第四章、现代企业经营战略、决策与计划

第一节、企业战略管理

一、企业经营战略的概念 经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求

自身长期的生存和稳定的发展，在对外部环境和内部条件进行分析研究的基础上，对影响企业生产经营活动的全局性问题所做出的长远的、系统的总体谋划与对策。

案例——巨人集团的兴衰 史玉柱， 1962 年生，安徽怀远人。 1984 年本科

毕业于浙江大学数学系， 1989 年 1 月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。

1989 年，推出桌面中文电脑软件 M-6401 ， 4 个月后营业收入即超过 100 万元。随后推出 M-6402汉卡。

1991 年，巨人公司成立。推出 M-6403 ，实现利润3500 万元。 38 层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从 38 层蹿至 70 层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过 10 亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过 1 亿元。

1993 年，巨人推出 M-6405 、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到 3.6 亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。

1994 年初，巨人大厦动土，计划 3 年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。

1995 年，巨人推出 12 种保健品，投放广告 1 个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第 8 位。

1996 年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。

1997 年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。

2000 年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”

2001 年 1 月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。

德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

1 、市场方面的目标； 2 、技术改进和发展方面的目标； 3 、提高生产力方面的目标； 4 、物质和金融资源方面的目标； 5 、利润方面的目标； 6 、人力资源方面的目标； 7 、职工积极性发挥方面的目标； 8 、社会责任方面的目标。

二、类型（一）按经营战略态势分1 、发展型战略 发展型战略又称为进攻型战略，是指企业在

现有规模和实力的基础上，向更高的目标推进，以使企业经营规模或经营领域不断发展的战略。

2 、稳定型战略它又称为防御型战略，是指企业在内外环境

的约束下，以安全经营为宗旨，将企业的经营状况和水平维持在现有基础上的战略。

3 、紧缩型战略它又称为退却型战略，是指企业在内外环境

的制约下，在现有的经营状态或经营领域中退却的战略。

（二）按经营战略的具体内容分1 、产品战略2 、市场战略3 、投资战略（三）企业总体竞争战略1 、低成本战略2 、差异化战略3 、重点战略

（四）企业技术发展战略1 、领先型技术发展战略2 、尾随型技术发展战略3 、模仿型技术发展战略（五）企业资本运营战略1 、企业兼并战略2 、企业收购战略3 、企业合并战略4 、企业无形资本运营战略

案例思考：菲利普•莫里斯公司经营战略的改变

在 20世纪 50 年代，当医生们把香烟与癌症联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采取新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。

菲利普•莫里斯公司是规模最大、获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品——万宝路香烟风靡世界，强大的财力足可使它购买其他企业，

1959 年，菲利普•莫里斯公司用 1.3 亿美元收购了米勒啤酒公司，米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普•莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。

它对原先米勒公司的产品结构进行了调整，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强了广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就是菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。

1978 年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并运用广告大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。

菲利普公司最近又购买了国际第四大烟业公司——罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，从而它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。

思考：试说明菲利普公司的战略发展特点。

第二节、现代企业决策 一次学者在一次企业调查中，向管理者提出了三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么工作花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”

结果在他得到的答案中 90％以上都是“决策”。

美国管理大师彼得德鲁克曾经说过：“任何一家成功的企业，都曾经有人做过勇敢的决策。”

民营企业家刘永好（新希望集团有限公司董事长）曾经说过：“中国失败的企业家 70％～ 80％是在于投资失败，而投资失败来源于决策失败。”

著名管理学家西蒙指出：“决策是管理的心脏；管理是有一系列决策组成的；管理就是决策。”

一、决策的含义

1 、在《哈佛管理丛书》中，对决策的定义是这样下的：“考虑策略（或办法）来解决目前或未来（问题）的智力活动。”

2 、决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。

管理小故事：犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人

一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：请谈谈该故事案例对你的启示。

犹太人的选择犹太人的选择 ：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的 选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

阿斯旺大坝

阿斯旺大坝 由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。

二、决策的基本特征1 、决策要有明确的目标。2 、决策应有若干个可供选择的可行方案。3 、决策是一个分析判断的过程。4 、决策的结果是选择一个满意的方案。5 、决策应是一项有组织的集体活动。6 、决策要与环境的发展变化相适应。

管理小故事：小吃摊的实验 有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。但是由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。

其中一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设了两个小吃摊，一个有 6 种口味，另一个有 24 种口味。结果显示有 24 种口味的摊位吸引的顾客较多： 242位经过的客人中， 60％会停下来试吃；而 260 个经过 6 种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有 40％。不过最终的结果却出乎意料：在有 6 种口味的摊位前停下的顾客 30％都至少买了一瓶果酱，而在有 24种口味摊位前的试吃者中只有 3％的人买了东西。

管理心得太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意；同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为很多的人给出不同的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。

在征求意见之前，必须要有一个属于自己的坚定信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。

案例思考：李总对决策的要求李东是东方公司市场营销部的总经理。在一次

部门会议上，他说：“我希望所有的管理人员都能进行完全合理的决策。我们中的每一个人，无论职位高低，都应成为一名合理化主义者。我希望我们所有人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”

广告部经理陈刚说：“我同意李总的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。没有人会愿意做出不合理的决策。但是，你能向我们解释一下，我们怎样才能达到你的合理化要求？”

思考：李总的观点正确吗？如何才能做出有效的决策？

三、决策的类型1 、按照决策所要解决的问题在企业经营中所处的地位或重要程度的不同，企业决策可分为战略决策、管理决策与业务决策。

2 、按照决策的主体划分，决策可分为个体决策与群体决策。

3 、按照决策问题出现的重复程度的不同，企业决策可分为程序性决策与非程序性决策。

4 、按照决策问题所出客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。

群体决策的困境 《第五项修炼》作者彼得·圣吉曾调查过 4

000家企业，发现了一个现象：很多团队，个人智商都很高， 120 分以上，但团队智商很低，只有 62 分。有位教授常讲，在各国企业里，很多情况是三个诸葛亮一起，结果变成一个臭皮匠，容易出现责任不明。

确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。

风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。

非确定型决策

备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。

四、企业决策的原则 1 、满意原则 2 、分级原则 3 、民主原则 4 、定性分析和定量分析相结合的原则五、现代企业决策体系 1 、决策系统它是指在决策中确认决策问题和决策目标，制定决策方案，对整个决策过程进行协调和控制的权力机构。

2 、智囊系统它是指专门为决策服务，协助决策系统决策

的参谋咨询系统。3 、信息系统它是建立在各级决策系统周围，专门搜集、

统计、储存、检索有关情报资料信息的组织体系，它充分利用各种手段对来自各方面的信息进行综合处理与分析，为正确决策奠定基础。

4 、执行系统它是指执行决策系统的各项决策指令并付诸

实施的系统。决策是为了采取行动，没有执行的决策，即是毫无意义的决策。

5 、监督系统它是指对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统，并帮助决策系统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻执行和决策目标的顺利实现。

日本人与美国人的决策区别 一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。

这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。

这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。

企业决策常见病 1 、独断决策：个人决策是国内知名企业失败

的主要原因 2 、急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙 3 、跟风决策：人云亦云最终只能是害自己 4 、空想决策：诗人做不了企业家 5 、经验决策：没有放之四海而皆准的真理 6 、迟滞决策：企业决策的迟钝症 7 、感性决策：不见棺材不掉泪

六、决策的程序

分析评价方案

明确决策问题

确定决策目标

拟定可行方案

选择确定方案

实施方案

决策反馈

1996 年夏天 ,三星在韩国之外几乎无人知晓 ,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。

07 年 ,三星超过对手索尼 26）、摩托罗拉（ 69）和 LG电子（ 94位），排名第 20 位。

设计

三星成长历程

1996 年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。

分析：从管理上看 ,这里包括一个决策过程。

1 、诊断问题 .三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。

2 、明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。

3 、拟订方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。

4 、筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。

5 、执行方案。6 、评估效果。

执行方案

（ 1）三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心 。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。

（ 2）三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（ IDS），由美国设计师 Gordon Bruce和 James Miho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。

（ 3）三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。

（ 4）三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。

七、决策的影响因素 1 、环境 2 、过去决策 3 、决策者对风险的态度 4 、伦理 5 、组织文化 6 、时间

八、决策方法（一）几种常用的主观决策法1 、头脑风暴法该方法是美国人奥斯本于 1939 年首次提出来的，用该方法进行决策时，应遵循以下原则：（ 1）不许评论和反驳他人的意见；（ 2）创造自由发表意见而不受约束的气氛；（ 3）鼓励大家对已提出的方案进行补充及完

善；（ 4）提建议多多益善。

如有人问：轮胎可以做什么？

缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。

用直升飞机扫雪 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员 。　

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。

他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的 10名技术人员共提出 90 多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

2 、名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。

操作程序：（ 1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（ 2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。（ 3）开会陈述他们各自的方案；（ 4）对方案进行投票优选，决策是否实施。

3 、德尔菲法 它又称“专家预测法”，是美国兰德公司与道格拉

斯公司研究如何通过有效控制的反馈使得收集专家意见更为可靠，而提出的一种方法。

德尔菲法通常有以下步骤：（ 1）设计问卷（ 2）征询意见（ 3）统计归纳（ 4）沟通反馈（ 5）集中意见

（二）几种常用的计量决策方法1 、盈亏平衡分析法它也叫量本利分析法，是指通过研究产量、

成本和利润之间的关系，分析企业的盈亏状况，从而对企业经营状况和经营决策做出评价的方法。

进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。

图 6. 2 盈亏平衡图

O Q0( 保本量 ) 产 ( 销 ) 量

固定成本

总成本

变动成本

金额

亏损期

利润期销售收入

利润

例题某企业固定成本为 80 万元，单位产品售价

为 2000 元，单位产品变动成本为 1200 元，请计算：（ 1）盈亏平衡点的销售量。（ 2）目标利润为 40 万元时的销售额。

2 、风险型决策方法它是指根据几种不同自然状况下可能发生的

概率进行决策，也叫随机决策。这种决策方法主要应用于具有远期目标的战略决策或随机因素较多的非程序化决策。

决策树法是一种利用图解方式，将决策方案的相关因素分解开来，确定并逐项计算其发生的概率和期望值，并进行比较和优选的方法。

决策树的结构要素包括决策点（用方框“ ”表示）、自然状态结点（用圆圈“ ” 表示）、方案枝和概率枝（用直线“ ” 表示）。

决策树法的决策程序：（ 1）绘制决策树。（ 2）将各状态概率及损益值标注在概率枝上。（ 3）计算各方案的期望值并将其标注在该方

案对应的状态结点上。（ 4）剪枝决策。

例题 1：某企业为了扩大生产，拟建新厂。产品销路好、中、差的概率分别为 0.3 ， 0.4 ， 0.3 。有两种方案可供选择：

方案 I，新建大厂，需投资 200 万元。据初步估计， 产品销路好、中、差时可分别获利100, 60, -20 万元。服务期 10 年。

方案 II，新建小厂，需投资 100 万元。据初步估计， 产品销路好、中、差时可分别获利 60, 40, 20 万元。服务期 10 年。

请问那种方案好？

例题 2：某企业准备生产某种新产品。预计该种产品的销售有两种可能：销路好，概率为 0.7；销路差，概率为 0.3 。可采取的方案有三个：方案Ⅰ，建设一新车间，使用期为 10 年，方案Ⅱ，对现有设备和厂房进行改造，使用期为 10 年；方案Ⅲ，先按方案Ⅱ进行，如果销路好，三年后再进行扩建，扩建部分使用期 7 年。其有关数据如下表所列。

三个方案的投资额及其损益值表

方案

投资额 每年损益值当前 三年后 头三年 后七年

销路好 销路差 销路好 销路差

Ⅰ 300 0 100 -20 100 -20Ⅱ 120 0 30 20 30 20Ⅲ 120 180 30 20 98

3 、不确定型决策方法（ 1）保守法也叫小中取大法，是指在进行方案的取舍时，

以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者所对应的方案。（ 2）冒险法也叫大中取大法，它是指承担风险的决策者

在方案取舍时，以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，从最好的客观状态出发，从各方案中选择损益值最大者所对应的方案。

（ 3）折中法它是指在选择方案时不以各方案的最大值或最小值为标准，而是在介于两个极端之间的某一位置寻找方案，即折中法。（ 4）后悔值法也称大中取小法，后悔值是指在某种状态下，

因选择某种方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益值。

例题：现有 A、 B、 C三个方案可供选择，方案实施后的未来状态可能有销路好、销路一般、销路差三种结果，各方案在各种结果下的损益值，见下表，而各种结果出现的可能性现在尚无法做出估计。此时对方案的选择就属于不确定性型决策。

A、 B、 C三个方案的损益值表

方案损益值（万元）

销路好 销路一般 销路差

A方案 120 50 -20B方案 85 60 10C方案 40 30 20

第三节、现代企业计划

一、计划工作及其特征（一）计划的含义 企业计划是按照企业经营决策所确定的方案，

对企业生产经营活动及其所需的各种资源在时间和空间上所作的具体安排。它是企业经营思想、经营目标、经营方针及经营策略的具体化，是统率企业全部经济活动的总纲。

（二）计划的特征 1 、目的性 2 、主导性 3 、普遍性 4 、经济性 5 、预见性 6 、外向性（三）计划内容包括“ 5W1H” ，即做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。

二、企业计划的种类1 、按时间长短：长期计划和短期计划2 、按职能：业务计划、财务计划和人事计划3 、按综合性程度：战略计划和战术计划4 、按计划内容的明确性：具体性计划和指导

性计划5 、按重复程度：程序性计划和非程序性计划

三、企业计划工作的程序（一）收集资料，为计划的编制提供依据 企业需要做的工作有：1 、分析企业发展战略，把握企业决策层对计划

的要求。2 、分析报告期计划的执行情况。3 、调查研究市场环境，进行市场预测。4 、内部条件分析。

（二）确定计划目标 选定目标阶段应注意一下问题：1 、合理选择计划目标的内容。2 、合理选择计划目标的先后顺序。3 、计划目标要具体、可衡量，不能抽象空洞。4 、计划目标要简明扼要、易懂易记。（三）形成计划目标体系这要求在计划编制过程中要做好计划目标的

分解和目标结构的分析工作。

（四）计划的综合平衡 计划综合平衡的目的是分析计划内企业各部门、各环节和各时期的任务是否衔接和协调，综合平衡包括：

1 、任务的时间平衡和空间平衡。2 、任务与资源供应之间的平衡。3 、任务与能力之间的平衡。（五）编制并下达执行计划1 、拟定计划草案，提交经营决策部门审议。2 、审议修改。3 、确定编制正式计划文件。

案例思考——目标应如何确定？杨丽是一家连锁快餐集团属下的一个分店经

理，集团公司为她确定了今年上半年的经营目标：从今年 1 月 1日到 6 月 30日之间，将销售额相对去年同期提高 6％。对这一目标人们有以下看法：

1 、该目标已经给分店经理一个明确无误的指令，是一个可考核的执行目标。

2 、该目标没有提出一个度量目标是否完成的客观标准，所以需要进一步改进。

3 、该目标没有平衡利润与销售增长之间的关系，可能给分店经理以误导，需要改进。

4 、该目标没有规定清楚如何达成目标的步骤、措施和资源配置，需要进一步改进。

请问：你对这一目标如何看？

案例思考——孙兰的目标 孙兰最近被提拔为一家医疗器械制造公司的研发部主任。为适应公司发展和市场竞争的需要，她制定了一份工作计划，列出了一系列重要目标：A、使本公司在今后若干年形成有层次的技术储备。B、在最短时间内使本公司主力产品 XP2000 成像仪达

到欧洲国家准入标准。C、从现在起一年半时间内完成所有产品售后服务标准

的编制与完善。D、用两年时间使全部研发人员接受高水平业务培训。 请问：你认为这些目标有没有存在什么问题？

四、计划编制的方法（一）滚动计划法滚动计划法是一种将长期计划、中期计划和短期

计划有机结合起来，根据计划实施过程中的变化，定期修订计划并逐期向前推移的方法。

滚动计划法是为了减少环境不确定性对计划的影响，在计划制定时，同时制定了若干期的计划，在计划内容上采用近细远粗的办法制定计划，在第一个计划期完成后，再根据环境变化的要求将下一期的计划加以调整和细化，同时再将未来计划期顺延一期，如此逐期滚动，以保持计划的连续性。

滚动计划法的优点：1 、加强了计划内容与客观实际的衔接，提高计

划的准确性和实施的有效性，更好地发挥计划的指导作用。

2 、将长期计划、中期计划和短期计划有机结合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各期计划在调整中一致。

3 、具有弹性，可以有效规避风险，适应竞争的需要，提高了组织对环境的应变能力。

五、目标管理 目标管理是 20世纪 50 年代后期出现于美国，是在泰勒的科学管理和行为科学理论的基础上形成的一套管理制度。 1954 年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理的主张。（一）目标管理的概念 目标管理是指企业的最高领导层根据企业面临的形势和社会需要，制定出一定时间内企业经营活动要达到的目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以及每个员工根据上级制定的目标，分别制定自己的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人业绩的考核依据。

（二）目标管理的基本思想1 、强调以目标为中心的管理。2 、强调以目标体系为基础的系统管理。3 、强调以人为中心的主动式管理。（三）目标管理的过程1 、确立目标体系（ 1）目标制定目标的完整内容包括：企业方针；目标项目；目标值；对策措施。（ 2）目标展开

2 、组织实施（ 1）权限下放和自我控制。（ 2）下级在目标实施过程中，要对照自己的目标，依靠下放的权力努力达到目标，实现自我控制。（ 3）对实施过程的检查与控制。3 、检查结果

案例思考：北斗公司的目标管理北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益的印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没想到的是，中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

思考：根据目标管理的基本思想和实施过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？

案例思考——李厂长的目标与控制李明担任一家工厂的厂长已有 1 年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面的工作进展出乎意料，他为此气得说不出一句话来。记得，他任厂长后的第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解 ？“【决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低 10％～ 15％；把用于支付工人超时工作的费用从原来的 110 万元减少到 60 万元，要把废料运输费用降低 3%。他把这些目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看到的年终统计资料出乎他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费竟占原材料费用总额的 16％；职工超时费用亦只降到了 90 万元，远没达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和说：“我已经为削减超时的浪费做了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”

而负责运输方面的负责人说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3％～ 4％。”

在分别与有关方面的负责人交谈之后，李明又把他们召集起来布置新的工作任务，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低 10％，人事部门一定要把超时费用降到 70 万元；即使是运输费用要提高，也决不能超过今年的标准，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的工作结果！”

思考题：

1 、李明为这个工厂制定的目标能实现吗？为什么？

2 、李明有哪些工作做得不恰当？你认为应该如何加以改进？