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Direccin y Organizacin, Nm. 46, Abril 2012 | ISSN (On line): 2171-6323 - ISSN (Print): 1132-175X

1. Introduccin

En el entorno econmico actual, en el que las rela-ciones con el mercado cobran cada vez ms impor-tancia, las empresas estn centrando su atencin enel desarrollo de relaciones personalizadas con losclientes, como medio para alcanzar ventajas compe-titivas. Par ticularmente, las empresas de servicios, enlas que existe un contacto intensivo con el clientedurante todo el proceso de servuccin (fabricacindel servicio), se encuentran especialmente posicio-nadas para establecer relaciones a largo plazo conclientes (Grnroos, 1994). As, surge la Gestin deRelaciones con Clientes (Customer Relationship Ma-nagement, CRM), que consideramos como estrate-gia de negocio posibilitada por las Tecnologas de laInformacin (TI), y que implica el establecimiento ydesarrollo de relaciones de valor con clientes, dirigi-das hacia la retencin y lealtad de los mismos. La in-

vestigacin sobre la temtica destaca que a las em-presas les resulta ms rentable retener a sus clientesexistentes, mediante el desarrollo de relaciones a lar-go plazo que satisfagan sus necesidades, que captarnuevos clientes (Reichheld, 1996).

La presin competitiva, est llevando a las organiza-ciones a agilizar su cadena de valor completa, trans-formando estructuralmente sus procesos de negocio,tanto internos como externos, utilizando iniciativastecnolgicas, entre las que destaca el CRM (Iglesias-Pradas et al., 2009). A pesar de la relativa novedad delconcepto de CRM, que surgi en los aos noventa,en menos de una dcada se ha convertido en una he-rramienta clave para la gestin de empresas actual, yun campo al que la investigacin est dedicando unaatencin preferente (Ngai, 2005; Kevork y Vrecho-poulos, 2009; Das, 2009). Dicho inters tambin seda en las empresas y, segn datos de la consultora

Estrategias CRM en empresas de servicios: recomendaciones directivaspara su implementacin

CRM strategies in services companies: managerial recommendations for itsimplementation

Aurora Garrido Moreno y Antonio Padilla MelndezFacultad de Estudios Sociales y del Trabajo. Universidad de Mlaga. Campus de Teatinos. Mlaga

[email protected], [email protected]

Fecha de recepcin: 10-11-2010Fecha de aceptacin: 6-7-2011

Resumen: La Gestin de Relaciones con Clientes (CRM) juega un papel clave en empresas de servicios, en las cuales el contac-to con clientes es intensivo, y su fidelizacin constituye una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, la literatura muestra queno se estn obteniendo los resultados esperados con su implementacin. En este trabajo presentamos una revisin de la litera-tura sobre el concepto de CRM y un estudio emprico en 311 empresas espaolas, del que se deriva la propuesta de un marcoconceptual para su exitosa implementacin en el sector servicios. Como principal recomendacin directiva destaca que para te-ner xito en su puesta en marcha, debe prestarse ms atencin a factores de tipo organizativo (formacin, estructura organiza-tiva, liderazgo), que a factores tecnolgicos.

Palabras claves: estrategias CRM, empresas de servicios, recomendaciones de implementacin.

Abstract: Customer Relationship Management (CRM) has a special relevance for service companies, in which contact with cus-tomers is intense, and loyalty is a source of competitive advantage. Literature shows that companies are not having the positiveexpected results in the implementation. In this paper, we summarize a literature review about CRM and an empirical study basedon 311 Spanish companies data. Building upon this, and a structural equation model, we propose a map of relationships of themain factors for a successful CRM implementation. As main managerial implication, we stress that to be successful in implemen-ting CRM, companies should pay more attention to organizational factors than to technological ones.

Key words: CRM strategies, services companies, implementation recommendations.

Estrategias CRM en empresas de servicios: recomendaciones directivas para su implementacin 57


Gartner (2010), el mercado de software de CRM anivel mundial alcanzar en 2012 los mil millones dedlares, y se espera que siga creciendo a una tasaanual sostenida en los prximos aos.

No obstante, a pesar de su relevancia econmica yde las numerosas ventajas que, segn la literatura,conlleva la implementacin del CRM, diversos estu-dios empricos muestran tambin altos ndices de fra-caso en su puesta en marcha, no obtenindose, enmuchos casos, los resultados esperados a nivel eco-nmico y gerencial (Rigby et al., 2002; Xu y Walton,2005). En este sentido, aunque el concepto de CRMha sido ampliamente analizado en perodos recien-tes, siguen sin existir estudios que analicen de ma-nera integral como la implementacin de tecnolo-gas CRM se traduce en resultados de negocio, ycules son los mecanismos o variables que medianesta relacin, desde un enfoque integrador (Beckeret al., 2009; Reimann et al., 2010; Chang et al., 2010).Son necesarios, por tanto, estudios que se centrenen los factores que hacen que el CRM se implementecon xito y aporte evidencia emprica sobre las re-laciones entre dichos factores.

Para cubrir esta necesidad de investigacin, en estetrabajo presentamos una revisin de la literatura so-bre el concepto de CRM y los factores de xito en

su implementacin, y un estudio emprico en em-presas del sector servicios. Ello nos permite propo-ner un mapa de relaciones entre los factores que ex-plican cmo realizar una implementacin exitosa delCRM (en trminos de mercado y financiero), en em-presas de servicios.

2. Concepto de CRM

El marketing relacional consiste en atraer, mantenere intensificar las relaciones con los clientes (Berry,1983, p. 25) y es considerado como antecedente yorigen del concepto de CRM. As, diversos autoresconsideran el CRM como marketing relacional con-ver tido en realidad mediante el uso de TI, con un es-pecial nfasis en la relacin con los clientes (Ryals yPaine, 2001; Zablah et al., 2004; Reinares y Ponzoa,2002).

Sin embargo, no existe una descripcin o definicingeneralmente aceptada de lo que supone el CRM.En este trabajo, tras revisar la literatura, hemos agru-pado las diversas definiciones (vase Tabla 1) en fun-cin de su carcter en tecnolgicas (CRM como con-junto de tecnologas), estratgicas (CRM comoestrategia de negocio) o integradoras (CRM comoiniciativa estratgica posibilitada por las TI).

Tabla 1Definiciones de CRM

Autor Definicin

1. Carcter tecnolgico

Choy, Fan y Lo (2003, p.263) Supone una integracin en toda la empresa de tecnologas traba-jando conjuntamente como son almacenamiento de datos, sitioweb, intranet-extranet, sistema de apoyo telefnico, contabilidad,marketing, ventas y produccin, para permitir la comunicacin en-tre las distintas par tes de la organizacin y as servir mejor a laclientela.

2. Carcter estratgico

Parvatiyar y Sheth (2001, p. 5) El CRM engloba tanto la estrategia como los procesos que com-prenden la adquisicin, retencin y asociacin con determinadosclientes con objeto de crear un valor superior tanto para la com-paa como para el propio cliente.

Sigala (2005, p. 393) Conjunto de estrategias que tienen la intencin de buscar, reco-pilar y almacenar la informacin adecuada, validarla y compartir-la a travs de toda la organizacin, con objeto de que despussea utilizada por todos los niveles organizativos para crear expe-riencias nicas y personalizadas a sus clientes.

3. Enfoque integrador

Asociacin Espaola de Marketing Re-lacional (AEMR, 2002, p. 9)

Conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicacin einfraestructuras tecnolgicas, diseadas con el objeto de cons-truir una relacin duradera con los clientes, identificando, com-prendiendo y satisfaciendo sus necesidades

(contina)

58 Aurora Garrido Moreno y Antonio Padilla Melndez


Como resultado de dicho anlisis, definimos el CRMa modo de sntesis, como estrategia de negocio quepersigue el establecimiento y desarrollo de relaciones devalor con clientes, basadas en el conocimiento. Utilizan-do las TI como soporte, el CRM implica un rediseo dela organizacin y sus procesos para orientarlos al clien-te, de forma que, por medio de la personalizacin de suoferta, la empresa pueda satisfacer ptimamente lasnecesidades de los mismos, generndose relaciones delealtad a largo plazo, mutuamente beneficiosas.

3. Implementacin del CRM: errores y factores de xito

La implementacin del CRM conlleva numerosas ven-tajas para la empresa (Peppard, 2000; Chen y Popo-vich, 2003), que se concretan en un incremento decompetitividad, proporcionando unos mayores in-gresos y reduciendo los costes operacionales. En estesentido, Nguyen et al., (2007) resaltan las ventajascompetitivas que los sistemas CRM pueden ofrecera la empresa: mejoras en la lealtad de clientes, en lacalidad del servicio ofrecido y en la optimizacin deprocesos de recogida y difusin del conocimiento declientes.

Para analizar los resultados del CRM se ha propues-to en la literatura una doble perspectiva (vase Ta-bla 2): beneficios de tipo financiero (incremento enlas ventas o rentabilidad de la empresa) y beneficiosde mercado (o de relacin con clientes, que se tra-ducen en mejoras en la satisfaccin y retencin delos mismos). Estos dos tipos de resultados son loscomponentes principales de lo que hemos conside-rado en este trabajo como factores de resultado deuna implementacin exitosa del CRM.

Sin embargo, como se indic anteriormente, no todoson buenos resultados, sino que tambin se come-ten errores al implementar una estrategia de estetipo, tales como los siguientes (Rigby et al., 2002; Re-nar t, 2004; Finnegan y Currie, 2010): poner en mar-cha una estrategia de CRM sin disear antes una es-trategia de relacin con el cliente; implementar unCRM sin tener suficientemente en cuenta los cam-bios que deben introducirse en la organizacin; pen-sar que cuanta ms tecnologa, mejor ; y asumir queel cliente siempre quiere mantener una relacin conla empresa.

En este sentido, uno de los fallos ms frecuentes des-de el prisma directivo es dar un protagonismo ex-cesivo al aspecto tecnolgico. Se tiende a caer en elerror de pensar que un proyecto de CRM es, por de-finicin, tecnolgicamente intensivo, y que la tecno-loga es el factor clave en el xito del mismo. Por elcontrario, la realidad demuestra que los objetivos delCRM pueden alcanzarse sin tener que inver tir gran-des sumas de dinero en tecnologa (Renar t, 2004). Ycada empresa debe analizar sus necesidades y de-terminar qu tipo de solucin tecnolgica (con ma-yor o menor sofisticacin) le aportar un mayor va-lor a su negocio.

Para analizar los factores claves de xito en la im-plementacin del CRM hemos analizado diversosestudios empricos internacionales desarrollados enempresas de servicios (Chen y Ching, 2004; Roh etal.,2005; Chang et al. , 2005; Sin et al. , 2005; Eid,2007) y hemos sintetizado los factores considera-dos ms relevantes para el xito del CRM en loscuatro siguientes: factores organizativos, tecnolgi-cos, de gestin del conocimiento y de orientacinal cliente.

Tabla 1Definiciones de CRM (continuacin)

Autor Definicin

Chen y Popovich (2003, p. 673) El CRM no es slo una aplicacin tecnolgica, es una estrategiade negocio que aglutina las funciones de marketing, ventas, ser-vicio al cliente, operaciones, recursos humanos, I+D, finanzas yTI con el objeto de maximizar la rentabilidad de las interaccio-nes con clientes.

3. Enfoque integrador

Renart (2004, p. 6) El CRM hace referencia tanto a la estrategia de negocio enfoca-da a seleccionar y gestionar una relacin con los mejores clientespara optimizar su valor a largo plazo, como a las aplicaciones con-cretas de software necesarias para procesar la informacin deesos clientes y desarrollar esa relacin.

Fuente: Elaboracin propia.



Los factores organizativos se refieren a aspectos re-lacionados con la gestin de recursos humanos, li-derazgo y estructura organizativa. La puesta en mar-cha del CRM implica cambios tanto en la forma enque una empresa se organiza, como en sus procesosde negocio (Sin et al., 2005). Por ello, tanto la estra-tegia como la estructura organizativa y los procesosde negocio deben ser transformados para desarro-llar el CRM, ya que el xito de la misma dependerde la adecuada sinergia de los sistemas tecnolgicos,procesos y personas (Xu y Walton, 2005). En estesentido, el compromiso del personal y, por tanto, as-pectos como la formacin y la motivacin de los em-pleados y el establecimiento de sistemas de recom-pensa adecuados, sern determinantes para la puestaen marcha de una estrategia de este tipo.

Respecto a los factores tecnolgicos, para imple-mentar una estrategia de CRM es necesario poseerla tecnologa adecuada, que permita optimizar losprocesos de negocio implicados en la relacin conclientes (Chalmeta, 2006; Mendoza et al., 2007). Lossistemas de software CRM permiten a las empresasofrecer un servicio personalizado, de mayor calidady a un coste inferior, por lo que, la mayor par te delas actividades que generan una orientacin cliente-cntrica no seran posibles sin la tecnologa adecua-da (Sin et al., 2005). No obstante, como afirmanCurry y Kkolou (2004), la tecnologa CRM no hacereferencia solamente a una serie de herramientas ycanales de comunicacin, sino que supone la inte-gracin de estos canales con el resto de la empresapara obtener una visin nica del cliente en los di-versos puntos de contacto. Por tanto, considerandoque la inversin en tecnologa CRM debe ser impul-sada desde una perspectiva estratgica (Peppard,2000), asumiremos que el factor tecnolgico consti-tuye una condicin necesaria pero no suficiente parael xito del CRM.

Respecto a la gestin del conocimiento, se la puedeconsiderar como el principal subproceso del CRM

(Zablah et al., 2004). Entendemos a la gestin del co-nocimiento como proceso que implica identificar, ad-quirir, transformar, difundir, y utilizar el conocimien-to relevante para la consecucin de los objetivos dela empresa, y para el desarrollo de nuevas oportuni-dades (Siz et al., 2010).Por tanto, para llevar a cabouna estrategia CRM de manera efectiva, las empre-sas deben desarrollar capacidades relacionadas conlos procesos de gestin del conocimiento de clien-tes (Stefanou et al., 2003), capacidades que, al ser di-fciles de imitar, se convertirn en fuente de ventajacompetitiva (Dans, 2001).

Por ltimo, la orientacin al cliente implica situar almismo como centro indiscutible de todas las activi-dades de la empresa, con objeto de ir construyendouna relacin a largo plazo (Bentum y Stone, 2005).Este factor constituye un bloque fundamental del cli-ma organizativo necesario para el xito del CRM, yes par ticularmente relevante para empresas de ser-vicios: una organizacin fuer temente orientada alcliente ser capaz de disear mejor sus procesos, yaque la orientacin al cliente implica la comprensinadecuada de los mismos con objeto de ofrecerles unmayor valor aadido (Narver y Slater, 1990). Por tan-to, debe considerarse que la orientacin al cliente ya sus preferencias, supone un prerrequisito indis-pensable para la implementacin exitosa de una es-trategia CRM (Bentum y Stone, 2005; Hsieh, 2009).

Estos cuatro grupos de factores de xito se tomarncomo base del estudio emprico que se comenta acontinuacin.

4. Estudio emprico en empresas de servicios

4.1. Implementacin del CRM en empresasespaolas

Como contexto del estudio emprico en empresas deservicios, comentaremos brevemente diversos estu-

Beneficios tangibles (financieros) Beneficios intangibles

Incremento de las ventas Incremento de la rentabilidad Aumento de la cuota de mercado Reduccin de costes internos

Satisfaccin de clientes Retencin Confianza Mejora en el nivel de lealtad de clientes Mejora en la calidad del servicio

Fuente: Elaboracin propia a par tir de Chen y Ching (2004), Sin, Tse y Yim (2005)

Tabla 2Beneficios del CRM



dios empricos que analizan el grado de implementa-cin y desarrollo de estrategias CRM en Espaa(IMRC, 2005; AECEM-FECEMD, 2007; Penteo, 2008).

En primer lugar, el estudio Prcticas y Tendencias enla Direccin y Gestin de CRM en Espaa, desarro-llado por el Information Management Research Cen-ter (IMRC, 2005), analiz una muestra de 97 em-presas espaolas de diversos tamaos y distintossectores de actividad. Respecto a la visin concep-tual del CRM, el estudio mostr que en las empre-sas encuestadas predominaba un concepto estrat-gico del CRM: un 74% consideraban al CRM comoestrategia de negocio, mientras que slo un 18% locontemplaban exclusivamente como herramientatecnolgica. Asimismo, los factores consideradoscomo ms relevantes por las empresas encuestadasa la hora de implementar un sistema CRM fueron lossiguientes: la implicacin de la alta direccin, el lide-razgo del proyecto, el uso de la tecnologa adecua-da y la integracin de los procesos de negocio.

En segundo lugar, la Asociacin Espaola de Comer-cio Electrnico y Marketing Relacional (AECEM-FE-CEMD) desarroll en el ao 2007 el IV estudio de CRMen Espaa. En el mismo, se utiliz una muestra de 200grandes empresas pertenecientes a diversos sectoresde actividad. Como principales resultados del estudio,se observ como las empresas haban incrementadolos niveles de inversin en soluciones de CRM res-pecto a perodos anteriores, siendo conscientes de laimportancia de dichas iniciativas de CRM como me-dio para incrementar su competitividad. Entre los fac-tores de xito ms relevantes para la estrategiaCRMdestacaban el involucrar a toda la organizacin yla orientacin al cliente de los procesos de negocio.Con respecto a las dificultades para la correcta im-plementacin del CRM a nivel global, las ms men-cionadas fueron el no disponer de la tecnologa ade-cuada, la falta de personal cualificado, el coste de laimplementacin y la falta de apoyo de la alta direccin.

Por otra par te, en un estudio realizado por la con-sultora Penteo (2008) a empresas de gran tamao(facturacin anual bruta de entre 25 a 75 millonesde euros), se conclua con que el mercado de CRMen Espaa no acaba de consolidarse, en contra de lasexpectativas y las previsiones que ao tras ao si-tuaban a las soluciones de gestin de clientes comouna de las herramientas con mejores resultados. Asi-mismo, se puso en evidencia cmo un elevado por-centaje de directivos manifestaban haber pasado porexperiencias de implementaciones prolongadas y tor-tuosas, a pesar de contar con herramientas muy po-tentes desde un punto de vista tecnolgico. Dichos

problemas estaban resultando un freno a la inversinen dichas iniciativas.

4.2. Metodologa y resultados

Para analizar los factores de xito del CRM mencio-nados, se llev a cabo un estudio emprico en el sec-tor servicios a nivel nacional, dirigido concretamentea empresas hoteleras espaolas, subsector de granimportancia dentro del sector servicios y de gran re-levancia econmica por su volumen de negocio ge-nerado (PWC, 2008). Dicho sector presenta una es-pecial trascendencia dentro de la actividad turstica,que viene determinada por su contribucin a la ge-neracin de empleo estable; por la organizacin ymentalidad empresarial de sus gestores; as como porsu contribucin fiscal y generacin de rentas (Uriel etal., 2001). Adems, el sector hotelero, al ser un sec-tor intensivo en informacin, en el que la importan-cia del servicio al cliente es fundamental, se encuen-tra inmejorablemente posicionado para aprovecharlas ventajas estratgicas que el CRM ofrece (Piccoliet al., 2003). No obstante, a pesar de dicha impor-tancia, y de que a nivel internacional pueden encon-trarse distintos estudios que analizan la puesta en mar-cha del CRM en empresas hoteleras (Luck y Lancaster,2003;Sigala, 2005; Sigala, 2011) en nuestro pas sigueexistiendo un gap de investigacin en la temtica. Pordichas razones, el sector hotelero espaol fue defini-do como poblacin objetivo del estudio emprico.

Como paso previo al diseo del estudio, realizamosuna entrevista exploratoria con profesionales del sec-tor hotelero en la Feria Internacional de Turismo2007 (feria de turismo ms prestigiosa a nivel na-cional). En ella observamos que exista un elevadogrado de desconocimiento acerca de CRM en el sec-tor, y que los hoteles que estaban implementandodichas estrategias eran principalmente hoteles de ca-tegoras superiores.

Respecto a la metodologa utilizada, para la recogidade datos se utiliz como herramienta el cuestionarioweb. Para ello, en 2008 se envi un cuestionario pro-gramado y autogestionado, dirigido a directivos deestablecimientos hoteleros. La poblacin ascendi a4.405 hoteles espaoles de categoras superiores (3a 5 estrellas) y se obtuvo una muestra representati-va de 311 hoteles (error muestral del 5,5%, para unnivel de confianza del 95,5%).

La informacin sobre dicha poblacin objetivo fueobtenida de la Gua Oficial de Hoteles Espaa 2007,



que es editada anualmente por Turespaa (Secreta-ra de Estado de Turismo y Comercio). La eleccinde hoteles de categora superior se debe a dos ra-zones fundamentales. En primer lugar, dichas cate-goras son las ms dinmicas e innovadoras y repre-sentan hoteles con una mayor amplitud decaractersticas y posibilidades (Claver, Molina y Pe-reira, 2006). En segundo lugar, los hoteles de cate-gora superior eran los que mostraban un mayor gra-do de inversin tecnolgica, por lo que pensamosque, a priori, van a mostrar un mayor grado de im-plementacin de iniciativas CRM.

En nuestra investigacin se decidi seguir el mtodode los informantes clave, y, se seleccionaron comoinformantes a los directores de los establecimientoshoteleros. A ellos se les envi el cuestionario y fue-

ron ellos quienes proporcionaron la informacin so-bre las variables a analizar. La tasa de respuesta ob-tenida fue de un 7%. Dicha tasa, a pesar de no sermuy elevada, fue similar a la obtenida en otros estu-dios realizados con la misma poblacin objetivo. Eneste sentido, Claver, Molina y Pereira (2006) realiza-ron un estudio dirigido a hoteles espaoles de 3 a 5estrellas y obtuvieron un ndice de respuesta del7,7%, muy similar al nuestro.

Sobre los datos obtenidos se analiz es sesgo de norespuesta, comprobando que la muestra se ajustabacorrectamente a la poblacin objeto de estudio, esdecir, que no presentaba sesgos. Por tanto, los datosobtenidos eran representativos de la poblacin obje-to de estudio. Las principales caractersticas de las em-presas encuestadas aparecen recogidas en la Tabla 3.

Tabla 3Descripcin de los hoteles que conformaban la muestra

DIMENSIONES VARIABLES

MUESTRA

Nmerode hoteles (%)

CATEGORA 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas

15114515

48,646,64,8

TAMAO(N. CAMAS)

Familiar (hasta 100 camas) Pequeo (de 101 a 150 camas) Mediano (de 151 a 300 camas) Grande (ms de 300 camas)

143476853

46,115,121,917,1

TAMAO(N. EMPLEADOS)

Menos de 10 Entre 10 y 50 Entre 50 y 250 Ms de 250

68170667

21,954,721,22,3

TIPO DE GESTIN Independiente Per tenece a una agrupacin de hoteles independientes Per tenece a una cadena explotado en rgimen de propiedad Per tenece a una cadena explotado en rgimen de arrendamiento Per tenece a una cadena explotado en rgimen de contrato de gestin Per tenece a una cadena en rgimen de franquicia Otro

1592481231149

51,17,7267,43,51,32,9

SEGMENTO Sol y playa Urbano Rural/naturaleza Negocio/congresos Golf Belleza/Spa Temtico Cultural

107129898016369

39

21,225,517,615,83,27,11,87,7

ANTIGEDAD Menos de 5 aos Entre 5 y 10 aos Entre 11 y 15 aos Entre 16 y 25 aos Ms de 25 aos

10066264475

32,221,28,4

14,124,1


En cuanto a los resultados obtenidos, respecto al gra-do de implementacin del CRM se observ que un49,2% (153 hoteles) estaban llevando a cabo una es-trategia de este tipo. Para valorar dicho dato, pode-mos compararlo con los obtenidos en la Encuestade uso de TIC y Comercio Electrnico en las em-presas, desarrollada por el Instituto Nacional de Es-tadstica (INE) anualmente, que incluye la variable dis-ponibilidad de herramientas CRM. En dicho estudio(INE, 2009) se observ que slo un 24,9% de las em-presas encuestadas a nivel nacional disponan de al-guna herramienta CRM para gestionar informacinde clientes en el perodo considerado, mientras queun 31,9% de las empresas de servicios disponan dedichas herramientas (observamos como el sectorservicios registraba un grado de utilizacin del CRMsuperior a la media global). Por tanto, puede afirmarseque el sector hotelero se encuentra en un estadoms avanzado, y superior a la media nacional y a ladel sector servicios, en lo que se refiere a imple-mentacin de estrategias CRM, elemento que co-mentamos despus en las limitaciones a efectos deinterpretacin de los resultados.

Centrndonos en los hoteles que afirmaron estar lle-vando a cabo una iniciativa de CRM, ms de la mitad(el 50,3%) confirmaron que haban transcurrido msde dos aos desde su puesta en marcha, por lo queobservamos que los hoteles que componen la mues-tra posean cier to grado de experiencia y madurezen su utilizacin. Los establecimientos que an no es-taban implementando el CRM sealaron como prin-cipales causas de ello el desconocimiento de solu-ciones de CRM y las ventajas que ofrecen (39,9% delos casos). No obstante, un 26,8% afirm estar plan-teando su implementacin en un futuro, por lo quepuede preverse que los niveles de implementacinen el sector se incrementarn de forma notable enprximos periodos.

Asimismo, con objeto de profundizar en los factoresdeterminantes del xito de una iniciativa CRM y ex-traer implicaciones a nivel directivo para su imple-mentacin exitosa, se realiz un anlisis multivarian-te, utilizando una metodologa de ecuacionesestructurales. El anlisis de ecuaciones estructuralesconstituye una poderosa tcnica de anlisis multiva-riante cada vez ms utilizada en la investigacin, quepermite examinar simultneamente una serie de re-laciones de dependencia. Una vez analizados los da-tos comprobamos que no eran normales, por lo queprocedimos a buscar una solucin alternativa para laestimacin de modelos SEM con datos no normales.Para ello, el programa EQS 6.1 permite estimar indi-cadores robustos de bondad del ajuste, as como el

estadstico chi-cuadrado robusto, denominado Sa-torra-Bentler scaled statistics (Satorra y Bentler,2001). Mediante dicho anlisis se contrast un mo-delo de xito, que registraba el impacto de los cua-tro grupos de factores mencionados: organizativos,tecnolgicos, de gestin del conocimiento y de orien-tacin al cliente, en los resultados del CRM. Todos es-tos factores fueron medidos utilizando una escala detems obtenida de la revisin de la literatura previa-mente descrita.

Fueron estimados diversos modelos alternativos, conobjeto de analizar las relaciones existentes entre lasdiversas variables, y observar si efectivamente los fac-tores propuestos incidan significativamente en el xi-to del CRM, y si estas relaciones eran directas o in-directas. La calidad de ajuste de los distintos modelosobtenidos se realiz desde una triple perspectiva:ajuste global del modelo, ajuste del modelo de me-dida y del modelo estructural. Se observ que el mo-delo que mostraba un mejor ajuste era el que incluaa las variables organizativas como antecedente delxito del CRM en la organizacin, mediando el im-pacto del resto de factores en los resultados del CRM(financieros y de mercado).

En este caso, se observ como todos los valores tcalculados (razones crticas) superaban los valoresde referencia de 1,96 para un nivel de significacinde 0,05, por lo puede afirmarse que los coeficientesestimados eran estadsticamente significativos (paradichos clculos se utilizaron estadsticos robustos). Elmodelo global present tambin unos ndices debondad del ajuste adecuados (RMSEA 0,042/reco-mendado 0,05; NNFI 0,915/ 0,9; IFI 0,925/ 0,9;CFI 0,923/ 0,9). Adems, su coeficiente de deter-minacin fue de 0,633, por lo que podemos afirmarque un 63,3% de la variabilidad de los resultados delCRM era explicada por el modelo propuesto.

La estimacin estadstica del modelo descubri el pa-pel fundamental que ejercen los factores de tipo or-ganizativo en el xito de iniciativas CRM. Se obser-v que, si bien es cierto que los factores tecnolgicos,la gestin del conocimiento y la orientacin al clien-te eran relevantes, los factores organizativos mos-traron ser determinantes a la hora de implementarcon xito una estrategia de este tipo. Adems, estosfactores organizativos (relacionados con el lideraz-go y el apoyo de la alta direccin, la estructura or-ganizativa y la gestin del personal) se mostrabancomo antecedentes del xito del CRM, ejerciendoun impacto directo, mientras que variables como latecnologa utilizada constituan simplemente una con-dicin necesaria pero no suficiente para el xito.





Como consecuencia del estudio emprico realizado,planteamos un mapa de relaciones entre factores queexplica cmo realizar una implementacin exitosadel CRM (en trminos de mercado y financiero)(Vase Figura 1).

5. Implicaciones directivas y consideraciones finales

Como se ha indicado a lo largo del trabajo, el CRMes un tema relevante para las empresas en la actua-lidad, ya que aporta numerosas ventajas. Sin embar-go, hemos constatado que, a pesar dichas ventajas, laimplementacin del CRM no est an consolidadaen empresas espaolas de servicios.

Hemos descrito los obstculos a la implementacinexitosa del CRM, en trminos de mercado y financie-ros. Por ejemplo, en multitud de ocasiones los direc-tivos otorgan un protagonismo excesivo al mbito tec-nolgico. Esto conlleva que no se tengan en cuentaotras cuestiones relevantes como pueden ser la ges-tin del conocimiento de clientes o el cambio orga-nizativo que el CRM implica, produciendo altos ndi-ces de fracaso. Por ello, tras realizar una revisin de laliteratura internacional y un estudio emprico en em-presas de servicios, podemos proponer un mapa derelaciones de los principales factores determinantes

del xito del CRM. Dicho mapa es de gran utilidad ala hora de poner en marcha una estrategia de estetipo en el sector servicios, ya que identifica los facto-res organizativos (gestin de recursos humanos, lide-razgo y cultura organizacional) como mediadores delresto de factores considerados (gestin del conoci-miento, tecnologa y orientacin al cliente) en el xi-to de la implementacin del CRM. Adems, podemosextraer varias implicaciones directivas.

Como principal implicacin directiva podemos men-cionar el que el desarrollo e implementacin de es-trategias CRM en el sector servicios debe estar pre-cedida por un cambio a nivel organizativo. Es decir,la iniciativa slo tendr xito si los procesos de la or-ganizacin (medidas de resultados, sistema retribu-tivo, programas de formacin, etc.) se reestructuranpara lograr una mejor comprensin de las necesida-des de los clientes. Por tanto, al igual que diversosautores (Rigby et al., 2002; Shum et al., 2008; Changet al., 2010) hemos constatado que la puesta en mar-cha de CRM requiere que la empresa adopte una fi-losofa centrada en el cliente, cambie su estructura yprocesos, y modifique su cultura corporativa.

Consecuentemente, podemos enunciar un conjuntode recomendaciones directivas especficas para la im-plementacin exitosa del CRM, es decir, obteniendoresultados positivos tanto a nivel financiero como de


Figura 1Marco conceptual para la implementacin del CRM en empresas de servicios

mercado. En primer lugar, los directivos implicadosdeben llevar a cabo un liderazgo adecuado de la im-plementacin del CRM, haciendo partcipe de los ob-jetivos de la misma al personal de la empresa y mos-trando una intensa implicacin directiva en su puestaen marcha. En segundo lugar, deben llevarse a cabouna serie de iniciativas relacionadas con la gestindel personal, ya que su compromiso e implicacin re-sultan determinantes para poner en marcha la es-trategia. En este sentido, se debe hacer par tcipe alpersonal de los objetivos del CRM, comunicndolosclaramente, proporcionando a los empleados la for-macin necesaria y estableciendo un sistema de re-tribucin y recompensa en base al cumplimiento dedichos objetivos. En tercer lugar, la estructura orga-nizativa debe seguir un enfoque centrado en los clien-tes, y los distintos depar tamentos deben trabajar demanera conjunta en la satisfaccin de las necesida-des de los mismos. Asimismo, los sistemas de infor-macin de la empresa deben estar integrados a tra-vs de las distintas reas funcionales, de manera quela informacin individualizada sobre cada cliente estdisponible en todos los puntos de contacto.

Por tanto, como consideracin final se puede decirque, una vez que la empresa cuente con este climaorganizativo, una orientacin cliente-cntrica, unascapacidades avanzadas de gestin del conocimientoy la tecnologa necesaria integrada en las distintasreas funcionales, la implementacin del CRM ten-dr los resultados esperados, tanto desde un enfo-que financiero como de mercado.

Como limitaciones de este trabajo, cabra mencionarla adelantada ya en el anlisis emprico y que se re-fiere a que las empresas consideradas (hoteles) es-tn por encima de la media del sector servicios enla implementacin del CRM lo cual podra limitar laaplicacin de los resultados obtenidos y las implica-ciones directivas descritas a otros subsectores den-tro del sector servicios. Por ello, como futuras lneasde investigacin se plantean el contrastar el modeloen otros subsectores del sector servicios como pue-den ser : transpor te y restauracin, servicios finan-cieros u otros servicios empresariales.

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