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Modelos de Gestin de Recursos Humanos.

Modelo de Beer y colaboradores:

A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es funcin integral de la empresa u organizacin y no de un departamento o rea especfica. Por eso, adems, tiene un carcter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas cientficas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecucin de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta direccin y de los mandos de lnea.

El modelo de GRH de Beer se concentra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas con las mismas denominaciones de esas polticas, abarcando ah todas las actividades claves de GRH. As pues se ofrece en el modelo de Beer modificado a las caractersticas de la investigacin correspondiente (Fig. 2).

Fig.2: Mapa de la Gestin de Recursos Humanos de Beer y colaboradores (modificado)

Modelo seleccionado.

La superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Chiavenato, 1988; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994), se halla en su consideracin de la direccin estratgica y filosofa gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las interacciones con el entorno.

El Mapa de GRH tiene un gran valor metodolgico para el diagnstico y la proyeccin del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones, que hacen del Mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican tcnicas para el logro de las respuestas.

Para la realizacin de un estudio a profundidad sobre los diferentes elementos del modelo, se han considerado una serie de preguntas claves (PC) ideadas por el autor de este modelo, las cuales se adjuntan a cada uno segn corresponda (Cuesta 1997 y Ruiz M., 2001).

FACTORES DE SITUACIN

En este tpico se consideran las fuerzas del entorno y el interior de la empresa.

1) Caractersticas de la fuerza laboral

PC: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo? Considera la necesidad de conocer cuales son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Ello est en funcin de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, el sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etc.

2) Estrategia empresarial

PC: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa? Es necesario conocer si la empresa tiene objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo, si ha entrado en la planificacin estratgica definiendo visin, misin, polticas, productos, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, si tiene como objetivo principal la obtencin de ganancias a corto plazo, la calidad y la aplicacin empresarial. El diagnstico y proyeccin de la estrategia empresarial es de importancia capital. Como se ha planteado, la efectividad de la GRH se basa en su integridad a nivel de toda la organizacin, y para ello debe estar en plena correspondencia con la estrategia proyectada.

3) Filosofa de la direccin

PC: Cules son las creencias implcitas o explcitas claves de los directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deber ser dirigida, especialmente cmo tratar y utilizar a sus empleados? La filosofa (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, est conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La estrategia empresarial y la filosofa de direccin marchan juntas.

La filosofa organizacional se vincula al predominio de determinado estilo de direccin. La visin clsica de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (Lewin, 1948) comprende al estilo autocrtico, al democrtico y al de Laissez - Faire, o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrtico, en la concepcin de Douglas McGregor (McGregor, 1960).

Hoy, las empresas de xito se destacan por los valores que confirman una filosofa organizacional bien delimitada, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideracin del factor humano y sus comportamientos superan la consideracin del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a l asignadas.

En los noventa el diseo de management se caracterizar por no ser un proceso de direccin de comportamientos humanos.

4) Mercado de trabajo

PC: Que capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas? La reputacin o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo. El conocimiento de este aspecto debe tener en cuenta tambin las caractersticas de la competencia y la influencia del conjunto de actividades claves de la GRH en la empresa.

5) Tecnologa

PC: Cmo organizar el trabajo del personal? Cmo organizar la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin? En este punto debe conocerse cmo se organiza el trabajo del personal, la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin. Se consideran, por tanto, el sistema de trabajo (organizacin del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y las de seguridad e higiene, junto a las exigencias econmicas) y el sistema logstico (organizacin de la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin).

Es imprescindible, en esta actividad de la GRH, reconocer la importancia de involucrar a los empleados, los procesos de trabajo no se pueden redisear hoy sin facultar a los trabajadores.

Ello constituye una verdadera y significativa estimulacin o compensacin laboral para ellos, para su autoestima y realizacin personal. Por todo lo anterior, si se quiere xito (vase aqu una vez ms el carcter sistmico de la GRH), en la contratacin de los empleados, ya no basta examinar nicamente la formacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y habilidades, tambin entra en juego su personalidad, Tiene iniciativa?, Tiene autodisciplina?, Estn motivados para hacer lo que demanda el cliente?

Para lograr la verdadera participacin, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar, ellos tienen que sentir que han conformado, sistema de trabajo y que es bueno.

En la tecnologa de las tareas deben ser abordadas tambin las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene as como las exigencias ergonmicas. Estos aspectos son decisivos en la preservacin de la salud y el bienestar de los trabajadores, as como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa.

6) Leyes y valores de la sociedad

PC: Cules son las caractersticas de la cultura e ideologa predominantes? Las polticas y prcticas de GRH en los distintos pases se diferencian en funcin de la peculiar cultura e ideologa de cada sociedad. La cultura y la ideologa diferencian las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestin empresarial.

GRUPOS DE INTERS

PC: Cules son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de sus grupos? Cmo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonizacin? Debe considerarse el inters de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.), y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.) es determinante para diagnosticar y proyectar las polticas de GRH.

Son aspectos muy importantes a tener en cuenta las necesidades, motivaciones, aptitudes y aspiraciones de esos grupos, as como saber anticipar posibles conflictos y alcanzar la armonizacin. El conocimiento de la dinmica de grupo en esos trminos, no siempre es evidente para el conjunto de la organizacin ni para los directivos; sin embargo ese conocimiento trascendente para la conformacin de equipos de trabajo, la seleccin de directivos, la elaboracin de los planes de carrera, el logro de un clima laboral satisfactorio, la compensacin laboral, es decir, para la GRH eficiente.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas de los recursos humanos constituyen el elemento fundamental del modelo analizado, donde se insertan todas las actividades claves de la GRH. Definiendo la estrategia empresarial y la filosofa de direccin se puede pasar a determinar las polticas de recursos humanos, junto a las polticas financieras, productivas, tecnolgicas, comerciales, etc. Estas constituirn un trazado integral, una vez definida la visin de futuro, la misin y la estrategia, conjuntamente con el anlisis de la situacin tanto interna como externa de la empresa. La correcta definicin de las polticas a seguir determinar el xito organizacional.

1. Poltica de influencia de los empleados

PC: Cunta responsabilidad, autoridad y poder deber la organizacin delegar voluntariamente y a quines? Cules sern los principales medios o vas de influencia o participacin de los empleados en la gestin empresarial? Cmo sern las formas de participacin o toma de decisiones individuales y cmo las de grupo o equipos?

Todas las organizaciones tienen grupos de inters (recurdese el concepto de empresa como sistema abierto): accionistas, sindicatos, clientes, gobierno, comunidad, etc. La Direccin General deber definir y desarrollar la poltica de la organizacin con respecto a la cantidad de influencia que todos estos grupos tienen sobre los objetivos de la empresa, retribuciones, condiciones de trabajo, ascensos, seguridad en el empleo, etc. Todas las decisiones que la direccin general tome sobre la influencia de los empleados, sern crticas, tanto si se hace de forma implcita como explcita.

Ahora bien, ninguna direccin puede olvidar que estas decisiones sern, tambin, inevitables.

Por ello, la Direccin de Recursos Humanos deber formar parte de la Direccin General, con voz y voto a la hora de tomar decisiones, ya que slo de esta forma se podrn evitar males consumados; esto es, se podr superar el enfoque reactivo y como consecuencia, aumentar la eficacia y competitividad de la empresa.

2. Poltica de flujo de Recursos Humanos

PC: Cmo garantizar que el flujo de personal (seleccin, colocacin, desempeo, formacin, promocin, recolocacin) cumpla las necesidades estratgicas de la cantidad adecuada de personas y proporcin adecuada de cada tipo de competencia?

Est referida a la responsabilidad que tienen todos los directivos de planificar y gestionar el flujo de personas hacia la organizacin, dentro de la misma y hacia fuera de esta. Se incluyen en esta rea todos los temas referidos a reclutamiento, seleccin, promociones, recolocaciones, planes de carrera y sucesin, despidos y formacin.

Ahora bien, es preciso que la Direccin General, en la que estar por derecho propio la de Recursos Humanos, desarrolle los objetivos, las polticas y los planes que aseguren que los flujos de personal se correspondan con las necesidades a corto, medio y largo plazo de la organizacin, as como con las de seguridad en el empleo, promocin, desarrollo personal y profesional de los empleados, siempre dentro de los limites marcados por la legislacin.

As, habr empresas donde se favorecern el reclutamiento y contratacin externo (flujo de fuera hacia dentro de la organizacin); mientras que otras darn prioridad al reclutamiento y a la promocin (flujos internos). El hecho de que tenga prioridad una u otra forma de actuar, depender de la poltica de la organizacin, que deber haber sido definida con la participacin directa de Direccin de Recursos Humanos.

3.- Poltica de Sistemas de Trabajo.

PC: Cmo realizar la organizacin y seguridad e higiene del trabajo del personal, la organizacin de la produccin o los servicios, el aprovisionamiento y la distribucin?

Todos los niveles directivos sern responsables de coordinar y organizar el personal, la informacin, las actividades y la tecnologa; en suma, ser responsabilidad suya definir y disear el trabajo. Las decisiones que se tomen en esta rea, afectarn aspectos tales como, la coordinacin entre las distintas funciones y tareas, la mayor o menor satisfaccin de las necesidades de los empleados, la tecnologa de la organizacin, los objetivos que se fijen, etc.

4.- Poltica de Sistemas de Recompensa o Compensacin.

PC: Qu formas de compensacin utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseados? Deseamos una organizacin que predominantemente recompense el desempeo individual o el desempeo en grupo? Sern recompensadas predominantemente las motivaciones extrnsecas o las motivaciones intrnsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realizacin o logro por el trabajo en s junto al reconocimiento social?

Autores como Cuesta en Tecnologa de GRH tocan el tema de compensacin como un sistema que abarca acciones materiales y espirituales; igualmente Ramn Prat y Pablo Tovar del grupo consultor CEINSA de Espaa (No.118/1999 de la Revista Capital Humano), lo enmarcan dentro de un Modelo de Compensacin Total que parte de los elementos extrnsecos e intrnsecos ya referidos con anterioridad. Sin embargo, se puede sealar que salvo esta particular forma de agrupacin genrica, el resto de los elementos supone un contenido que no resulta sustancialmente diferente en cuanto al enfoque al comparar estos sistemas.

Es decir, el Modelo de Compensacin Total sita a la retribucin dentro de los elementos extrnsecos y econmicos. Ese es su sitio indiscutible.

Pero, a nivel prctico, los componentes que configuran una poltica retributiva tambin pueden desempear y desempean, el papel de elementos intrnsecos que pueden ser recompensas tan importantes o ms que el valor extrnseco de la retribucin que se recibe.

Ah radica en gran medida su importancia e impacto en la motivacin humana. Por un lado, la retribucin presenta un claro impacto motivacional como elemento extrnseco y econmico.

Pero a la vez, con todo su peso como elemento intrnseco con implicaciones casi ilimitadas -, juega un papel esencial como herramienta motivacional y de gestin del desempeo, interactuando con el resto de reas en las que estructuramos la funcin de recursos humanos.

RESULTADOS Los resultados se evalan a partir de las cuatro Ces:

Fig. #3: Las cuatro Ces del modelo de Beer y colaboradores. Compromiso

PC: Qu tan comprometidos estn los empleados con su trabajo y su organizacin, hasta que punto sirven las polticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y la organizacin? El compromiso implica hasta que punto las polticas de GRH sirven para aumentar la entrega de las personas con su trabajo y con la organizacin. Lograr que los empleados estn motivados, comprendan y respondan positivamente ante las demandas del entorno, a favor de la eficiencia y efectividad del trabajo.

Competencia

PC: Qu tan competentes son los empleados en su trabajo y hasta qu punto sirven las polticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo segn sea necesario? La competencia considera como garantizar empleados verstiles, creativos, capaces de aceptar nuevos roles y puestos de trabajo segn sea necesario.

Congruencia

PC: Existe congruencia o avenencia entre la filosofa bsica y las metas de la compaa y sus empleados, hay confianza y propsitos en comn entre administradores y empleados, existe un clima de conflicto o tensin?. Qu niveles de congruencia generan o mantienen las polticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organizacin y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales? La congruencia significa la afinidad que logran o mantienen las polticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organizacin y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales.

Costos eficaces

PC: Cul es la eficacia de costos de una poltica dada en trminos de salario, beneficios, rotacin de personal, ausentismo, entre otras? Eficacia de los costos quiere decir que los costos de RH de la organizacin (salarios, beneficios y costos) se han mantenido iguales o inferiores a las de la competencia.

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

Dentro de las consecuencias a largo plazo que se miden, se encuentran: Bienestar individual. Eficacia de la organizacin. Bienestar de la sociedad.

AUDITORIA

La auditoria constituye para el sistema de GRH un componente muy significativo donde se condensa y se sistematiza toda la informacin, centrndose en la verificacin de la calidad.

Su funcin fundamental es que las actividades claves se correspondan con los objetivos especficos de las polticas de GRH, mantener la integralidad de esta gestin. Cuando ello no se materialice, la auditoria debe ser capaz de detectar los problemas o situaciones que atentan contra la efectividad y la eficiencia de las GRH, debindose tomar inmediatamente acciones encaminadas a solucionar dichos problemas y garantizar el xito empresarial.

Aqu se aplica lo referente a todo lo que est normado por las instancias superiores y el control continuo de la fuerza de trabajo, su calificacin y dems aspectos que miden el desempeo en la GRH.

Existen tres finalidades de la Gestin de Recursos Humanos:

La primera es seleccionar, conservar, y calificar a las personas que la organizacin necesita, para ello es indispensable hallar a las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organizacin, prever las competencias a mediano y largo plazo, analizando los puestos de trabajo necesarios, formando de acuerdo a las exigencias y reestructurando la organizacin cuando procede. Como segunda prioridad esta la de propiciar el trabajo colectivo, eficaz y creador lo que implica una actividad de ayuda a cada individuo en la realizacin de sus funciones y la consecucin de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de los contenidos y las condiciones de trabajo. Dando a cada uno los medios necesarios para su accin y facilitndole las posibilidades de compromiso activo. Por otra parte hay que dotar a la organizacin colectiva de una estructura y un funcionamiento adecuados que permita velar por la calidad de la comunicacin tanto entre las personas y los equipos de trabaj, como en el exterior de la organizacin, ajustando de manera regular las tcnicas y procedimientos, con el fin de garantizar un mnimo de sinergia entre los puestos de trabajo. La tercera prioridad es contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal teniendo en cuenta los objetivos de cada individuo y aceptando que los intereses entre empleados sean divergentes y hallar coincidencias entre los diversos puntos de vista, con ciertos compromisos que respeten los objetivos comunes, logrando una capacidad de motivacin y movilizacin de los empleados. La gestin de recursos humanos debe formar parte de la reflexin estratgica la cual consiste en optimizar la accin operativa a partir de la imagen aproximada de cuanto se desea en el futuro. Es una mezcla de anticipacin y de anlisis de los recursos que entran en juego. En el enfoque estratgico la gestin de recursos humanos se considera como la gestin de una inversin para la organizacin, y no como un gasto con valor negativo. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional (CINTERFOR/OIT, 1997).

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