STUDIU DE CAZ LA STRATEGII COMNCURENTIALE

1

CUPRINS

Introducere:

CAPITOLUL I

1.1.Scurt istoric

1.2.Panasonic in România

1.3. Misiunea firmei

1.4. Organigrama

1.5. Avantajul competitiv

1.6 Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma

CAPITOLUL II Analiza Swot

CAPITOLUL IIIModelul BCG

CAPITOLUL IV Modelul ciclului de viata al unui produs

2

CAPITOLUL I.

Prezentarea generala a firmei

1. Scurt istoric

Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., renumita pentru produsele

sale sub numele de marca Panasonic, este un lider internaţional in

dezvoltarea si fabricarea de produse electronice pentru o gama variata de

clienţi, afaceri si nevoi industriale.

Cu sediul in Osaka, Japonia, compania a evoluat de la 3 la 290.000 de

angajaţi iar vânzările înregistrate de companie in anul fiscal încheiat la 31

Martie 2010, au fost de 81,44 miliarde de dolari US.

Acţiunile companiei Matsushita sunt listate la bursele din Tokyo,

Osaka, Nagoya, New York (NYSE:MC), Euronext Amsterdam si Frankfurt.

Este nu numai o companie care doboară rând pe rând toate barierele

tehnologiei, dar este o companie care pune pe primul loc nevoile clienţilor si

ale angajaţilor săi.

Produsele Matsushita sunt cunoscute in România sub mărcile

Panasonic si Technics. Pe plan mondial sunt cunoscute sub mărci ca

Naţional, Ramsa, Quasar si MAS (Matsushita Avionics).

3

1.2 Panasonic in România –Misiunea firmei

Descrierea clienţilor

Panasonic oferă o gama larga de produse pentru interes general. Ele

sunt destinate in special tinerilor (camere foto si video digitale, Office,

comunicaţii, audio si TV), precum si oamenilor cu vârste medii (TV, car

audio, comunicaţii, Office). Persoanele in vârsta din România nu-si pot

permite achiziţionarea acestor produse din cauza nivelului scăzut de trai din

tara noastră, spre deosebire de alte tari in care aceasta categorie isi poate

permite acest lucru (ex Germania, SUA etc.). Preturile sale accesibile, pentru

unele modele, si calitatea deosebita, face posibila atragerea unui cat mai

mare număr de utilizatori.

Aducând in tara una dintre cele mai puternice mărci din lume si

"răspândind sunetul peste tot" (in traducere - Panasonic = peste tot sunet)

reprezentantul Matsushita in România, este din 1996, PANASONIC

ROMANIA, succedându-i societatii ex-distribuitoare Electronica

International, care si-a început activitatea in anul 1991.

Numele Panasonic, sinonim cu inovaţia, calitatea, performanta si

fiabilitatea, conţine produse audio-video, produse electrocasnice, produse de

comunicaţii.

Gama de produse ce se fabrica sub mărcile Panasonic, National sau

Technics număra peste 15000 de tipuri de produse, destinate satisfacerii

4

nevoilor de consum, afaceri si industrie: electronice si electrocasnice,

echipamente electronice pentru dotarea avioanelor, echipamente medicale,

componente, biciclete, echipamente electronice industriale.

Produsele distribuite sub populara marca Technics acoperă toata gama

de produse Hi-fi cum sunt amplificatoarele, receiverele, DVD playerele, CD

Playerele si mini & micro sistemele Hi-fi.

Descrierea produselor

Panasonic produce si comercialieaza produse audio-video, produse

electrocasnice, produse de comunicaţii.

Produsele realizate si comercializate de Panasonic sunt:

1. Home Entertainment :

Televizoare :

- plasma

- LCD TV

- TAU 16:9

- TAU 4:3

- Tub clasic

Home Cinema:

- sisteme Home cinema

- receivere

- sisteme de difuzoare

DVD & Video:

- DVD Recordere

- DVD Playere

5

- Combinaţie DVD-Video

- Videorecordere

2. Camere :

Camere video

Camere foto digitale

D-Snap

3. Audio :

Sisteme audio

CD-Radiocas

CD Player Portabil

Minicasetofoane

Reportofoane

Aparate radio

Technics

4. Comunicaţii

5. Office :

Fax-uri

Imprimante

Copiatoare

Proiectoare multimedia

Tabla electronica

6. Electrocasnice :

Cuptoare cu microunde

Cuptor de pâine

Aspiratoare

Aparate de bărbierit si tuns

Aparate de aer condiţionat

6

7. Car Audio :

Car Navigation

Radio CD Playere

CD Changer

Radiocasetofoane Auto

Boxe auto

8. Accesorii :

Accesorii TV

Caşti

Medii stocare

Acumulatori

Baterii

Lanterne

Fiecare produse din aceste game sunt foarte diversificate. Diferenţa

este data de diferitele modele care au caracteristici proprii, de facilitatile pe

care acestea le acorda utilizatorilor etc.

Filozofia Panasonic România provine de la compania mama. Pe

măsura ce compania Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. a evoluat si a

crescut, Konosuke Matsushita a ţinut seama de principiile sale fundamentale

si a luat in considerare in primul rând nevoile clienţilor si ale angajaţilor săi.

Deşi, filozofia afacerii Matsushita a fost anunţata in anul 1929, odată

cu declararea misiunii companiei, adevărul cuprins in ea este valabil si

astăzi:

7

" Numai recunoscând responsabilităţile noastre de industriaşi, ne vom

dedica noi înşine progresului si dezvoltării societatii si binelui oamenilor,

prin activităţile pe care le întreprindem si astfel, vom contribui imbunatatirii

calităţii vieţii pe plan mondial."

1.4 ORGANIGRAMA 2009 – 2010

Responsabil de birou

Asisteti

Cooperatori : Japonia

CONSILIUL DIRECTOR

VICEPRESEDINTE COORDONATORIPRESEDINTE CONSILIERI

DEPARTAMENTE

COMERCIAL INDUSTRIAL FINANCIAR SERVICE

8

1.5 Avantajul competitiv

Firma cunoaşte o larga dezvoltare internaţionala, fiind prezenta pe

toate continentele. Inovaţia este principalul element de distincţie fata de

concurenţi, care ajuta la menţinerea poziţiei de lider.

Panasonic a reuşit sa-si facă un renume intr-un timp destul de mic pe

piaţa din România atingând in 2010 o cifra de afaceri de 24 de milioane de

euro, iar pe piaţa internaţionala 71,2 mld de dolari (in 31 martie 2010).

Este nu numai o companie care doboară rând pe rând toate barierele

tehnologiei, dar este o companie care pune pe primul loc nevoile clienţilor si

ale angajaţilor săi, elaborând activitati de protecţie a mediului.

Panasonic este o firma care se dezvolta din ce in ce mai mult atât pe

plan mondial cat si la noi in tara, aducând numeroase contribuţii in

dezvoltarea tehnologiei, pentru a oferii produse de calitate consumatorilor, si

prin aceasta asigurând o satisfacere cat mai buna a nevoilor lor.

1.6 Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a me- diului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifes- tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care con- stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme.

Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează dome- niul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

9

ameninţarea noilor sosiţi în sector

puterea de negociere puterea de a furnizorilor negociere a clienţilor

ameninţarea produselor de substituţie

Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.Concurenţa este mai intensă atunci când:- în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu există un lider – şi ocupă poziţii solide- se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creştere este mai puţin stresant- costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capa- cităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate- se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de reducere a stocuri- lorprin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa bazată pe preţuri- există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de diferenţiere nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia putând să migreze uşor de la un producător la altul- existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concu- renţiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin- existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care stimulează producţii- le în creştere şi mărirea cotelor de piaţă- înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi achiziţii cu efecte estimate favorabile

10

Noi potenţiali

intraţi în sector

Concurenţii din

sector

- rivalitatea întreconcurenţii existenţi

Produse de

substituţie

Furnizori Clienţi

Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de

preţuri şi de publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi

înnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenţei.

Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse.

O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel:- dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurenţă- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii- cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune- dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori

actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora de- termină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substi- tuite ( de bază ).

Analiza capacităţii de negociere a clienţilorUn domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de

negociere mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii.

Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:- se orientează mai bine- cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului- produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate

11

- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici- oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă- produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la el- producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică

putere de nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi

produse cu caracteristici superioare, pe care clienţii nu le pot refuza prea

uşor.

Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte

preţurile resur- selor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

- nu există produse înlocuitoare- produsul oferit de furnizor este important pentru client- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere- sunt bine organizaţi- există un număr redus de furnizori

Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea

unor relaţii de durată re- ciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor

surse multiple de aprovizionare.

CAPITOLUL III

12

Analiza Swot

Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT –

derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti:

Strenghts = puncte forte

Weaknesses = puncte slabe

Opportunities = oportunităţi (ocazii)

Threats = pericole (ameninţări)

Analiza SWOT este o tehnică pe care o întreprindere o poate folosi

atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale

tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi

ameninţările venite din exterior

Punctele tari:

- Marca cunoscuta pe plan international – „întindere geografica” mare

- Reputaţie mare in ceea ce priveşte calitatea produselor

- O gama extrem de diversificata de produse electronice si electrocasnice

(diferite modele, culori, preturi)

- Actualitatea in ceea ce priveşte procesul tehnologic

- Preturi mai accesibile in comparaţie cu concurenta

- Raportul calitate-preţ

- Accesibilitate in vederea cumpărării anumitor game de produse (in special

televizoare, si produse din gama Technics), ele putând fi găsite la orice

magazin care comercializează produse electronice

- Distribuţie eficienta, desfacerea produselor atât in magazine proprii, cat si

in alte magazine

- Existenta pe piaţa din România de 13 ani

13

- Panasonic înseamnă calitate (si in mintea consumatorului), de aici

încrederea clienţilor in produsele sale

- Forţa de munca ieftina din România

- Folosirea tehnologiilor unor mărci cu renume, de ex.:Microsoft

- Panasonic este lider international in dezvoltarea si fabricarea de produse

electronice pentru o gama variata de clienţi, afaceri si nevoi industriale;

- Lansarea unui nou parc industrial cu suprafaţa de 270.000 metri pătraţi, in

regiunea Hangzhou: Parcul de dezvoltare Economica si Industriala

Hangzhou (Xia Sha), provincia Zhejiang (China). Matsushita estimează

relocarea in noul parc industrial a diviziei de producţie a maşinilor de spălat

(Panasonic Home Appliances Washing Machine (Hangzhou) Co., Ltd. Prin

începerea producţiei de aspiratoare destinate pieţei din Europa, compania

Panasonic Home Appliances Co., Ltd., localizata in zona Hangzhou Export

Processing va contribui la întărirea poziţiei de furnizor global, a grupului

Matsushita. Infiintarii unui centru de cercetare, in aceiaşi zona.

- Panasonic isi propune sa ofere produse ecologice care respecta protecţia

mediului si care propun noi stiluri de viata, astfel si-a câştigat si fidelizat

clienţii

- Creşterea in mod progresiv a vânzărilor si implicit a cifrei de afaceri de la

61,68 mld, in anul financiar 2008-2009, la 71,2 mld, pana in data de 31

martie 2010; in România in anul 2009 volumul vânzărilor a fost de 24 mil.

de Euro

- Publicitatea făcuta cu ocazia sponsorizării Jocurilor Olimpice de la Atena

din 2010 (boxe, sisteme audio, mixere, microfoane, difuzoare, ecrane uriaşe,

etc.)

- 26 iulie 2010 - Panasonic, lider mondial in tehnologiile de procesare

digitala a imaginilor

14

- Panasonic, Thomson si JVC au stabilit Initiativa europeana de reciclare 30

Iunie 2010

- Sponsorizarea echipei de F1 Toyota care se va numi „Panasonic Toyota

Racing” si prin care isi face publicitate

- România a ocupat in ultimii ani una dintre primele trei poziţii ca cifra de

vânzări pe întreaga zona a Europei de Est a Panasonic.

Puncte slabe:

- Ineficienta in promovarea produselor noi cat si a celor deja existente pe

piaţa

- Oferta mai redusa de pe piaţa romaneasca in comparatie cu cea de pe alte

piete cum ar fi: Japonia (aparate de preparare a orezului), Germania, SUA

etc.

- O mai buna promovare a produselor concurente

- Panasonic nu reuseste sa se mentina in atentia publicului (slaba

publicitate)

- Slaba dezvoltare in ceea ce privesc strategiile de marketing

Pericole:

- Scaderea ratei natalitatii din tara

- Numar redus al populatiei din România in comparatie cu cel din alte tari

(ex Japonia, SUA etc.)

- Populatia in varsta in crestere

- Nivelul scazut de trai

- Concurenta are o promovare mai buna

15

- Taxe vamale ridicate

- Emigrarea populatiei din România

- Cresterea pretului la electricitate

- Perioada de tranzitie in care se afla România

- Legislatia din România care nu se prea respecta, astfel pentru Panasonic

apar o multitudine de produse contrafacute si care prin denumirea

semanatoare (Panascanic, Pannasonic etc.) duc clienţi (potentiali) in eroare.

Oportunitati:

- Aderarea Romaniei la UE din 2007, care poate implica extinderea

programului de reciclare pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene;

- Cresterea nivelului de trai

- Cresterea macroeconomica in ansamblu

- Prin aderare, intrarea pe piaţa romaneasca a unor noi game de produse

(masini de spalat etc.)

Acest model permite identificarea asa numitelor „Grand Strategies”,

rezultate dintre combinatiile dintre factorii interni, catalogati ca puncte forte

si puncte slabe, si factorii de mediu extern- oportunitati si pericole.

Strategiile apartinand conceptului „Grand strategy” sunt sistematizate

in urmatoarele patru cadrane, solutiile concrete ce le corespund avand la

baza considerente sinergetice.

16

Fig. 2.1. Modelul SWOT şi strategiile de ansambluI – Strategii de creştere; II – Strategii propulsive în condiţii de risc;

III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor.

Oportunitati remarcabile

IV IPuncte PuncteSlabe forte Interne majoreCritice III II

Pericole grave

17

Etapa 1: Identificarea cadranelor

Matricea de evaluare a unor factori interni pentru Panasonic

Factori interni Coeficient

De

Importanta

γj

Nota

Acordata

Nj

Punctaj

ponderatNr.

crt. j Denumire Fj

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Calitatea produselor

Actualitatea in ceea ce priveste procesul tehnologic

Gama de produse electronice si electrocasnice

( modele, culori, preturi);

Costul fortei de munca din România

Folosirea tehnologiilor unor marci cu renume

Promovarea produselor noi cat si a celor deja

existente pe piaţa

Slaba dezvoltare in ceea ce privesc strategiile de

marketing

Oferta mai redusa de pe piaţa romaneasca in

comparatie cu cea de pe alte piete

Fidelizarea clienţilor prin produse ecologice

Distributia produselor

0.15

0.15

0.05

0.1

0.05

0.15

0.1

0.05

0.1

0.1

4

4

3

3

3

2

1

1

3

4

0.6

0.6

0.15

0.3

0.15

0.3

0.1

0.05

0.3

0.4

--- -- 1,00 -- 2,95

18

Matricea MEFE de evaluare a factorilor externi ai firmei Panasonic in 2010

Factori externi Coeficient

De

Importanta

γj

Nota

Acordata

Nj

Punctaj

ponderatNr.

crt. j Denumire Fj

1

2

3

4

5

6

Aderarea la UE (introducerea reciclarii produselor)

Cresterea puterii de cumparare

Taxele vamale

Cresterea numarului populatiei varstnice

Cresterea pretului la electricitate

Legislatia romaneasca ce permite existenta

produselor contrafacute

0.10

0.15

0.15

0.15

0.15

0.30

3

4

2

2

3

1

0.3

0.6

0.3

0.3

0.45

0.3

--- -- 1,00 -- 2,25

Observam o masura a reactiei firmei in raport cu factorii externi sub media

de 2,5.

Acum fixam cadranul din nivelul SWOT al firmei ce doreste sa-si formuleze

„marea strategie”.

IV I

III II

19

0

1

2

3

1 2 3

Peri

cole

gra

ve

Puncte slabe Puncte forte

4

Opo

rtun

ităţ

i

4

Etapa 2: Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Firma se incadreaza in cadranul I al modelului SWOT, corespunzator

strategiilor de crestere.

CreştereConcentrare

- Pe un segment de piaţă- Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme

- Paşnic- Forţat

Alegem strategia de concentrare pe un segment de piaţa.

3.1 Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele

segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi

prin aceasta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi

pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau

activităţi. Matricea BCG are doua dimensiuni, avand in vedere, pe de o parte,

cota relativa de piaţa si, pe de alta parte, rata de crestere a pietei. Matricea

are patru cadrane in care se afla amplasate diferite produse ale firmei avand

in vedere faza ciclului de viata in care se afla, corelata cu ritmul de crestere a

vanzarilor si cota relativa de piaţa atinsa.

Cresterea pietei serveste ca indiciu pentru necesarul de numerar. Cota

relativa de piaţa este utilizata pentru a reflecta profitabilitatea si capacitatea

de a genera fluxuri de numerar.

Strategii concreteDenumire Direcţii de aplicare

20

Partea de piaţă a întreprinderii

Partea de piaţă a concurentului principal

Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:1. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de

activitate analizat), care se determină cu relaţia:

Rata de creştere a pieţei =

2. Poziţia relativă pe piaţă (cota de piaţă):

Cota de piaţă =

În figura este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG.

Rentabilitatea resurselor financiare

DILEME(Question Marks)

Rentabilitate slabă Necesită lichidităţi Contribuie la creştere

VEDETE(Stars)

Rentabilitate ridicată Necesită lichidităţi peste

ceea ce produc, spre a fi capabile să crească rapid

Contribuie la creştere

PUNCTE MOARTE(Dogs)

Rentabilitate slabă Nu contribuie nici la

creştere şi nici la profit

VACI DE MULS(Cash Cows)

Rentabilitate ridicată Furnizează lichidităţi Nu contribuie la creştere

Cota de piaţă

- Vacile de muls (Cash flows): sunt produse cu rata de crestere a pietei re-

dusa, care nu mai implica investitii mari in capacitati si in personal. Astfel

de produse se afla spre sfarsitul fazei de crestere sau in plina maturitate. Ele

aduc vanzari mari, la costuri reduse de capital si de cheltuieli de marketing.

Aceste produse aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru sustinerea

celorlalte categorii de produse.

Din categoria vacilor de muls fac parte:

21

Vânzări(t) – Vânzări(t-1)

Vânzări(t-1)

Rat

a cr

eşte

rii v

ânză

rilo

r

Scă

zută

Înal

tă

+

-Scăzută Ridicată

- +

Nevoi financiare

Televizoarele cu tub clasic, LCD TV

- DVD,DVD Playere, videorecordere, DVD Recordere

- Camere video, camere foto digitale

- Sisteme audio, CD-Radiocas, CD Player portabil, minicasetofoane

- Aparate de barbierit si tuns

- Radio CD Player, radiocasetofoane auto, boxe auto

- Casti, baterii.

- Copiatoare

- Vedete (Stars): sunt produse care, in general, vor deveni, ulterior, vaci de

muls. Sunt produse lider, care au depasit faza de lansare si se afla in plina

ascensiune pe piaţa. Aduc vanzari mari si in crestere, aduc profituri mari,

detin o cota relativa pe piaţa supraunitara, dar au nevoie de investitii masive

si continue de capital, indeosebi in capacitati de productie si in personal.

Sunt produse de mare succes si perspectiva, a caror imagine implica

importante cheltuieli de marketing.

Din categoria vedetelor fac parte:

- Home cinema

- Sisteme home cinema

- Sisteme de difuzoare

- Combinatie DVD-video

- Fax-uri, imprimante, proiectoare Multimedia

- Aparate de aer conditionat

- Dileme (Question Marks): sunt produse aflate in faza de lansare. Nu este

sigur daca, pentru ele, va urma si o faza de crestere. Concurenta domina

piaţa, astfel incat dilemele necesita costuri de marketing mari, generand in

22

acelasi timp venituri mici. De regula, aceste produse contribuie la

dezvoltarea firmei, dar necesita mari cantitatii de lichiditati care sa le asigure

finantarea si sustinerea pe piaţa.

Din categoria dilemelor fac parte:

- Camere video digitale care utilizeaza tehnologia DVD- Noile modele de televizoare cu ecran plat- Camere foto digitale din gama LUMIX- Monitoare cu plasma: TH-50PHW6EX, TH-42PW6EX, - proiectoare multimedia LCD optimizate pentru aplicatiile home cinema.- Puncte moarte (dogs): sunt acele produse pentru care atat rata de crestere

a pietei, cat si cota relativa sunt scazute. Ele consuma resurse dar nu

participa semnificativ la profituri. Sunt produse pe care firma trebuie sa le

elimine din portofoliul sau de activitati.

Din categoria pietrelor de moara fac parte:

- Camere foto, video clasice- Aparate radio- Aspiratoare- Cuptoare cu microunde

Strategiile e şi circuitul fluxului de lichidităţi

23

Strategii

Fluxul bănesc (cash flow)

Scăzută Rdicată Cotă de piaţă

DILEME VEDETE

DOGSCOWS

Rat

a cr

eşte

rii a

face

rilo

rS

căzu

tă

Îna

ltă

Portofoliul firmei Panasonic este unul echilibrat, dar trebuie

avut in vedere sa nu se suprainvesteasca in vaci de muls, si sa fie sprijinite

financiar vedetele pentru a nu ajunge la un portofoliu imbatranit.

24

CAPITOLUL IV

Modelul ciclului de viata al unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de

timp cuprins între momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al

dispariţiei sale definitive. Intervalul este împărţit într-un număr de etape

(stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime şi intensitate în funcţie de natura

fiecărui produs.

Dezvoltare Lansare Crestere Maturitate

Declin

Precomerciala (Introducere)

Profit

03.200701.09.200615.05.2006

Vanzari

25

- 0

+

Pro

fit\

Van

zari

Camera video digitala Supercompacta

Supercompacta, de numai 365 de grame (fara baterie), NV-GS22 se

distinge prin portabilitate si facilitate in utilizare. Este disponibila in trei

variante de culoare: argintiu, albastru si rosu. Butonul de pornire rapida

(Ouick Start) ajuta la efectuarea inregistrarilor extrem de rapid. In doar 1,3

secunde de la pornirea camerei video, aceasta este gata de inregistrarea

scenelor care nu trebuie ratate. Are un senzor CCD de 800.000 de pixeli,

zoom optic x10 cu viteza variabila, zoom digital x500. Conectata la un

calculator, pe portul USB (compatibil USB 2.0), GS22 poate fi folosita ca

web camera.

Camera se afla inca in perioada de creştere. Strategia aplicata este de

înaintare (ofensiva). Se amplifica volumul de producţie si se creează

preferinţele pentru marca produsului, urmărindu-se maximizarea profitului.

26

BIBLIOGRAFIE

1. P. DUBOIS- "Marketing Intre Teorie Si Practica" - Vol. I, Editura

Economica, Bucuresti, 1994

2. C. FLORESCU- "Marketing" - Editura Marketer, Bucuresti, 1992

3. T. GHERASIM- "Marketing Mix" - Editura Sedcom Libris, Iasi, 1996

4. PH. KOTLER- "Principiile Marketingului" - Editura Teora, Bucuresti,

1997

5. PH. KOTLE- "Managementul Marketingului" - Editura Teora,

Bucuresti, 1997

6. P. MALCOMETE- "Marketing" - Fundatia Academica Gh. Zane, Iasi,

1993

7. V. PEKAR- "Strategii De Marketing" - Editura Sedcom Libris, Iasi,

1995

27