemáticamente adquiridos, que se fundamentan en la CIENCIA, el ARTE, la TÉCNICA y la ETICA, cuya aplicación debe encuadrarse en un determinado tiempo y realidad, dentro de la gestión empresarial.

La adecuación de la doctrina deberá responder al medio en el que va a ser aplicado.

b. Concepto y Naturaleza

El Sistema de Racionalización, deberá entenderse como un conjunto de procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y criterio lógicos, aplica dos en forma ordenada, sistemática, integral y evolutiva a la mejor utilización de los recursos para el logro de óptimos resultados en la gestión empresarial y su acción reformadora.

La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora, de manera que responda a las reales exigencias y condiciones especiales de las empresas.

c. Finalidad y Objetivos

La finalidad del Sistema está orientada a contribuir al desarrollo armónico e integral de las empresas con eficiencia y eficacia.

En cuanto a sus objetivos son:

1. Optimizar la relación insumo: producto de la gestión empresarial;2. Perfeccionar la gestión o actualización de la gestión empresarial a través de la

definición de políticas y orientación en su implementación; 3. Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestión empresarial a través del cambio

de actitudes y valores de los responsables de la empresa; '4. 'Promover y orientar el cambio y adecuación sistemática de la organización a

los fines de la empresa;5. Participar en el planeamiento y control integrado de la gestión empresarial.

d. Ámbito

1. Ámbito Material El modelo deberá estar orientado a la consecución de:1. Participar en la definición de objetivos institucionales.2. Participar en la formación o formulación de políticas y estrategias.3. Participar en la programación de la gestión empresarial. 4. Formular y diseñar los modelos organizativos y sistemas de información

gerencial.5. Participar en la supervisión y evaluación de la gestión empresarial durante el

desarrollo de sus actividades.6. Conducir los procesos de reorganización y redimensionamiento de la empresa

en su conjunto.

2. Ámbito FormalEl Ámbito Formal se refiere a la jurisdicción o alcance de las competencias del

Sistema. Teniendo en consideración que un Sistema de Racionalización es de naturaleza a nivel Institucional, es que se considera que el Sistema de Racionalización debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de sus componentes.

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e. Estructura

Estructuralmente el Modelo deberá estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su ámbito material y formal.

Dicho Sistema de Racionalización formará parte de la función de dirección empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas.

El Sistema de Racionalización no debe diseñar órganos que conformen una estructura sin tener claramente conceptuada la función para la cual se crean, dado que la función determina la estructura.

f. Procesos

El Sistema de Racionalización debe estar constituido por procesos técnicos entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos funcionales del ámbito material, los mismos que sustentados en la doctrina y las políticas de la racionalización optimicen los resultados de la gestión empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos.

El Proceso no debe concebirse cómo algo estático, sino más bien dinámico; vale decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.

g. Interrelaciones

El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de racionalización, en especial con los Sistemas Internos de Dirección, Operación y Administración aplicables a las empresas.Esto es, las relaciones que deben existir entre las Oficinas de Racionalización de los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de Racionalización para los fines de coordinación, asesoramiento o de supervisión.

h. Dinámica

El modelo convencional del Sistema de Racionalización deberá estar sujeto a la dinámica propia dé las empresas, expresada en la aplicación de las políticas, estrategias y tácticas. El actuar del sistema deberá encuadrarse dentro de la metodología de investigación científica, utilizando las técnicas e instrumentos más adecuados a la realidad y a las características de cada empresa.

6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIÓN

En nuestro medió, la metodología del proceso integral de Racionalización ha sido desarrollada por la Cía. L. & C. ASOCIADOS, con singular éxito, a través de la realización de una serie de etapas.

La metodología del Proceso de Racionalización contempla la realización de las siguientes etapas:

a. Diagnóstico Integral;b. Diseño Organizacional;c. Preparación del Reglamento Orgánico;d. Elaboración del Manual de Organización y Funciones (MOF);

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e. Confección del Manual de Cargos;f. Diseño del Sistema de Remuneraciones;g. Confección del Manual de Procedimientos;h. Distribución Racional del Espacio Físico;i. Clasificación del Personal y Asignación de los Cargos Clasificados;j. Elaboración del Programa de Capacitación;k. Preparación del Sistema de Información Gerencia!;l. Asesoramiento en la Implantación del Sistema; ym. Mantenimiento y Control del Sistema.

A continuación se expresan algunos conceptos sobre la realización de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor información complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud requerida.

a. Diagnóstico Integral

Esta etapa se refiere a la identificación de problemas o "síntomas" entre las diferentes áreas funcionales de la empresa a través de las siguientes acciones:

1. Levantamiento y análisis de la organización tal como está funcionando, su estructura orgánica y relaciones funcionales como sistema.

2. Levantamiento y análisis de funciones de la organización, órganos componentes hasta los mínimos niveles y de los cargos existentes.

3. Levantamiento y análisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados por cada uno de ellos.

4. Estudio de los métodos de trabajo empleados por las diferentes áreas funcionales.

5. Levantamiento y análisis del plano de distribución de ambientes de trabajo.6. Sistemas de personal para determinar los niveles técnicos, sicológicos y

motivacionales.7. Levantamiento y estudio del sistema de remuneraciones utilizado. 8. Estudio de los sistemas de información gerencial existente.

Al término de esta etapa se presenta un informe detallado sobre la situación organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionadas.

b. Diseño Organizacional

Tomando como base el diagnóstico integral efectuado y después de un exhaustivo análisis se diseña una estructura orgánica con diferentes alternativas, indicando ventajas de cada una de ellas con relación al ambiente y recursos existentes.

c. Preparación del Reglamento Orgánico

Consiste en la elaboración de un documento normativo que establece claramente los objetivos generales de la organización, órganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y específicas a nivel órgano componente y cargos necesarios en las diferentes áreas funcionales.

El Reglamento Orgánico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administración y control de sus actividades integrándolas bajo el criterio sistemático.

En empresas estatales este Reglamento Orgánico, tiene su base en la Ley Orgánica, mediante la cual se crea la empresa. En empresas privadas es el Estatuto Constitutivo el que se toma como base.

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d. Manual de Organización y Funciones

Su estructura es similar a la del Reglamento Orgánico siendo éstos más detallados y específicos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta el nivel cargo.

Los manuales de Organización y Funciones son importantes porque establecen la estructura de la unidad orgánica normando las relaciones de autoridad, funciones específicas y asignación de cargos, logrando que el personal se identifique con las funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisión y control.

e. Manual de Cargos Clasificados

Es un documento normativo complementario al CAP (Cuadro de Asignación de Personal) donde figuran todos los cargos necesarios para las diferentes áreas funcionales dé la organización, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza, funciones típicas v requisitos mínimos.

f. Sistema de Remuneraciones

Este Sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal y de Presupuesto.

Consiste en la estructuración de los sueldos y salarios asignados a los cargos establecidos para las diferentes áreas funcionales de las empresas, estableciendo los niveles correspondientes, tomando en consideración diferentes factores como son:'

1. Movilidad2. Esfuerzo3. Responsabilidad4. Condiciones de trabajo5. Otros

El diseño del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la política de remuneración de la empresa, y es de gran importancia porque permite una adecuada retribución económica al trabajador en compensación por la tarea que ejecuta considerando su nivel, características, complejidad y otros factores que de una u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones.

g. Manual de Procedimientos

Esta etapa consiste en la elaboración de documentos normativos que señalan las "secuencias de las acciones a ejecutar" para la realización de un determinado trabajo.

Describe, en su secuencia lógica, las distintas operaciones o partes de que se compone el Proceso señalado generalmente:

Dónde, Cuándo, Cómo, Para Qué, y Tiempo en que deben realizarse.

La importancia de los manuales de Procedimientos radica en lo siguiente:

1. Proporciona en forma ordenada y sistemática, información referente a los procedimientos administrativos utilizados por las diferentes unidades orgánicas a través de acciones desarrolladas por los involucrados.

2. Contribuye a la ejecución correcta de las tareas asignadas a los cargos y propicia la uniformidad de métodos de trabajo.

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3. Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la repetición constante de instrucciones y órdenes de rutina por parte de los jefes y supervisores.

4. Sirve como medio de capacitación e información para el Personal que interviene en el Procedimiento.

5. Precisa las atribuciones y responsabilidades de cada cargo y unidad orgánica involucradas.

6. Prevee elementos de juicio para la realimentación de estudio de racionalización, de métodos y sistemas de trabajo; y

7. Facilita la supervisión y control de las acciones.8. Elimina a los "indispensables" que existen en algunas empresas.

h. Distribución de Espacio Físico

Tiende, esencialmente a conseguir la mejor utilización posible del espacio físico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre los , puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí, en base al estudio y valorización de los desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentación o del material entre dos o más servicios determinados reduciéndose al tiempo y costo de las operaciones.

i. Calificación de Personal y Asignación de Cargos'

Esta etapa consiste en la evaluación del personal que ocupa los diferentes cargos en la organización bajo, los aspectos técnicos y sicológicos, con una ponderación de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitación puedan ser promovidos.

Además del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicación de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, índice de conflicto e interés por modificar su estilo de vida laboral.

Para el procesamiento de resultados efectuamos análisis estadísticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignación de los trabajadores a los diferentes cargos de-acuerdo a su idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa.

j. Programas de Capacitación

En base a la calificación del personal se procede a la elaboración de un programa de capacitación con la finalidad de completar y/o elevar su nivel técnico profesional cubriéndose Tos vacíos existentes para lograr la máxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas.

Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinación con el Jefe de Personal y/o de Capacitación.

k. Sistema de Información Gerencial

Consiste en la elaboración de un sistema de generación y flujo de información a través de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de datos para la elaboración de estadísticas y resúmenes útiles para una adecuada toma de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad.

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De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de él, puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad, veracidad, calidad y oportunidad de la información.

El sistema de información gerencial incluye todas las áreas de la Organización.

l. Asesoramiento de la Implantación del Sistema

Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicación del reglamento orgánico, manuales y otras recomendaciones resultantes del proceso de racionalización efectuado para su adecuada interpretación y puesta en marcha.

m. Mantenimiento y Control del Sistema

A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzará a ejecutarse un control de resultados, el cual se efectuará durante un período a determinarse, mediante el método de visitas periódicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias.

6.8. PROBLEMÁTICA DE LA RACIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN

Los problemas relacionados con la Racionalización son perceptibles tanto en la administración pública como en la administración de empresas privadas. Su diferencia esencialmente gira en cuanto a la magnitud de los mismos y en cuanto a la forma de encarar sus soluciones. Sin embargo, el estudio de estos problemas lo hacemos frecuentemente, tomando como base los problemas detectados a nivel estado.

a. ALGUNOS PROBLEMAS

1. La Administración Pública, aún no está estructurada como un sistema de desconcentración y descentralización, que facilite el cumplimiento eficaz de sus fines, sin romper la unidad y asegurando la coordinación necesaria. Por ello se considera de suma importancia, la descentralización de las operaciones del Sector Público, hacia las Regiones, organizando una administración subsidiaria, que responda a las realizaciones geográficas y económicas del país; delegando en las regiones, las responsabilidades operativas de ejecución de programas y proyectos que podrían realizarse con mayor eficacia en ese nivel, por su cercanía a los problemas y realidades del medio.En las grandes empresas privadas también debe buscarse la desconcentración y la descentralización, por las razones expuestas.

2. La Racionalización Administrativa admite y exige una dimisión a la considerada, ya que ella aspira a establecerse como medio necesario para lograr el desarrollo de la colectividad, de abajo hacia arriba, (propiciando un despertar de la conciencia de la colectividad, para participar más activamente en la interacción con la Administración Pública, visto desde arriba hacia abajo).

3. El avance de la Reforma de la Administración es muy lenta, los resultados logrados son muy limitados, subsistiendo deficiencias tales como:a. Falta de un modelo de Administración empresarial y un Plan General e Integral

de Reforma.

b. Crecimiento inorgánico de la Administración (burocratización), especial mente en el Gobierno Central, en los Organismo Públicos Descentralizados y en las Empresas Públicas. En las empresas privadas es menos notorio.

c. Falta de calificación adecuada de personal, que tiende a suplir la faltare calidad por la cantidad.

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d. Falta de Integración y Subordinación de los sistemas administrativos, (de funcionamiento descentralizado), al cumplimiento de los objetivos nacionales que ocasionan a la vez:

Duplicidad e interferencia de funciones; Desperdicio de recursos; Primacía de los sistemas auxiliares, sobre los orígenes de línea.

e. Inadecuada utilización de los recursos disponibles, debido a la falta de una efectiva evolución y control de resultados (especialmente control de bienes y del patrimonio nacional).

f. Falta de estímulo y mecanismos que garanticen la carrera administrativa del trabajador, lo que ocasiona una NO identificación de éste con los objetivos de la Institución.

g. Falta de CONCIENCIA de lo que es RACIONALIZACIÓN, especialmente en los más altos niveles de decisión, que dificulta el cumplimiento dé su verdadero rol.

h. Escasa y nula participación de la colectividad, en el proceso administrativo público y privado.

i. Incipiente desarrollo institucional y falta de cohesión interna en el Sistema de Racionalización, lo que incide en su escasa participación en la reforma de la administración.

4. Falta de cuadros calificados en la administración pública y privada: la ESAP podría tornar la línea de capacitación al más alto nivel, y los sectores la capacitación de niveles intermedios u operativos.

5. Compete a todos la profundización de la reforma educativa y de la reactivación económica del país, mediante:a. El enriquecimiento con nuevos conocimientos, técnicas y experiencias en el área

de Racionalización.

b. La constante coordinación con colegas, todos los sectores del Estado y de entidades públicas.

c. Un trabajo integrado y armónico, que permita establecer lazos más fuertes en el nuevo sistema de racionalización.

6. Falta de normas y directivas que regulen el normal funcionamiento de las oficinas de Racionalización tanto pública como privada.

b. ALGUNAS RECOMENDACIONES

1. Que el INAP (Instituto Nacional de Administración Pública), efectúe una evaluación de la desconcentración y de la regionalización administrativa, con la participación de todos los sectores, y que se estudie su aplicación en las empresas privadas.

2. Que la ESAP (Escuela Superior de Administración Pública) desarrolle cursos de capacitación al más alto nivel, para la obtención de cuadros administrativos y que cada sector se encargue de la capacitación de personal de nivel intermedio u operativo. (Tanto para empresas estatales como privadas).

3. Que el INAP participe más directa y activamente en la creación o modificación de la organización de los diversos componentes del Gobierno Central, para tender a obtener un modelo de la administración pública y un Plan General de Reforma de la misma.

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4. Que se institucionalice formalmente el Sistema de Racionalización en la Administración Pública y Privada.

5. Que se intensifique los esfuerzos para generar la doctrina integral del Sistema y que la Dirección Regional de Racionalización, propicie su difusión.

6. Elevar la calificación del personal del Sistema de Racionalización, en todos los niveles, a fin de que se encuentren en capacidad de efectuar estudios y propuestas técnicas que logren capacitación y contribuyan a consolidar el sistema.

7. Que se formulen documentos orientados y metodológicos, para contribuir al desarrollo del sistema y para fines de capacitación de personal.

8. Que cada oficina de racionalización, informe sobre la aplicabilidad de las normas emitidas por la Dirección Nacional de Racionalización, así como sus sugerencias a su discutida aplicación, en una reunión técnica que propicie la DNR.

9. Que se tienda a la profesionalización de la Racionalización Administrativa y que en el Estado se formule una calificación única para todas las entidades públicas, hasta el nivel Dirección General.

6.9. CONCLUSIONES

a. El Modelo Convencional del Sistema ha incluido como elementos fundamentales para su diseño, lo relativo a: Doctrina y Política, Concepto y Naturaleza, Finalidad y Objetivo, Ámbito (Alcance), Formal (Cobertura) y Material (Áreas Funcionales), Estructura, Procesos, Interrelaciones (Internas y Externas), Dinámicas.

b. Al punto de vista Estatal, el Organismo Central del Sistema (Dirección Nacional de Racionalización), ha definido y aplicado una estrategia de ingreso gradual y progresivo a los diferentes ámbitos-de la Administración Pública, de tal manera que en su primera instancia se incidiese en los Organismos del Gobierno Central, luego en las Instituciones Públicas Descentralizadas y posteriormente en las Empresas Públicas.Esta misma DNR (Dirección Nacional de Racionalización) podría orientar inicialmente la estrategia necesaria para el establecimiento de la Racionalización en las Empresas Privadas que así lo requieran.

c. Para llegar a diseñar un Modelo Operativo de Sistema de Racionalización, se ha tenido que aplicar una metodología general, aplicable a cualquier tipo de Empresa y a cualquier nivel.

d. Se ha pretendido que el Modelo establecido, sea aplicable no solo a los diferentes niveles de los Organismos del Sector Público Nacional, sino también que sea aplicable a cualquier tipo de otro Organismo, Institución o Empresa de carácter Privado, a condición de que el Modelo sea modificado en las partes que fuera necesario, para adaptarlo a los fines específicos del caso.

e. El Sistema de Racionalización debe contribuir al eficaz funcionamiento de los otros sistemas administrativos, debido a la estrecha relación e interdependencia que existe entre ello.

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BIBLIOGRAFIA

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6. Gibson – Ivancevich. Las Organizaciones, comportamiento, estructura. Ed. Mc.

Graw. Hill.

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