5S K›lavuzu

Kolay Bilgi Seti

Haz›rlayan

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu ( ‹SO-KATEK)

Uran Tiryakio¤luTayfun UtaflHatice Savafl

‹SO Yay›n No: 2011/31© 5S K›lavuzu, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011

Tasar›m ve Uygulama, Mürettebat Reklamc›l›kHer hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.

17

Önsöz 5

‹stanbulSanayiOdas›Kalite veTeknoloji‹htisasKurulu(‹SO-KATEK)

5S KILAVUZU

61. Girifl

1.1 Sanayi Üretim Süreci 6

1.2 De¤iflim 7

1.3 ‹yilefltirici Sistemler 8

1.4 ‹yilefltirici Sistemler ‹çinde 5S’lerin Yeri 9

102. 5S

2.1 5S Nedir? 10

2.2 5S Kimler Taraf›ndan Yap›l›r? 11

5S KILAVUZU

2.3 5S Hangi Alanlarda Yap›labilir? 11

2.4 5S’in Faydalar› 11

2.5 5S Aflamalar› 12

203. 5S Yönetimi

4.1 Ek1. Önce-Sonra Kaizenleri 26

4.2 Ek 2. Fabrikalardaki 16 Büyük ‹sraf

(kay›p) 31

4. Ekler 26

5

Önsöz‹KOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› vebaflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yenik›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›zdevam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),“Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsanKaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriyeeklenmifltir.

‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabetgücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlayB‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›ndaeme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkürediyoruz.

Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›nüyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›olmas›n› diliyoruz.

Sayg›lar›m›zla,

C.Tan›l KÜÇÜK

‹stanbul Sanayi Odas›

Yönetim Kurulu Baflkan›

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu(‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas› üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kalite

ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerinekatk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›ndakurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n›aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.

“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabetgücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi,üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›ylaoluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imizdönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r veuygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içerenrehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”haz›rlanm›flt›r.

‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay BilgiSeti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m›(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), SanayiyeSa¤lanan Devlet Destekleri (6), SanayideÖzde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar ElKitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme içinKaizen (11), Markalaflma (12), Toplam VerimliYönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün veTesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›kitapç›klar› yer almaktad›r.

6

1. G‹R‹fi

Sanayi kurulufllar›m›z›n gerek ulusal, gerekseuluslararas› pazarlarda baflar›l› olabilmeleri içinsürekl i rekabet güçler in i art › rmalar ›gerekmektedir. Rekabet gücünün artt›r›lmas›iç inse, topyekün ve h›zl › gel iflmeninsa¤lanabilmesi gereklidir.

Yani iflletmenin yönetim, üretim, destekhizmetlerini sa¤layan tüm çal›flanlar›n topyekünkat›l›m› ile iyilefltirme sistemleri kurulmal› vekendini de yönetecek, gelifltirecek (otonom)sistemler vas›tas› ile birçok iyileflme ayn› andayap›lmal›, bunlar›n toplam›ndan do¤an flirketiyileflmesiyse rakip firmalar›n pozisyonunun veh›z›n›n önüne geçirilmeli, sürekli bu öncülükkorunabilmelidir.

1.1 SANAY‹ ÜRET‹M SÜREC‹

Sanayi, üretim süreçlerinin bütünüdür.

Bu süreçlerin girdileri kaynaklard›r. Kaynaklar‹ngilizce bafl harfleri M harfi ile bafllayan ve 5Molarak adland›r›lan malzeme, insan gücü,makina, yönetim ve finanst›r. Bu girdilere ekolarak, motivasyon da bir kaynak olarak eleal ›n›p, girdi ler bazen 6M olarak daadland›r›lmaktad›r.

Kaynaklar süreçler vas›tas› ile sanayi ürününedönüfltürülür. Ürün bu süreçlerin ç›kt›s›d›r.Müflteriler alacaklar› ürünü kendi de¤er yarg›lar›ile de¤erlendirerek verecekleri bedelin karfl›l›¤›n›ald›klar› düflüncesini tafl›rlarsa ürünü al›rlar.Müflterilerin “de¤er kriterleri”üç alanda a¤›rl›ktafl›r: kalite, fiyat (müflteri aç›s›ndan bak›ld›¤›ndamaliyet) ve teslim süresi”.

1.Girifl

QCD: ‹ngilizce kalite, maliyet ve teslim süresi kelimelerininbafl harfleridir.

Her ülkenin her mal›n›n, korunmas›z her ülkeyegirerek rekabet edebildi¤i günümüz flartlar›nda,süreçlerin ne kadar iyi yürütüldü¤ü çok önemtafl›maktad›r. Di¤er bir deyiflle, rekabetçilik iyiiflleyen süreçlerden do¤ar. Rekabet bir alandakikârlar s›f›rlan›ncaya kadar artarak devam eder.Dolay›s› ile rakiplerin artmas› ve sürekli kendileriniiyilefltirmelerinden dolay› bizlerin de sürekliiyileflmemiz, iyilefltirici sistemler kurmam›z gere¤iortaya ç›kar.

fiekil 1'de üretim prosesleri ve iyileflmesistemlerinin iliflkisi gösterilmektedir. Müflteriyeyönelik getirilen de¤erlerdeki iyileflmelerin (QCD)yan›s›ra, kaynaklar›n (5M) kullan›m›n› azalt›c›iyilefltirmeler katmade¤er ve kâr art›fl›, yanirekabet gücü art›fl› demektir (fiekil 2). Busebeple, fark iyileflmede, h›zl› iyileflmede vemüflterinin de¤er kriterlerini daha çok tatminederek rekabet gücü elde etmektedir.

fiekil 1

7

Küçük hatta ortaboy flirketlerde iyilefltiricisistemler yukar›dan afla¤› yani flirketkurucusunun (kurucular›n›n) üst yönetimininbilgisi, gayreti ile haz›rlan›p uygulat›labilir; ancakflirketler büyüdükçe bunlar›n üst düzeyyöneticileri detay ifllerden kopaca¤› için iyileflmealanlar›n›n tesbiti, metod bulunmas›,uygulatt›r›lmas› ek mesai gerektirdi¤i gibiuygulaman›n, sonuçlar›n›n takibi, sapmalar›nde¤erlendirilip yeni çözümler araflt›r›lmas› dahizor hale gelir. Böyle durumlarda flirket üretimprosesleri, ürünler ve iyileflmeler art›k yap›lamaz,kontrol edilemez hale dönüflebilir; yani rekabetgücü de azalabilir. Bu nedenle büyüyen flirketleriçin iyileflmelerde do¤ru yöntem, yayg›n iyileflmesistemlerini organizasyonun alt kademelerindekurmak, bunlar›n kendi kendine (otonom)yönetimini sa¤layacak flartlar› oluflturmakt›r.

Sanayide, süreçlerin yan› s›ra ç›kt›larda farkyaratmak da önem tafl›maktad›r. Bunlar, kalite-maliyet-teslim süresi ile özetlenen ç›kt›lard›r.A¤›rl›kl› olarak, süreçlere yap›lan iyilefltirmelerkatma de¤er yaratma aç›s›ndan daha etkilidir.Süreçler bir üretimde çok tekrarland›¤›nda

fiekil 2

KaliteFiyat

Teslim Süresi

Maksimum

Müflteri MemnuniyetiKaynak Kullan›m›

Rekabet Gücü

Malzeme‹nsan GücüMakinalar

YönetimFinans

Minumum

yüzlerce, binlerce defa tekrar edilen bir ifllemdeküçük iyileflmelerin toplam› ile çok daha yüksekbir iyileflme seviyesi elde edilebilir.

1.2 DE⁄‹fi‹M

Ça¤›m›zda h›zl› bir de¤iflim gerçekleflmektedir.Bu de¤iflim afla¤›daki alanlarda kendinigöstermekte ve bizlerin rekabete ayakuydurabilmek için daha h›zl› olmam›z›, dahagenifl kapsaml› iyilefltirme sistemleri kurmam›z›gerektirmektedir.

Günümüzde global ölçekte rekabet artmakta,artarak sürmektedir. Yukar›da da belirtti¤imizgibi her ülkenin her mal›, korunmas›z her ülkeyegirerek içerideki üreticiler i le rekabetedebilmektedir. Yani rekabet artmakta, burekabetin içine haks›z rekabetin de kar›flmas›ylaürünlerin pazarlardaki fiyatlar› süreklidüflmektedir.

Geçmiflte tasarlan›p üretilen mallar oldukçakolay sat›labilmekteydi. Müflteri için ürünbulabilmek, seçmek ve fiyat önemli kriterlerken,bugün müflteri memnuniyeti içinde kalite,sat›fl sonras› hizmet, teslim süresi ile beraberbelirleyici faktör fleklinde ön plana ç›km›flt›r.Dolay›s›yla, üretici için geçmiflte maliyet öncelikliproblemken, bugün müflterilerin beklentilerido¤rultusunda, kalite, teslim süresi, hementeslim, siparifle özgü üretim, sat›fl sonras› hizmet,verilen hizmetin h›z› ve ek maliyet getirmemesi,sat›fl sonras› hizmet kalitesi daha da önemliolmaktad›r.

Müflteri aç›s›ndan bak›ld›¤›nda ayn› ürününbirçok seçene¤inin bulunmas›, internettenaranarak ö¤renilmesi mümkündür. Bu rekabet

8

alternatifleri aras›nda bizim ürünümüz dahafarkl› olmak, bu fark› müflteriye anlatabilmekve sözkonusu fark için seçilme flans›n› eldeedebilmek veya farktan dolay› biraz daha yüksekfiyat alabilmektir.

Özellikle yurtd›fl›ndaki firmalar konsolide olarak,pazarlama kanallar›n› konsolide etmekte, birçokülkede önemli pazar pay› ve fiyat kontrololanaklar›n› ele geçirmektedirler. Di¤er taraftanuygun üretici ülkelerdeki fabrikalar›, yüklüsiparifller ile veya sat›nalarak kendilerineba¤lamakta dolay›s› ile tedarik zincirinin birçoknoktas›nda büyük ölçekli ancak yal›n flekildeçal›flmaktad›rlar.

De¤iflimin di¤er önemli olgusu da müflteriyeözgü ürünlerin ve bu do¤rultudaki talebin h›zlaartmas›d›r. Eskiden 3-5 modelin birini seçmekdurumunda olan müflteriler, art›k tamkendilerine uygun özel ürünleri talepetmektedirler. “Bizim standart modellerimizflunlard›r:...” gibi bir yaklafl›m ço¤unlukla ifl vemüflteri kayb›na sebep olmaktad›r. Bu durumdae¤er üretim sistemimizi iyilefltirerek esnek birüretim/da¤›t›m sistemini ucuz çal›flabilir flekildekuramazsak, standartlar›m›zda direnirsekrekabet gücümüz önemli bir darbe alacakt›r.

Rekabet gücümüzü azaltan bu h›zl› de¤iflimler,firmada iyilefltirme çal›flmalar›n›n h›zl› ve heralanda oluflmas›n› gerektirmektedir.

Küçük, hatta orta boy flirketlerde iyilefltiricifaaliyetler, flirket kurucusunun (kurucular›n›n),üst yönetiminin bilgisi, gayreti ile haz›rlan›p,yukar›dan afla¤› metotlarla uygulamayasokulabilir.

H›zl› de¤iflim, büyüme, yo¤un rekabetatmosferinde, bazen durgunluk, kriz

dönemlerinde flirket sahipleri, üst düzeyyöneticiler detay ifllerden kopmak durumundakalacaklar› için iyileflme alanlar›n›n tesbiti,iyileflme metodu bulunmas›, uygulatt›r›lmas›zorlaflacakt›r. Bunun paralelinde çal›flmalar›n,uygulaman›n, sonuçlar›n gerekti¤i gibi takibi,sapmalar›n de¤erlendirilip yeni çözümleraraflt›r›lmas›, flirket üretim proseslerinde,ürünlerde revizyonlar ve iyileflmeler bile zor halegelebilir.

Bu nedenle üst yönetimin olabildi¤ince azmüdahalesi ve deste¤ini gerektiren, altkademelerin inisiyatifi ile harekete geçereksürekli iyileflmelere yolaçan, kendi kendini idareeden otonom iyilefltirme sistemleri kurmakgereklidir.

Asl›nda iyileflmeler müflteri taleplerinin ötesinderekabet gücü, hatta firmalar›n ayakta kal›p birsonraki nesillere tafl›nabilmesi için elzemdir.Di¤er bir aç›dan bak›ld›¤›nda iyilefltirmesistemlerinin müflteriye getirece¤i avantajdançok firman›n kendisine katk› getirece¤i dedüflünülebilir.

1.3 ‹Y‹LEfiT‹R‹C‹ S‹STEMLER

Yukar›da h›zl› de¤iflimin getirdi¤i yo¤un rekabetatmosferinde h›zl› iyileflmelerin tüm kadrotaraf›ndan üstlenilmesi gere¤ini anlatm›flt›k.

Birçok ülkede iflletmeler, rekabetçi piyasakoflullar›nda maliyetlerin azalt›lmas› ve verimlili¤inart›r› lmas›na yönelik de¤iflik sistemleruygulamaktad›r. Türkiye'deki uygulamalar›niçinde ad› çok duyulan sistem “ISO 9001:2000”dir. Ancak bu sistem üretim alanlar›n› sadecekalite parametreleri vas›tas› ile endirekt

9

ilgilendirmekte, üretim, verim aç›s›ndan iyileflmeleryarat›lan Düzeltici Önleyici Faaliyetleri ile s›n›rl›kalabi lmektedir. Di¤er taraftan baz›uygulamalarda tüm çal›flmalar denetim zamanlar›öncesinde Kalite Yönetim Temsilcisi'nin gayretve zaman› ile limitlenmektedir. Böylece iyileflmeleryavafllad›¤› gibi di¤er çal›flanlar›n yarat›c›l›k veçabalar› sisteme kazand›r›lamamaktad›r.

‹yilefltirmelerin h›zl› ve tüm alanlarda olabilmesiiçin dünyada birçok sistem ve metodolojimevcuttur. De¤iflik metodolojiler, de¤iflik çal›flangruplar›n› kapsamaktad›r. Bu tür sistemlere fiekil3'te de¤inilmifltir.

Üretim alanlar›nda yönetim ve idari kadronun3-5 misli mavi yakal› personel çal›flt›¤› düflünülürse,mavi yakal› çal›flanlar›n yarat›c›l›klar›n›n ve verimartt›rc› faaliyetleri kendilerinin yapmas›n›n üretimverim art›fl›na, kalite yükselmesine ve siparifllerinteslim süresinin k›salt›lmas›na büyük katk›s› olaca¤›aç›kt›r. Üretimdeki ifl gücünü a¤›rl›kl› olarakharekete geçiren sistemler Toyota Üretim Sistemi(TPS), Toplam Üretken Yönetim (TPM) dir. Yal›nüretim teknikleri ve 6 Sigma da üretim ifl gücünükullan›r.

fiekil 3

1.4 ‹Y‹LEfiT‹R‹C‹ S‹STEMLER ‹Ç‹NDE 5S'‹NYER‹

Dünyada genifl yay›l›ml› olarak birçok sistemkullan›lmaktad›r. Toplam kalite yönetimi(TQM),Avrupa Kalite yönetim modeli (EFQM) Türkiyede(Tüsiad-Kalder) gibi topyekün mükemmellikmodelleri vas›tas› ile de¤erlendirilip baflvuranfirmalar› ödüllendirmekte kullan›lmaktad›r. ISO9001:2000 kalite yönetimi etraf›nda tasar›mve üretimde kalite perspektifinden ele alaraksürekli iyileflmeyi destekler ve sa¤lat›r. Dahadar anlamda tasar›m ve üretim fonksiyonlar›ndahatalar›n eliminasyonunu baz alan 6 Sigma,uygulamalar› vard›r. Japonlarsa; iyileflmeüretimden bafllar, felsefesini ortaya atan ToyotaÜretim Sistemi (TPS) ve Toplam ÜretkenYönetim (TPM) gibi sistemleri a¤›rl›kl› olarakkullan›r. Tedarik zincirini ele al›p burada de¤erharitas› ç›kart›p de¤er ak›fl›ndaki israf vebeklemeleri elimine ederek verim art›fl› getirenYal›n Üretim metodolojisi de önemli avantajlarsa¤lar.

fiekil 4

10

Söz konusu genifl yay›l›ml› sistemler üretimalan›nda da mavi yakal› çal›flanlar› kapsayangenifl yay›l›ml› alt sistemlerin kurulmas› iledesteklenmelidir. Bu alt sistemlerin içinde fabrikaüret im sahas ›na yönel ik o larak 5Skullan›lmaktad›r.

5S fabrika üretim sahalar›nda mükemmelleflmegetirdi¤inden en bariz flekilde TPS ve TPMçal›flmalar›n› destekler. ISO 9001:2000kapsam›nda 5S çal›flmalar› düzeltici-önleyicifaaliyetleri olarak kullan›labilir. Yal›n üretimperspektifinden bakarsak 5S fabrika içi süreçlerik›saltmak, ara stoklar› azaltmak için çok faydal›bir metod olarak kullan›labilir.

Türkiye'de 5S uygulamalar› yap›lan birçokfabrikada çal›flanlar›n motivasyonu artm›fl;çal›flma alanlar› iyileflen birçok fabrika/firmadi¤er firmalar taraf›ndan izlenen öncükonumuna yükselmifltir.

2. 5S

Üretim alanlar›nda mavi yakal› personelin geniflkat›l›m› ile fabrika ve atölye düzeni metodlu birflekilde iyilefltirilmek isteniyorsa 5S çok uygunbir yöntemdir. Afla¤›da 5S'in kimler taraf›ndan,hangi alanlarda uygulanabilece¤i, faydalar› veevreleri detayl› flekilde anlat›lmaktad›r.

2.1 5S NED‹R?

5S, befl Japonca kelimenin bafl harfleriylesembolize edilen bir metodolojidir. 5S, kiflive/veya grup aktiviteleri ile çal›flmaortam›n›n sistemli flekilde, aflamalarlaiyilefltirilmesidir. 5S, fabrikan›n “bir baflkadünya” haline getirilmesidir. Rekabet gücüyüksek birçok fabrikan›n p›r›l p›r›l ve düzenligörünümlerini hep koruduklar› görülmektedir.

2.5S

5S, Japonya'dan yay›ld›¤› ve art›k bu kelimelersembol halini ald›¤› için, Japonca - seiri, seiton,seiso, seiketsu, shitsuke - kelimelerinin baflharflerinden oluflmaktad›r. Türkçe karfl›l›klar›ylatoparlanma, tertip, temizlik, standardizasyonve sürdürme kelimeleri ile belirtilen aflamalardanoluflur.

fiekil 5

5SKifli ve/veya Grup aktiviteleri ile

çal›flma ortam›n›n sistemli flekilde,aflamalarla iyilefltirilmesidir.

11

fiekil 6

2.2 5S K‹MLER TARAFINDAN YAPILIR?

5S A¤›rl›kl› olarak mavi yakal› çal›flanlar vek›smen ofis personeli taraf›ndan, yöneticilerine¤itimi, deste¤i ve özendirmesi ile yap›l›r. 5Syapmak, bu sistemin do¤du¤u Japonya'daçal›flanlar için görevin bir parças› gibidir.Türkiye'de de 5S e¤itimi al›p, 5S uygulamalar›nabafllayan fabrikalarlada yüksek düzeydefaaliyetleri benimseme, motivasyon veyarat›c›l›¤›n art›fl› gözlemlenmektedir.

2.3 5S HANG‹ ALANLARDA YAPILAB‹L‹R?

5S bir fabrikadaki tüm üretim, üretim destekve ilgili ofis alanlar›n› ve bu alanlardaki çal›flanlar›kapsar. Baflta üretim alanlar› olmak üzere varsatesellüm (mal kabul), girifl kalite kontrol, depolar,bak›m atölyeleri, kazan, kompresör dairesi,yemekhane, arfliv, fabrika bahçesi gibi birçokalanda uygulanabilir.

Baflar›l› bir 5S uygulamas›n›n oldu¤u bir fabrikailk girifl an›ndan itibaren içeride farkl› bir sistemoldu¤unu hissettiren fabrikad›r. 5S sadece eldekimalzeme, aparat, tak›m ve aletlerin düzenlenmesi

de¤ildir. Çal›flma sahas›na farkl› bir gözle bakmakve bunun sonucunda farkl› ve çok daha verimli,güvenli, kaliteli ve rahat bir çal›flma ortam›yaratmak demektir.

Özellikle Japonya'da 5S yaflam›n her alan›ndauygulanmaktad›r. 5S prensiplerini bilen kiflilerbu prensipleri di¤er alanlarda da uygulayabilirler.Tar›m iflletmeleri, parklar, ofisler, hastaneler,evler k›saca fabrikalar haricinde de birçok yerde5S uygulanabilir. Bu uygulamalar oldukça düflükbütçeler ile mevcut personelle, mevcut donan›mve makinalarla kolayl›kla yap›labilir.

2.4 5S'‹N FAYDALARI

5S'in üretici, müflteri, iflgörenler aç›s›ndanfaydalar› flöyle s›ralanabilir:

Üreticiye Faydalar›:

• Artan verimlilik: Birim fabrika alan›na, birim zamana düflen üretim ve katma de¤erartacakt›r.

• Azalan israf: ‹sraf görünür hale gelir ve eliminasyonu kolaylafl›r.

• Azalan ayar zaman›: Ayar - set-up sürelerik›salacakt›r.

• Artan ifl güvenli¤i: Çal›flma güvenli¤i kesinolarak artt›racakt›r.

• Yükselen motivasyon: ‹flletme içinde moraliyükseltir, tak›m çal›flmas›n› teflvik eder.

• Düflen maliyet: Verim ve kalite de¤erleri yükselecek; israflar, harcamalar azalacakt›r.

• Azalan makina ar›zalar›: Ekipman, malzemeve çal›flma alan› üzerindeki kontrol artar.

12

• H›z: Siparifllerin üretimde geçen sürelerik›salacak, teslimatlar h›zlanacakt›r.

Müflteriye faydalar›:

• ‹yileflen üretici-müflteri iliflkisi

• ‹steklere karfl› h›zlanan tepki

• Artan müflteri taleplerinin karfl›lanmas›

• Artan kalite

Çal›flanlara faydalar›:

• Daha rahat ve emniyetli bir çal›flma ortam›oluflur.

• Yarat›c›l›klar›n› sergilemelerine,

• Bak›fl aç›lar›n› geniflletmelerine,

• Kendilerini yönetmelerine,

• Al›flkanl›klar›n› gözden geçirmelerine f›rsatsa¤lar.

Yukar›daki çok yönlü faydalar göz önüneal›nd›¤›nda 5S bafllat›lmas› üretici firmalar içinkayda de¤er iyileflme ve geliflmelere sebepolmaktad›r. Nitekim birçok yerde gerçeklefltirilenbaflar›l› uygulamalar, 5S faaliyetlerinin“tetiklenebilir”, “kazan›labilir” ve “gelifltirilebilir”bir anlay›fl ve uygulama olabilece¤inigöstermifltir. 5S çal›flmalar›n›n devam›nda dabirçok fabrikan›n p›r›l p›r›l ve düzenligörünümlerini hep koruduklar›, bununparalelinde de rekabet güçlerinin yüksek oldu¤ugörülebilir.

2.5 5S AfiAMALARI

‹yilefltirme, iyilefltirmeye olan ihtiyac›n farkedilmesi ile bafllar. Problemleri farketmesigerekenler bizzat ifli yapanlard›r. Fark edilen bir

problem yoksa, iyilefltirmeye ihtiyaç duyulmaz,dolay›s› ile toparlanma aflamas› için gerekliatmosfer oluflamaz.

Üretim alanlar›n› aflama aflama iyilefltirmekmümkündür. Aflamalar toparlanma, tertip,temizlik, standardizasyon, sürdürme olarakisimlendirilmifltir. Bu aflamalar›n aralar›ndaçal›flanlar Kaizen (bireysel fikir ve çal›flmalar ilebir metodun, ürünün iyilefltirilmesi) yaparaküretim ve üretim alan›na yönelik flartlar› sürekliiyilefltirebilirler. Kaizenlerin hakk›nda bilgi, örneklerve Kaizenlerin sistematik dokümantasyonunayönelik bilgiler Ek 1'de anlat›lmaktad›r.

5S'in ilk evresi 'seiri' yani toparlanmad›r.

Çal›flma bölgesinde iyileflmeler ilk olaraktoparlanma ile bafllat›l›r.

Verimli ve rahat bir çal›flma ortam› için üretimsüreçlerinde kullan›lmayan fazla malzeme, aletveya aparatlar çevrede bulundurulmamal›d›r.fiekil 7'de özetlendi¤i gibi toparlanma evresineçal›flma alan›nda ve çevresinde, gerekli vegereksiz olan fleyleri ay›rt etmek ve gereksizlerigeçici bir bölgeye kald›rarak bafllanabilir.

fiekil 7

13

Toparlanma aflamas›nda, bafllang›çta da¤›n›kçal›flma alanlar›n›n, depolar›n foto¤raf›n› çekmekönerilir, böylece kötü durum gözler önüneserilerek fark›ndal›k yarat›labilir. Toparlanmaaflamas›ndan sonra tekrar foto¤raf çekilereksöz konusu alan›n önceki ve sonraki durumlar›aras›ndaki fark› gösterip, çal›flanlar ile yap›lanbu iyilefltirmenin gururunu paylaflmak, 5S'inyayg›nlaflmas› için önemli bir motivasyon arac›olarak kullan›labilir.

Toparlanma evresi iç in kul lan› lan vekullan›lmayan malzeme, aparat, aletleriay›rdetmek üzere Japon üreticilerin kulland›¤›pratik bir yöntem vard›r. Bu yöntem ile heroperatör, toparlanma evresine baflland›¤› zamançal›flt›¤› ortamdaki hammaddelerin, tak›mlar›n,makinan›n, etraftaki bütün malzeme veekipman›n üzerine k›rm›z› bir etiket yap›flt›r›r.Ay içinde kulland›¤› malzemenin, aletin, aparat›nüstündeki etiketi ç›kart›r. Ay sonunda üzerindehala k›rm›z› etiket olan malzemelerin, aletlerinbir ay süreyle kullan›lmad›¤› anlafl›l›r. Ço¤uzaman çal›flanlar, iflletme körlü¤ü nedeniyle bualet veya aparatlar›n orada oldu¤unun, lüzumsuzoldu¤unun fark›nda de¤illerdir.

fiekil 8

Üretim alanlar›nda, özellikle depolardatoparlanma aflamas› için buralardaki stokseviyelerinin malzeme yönetiminde çal›flanlartaraf›ndan düflürülmesi ve düflük seviyedekald›¤›n›n periyodik ya da rassal denetlemelerile korunmas› gerekir.

fiekil 9

K›rm›z› etiket hareketi sonucunda bir ay boyuncakullan›lmayan fleyler baflka bir birime verilebilir.Bu tesbitten sonra malzemenin depoyakald›r›lmas›, iade edilmesi, sat›lmas› ya dahurdaya ayr›lmas›na karar verilerek, çal›flmaortam›ndan uzaklaflt›r›l›r veya bir baflkas›nayada baflka bir operasyonda kullan›lmak üzeredevredilir. Ancak bu tasfiye s›ras›nda atölyeçal›flanlar›n›n hemfikir olmas› da önemlidir.Çünkü atmak, yok etmek, devretmek sözkonusuolunca toparlanma aktivitesinin önünde baz›güçlükler belirebilir. Çal›flanlar ortamdanuzaklaflt›r›lmas› düflünülen fleylere pekk›yamazlar. Yöneticiler, formenler bu türmalzemeleri, aparatlar›, aletleri “flu anda gereklide¤il ama ileride laz›m olabilir”, “o ifle yarar”,“de¤erli bir eflya”, “hala yeni”, “kullan›labilir”,“güzel görünüyor” gibi gerekçelerle saklamak,korumak isteyebilirler. Bu durumda gerçekte

14

ilerde kullan›labilecekleri iki, üç kiflilik bir grubungörüflü sonucunda de¤erlendirip fabrikabünyesinde olan ancak üretim sahas›n› iflgaletmeyecek geçici bir baflka bölgeye almakgerekir. Hiç kullan›lmayacak olan makina, aletve aparatlar da baflka bir fabrikaya veya hurdayasat›larak de¤erlendirilebilir.

Kullan›lmayan aparat, alet, malzemelerinfazlas›n›n çal›flma bölgesinden uzaklaflt›r›lmas›ylaçal›flma ortam› ferahlar ve bir zaman sonra ayn›bölgede içinde daha çok üretim yap›lacak flekildealan aç›ld›¤›n› görürüz. Etrafta daha az malzemeoldu¤u için seçim ve malzemeye ulaflmak dahakolay olur. Neticede 5S'in ilk evresinde dahikayda de¤er verim art›fl› sa¤lanabilir.

Bu aflamaya örnek verecek olursak, her biroperatörün çal›flt›¤› alanda yapt›¤› bir 5S faaliyetiile çal›flma alan›n› %5 daha ufaltt›¤›n› düflünelim.Bu yayg›nlaflt›r›labilirse fabrika alan›nda %5tasarruf; di¤er bir deyimle ayn› fabrikada %5fazla üretim yap›labilmesi demektir.

‹kinci aflama 'seiton'; tertipli olmakt›r.

Bazen çal›flma ortam›nda bir düzensizlikhakimdir. Böyle üretim alanlar› verimsiz olabilirve ifl ak›fl›n› bozacak, yavafllatacak flekildekalitesiz bir çal›flma sistemi oluflabilir. Yani birçokaksakl›k, çal›flma ortam›n›n kötülü¤ünden(düzensizli¤inden) kaynaklanmaktad›r. E¤er iflalan›n› düzenli bir flekilde tutarsak, malzeme,aparat ve aletleri kolay bulabilece¤imiz gibimalzemelerin bitti¤ini kolay farkeder, aletlerinkaybolmas›na da engel olabiliriz.

fiekil 10

Toparlanma -seiri- ile tertipli olmak -seiton-birbirini tamamlar. Toparlanma ve tertipaflamalar›n›n birbirini tamamlamas› fiekil 11'degösterilmektedir. Buna göre önce k›rm›z› etiketsüreci ile lüzumsuzlar ay›klan›r, sonra düzenlenirve böylece kolayl›kla daha iyi bir iflyerineulafl›labilir.

fiekil 11

5S için önemli olan temel bir prensip, bir ifl içinkullan›lacak olan gereci en fazla 30 saniyedebulabilmektir. Bir ifli aksatmadan, verimli flekildeyapabilmenin gere¤i '30 saniye prensibi'ne görehareket etmektir.

15

fiekil 12

fiekil 13

Örne¤in, kal›p de¤ifltirme operasyonlar›nda, busorun çok görülür. Bir yerde bir plastik enjeksiyonpresi veya eksantrik pres vard›r ve ona kal›pba¤lanacakt›r. Kal›p getirilir. Kal›b› tablayaba¤layan c›vatalar için önce 23 numara anahtargerekir. 23 numara anahtar bulunup getirilir,civata ba¤lan›r. Ama ayn› ifl için bir de 18numara anahtar gereklidir, fakat bu anahtaryerinde yoktur. Anahtar›n bulunamamas›nedeniyle operasyonunun “set-up” süresi uzar;pres daha uzun süre bloke olur, durur veüretimde israf meydana gelir. Bir anahtar kay›psaya da eksikse, bunun en bafltan, yani kal›p

ba¤lama operasyonundan önce fark edilmiflolmas› gerekir (fiekil 12-13). Her tak›m›n biryeri olsa ve bu aletler yerlerinde korunabilseçok k›sa sürede arad›¤›m›z tak›m› bulabiliriz.

Tak›m, alet bulma operasyonlar›n›n çok pratikbir flekilde gerçekleflmesi gerekir. Örne¤in birçokaraba tamirhanesinde oldu¤u gibi el aletlerininas›l› oldu¤u panolarda her aletin yerinin bellive çizili olmas›; alma, geri koyma, eksik aletlerinkaybolmadan belirlenip aranabilmesi için önemlifayda sa¤lar.

Aran›lan klasörlere çabuk ulaflma gere¤i ofisleriçin de geçerlidir. Diyelim ki telefondakonuflurken, geçmifl bir ay›n irsaliyesi gereksin;e¤er tüm klasörler aylar baz›nda anlaml› birflekilde - 1-2-3 gibi - s›raya dizilmemiflse, klasörleruygun iflaretlenmemiflse istenilen evra¤aulaflmak zorlafl›r ve çok vakit al›r. Buna çeflitligörsel yöntemler bulunabilir. Bir metot önerecekolursak; tüm klasörlerin üzerine e¤imli bir bantyap›flt›r›larak, ayr›m yerlerinden kesilebilir vebütün klasörler, üzerinde yap›fl›k band›npozisyonuna göre s›rtlar›n› okumaya gerekkalmadan Ocak-fiubat-Mart-Nisan gibi s›ral›

fiekil 14

16

olarak yanyana dizilebilir. Kullan›lan klasörü,kullan›ld›ktan sonra yerine koymam›z dahakolay olur çünkü s›rttaki bant pozisyonu yolgösterir.

Benzer flekilde ifl talimatlar› gibi dokümanklasörleri de kolay eriflimi sa¤layacak flekildes›ralanabilir.

Anlafl›laca¤› gibi, bu tür yerleflim dizaynlar› vetan›ml› parçalar ile daha fonksiyonel çal›fl›larakeriflim kolayl›¤› sa¤lanabilmektedir.

fiekil 15

fiekil 16

fiekil 17

Tertip aflamas›nda herfleyin belirli bir yeri olmal›.

Tertip aktivitelerini destekleyen di¤er biryöntemse raflar›n üzerindeki etiketler vesembollerle (parça kod no, tan›m vs.) parçalar›nüzerindeki sembollerin ayn› olmas›d›r. Buyöntemle al›nan parça ya da hammaddeler,

fiekil 18

17

aparatlar yanl›fls›z al›nabildi¤i gibi kendilerineait bölgeye kolayl›kla geri koyulabilir.

Düzenli fabrika ve atölyelerde, makinalar›nhemen yan›nda gerekli olan tak›mlar ve aletlerbelirlenmifl yerlerinde durur. Hammaddeler,tafl›y›c› arabalar için de çizgilerle belirlenmiflyerler ayr›lm›flt›r. Zemin kaplamas› eski olsa biletemizdir. Di¤er taraftan k›rp›nt›lar›n, talafllar›n,hurdalar›n biriktirildi¤i kategorilerine göres›n›fland›r›lm›fl kutular vard›r.

fiekil 19

Tertipleme aflamas›nda bir operatörün kulland›¤›malzeme, el aleti ve makina düzenindekiiyileflmeler sonucunda kendi üretim sürecinde%5'lik bir zaman tasarrufu yapt›¤›n› varsayal›m.Bu, 100 adetlik bir üretim partisinde 5 parçal›kfazla ürün elde etmek anlam›na gelir veküçümsenemeyecek bir verim art›fl› do¤ar.

Üçüncü aflama faaliyetler 'seiso' temizlemekanlam›na gelir.

Bu aflamada kirlenme kaynaklar› bulunarak,temizlik haritas› ç›kart›l›r ve 5S panosuna as›l›r.Bu haritan›n yan›s›ra ilgili bölge sorumlular› vegörevliler belirlenir. Amaç kaynaklarda önlemalarak, toz, çöp ve yabanc› maddeleri çal›flma

ortam›ndan uzaklaflt›rmak, bu ifllemleri pratikhale getirmek ve sorumlular›n takibi sayesindeözenle yapmak ve kal›c› k›lmakt›r.

fiekil 20

fiekil 21

Kirlenme kaynaklar›n› yok etmek için bir örnekolufltural›m: fiekil 22'nin birinci k›sm›ndagörüldü¤ü gibi bir masadan rasgele etrafasaç›lan metal tozlar›n›n yere dökülmesi ile oluflankirlili¤in temizli¤i için zaman ve para harcamakgerekir. fiekil 22'nin ikinci k›sm›nda kirlenmeyiönleyici tedbirler al›nabilir. Masan›n kenar›na,tozlar›n saç›lmas›na engel olan bir siperlikyap›labilir. Ayr›ca masan›n üzerine delinen birdelikten tozlar direk olarak bir çöp kovas›na

18

doldurulabilir. Böylece temizlik için harcananzaman en aza indirilerek avantaj elde edilebilir.

fiekil 22

fiekil 23

Dördüncü a flama ' s e i ke t su ' y an istandardizasyondur.

Bu aflama için öncelikle ideal durum tan›mlan›r.Bu tan›mlar standard›m›z› oluflturur. “Budeponun ideal durumu nedir?” sorusununcevab›, “fiu malzemeler flurada durur, böyleistiflenir, flu tür kutular› vard›r, bunlar buradadurur, ik i taneden fazlas › üst üstekonulmamal›d›r” gibi tan›mlar içerebilir. Di¤ertaraftan eriflim süreleri de standart olaraktan›mlan›r.

Standardizasyon ile amaçlanan, tan›mlananideal durum ile mevcut durum aras›ndaki fark›kapatmakt›r.

fiekil 24

fiekil 25

Bir kazan dairesinde kolay iflletmek ve olas›ar›zalar› çabuk tamir edebilmek için, borular›etiketlemek, giden su borular›n› bir renge,dönen su borular›n› baflka bir renge boyamak,vanalar›n ne yöne aç›ld›¤›n› oklarla göstermek,göstergelerin limitlerini iflaretlemek gibi detayl›faaliyetler fiekil 26'da özetlenmifltir.

19

fiekil 26

Standardizasyon evresinin önemli bir faydas› dastandart ifllemleri di¤er çal›flanlara ö¤retmekolayl›¤›d›r.

Yine çal›flma alanlar›nda kullan›lan malzemelereiliflkin ara stok seviyelerinin belirlenerekstandartlaflt›r›lmas›, bu standartlara uyum içingerekl i s istemler in oluflturulmas› dastandardizasyon ad›m› içerisinde gerçeklefltirilmesigereken faaliyetlerdir. ‹leri düzey 5S uygulayanfabrikalar FIFO sisteminin yayg›n uygulanmas›n›nyan›s›ra Kanban, Supermarket gibi malzemeçekme sistemlerini de standardizasyon ad›m›içerisinde uygulamaya al›rlar.

fiekil 27

fiekil 28

Beflinci aflama 'shitsuke' yap›lan iyilefltirmelerinsürdürülebilirli¤idir.

5S ile elde edilen çal›flma ortam›ndakidüzelmelerin kal›c› olmas› gerekir. Rekabet gücüyüksek birçok fabrikan›n p›r›l p›r›l ve düzenligörünümlerini hep koruduklar› görülmektedir.

Kal›c›l›k, disiplin kurallar› ile paralel yürütülmelive kontrol edilmelidir. Oluflturulan disiplin,düzgün al›flkanl›klar, denetlenerek ve kontroledilerek korunmal›d›r.

fiekil 29

20

3.5S

Yönetimi

Bu kurallar: ifl kazalar›na karfl› önlemler, sigaraiçmemek ve içirmemek, ortada bofl dolaflarakdi¤er çal›flanlar› rahats›z etmemek gibi disiplinkurallar› ve di¤er güvenlik kurallar›d›r.

5S çal›flmalar› sürdürüldü¤ü takdirde daha önceanlat›lan ve fiekil 49'da özetlendi¤i gibi birçokfayda elde edilir. Bu nedenle 5S sistemi yay›larakkullan›lmakta ve sürekli geliflmektedir.

Bilindi¤i gibi 5S ilk bafllad›¤› zamanlarda 3Suygulamalar› (ilk üç aflama) ile popüler olmufltu.Bugün ise baz› fabrikalarda “shukan” “al›flkanl›k”alt›nc› “S” olarak kullan›lmaktad›r. Bu evreninanlam› tüm kurulan sistemin oturmas›, yönetimintakibini gerektirmeden kurulmufl düzenin veiyileflme sistemati¤inin al›flkanl›k halindesürmesidir.

fiekil 30

3. 5S YÖNET‹M‹

5S yönetimi, fabrikalarda 5S aktivitelerininbafllat›lmas›, gelifltirilmesi, yayg›nlaflt›r›lmas›,sürdürülmesi, getirilerinin ölçülmesi, aflamalar›katederek iyileflen bölümlerin ve faaliyetlerintakdiri gibi aktivitelerin yönetimidir.

5S uygulamalar› yap›lan birçok fabrikada,çal›flanlar›n motivasyonunun artt›¤› ve tümçal›flanlar›n yönetim ile daha s›k› iflbirli¤inegirdi¤i görülmüfl; çal›flma alanlar› bariz flekildeiyileflerek rakiplere göre öncü konumunayükselmifltir. 5S'in iyi yönetimi ile tüm çal›flanlar›motive ederek, herkesin kendi iflinde, üretimmetodu üzerinde ve ürünler üzerinde düflünerekbirçok iyileflme önerisini a盤a ç›karmak ve buönerileri uygulayarak hayata geçirmekmümkündür.

fiekil 31

21

fiekil 32

5S faaliyetleri gönüllü çal›flmalard›r. Bu durumdaifllerin benimsenmesi kolaylafl›r. Gerek ofisçal›flanlar›, gerek atölyelerde çal›flanlar problemçözme konusunda gönüllü hale gelirler. “Benimfabrikam, bizim fabrikam›z” konsepti fabrikaiçinde yay›l›r.

Haz›rl›klar aç›s›ndan düflünülürse öncelikleçal›flanlara k›sa bir e¤itim vermek ve e¤itimilider olarak düflünülen kifliye verdirmek yararl›olacakt›r. Buna paralel olarak belirlenen lider,uygulamay› yürütmekten, takipten, e¤itimdensorumlu olmal›d›r. Di¤er taraftan iyileflmeleriçin raf yap›m›, etiketleme, aparat yap›m›, tasnifliat›k kutular›n›n temini gibi harcamalara birbütçe ay›rmak gereklidir. Bu bütçeyi tesbit edip,denetimini sözkonusu lidere vermek yararl›d›r.

E¤er 5S uygulanacak fabrika orta büyüklükteise, birçok atölyesi varsa, 5S faaliyetlerinin tekbir kifli taraf›ndan yönetilmesi oldukça zordur.Bunun için seçilen proje için gönüllü bir 5S ekibioluflturmak gerekebilir. Bu ekibe, yönlendiriciözelli¤e sahip kifliler aras›ndan uygun olanlar›yerlefltirmek de gerekir.

fiekil 33

Yönlendiriciler

• Ustabafl›lar• Formenler• fiefler• Mühendisler• Yöneticiler• Üst Yönetim• Dan›flmanlar• Denetleyiciler

5S yönetiminde fiekil 34'te yer alan faktörlerdikkate al›nmal›, gere¤i ve zaman›na göreuygulamaya konulmal›d›r. 5S'in fabrikadabafllat›lmas›, gelifltirilmesi ve yönetim faaliyetlerifiekil 35'te özetlenmifltir.

fiekil 34

22

fiekil 35

Uygulaman›n sa¤l›kl› bafllat›lmas› için öncelikleüst yönetimin 5S getirilerine inanarak öne¤itimlere zaman ay›rmas›, çal›flanlar›n gelifliminedestek vermesi, çal›flanlar› yak›ndan izleyipmotive edecek bir lider bulmas› ve desteklemesi,yap›lan 5S faaliyetlerini ve Kaizenleri incelemesigerekir. Do¤al olarak önerilen iyileflmelerinaradan uzun zaman geçmeden yap›m› için dekaynak ay›rmak gerekir.

fiekil 36

E¤itimler sonras›nda problemler ve kötü çal›flmaortam›, kalitesizlikler, düflük verim, uzun teslimsüreleri, maliyet artt›ran faktörlere yönelikfark›ndal›k yaratmak gerekir. Hergün al›fl›lan

flekilde çal›fl›l›rsa iyileflme ihtiyac› hissedilmeyebilir.Daha önce anlat›ld›¤› gibi fark›ndal›¤› artt›rmakiçin çeflitli çal›flma yerlerindeki olumsuzluklar›foto¤raflarla ve istatistik bilgiler vas›tas› ilebelirlemek ve iyileflme ihtiyac›n›n çok gereklioldu¤unun üst yönetim ve yayg›n bir çal›flankitlesince kabul görmesi gereklidir.

fiekil 37

Seçilen iyileflme alanlar›nda foto¤rafla yap›lacakkötü durum tesbitinin ötesinde, mümkünseiyileflme öncesi bir analiz ile durum tespitiyap›lmal›d›r. Tercihen bu analiz içinde ölçülebilirsay›sal göstergeler bulunmal›d›r. Böylece,aflamalar›n gerekleri ve yap›lan iyileflmelerölçülebilir, say›sal olarak görülebilir.

Herhangi bir aktiviteyi tetiklemek için bir tarihve zaman belirlemek, o tarihte 5S çal›flmalar›n›bir toplant› sonras›nda bafllatmak ve h›zlauygulamaya koymak yararl› olacakt›r.

23

fiekil 38

5S aktivitelerinin bafllang›c›nda çal›flanlar önemliölçüde desteklenmelidir. Ak›llar›nda oluflanfikirlerin hangilerinin 5S tarifine uyabilece¤ianlat›lmal›, ihtiyaçlar› olan malzeme veaparatlar›n haz›rlanmas› ve kendilerine verilmesiiçin yard›m edilmelidir.

Atölyeler ve çal›flanlar›, yapt›klar› 5S çal›flmalar›n›sergilemeli, kendi aralar›nda daha iyi olabilmekiçin yar›flabilecekleri bir ortam› haz›r bulmal›d›rlar.Yap›lan çal›flmalar›n ve en iyi 5S örneklerininherkese aç›k olarak sergilendi¤i panolar önemlibir fonksiyona sahiptir. Üründeki ar›zalar›ndüflüflü, bu üründeki kalitenin yükselifli, A kiflisininyapt›¤› hatalardaki azaltma ya da geneldevaml›l›k oran› gibi çal›flma hayat›n› ilgilendirenkonulara bu panolarda yer verilmelidir. ‹flyeribüyükse bir adet pano yeterli olmayacak, heratölyeye bir pano gerekecektir.

Ayr›ca ilan, afifl gibi di¤er duyuru görsellerinede ihtiyaç duyulabilir. “A atölyesinde 5Sbafllat›yoruz, ilgili kifliler atölyede toplanacaklar”fleklindeki aktiviteler bu afifllerle ilan edilerek,duyuruyu artt›rmak sa¤lanmal›d›r.

fiekil 39

5S aflamalar› ilerlerken belirli periyotlarla, taahhütedilen uygulaman›n taahhüt edilen zamanlardave kalitede geliflip geliflmedi¤i kontrol edilmelidir.Görevlendirilen kifliler konuyu benimsememiflveya önemsememifl veya günlük ifllerindendolay› yeterince zaman ay›ramam›fl olabilirler.Bu durumda, sorumlunun de¤ifltirilmesi veyad›fl kaynaklarla destekleyerek sistemin kurulmas›,yürütülmesi düflünülebilir. Denetleme periyodikolarak üst yöneticiler ve/veya varsa dan›flmantaraf›ndan panolar›n bafl›nda yap›l›r. Grafikler,iyileflme faaliyetleri ilgililer taraf›ndan aç›klan›r.

fiekil 40

24

Denetleme için öncelikle her aflamaya yönelikkriterler haz›rlan›r. Örnek kriterler fiekil 40'taverilmektedir.

fiekil 41

5S yap›lan her bölge için hedef puanlar belirlenir.Puanlar›n belirlenmesi s›ras›nda, yap›s› itibariylekarmafl›k olan bölgelerin hedef puan›n› birazdaha düflük tutmak gerçekçi bir yaklafl›m olur.Bölümler bu hedef puanlara ulaflmak için çal›fl›r.Bir fabrika bölümlerinin ulaflmas› gerekenseviyeleri gösteren örnek tablo afla¤›dad›r.

fiekil 42

Denetleme s›ras›nda bölümler bu göstergeleregöre puanlanarak de¤erlendirilir. Kriterlerdenal›nan puanlar›n ortalamas› 3.5 üzerinde oldu¤utakdirde, ilgili bölüm içinde bulundu¤u kademeyibaflarm›fl say›l›r.

Denetlemeler s›ras›nda bir sonraki aflamayageçmek için tamamlanmas› gereken aktivitelerafla¤›da s›ralanm›flt›r:

fiekil 43

fiekil 44

25

fiekil 45

fiekil 46

fiekil 47

5S'in sürdürülebilirli¤i ve faydas›n›n artt›r›lmas›için sunufllar da çok önemlidir. Toplant› odas›ya da benzeri bir yerde düzenlenecek küçüktoplant›larla çal›flanlar›n kendi deneyimlerini,kendi anlat›m dilleri ve yöntemleriyle iflarkadafllar›na anlatmalar›na olanak yarat›lmal›d›r.Sunufllar› bazen de çal›flanlar›n üst kademeyeyapmas› gerekir. Bu, çal›flana bir prestij degetirecektir.

fiekil 48

5S faaliyetleri, bir zaman sonra ilgi oda¤›olmaktan ç›kabilir. O anda yavafl yavaflperformans da düfler. Bu nedenle, 5Smotivasyonu için “takdir ve ödül” düflünülebilir.

Sonuç: 5S aktivitelerinin çal›flanlar›n tümününsamimi kat›l›m› ile yap›lmas›, daha rahat veverimli bir çal›flma ortam›, kalite art›fl›, hatalardave firelerde azalma, verim art›fl›, daha az maliyet,motivasyon, aidiyet kazan›lmas›n› sa¤layacakt›r.

26

fiekil 49

4. EKLER

4.1 EK-1. ÖNCE-SONRA KAIZENLER‹

Kaizen, Japonca bir sözcük olup, tan›m olarakküçük iyilefltirme anlam›na gelir.

Özellikle üretim operasyonlar›nda veya ürünfonksiyonlar›na yönelik yap›labilecek bu küçükiyileflmelerle verimde, kalitede art›fl, üretimalan›nda duran yar› mamul stoklar›nda azal›flsa¤lanabilir.

Ne kadar çok say›da küçük iyileflme (Kaizen)yaparsak, toplamda elde edilen iyileflme, dolay›s›ile müflteriye yans›yan de¤er de artar.

Kaizen, tüm üretim operasyonlar› ya da ürüniyilefltirme faaliyetleri için oldu¤u gibi, 5Sfaaliyetleri için de tamamlay›c› bir unsurdur.5S'in yukar›da anlatt›¤›m›z her aflamas›ndaKaizen faaliyetleri yap›labilir/yap›lmal›d›r.Özellikle çal›flanlar›n ifl gördükleri kendisahalar›nda h›zl›ca uygulayabildikleri Önce-SonraKaizen faaliyetleri 5S çal›flmalar›n›n canl›tutulmas›na yard›m eder.

Özetle fabrikalarda tüm mühendislik bölümlerini,verim artt›rmalar›n› yöneten kiflileri, yöneticileri,flefleri, müdürleri, ofis çal›flanlar›n›n yan›s›ratüm üretim sahas› çal›flanlar› gibi genifl birçal›flan kitlesini bu iyileflmelere katabilirsek, ozaman sanayide daha büyük bir verim art›fl› veürünlerde önemli geliflmeler sa¤lamak mümkünolur. Bu nedenle, sanayide sürekli geliflmeaç›s›ndan, genifl çal›flan kitlelerinin yapaca¤›Kaizenler önem tafl›r.

Kaizen için gereklilik hissetmek, mevcut durumubelirlemek, iyileflme için bir bulufl yapmak,uygulamak ve uygulama sonras› iyileflmifldurumu da belirlemek gerekir.

4.Ekler

27

Yayg›n olarak kullan›lan Kaizenler 'Önce-SonraKaizenleri'dir.

fiekil 50

fiekil 51

28

Fabrikalarda Kaizenler, bir form doldurularak,bu formda iyileflme öncesi, sonras› ve sa¤lananfaydalar belirtilerek yap›lmal› ve bu iyileflmelertüm çal›flanlar›n incelemesine sunulmal›d›r.

Önce-sonra Kaizenlerine iki örnek verelim:

‹lk örnek raf düzenlemesi yaparak istiflenenparçalar›n bulunmas›nda zaman tasarrufu veyer tasarrufu sa¤lamaktad›r (fiekil 54).

fiekil 52

‹kinci örnekte atölyedeki kompresör atölyeiçindeki havay› alarak kendisini so¤utmakta veoluflan ›l›k hava gökyüzüne bir baca vas›tas›ylaat›lmaktad›r. K›fl›n atölyede çal›flanlar ›s›nmakiçin buraya ›s›t›c›lar koyulmas›n› önermektedirler.Fabrikan›n bak›mc›s› bir Kaizen yaparak d›flar›giden s›cak havan›n yolunu bir sac ile kapat›p,s›cak hava kanal›n›n yan›ndan atölyeye do¤rubir delik açm›flt›r. Böylece bofla giden s›cak havaatölyenin ›s›t›lmas›nda kullan›ld›¤›ndançal›flanlar›n ›s›nma ihtiyac› karfl›lanm›flt›r. Böyleceiflletmenin yaklafl›k 3000 kcal/saat ekstra enerjisat›n almas›na gerek kalmam›flt›r.

Yaz›n bacay› t›kayan sac parças› ç›kart›larakatölyeye aç›lan delik kapat›l›p, s›cak havan›nyine d›flar›ya at›lmas› sa¤lanacakt›r.

Kaizenleri, yap›lan iyileflmeleri, iyileflmelerinhangi kay›plar› azaltt›¤›n› gösterecek flekildeformlara ifllemek sistematik bir yöntemdir. Boflform örne¤i arka sayfadad›r. Doldurulmufl formörne¤i afla¤›daki flekilde gösterilmifltir.

29

fiekil 53

30

AÇ

IKLA

MA

, FO

TO⁄

RA

F,Ç

‹Z‹M

1. Ar›za2.Set-up/Ayar3.Tak›m De¤iflimi4. Bafllang›ç Kay›plar›

5.Küçük Durufllar6. H›z Kay›plar›7. Hata ve Tamir Kay›plar›8. Kapatma Kay›plar›

9.Yönetim Kay›plar›10.Üretim Hareket11. Hat Organizasyon12. Lojistik

13. Ölçme ve Ayar Kay›plar›14. Enerji Kay›plar›15. Ürün Kay›plar›16.Ekipman Kay›plar›

MAL‹YET:

KAIZEN ÖNCES‹ KAIZEN SONRASI

ÖNCE-SONRA KA‹ZEN FORMU

YAKLAfiIM VE AMAÇ YAPILAN KA‹ZEN‹N AVANTAJ VE GET‹R‹S‹

KÖTÜ DURUMUN AÇIKLAMASI, KAYIPLAR GEL‹NEN ‹Y‹ DURUMUN AÇIKLAMASI

‹S‹M BÖLÜM KA‹ZEN ADI / TANIMI NO

Onay: Bitifl Tarihi:

Kay

›pla

r:

fiekil 54

31

4.2 EK 2. FABR‹KALARDAK‹ 16 BÜYÜK‹SRAF (KAYIP)

Fabrikalardaki israflar genellenmifl vetan›mlanm›flt›r. Afla¤›da bu gruplanm›fl israf(kay›p) alanlar› verilmifltir. Japonlar bu israflara“Muda” demektedir. Bu israf alanlar› yok edildi¤i,azalt›ld›¤› oranda fabrikalar›n verimi artmaktad›r.

Problem teflhisi için önceden belirlenmifl bustandart alanlar›n kullan›m› düflünce,yönlendirme ve istatistikler aç›s›ndan yararl›d›r.Yani Kaizenler bu 16 alana yöneltilebilirse sözkonusu alanlardaki israflar› azaltt›¤› ölçüdeyararl›d›r.

• Ekipman› verimsizlefltiren 8 israf:

- Ar›za

Makinan›n veya bir üretim hatt›n›n durmas›naneden olan ve 3 dakikadan uzun süren durufllard›r.

- ‹fl ba¤lama, ayar (set-up)

Model de¤iflikli¤i ve/veya tezgahlara parçaba¤lama s›ras›nda oluflan ve ilk kaliteli ürünelde edilinceye kadar geçen süredir.

- Tak›m, b›çak, aparat de¤iflimi

Uzun kullan›m sonucu k›r›lm›fl veya afl›nm›flb›çak, uç veya aparatlar›n de¤ifltirilmesi esnas›nda oluflan durufllard›r.

- Bafllangݍ

Çal›flmaya bafllamadan önce özellikle ›s›nmas›yada rejime girmesi gereken ekipmanlarda;ekipman ilk üretim için haz›r olana dek geçensüredir. ‹flbafl› saatlerinin bafllar›nda oluflanve makinalardan ilk kaliteli ürünü elde edinceye kadar geçen tüm durufllar da bu kapsamda de¤erlendirilebilir.

- Küçük durufllar ve boflta bekleme

Makinan›n veya üretim hatt›n›n durmas›naneden olan ve 3 dakikaya kadar olan durufllard›r.

- H›z

Makinan›n üretimde olan ürün için tesbit edilen h›z yerine daha yavafl çal›flt›r›lmas› ileoluflan israflard›r.

- Hatal› üretim ve tamir

Hatal› üretilen ürünün tamiri için harcanansüre, parça ve malzemelerdir.

- Makina kapatma

Önceden bilinen tüm makina kapatmalar›d›r(çay, yemek molalar›, periyodik bak›m, toplant›lar, ifl yoklu¤u v.s.).

• ‹flgücünü verimsizlefltiren 5 israf:

- Yönetim

Geciken malzeme, tak›m, tamir ve talimat bekleme israflar›d›r. Stok fazlas› nedeni ile oluflan durufllar da yönetim kayb›d›r.

- Üretim içi hareketler

Lüzumsuz mal hareketi, istif, istiften tekraralma, operatörlerin yapt›¤› ifl ile ilgili becerieksikli¤inden, hatal› malzemeden veya hatal›el aleti ve ekipmandan kaynakl›yavafllamalard›r.

- Hat organizasyon hatalar›

Hat dengesinin bozulmas› nedeniyle tüm ifllerin en yavafl tempoya düflmesi ile oluflanisraflard›r.

- Lojistik

32

Fabrika içinde yap›lan malzeme tafl›ma (lojistik) ile ilgili kiflinin yapmas› gereken iflioperatörün yapmas› nedeniyle oluflan durufllard›r.

- Ölçme ve ayar

Hatal› ürün üretimini önlemek amac›yla s›ktekrarlanan, lüzumsuz ölçme-ayar israflar›d›r.

• Malzeme ve enerji israflar›:

- Bozuk üretilmifl ürün oran›

Hatal› üretim nedeniyle at›lan malzemelerin(k›r›k parçalar, hammadde ve malzemeler v.s.) maliyet kayb›d›r.

- Enerji (lüzumsuz ve fazla kullan›m)

Makinan›n üretim yapmad›¤› zaman fazladanharcanan ›s›, ›fl›k, elektrik, hava ve suyun getirdi¤i ekstra maliyettir.

- Kal›plar, el aletleri, aparatlar

Kullan›m d›fl› olan, lüzumsuz yedek parça, kal›p, aparat v.s. maliyet kayb›d›r.

33

Meflrutiyet Caddesi No. 62 Tepebafl› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr‹SO Yay›n No: 2011/31