6. systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení
DESCRIPTION
6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení. Bohumil Král katedra manažerského účetnictví Fakulta financí a účetnictví Vysoké školy ekonomické v Praze [email protected] tel. +420 224 095 107, +420 224 095 127 Konzultační hodiny: úterý 10,30 – 12,30 - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
6. Systém plánů a rozpočtů a jeho využití v podnikovém řízení
Prezentace pro studenty kurzu1MU413 – Manažerské účetnictví pro vedlejší specializaci
Bohumil Králkatedra manažerského účetnictvíFakulta financí a účetnictvíVysoké školy ekonomické v [email protected]. +420 224 095 127, + 420 224 095 149Konzultační hodiny: pondělí 14,00 – 16,00
č. m. 284 Nová budova
Základní cíle prezentace
• Zhodnotit vývojové tendence tvorby a využití cílových informací
• Uspořádat je způsobem, využitelným pro praktickou implementaci systému v podnikovém prostředí
• Upozornit na obecně teoretická východiska, z nichž se požadavky na tvorbu a využití systému plánů a rozpočtů odvíjejí
Ve vzájemných vazbách cílů by měla vyplynout úloha manažerského účetnictví v informačním systému podniku
Pojmové vymezení I
• Podniková politikaNástroj verbálního stanovení strategických cílů podniku
• PlánStrategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj
konkretizace strategických cílů resp. prostředků jejich dosažení vyjádřený ve formě měřítek, která se zaměřují na věcnou stránku podnikatelského procesu
Pojmové vymezení II
• Rozpočet
Strategicky, takticky nebo operativně orientovaný nástroj
konkretizace strategických cílů resp. prostředků jejich dosaženívyjádřený ve formě měřítek, která se zaměřují na hodnotovou stránku podnikatelského procesu
• Vztah plánů a rozpočtů k manažerskému účetnictví ?
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?
• Jaké jsou časové dimenze systému ?
• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných
plánů a rozpočtů podniku jako celku ?
• Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na
nižší ?
• Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?
• Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?
• Jaké formy rozpočtů volit ?
• Jak přistupovat ke kontrole jejich plnění ?
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?
Co je hlavním cílem systému ?
Zefektivnit rozhodovací proces
– a to omezením neurčitosti
Podpůrnými cíli tohoto procesu
analýza možných budoucích omezujících činitelů zhodnocení variant jejich odstranění podpora takových variant, které dlouhodobě optimalizují činnost firmy
Analýza těchto variant vychází ze strategicky vymezených cílových dominant, které profilují dlouhodobý rozvoj podniku jako celku
Otázka :
Z čeho odvodit cílové dominanty podniku ?
Východiska :
• Koncepce podniku jako otevřeného systému :Schopnost vytvářet synergický efekt
Schopnost aktivně formulovat a realizovat své cíle
Schopnost vyměňovat si s okolím látky, energii a informace
Vnitřně motivovaná potřeba růstu (rozvoje, rozšířené reprodukce)
Právě úroveň a kvalita tohoto růstu jsou obecným cílem, od něhož lze
cílové dominanty podniku odvodit
• Vztah ke koncepci podniku jako ekonomické jednotce (Entity Theory)
• Vztah ke všeobecně uznávané účetní zásadě „Going Concern“
Nejbližší principu rozvoje ve smyslu rozšířené reprodukce je zisk
Přesto – jeho chápání jako výhradního nebo vrcholového cíle podniku naráží na řadu obtíží :
• Je výrazem požadavků pouze vlastníků
• Při jeho měření se projevuje rozpor mezi
strategickým zaměřením cílových podnikových dominant a
taktickými předpoklady, z nichž vychází účetnictví
• Vyvolává nebezpečí záměny
dlouhodobých cílů a
prostředků jejich dosažení
Z těchto důvodů je nutné sledovat zisk i v kontextu
• finanční pozice
• schopnosti produkovat finanční prostředky a efektivně je alokovat
• dalších hybných sil, které indikují dlouhodobý rozvoj podniku
Dlouhodobé cílové dominanty podniku je třeba formulovat
• v systému hodnotově i věcně vyjádřených cílů a prostředků jejich dosažení
které budou strategicky sledovat růst tržní hodnoty podniku, ale
se zřetelem na zájmy ostatních partnerů v podnikatelských vztazích
Tento přístup se projevuje – byť ne vždy přímo – v řadě přístupů :
• tvoří základ tzv. teorie koalice
• je v souladu s modely tzv. externí analýzy mikrookolí
• je východiskem tvorby systémů indikačních a hodnotících kritérií, jejichž cílem je
transformace strategických cílů podniku do podoby věcně i hodnotově vyjádřených měřítek,
která by podnik orientovala na strategické cíle i v taktickém a operativním horizontu
„Jak se jevíme našim akcionářům ?“
„Jsme schopni inovací, změn a zlepšení ?“
„Jak se jevíme našim zákazníkům ?“
„Které z našich podnikatelských procesů přinášejí
hodnotu ?“
Vize a strategie
Balanced Scorecard – výchozí schéma
„Jak se jevíme našim VLASTNÍKŮM ?
„Jsme schopni inovací, změn a zlepšení ?“
ZAMĚSTNANCI
„Jak se jevíme našim ZÁKAZNÍKŮM?“
„Které z našich podnikatelských
PROCESŮ přinášejí hodnotu ?“
Vize a strategie
Balanced Scorecard – výchozí schéma
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?• Jaké jsou časové dimenze systému ?
Strategické cílové dominanty
Ověřování reálnosti cílových dominant pomocí analýz a prognóz
Formulace podnikových politik
Sestava strategických plánů
Sestavení strategických rozpočtů s důrazem na efektivní využití kapitálu
Sestava takticky orientovaných plánů a rozpočtů
Transformace systému na nižší odpovědnostní, výkonové a procesní úrovně
Operativně koncipované rozpočty
Sestava strategických plánů
Sestavení strategických rozpočtů s důrazem na efektivní využití kapitálu
Strategické rozpočty mají tyto charakteristiky :
• Rozpočtované veličiny se převážně vymezují globálně nebo zhuštěně
• Podrobněji se stanoví jen u nosných veličin, jejichž odhad se využije při odstraňování faktorů, které omezují dlouhodobý vývoj
• Nejužším činitelem bývá zejména dlouhodobě vázaný kapitál
Strategický rozpočet se pojímá ve formě hlavního podnikového rozpočtu, který kombinuje prvky
• rozpočtové výsledovky
• rozpočtové rozvahy
• rozpočtu peněžních toků
Rozpočtová výsledovka zobrazuje
• vývojové tendence nákladů, výnosů a zisku z hlavní výdělečné činnosti
• výsledkové dopady investičních aktivit a
• výsledkové dopady financování
Rozpočtová rozvaha se orientuje zejména na zobrazení
• vývoje stálých aktiv, pracovního kapitálu a dlouhodobých zdrojů financování,
• tendencí ve vývoji rentability
kapitálu vlastníků
celkového dlouhodobě vázaného kapitálu
Rozpočet peněžních toků dává podklady pro zhodnocení
• solventnosti
• příznivého vývoje vazeb mezi sférami
Charakteristiky strategických rozpočtů – pokračování
• Je vhodné zpracovat variantní řešení těchto úvah
• Vychází se ze zásady postupného zpřesňování :
na základě strategických rozpočtů se zpřesňují podnikové politiky a plány
ověřuje se, zda strategické cíle jsou reálné z hlediska taktických rozpočtů
• K vymezení rozpočtového období je třeba přistupovat flexibilně
• Je vhodné využít systému „klouzavých“ rozpočtů
• Překvapující může být rostoucí důležitost strategických rozpočtů při řízení režijních nákladů
Operativně lze ovlivnit pouze malou část režijních nákladů
• Naopak většina vzniká jako důsledek předchozích rozhodnutí
• Průnik na trh, resp. rozšíření tržního podílu jsou dlouhodobě možné jen přímým nebo skrytým snižováním cen, a tlakem na hospodárnost
Vynaloženénáklady
Náklady vázané k rozhodnutí
Tradičnípředmět účetního
zobrazení
Náklady
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
0 %
Výzkum, vývoj atechnická příprava výroby
Zásobování,
výroba, prodej
Odstraňování
následků
Etapy celkovéhoživotního cyklu výrobku
Strategické řízení nákladů – nový prvek v řízení výkonnosti
Nástroje strategického řízení nákladů
Primárně hodnotově zaměřené …• Analýza hodnotového řetězce (Value Chain Analysis)
• Řízení nákladů ve vztahu k aktivitám (ABCM) Kalkulace s přiřazováním nákladů podle aktivit (ABC)
Rozpočtování nákladů ve vztahu k aktivitám (ABB)
Účetnictví orientované na aktivity (ABA)
• Řízení faktorů ovlivňujících přidanou hodnotu (VBM) Koncept rozšířeného podniku (Extended Enterprise)
• Kalkulace životního cyklu výkonu (Life Time Costing)
• Kalkulace cílových nákladů (Target Costing)
• Hodnotová analýza výkonu (Value Analysis)
… a na ně navazující metody věcného řízení
• JIT, TQM, CAD, CAM, Funkční analýza …
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?
• Jaké jsou časové dimenze systému ?
• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky
orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?
Smyslem taktického systému podnikových plánů a rozpočtů je
• konkretizovat podnikové cíle vymezené strategickými plány a rozpočty
• do formy kvantifikovatelných výstupů, které vyjadřují cíle a prostředky jejich dosažení
• v podrobnějším členění na podnikové činnosti a aktivity, a to zejména
• z hlediska jejich dopadu na hlavní výdělečnou činnost podniku a
• v časových intervalech běžného podnikatelského cyklu
Podstatná je kvalitativní změna v obsahu rozhodovacích úloh :
• strategické plány a rozpočty reagují na informační potřeby investičního rozhodování o budoucí kapacitě
• takticky orientovaný systém plánů a rozpočtů se zároveň zaměřuje na informační podporu rozhodovacích úloh na existující kapacitě
Odběratelé
Prodej
Podnikové politiky, strategické plány a rozpočty a jejich taktická konkretizace,
např. pro oblasti
marketing
fixní aktiva
Výrobky, polotovary,
nedokončená výroba
Výroba
Dodavatelé
Materiál a poddodávky
Práce a mzdy
Roční výsek pořízení
fixních aktiv
Rozpočty nákladů :
- jednicových- režijních
Rozpočet výnosů
Krátkodobé útvarové rozpočty minimálně rozpočty režie
Hlavní podnikový rozpočet
Rozpočtová rozvaha
Rozpočtová výsledovka
Rozpočet peněžních
toků
Krátkodobé rozpočty
peněžních toků
dlouhodobé financování
Systém takticky orientovaných podnikových plánů a rozpočtů
(s důrazem na hlavní výdělečnou činnost)
Rozpočtová výsledovka
• Nejvýznamnější část tvoří rozpočet zisku (ztráty) z hlavní výdělečné činnosti podniku
• Jeho základ tvoří rozpočet výnosů a na něj navazující tři typy rozpočtů nákladů :
rozpočet jednicových nákladů
rozpočet přímých nákladů konkrétního druhu výkonu
rozpočet režijních nákladů variabilních a fixních
• Základem rozpočtování je tedy
účelové členění nákladů a
členění nákladů podle závislosti na objemu výkonů
• Jako obsahový základ rozpočtové výsledovky se tak využívá
Schmalenbachova teorie hodnotového řízení a z ní odvozená
Metoda Variable Costing
• V konkrétním praktickém řešení se rozpočtová výsledovka
strukturuje jako retrográdně uspořádaná kalkulace
se stupňovitým rozvrstvením fixních nákladů
relevantních nákladů, popř.
rozšířená o prvky kalkulace ABC
Výnosy z prodeje 50 000 000 40 000 000 20 000 000- Variabilní náklady prodaných výkonů -20 000 000 -20 000 000 -12 000 000
Jednicový materiál -10 000 000 -14 000 000 -8 000 000Jednicové mzdy -6 000 000 -3 000 000 -3 000 000Variabilní režie ……… -4 000 000 -3 000 000 -1 000 000
Marže 30 000 000 20 000 000 8 000 000- Fixní náklady výrobku -8 000 000 -2 000 000 -500 000
Odpisy nákladů na vývoj výrobku -6 000 000 -500 000 -300 000Odpisy speciálních nástrojů ….. -2 000 000 -1 500 000 -200 000
Marže II 22 000 000 18 000 000 7 500 000- Fixní náklady skupiny výrobku -2 000 000
Odpisy strojů a zařízení ….. -2 000 000 Marže III 5 500 000- Fixní náklady střediska Marže IV- Fixní náklady podniku Rozpočtovaný zisk z prodeje
zákazníci nebo jejich skupiny teritoria prodeje
25 100 000-4 400 00020 700 000
Rozpočtovaná položka
-15 000 000-15 000 00025 000 000
-5 400 000
Struktura účelového členění: výrobky nebo jejich skupiny
Struktura rozpočtové výsledovky – absolutní rozpočtované údaje – hlavní výdělečná činnost (zjednodušené údaje)
Samostatné části rozpočtové výsledovky tvoří
• rozpočty výsledků z prodeje fixních aktiv a finančních investic
• rozpočty výsledků z prodeje dalších aktiv, která nejsou nezbytná pro hlavní výdělečnou činnost
• rozpočet nákladů a výnosů, souvisejících s investičními a finančními činnostmi podniku
Jako samostatný se zpravidla sestavuje
• rozpočet rozdělení zisku
Rozpočtová rozvaha
• V části oběžných aktiv a krátkodobých závazků se zpracovává v méně podrobné struktuře než výkaz
• Rozpočtuje se pouze změna stavu jednotlivých skupin aktiv a pasiv, vedoucí ke zjištění
pracovního kapitálu
čistého pracovního kapitálu
Vazba na rozpočet peněžních toků
• U stálých aktiv a dlouhodobého kapitálu se však -
ve vazbě na strategické investiční a kapitálové plány a rozpočty –
rozpočtují podrobnější údaje o jejich pořízení resp. financování
Také manažerská rozvaha se liší obsahem a strukturou od rozvahy finančního účetnictví :
Obsahová diferenciace :
• Alternativní ocenění fixních aktiv
snaha odvíjet opotřebení z reprodukční pořizovací ceny
• Alternativní ocenění produktů podnikové činnosti
snaha oceňovat na úrovni variabilních výrobních nákladů
• Alternativní zobrazení leasingových transakcí
vychází z vykazování, oceňování a odepisování fixních aktiv u nájemce
• Možnosti využití hodnotového a ekonomického pojetí nákladů
Strukturální diferenciace :
Projevuje se snahou o oddělení
• aktiv, závazků a vlastního kapitálu
potřebných pro realizaci hlavní výdělečné činnosti
vznikající v důsledku investičních a finančních aktivit
• zdrojů financování
vyžadujících explicitní úhradu nákladů kapitálu
nevyžadujících tuto úhradu
Obsahová a strukturální diferenciace má význam ze dvou důvodů :
• Zajištění podkladů pro oddělené hodnocení efektivnosti
hlavní výdělečné činnosti
ostatních aktivit, které se v rámci podniku realizují
• Zajištění podkladů pro vyjádření odpovědnosti za výsledky
hlavní výdělečné činnosti
ostatních aktivit, které se v rámci podniku realizují
• V této souvislosti se předpokládá, že
za výsledky hlavní výdělečné činnosti odpovídá management
za výsledky investičních aktivit a financování odpovídá vlastník
Výjimky jsou doprovázeny přetříděním relevantních veličin
Rozpočet peněžních toků
Rozpočet peněžních toků má dvě základní funkce :
• je nástrojem řízení solventnosti a likvidity
• je podkladem pro řízení koordinačních vztahů mezi sférami cash flow
Řízení solventnosti a likvidity je založeno na
• rozpočtu stálé potřeby financování a
• rozpočtu peněžních toků z hlavní výdělečné činnosti
Při sestavě těchto rozpočtů se vychází ze čtyř dílčích rozpočtů :
• z rozpočtu výnosů z prodeje, který se transformuje na rozpočet tržeb
• z rozpočtu nákupů a plateb jednicového materiálu
• z rozpočtu jednicových osobních nákladů a výdajů
• z rozpočtů variabilních a fixních režijních nákladů a výdajů
Při transformaci a využití těchto rozpočtů se postupuje odlišně :
• Cílem rozpočtu stálé potřeby financování je kvantifikovat relativně stálou úroveň pracovního kapitálu
• Cílem rozpočtu peněžních toků z hlavní výdělečné činnosti je identifikovat výkyvy ve stálé potřebě financování
preventivně upozorňovat na nedostatek / přebytek finančních prostředků
Rozpočet peněžních toků jako nástroj koordinace sfér
produkujících a vyžadujících příjmy a výdaje :
• Cash Flow z hlavní výdělečné činnosti oddělené rozpočtování neobvyklých transakcí
• Cash Flow z investičních aktivit („bez vlivu na zisk“)
• Cash Flow z financování („bez vlivu na zisk“)
• Cash Flow z výsledkových transakcí investičních aktivit financování
• Cash Flow ze zdanění a obdobných transakcí
• Cash Flow z mimořádných transakcí
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?
• Jaké jsou časové dimenze systému ?
• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných
plánů a rozpočtů podniku jako celku ?
• Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší
úrovně na nižší ?
Transformace podnikových plánů a rozpočtů na nižší úrovně
Způsob transformace systému na nižší odpovědnostní, výkonové a procesní úrovně je činností, jejíž kvalita ovlivňuje dosažení
podnikových cílů nejvýznamněji.
Realizace musí respektovat vztahy mezi všemi třemi průřezy –
zásadní roli ovšem hraje odpovědnostní hledisko
Transformace vyvolává dvě vzájemně spjaté otázky :
• jaké veličiny transformovat z podnikové úrovně do vnitropodnikových rozpočtů, a
• jak zajistit provázanost systému mezi podnikovou a vnitropodnikovou úrovní
Jaké veličiny transformovat z podnikové úrovně do vnitropodnikových rozpočtů :
Otázka souvisí s aplikací principů odpovědnostního řízení
• transformace není totéž jako rozpis
• konzistence (soulad cílů podniku a orientace útvarů)
• ovlivnitelnost (soulad s pravomocí a odpovědností útvarů)
• motivační účinnost (podpora zájmu pracovníků o jejich plnění)
Odpovědnostní střediska
• nákladová neměřitelný výkon
měřitelný výkon, orientace na kvalitní plnění funkcí útvaru
měřitelný výkon, orientace na jeho maximální objem
• zisková
• rentabilitní
• investiční
• výnosová
• výdajová
Jak zajistit provázanost systému mezi podnikovou a vnitropodnikovou úrovní ?
Otázka souvisí s komunikační funkcí systému plánů a rozpočtů
Rozlišují se dva základní způsoby, v praxi se však aplikuje
vždy jejich kombinace :
• shora dolů (Up – Down)
• zdola nahoru (Bottom – Up)
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?
• Jaké jsou časové dimenze systému ?
• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů
a rozpočtů podniku jako celku ?
• Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?
• Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?
Systém plánů a rozpočtů jako nástroj komunikace a koordinace
Kombinace obou uvedených způsobů provázanosti by měla podpořit
fungování celého systému jako důležitého komunikačního kanálu.
Pokud se podaří vytvořit pozitivní tlak na manažery aby komunikovali
v průběhu sestavování rozpočtů,
• vede to k širšímu záběru při odhalování budoucích variant vývoje
• podporuje to koordinaci jednotlivých podnikových aktivit
• manažeři ochotněji akceptují rozpočet jako úkol
Úloha rozpočtové komise
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?
• Jaké jsou časové dimenze systému ?
• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?
• Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na nižší ?
• Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?• Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti ?
Využití systému jako nástroje hmotné zainteresovanosti
Využití plánů a rozpočtů jako nástrojů hmotné zainteresovanosti je potenciálně v největším rozporu se základní funkcí systému – zefektivnit rozhodovací proces.
Tato základní funkce má vést ke snaze optimalizovat činnosti a hledat rezervy - tradiční systémy zainteresovanosti mohou vést k opačným snahám :
• ke snaze zakrýt rezervy v etapě přípravy cílových veličin
• ke stejné snaze splnit tento úkol na „100,1 %“, aby management
nebyl obviněn z přijetí měkkého úkolu
nedostal úkol pro příští období příliš tvrdý nebo nereálný
Nástrojem hmotné zainteresovanosti je pouze část systému – rozpočty ovlivnitelných veličin,
• které vycházejí z podrobně specifikovaných podmínek podnikání
• které předpokládají širší účast odpovědných pracovníků na přípravě a schválení rozpočtu a
• u nichž se eliminuje nebezpečí nekonzistence cílů podniku a útvarů
Prosazují se dvě tendence :
• od hrubé negativní zainteresovanosti k jemné pozitivní
• od zainteresovanosti na rozdílu mezi skutečnou a rozpočtovanou úrovní k motivaci na přijetí přísnějšího vnitropodnikového rozpočtu
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?• Jaké jsou časové dimenze systému ?• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky
orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?• Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na
nižší ? • Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?• Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné
zainteresovanosti ?
• Jaké formy rozpočtů volit ?
Typy rozpočtů :
V aplikaci jednotlivých typů rozpočtů jsou zřejmé následující tendence :
• Od pevných rozpočtů k variantním
• Od indexních rozpočtů k rozpočtování s nulovým základem
• Od rozpočtů stanovených na pevné období ke klouzavým rozpočtům
• Od univerzálních vztahových veličin k „Activity Based Budgeting“
• Od limitních k indikativním rozpočtům
Základní otázky tvorby a využití systému podnikových politik, plánů a rozpočtů
• Co je cílem systému ?• Jaké jsou časové dimenze systému ?• Jaké zásady respektovat při sestavě a využití systému takticky
orientovaných plánů a rozpočtů podniku jako celku ?• Jak postupovat při transformaci systému z hierarchicky vyšší úrovně na
nižší ? • Jak využít systém jako nástroj koordinace a komunikace ?• Jaké jsou možnosti využití systému jako nástroje hmotné
zainteresovanosti ?• Jaké formy rozpočtů volit ?
• Jak přistupovat ke kontrole jejich plnění ?
Kontrolu plnění rozpočtů je třeba založit na následujících principech:
• Skutečné čerpání je vhodné porovnat nejen s původními rozpočty, ale i s přepočteným rozpočtem (Flexed Budget) Jeho rysem je stabilizovat kvalitativní veličiny a přepočíst kvantitativní
veličiny
• Základem řízení je členění odchylek podle příčiny a odpovědnosti za vznik odchylek
• Dále je účelné kvantifikovat následující odchylky: Kvalitativní Kvantitativní Spotřební (z úspornosti) Objemové (z využití kapacity) Sortimentní
Dámy a pánové, děkuji za Vaši pozornost .