360 diagnosis improvement of quality and cost in hospitals · 360° diagnosis – improvement of...

360° diagnosis –

improvement of

quality and cost in

hospitals Hospital Management Conference/

German Hospital Conference

November, 14th 2014

Sören Eichhorst, MD PhD

McKinsey Hospital Institute/

ORPHOZ GmbH & Co. KG

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY

Any use of this material without specific permission of McKinsey & Company is strictly prohibited

McKinsey & Company | 1

1 Symptoms

2 360°Diagnosis

3 Therapy

McKinsey & Company | 2 SOURCE: Press research

German hospitals face several serious challenges

Economic pressure

More than one-third of hospitals recorded deficits In 2020, according to RWI, almost every third hospital faced insolvency

Die Welt, October 2014

War for talent

There continues to be a lack of skilled individuals, which is an urgent problem in hospitals

DKI press release, November 2013

Quality and medical results

OP care favors other clinics Go under the knife in-house? Every fifth OP nurse would reject that, according to

a current survey. Therefore, many hospitals still have problems guaranteeing the

necessary sterility for surgical procedures

Spiegel Online, March 2014

Management capabilities and implementation

The reorganization of inpatient working conditions was perceived by just about two-

thirds of doctors and three-fourths of nurses as retrogressive

Ärzteblatt.de, August 2014


Post-operative wound infections after knee TEPs1

Infection rate in percent, N=1.031, hospitals2

The quality of care in German hospitals differs significantly

1 Total knee replacement; 2,660 hospitals with 0.0 rate in favor of readability

SOURCE: AQUA quality report, 2012; McKinsey

4 7 6 5 3 2 1 0 20

ILLUSTRATIVE


A gap exists between medical evidence and clinical practice

SOURCE: McKinsey Hospital Institute

Clinical practice

No generally accepted

quality metrics

Outcome-oriented

quality initiatives

Interfaces only

partially optimized

Seamless external

cooperation

Hospitals built around

professionals

Patient-centered

approach

Truly integrated care

still a vision

No sector

boundaries

Suboptimal internal

communication

Close exchange of all

professionals

Quality aspiration


What result can be expected in the years through 2015 if ...

Client examples show that negative annual results

get worse if no clear interventions are made

"What happens when

nothing happens?

Results development in "zero scenario," in percent of revenue

SOURCE: Client example

ANONYMIZED EXAMPLE

FROM GERMAN UNI. HOSPITAL

2012 14 15 13 12 10 11

?

… Service development stagnates

… Costs increase due to collective wage

agreements and inflation

… Productivity improves by only half as much

as it has historically

… Materials usage remains high

… Planned needed investments are made


1 Symptoms

2 360° Diagnosis

3 Therapy


Modules

The 360° diagnosis identifies action areas across all core dimensions

of the hospital McKinsey Hospital Institute – our diagnosis

A

Market

strategy

B

Finances

E Personnel and

organization

C Clinical

processes

D Supply quality

and QM

360°


Analyses are

▪ Proven

We use tools that have

been tried and tested

on numerous successful

projects

▪ Comprehensive

Enable assessment

of clinic across all

relevant dimensions

▪ Detailed

Analyses implemented

for example at

department and DRG

level

▪ Integrative

Close collaboration and

coordination with clients

Typical topics

▪ Competitor numbers

▪ Market potentials

▪ Revenue and cost

benchmarking

▪ Financial KPIs cockpit

▪ Determine organizational

health via online survey

▪ Requirements behavior

▪ Discharge analysis/coding

▪ Quality profile by

BQS, QSR, and PSI


The brief diagnosis has a modular structure and allows holistic analysis

of competitiveness of business Brief diagnosis – individual modules

Core elements Module

Quality D

▪ BQS quality fingerprint

▪ Quality analyses by QSR

▪ AHRQ patient security indicators McKinsey & Company 10|

Chole-

zystektomie

219 Erhebung eines histologischen

Befundes

Präoperative Diagnostik bei

extrahepatischer Cholestase

Reinterventionsrate

1 2 4 5 63100

100

1,5

98,88

95,6

1,11

100

96,6

2,2

Geburtshilfe 1945 Antenatale Kortikosteroidtherapie:

bei Geburten mit einem Schwan-

gerschaftsalter von 24+0 bis unter

34+0 Wochen unter Ausschluss

von Totgeburten und mit einem

präpartalen stationären Aufenthalt

von mindestens zwei

Kalendertagen

Anwesenheit eines Pädiaters bei

Frühgeborenen

E-E-Zeit bei Notfallkaiserschnitt:

1 2 4 5 6395

90

95

79,09

88,26

96,12

85,1

83,8

100

Gynäkolo-

gische

Operationen

650 Antibiotikaprophylaxe bei

Hysterektomie

Thromboseprophylaxe bei

Hysterektomie

1 2 4 5 6390

95

89,98

98,81

93

100

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

KH 1 weist nur bei Cholezystektomie und in der

Geburtshilfe Optimierungspotenziale auf (1/3)

1 1 = Bester Wert < 5%; 2 = 5 bis < 25%; 3 = 25% bis < 50%; 4 = 50% bis < 75%; 5 = 75% bis < 95%; 6 = schlechtester Wert: ≥ 95%

KH 1

Leistungs-

bereich

Ergebnisse und Vergleich

Fallzahl KH

Leistungs-

bereich Qualitätskennzahl

Vergleich Bundes-

ergebnisse1

1 2 3 4 5 6

Referenz-

wert

in %

Bundes-

Ø

in %

Ergebnis

in %

Vergleich

Referenz-

wert

BQS-Referenzwert erfüllt

BQS-Referenzwert nicht erfüllt

BQS-Qualitäts-Fingerabdruck, 2006

Finances B

▪ Costs and revenues benchmark

▪ Financial KPIs analysis

McKinsey & Company 13|

77

65

44

84

Anlagenabnutzungs-

grad

Die wichtigsten Kennzahlen des KH 1 werden zum oberen

Quartil und Durchschnitt der Vergleichsgruppe1 bewertet

Profitabilität

in Prozent

Liquidität

in Prozent

Kapitalstruktur

in Prozent

Infrastruktur/

Investitionsbedarf

in Prozent

Umschlagshäufigkeit

in Tagen

Median2

Best Practice2

(oberes Quartil)

Unteres Quartil²

EBITDA-Marge

InvestitionsquoteEBIT-Marge

EBT-Marge

Liquidität 2. Grades Debitorenlaufzeit

Lagerdauer Vorräte

Liquidität 3. Grades

Eigenkapitalquote

Verschuldungsgrad

Kreditorenlaufzeit

4,4

6,1

7,5

8,733

66

91 83

79

75 113

80

62

0,1

1,1

1,645

75

101

14

18

28

3

7

11

21

44

53

62

0,1

0,8

1,6

130

96

61

3371

59

48

41

101

32

Fremdfinanzierungs-

quote 8

211

1 Öffentliche Trägerschaft, Bettenanzahl: 400 - 800 Betten

2 Benchmarkdatenbank

0,7

0,5

7

Finanzkennzahlenbenchmarking 2008

KH 1

2

Clinical

processes C

▪ Productivity comparison

▪ LoS benchmark

▪ Discharge analysis

▪ Diagnostics

benchmark

▪ Coding analysis McKinsey & Company 19|

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Anteil der Entlassungen1 kumuliert

in Prozent

22:00

-

23:00

20:00

-

21:00

18:00

-

19:00

16:00

-

17:00

14:00

-

15:00

12:00

-

13:00

10:00

-

11:00

08:00

-

09:00

06:00

-

07:00

00:00

-

01:00

In den meisten Abteilungen findet ein Großteil der Entlassungen erst in

den Nachmittag- und Abendstunden stattEntlassungsverlauf kumuliert – Nach Fachabteilungen, Jahresdurchschnitt 2008

Typisches Entlassfenster

KH 1

NEURO

GYN

ORT

URO

UCH

ACH

PÄD

AIM

HNO

Uhrzeit

KH 1

Entlassfenster

23:00

-

24:00

Entlasszeiten gem. Datensatz

§ 21 KHEntgG; keine Berück-

sichtigung krankenhaus-

individueller Dokumenta-

tionsgewohnheiten

1 Nur Entlassungen außerhalb des Krankenhauses berücksichtigt; ohne interne Verlegungen, ohne Sterbefälle

Market

strategy A

▪ Own market position

▪ Competitor numbers

▪ Growth opportunities

Organi- zational health

E

▪ Leverage and evaluate

Organizational Health Index


http://images.google.de/imgres?imgurl=http://kardiologie-promenadeplatz.de/images/team.jpg&imgrefurl=http://kardiologie-promenadeplatz.de/ueberuns.php&usg=__Uusfe3MBlHNrUYj1E552eChDlJI=&h=400&w=600&sz=60&hl=de&start=10&um=1&tbnid=B36xe0JTtS5AeM:&tbnh=90&tbnw=135&prev=/images?q=kardiologie&gbv=2&hl=de&rlz=1T4ADBF_deDE231DE231&um=1


Market strategy – module analyzes the market position in comparison

to the competition, and describes growth opportunities

Analysis area Central issues


A

Market

position


Die Fachabteilung hat ein relevantes Einzugsgebiet bis in eine Fahrzone

im 30 Min.-Umkreis

Überregional

> 30 Min. ≤ 60 Min.112

Regional

> 15 Min. ≤ 30 Min. 995

Lokal

≤ 15 Min.2.205

Gesamt 3.371

Restliches

Einzugsgebiet59

65

100

2

3

30

95

Krankenhaus

Standort

Lokale Zone

1 Normiert (höchste Fallzahl: 100%)

Patientenrekrutierung der Fachabteilung nach Einzugsgebieten, 2008

Einzugsgebiet1 und PLZ-Gebiete

Einzugsgebiet

nach Fahrtzeit

Fallzahlanteil

in ProzentFallzahl

ALLGEMEINE CHIRURGIE – KH 1

51 bis 75

26 bis 50

16 bis 25

6 bis 15

1 bis 5

0

76 bis 100

▪ From which catchment area do cases come?

▪ What is the local, regional, and cross-regional market

position of the hospital and the individual departments?

▪ Which services are the hospital’s

particular strong point in the market?

Competition


Wettbewerber1 in ≤ 30 Min. Fahrtzeit

1 Wettbewerber mit > 30% Kongruenz und Mindest-Fallzahl mit gleichem Leistungsspektrum > 25% der FA

2 Als Überlappung im Leistungsspektrum bezogen auf 80% der Fälle der Fachabteilung

3 ≥ 55% Kongruenz, Fahrtzeit ≤ 15 Min.

Lokale Zone Regionale Zone

Kleine Fallzahl

Große Fallzahl

Starke Konkurrenz-

situation3

Kongruenz2

in Prozent

90

80

70

60

50

40

30

100

Fahrtentfernung

in Minuten

5 302015100

KH 12

KH 11

KH 7

KH 6KH 5

KH 10KH 8

KH 4

KH 9

KH 1KH 3

KH 2

Beispielkrankenhaus

25

Konkurrenz in der Allgemeinchirurgie lediglich in regionaler

Zone, insbesondere durch KH 6 und KH 7


▪ How strong is the field of competitors in which the

departments need to prove themselves?

▪ Who are the key competitors measured by distance,

and similarity in terms of services and case numbers?

Growth

opportunities


In lokaler Zone existiert im Markt noch geringes Potenzial

bei typischen allgemein-chirurgischen Eingriffen

Standortstärken

Wachstumschancen

Basis-

DRGs Bezeichnung

0

0

0

0

0

6

0

0

11

0

18

0

13

0

94

46

33

47

36

0

G24 Eingriffe bei Bauchwandhernien, Nabe...

H08 Laparoskopische Cholezystektomie

G23 Appendektomie außer bei Peritonitis ...

G18 Eingriffe an Dünn- und Dickdarm

G67 Ösophagitis, Gastroenteritis und ver...

G26 Andere Eingriffe am Anus

K12 Eingriffe an Schilddrüse, Nebenschil...

G72 Andere leichte bis moderate Erkranku...

G25 Eingriffe bei Leisten und Schenkelh...

G08 Komplexe Rekonstruktion der Bauchwan...

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

Top-Quartil-Marktanteilin Prozent

Lokaler Marktanteilin Prozent

H08

G23

G18

G67

G26K12

G72

G25

G08

G24

Marktpotenzial für Top10-Basis-DRGs, 2008

Lokale Zone (bis 15 Min. Fahrzeit)

Fälle 2008

Min. Max.

Roh-

Potenzial

16 288Summe


▪ What is the overall market potential for the hospital?

▪ Which departments offer the best

growth potentials?

▪ Which services of a department are the key strengths,

and for which base DRGs are the biggest growth

potentials?



Finances – KPI analysis based on cost and revenue benchmarks

Costs

and revenue

benchmark

Financial

KPIs

analysis

▪ How should the revenue and cost situation be assessed

compared with similar clinics?

▪ Which location-specific action areas are indicated by

the personnel and material costs analysis for the

hospital comparative group?

▪ Where are the key cost drivers in the clinical and non-

clinical area?

▪ How does the hospital perform in peer comparisons

of profitability KPIs?

▪ What conclusions can be drawn regarding the hospital

liquidity KPIs?

▪ What is the funding and capital structure of the hospital

compared with similar hospitals?

▪ How does the hospital perform in terms of infrastructure

and investment KPIs?

▪ How efficient is the turnaround frequency?


18% der Kosten im Ärztlichen Dienst nicht durch InEK gegenfinanziert,

Produktivität unter Benchmark bei überdurchschnittlichen BPK je VK

Produktivitätsbenchmark1

in Fälle je VK

InEK-Benchmark

Personalkosten in Mio. EUR

Bruttopersonalkosten je VK

in Tsd. EUR

15,40

InEK +

Rendite3

InEK-

Norm2

16,92

KH 1

19,96+3,04

(+18%)

92,17

BM

20084

KH 1

95,45+4%

1 Benchmark der KH mit Hauptdiagnosenkongruenz > 55%

2 InEK-Norm auf ausgeglichenes Ergebnis normiert, bei Deckung kein Beitrag zu positiver Rendite

3 InEK-Norm inklusive Investitionsrendite von 9%

4 Kosten je Vollkraft öffentliche Krankenhäuser mit 500 und mehr Betten

79,5

Produk-

tivstes KH

Unproduk-

tivstes KH

1. Quartil 131,1

KH 1 138,9

Median 154,9

234,5

3. Quartil 190,0

+37%

+11%n=171

Über 3 Mio. EUR (18%) nicht durch

InEK-Norm gegenfinanziert, dies

entspricht 32 Vollkräften

Produktivität des KH 1 unter

Mittelwert der Vergleichsgruppe;

Erreichung des Median entspricht

Reduktion um 24,1 VK

BPK des KH 1 4% über dem

Bundesdurchschnitt vergleichbarer

Häuser

KH 1

2


77

65

44

84

Anlagenabnutzungs-

grad

Die wichtigsten Kennzahlen des KH 1 werden zum oberen

Quartil und Durchschnitt der Vergleichsgruppe1 bewertet

Profitabilität

in Prozent

Liquidität

in Prozent

Kapitalstruktur

in Prozent

Infrastruktur/

Investitionsbedarf

in Prozent

Umschlagshäufigkeit

in Tagen

Median2

Best Practice2

(oberes Quartil)

Unteres Quartil²

EBITDA-Marge

InvestitionsquoteEBIT-Marge

EBT-Marge

Liquidität 2. Grades Debitorenlaufzeit

Lagerdauer Vorräte

Liquidität 3. Grades

Eigenkapitalquote

Verschuldungsgrad

Kreditorenlaufzeit

4,4

6,1

7,5

8,733

66

91 83

79

75 113

80

62

0,1

1,1

1,645

75

101

14

18

28

3

7

11

21

44

53

62

0,1

0,8

1,6

130

96

61

3371

59

48

41

101

32

Fremdfinanzierungs-

quote 8

211

1 Öffentliche Trägerschaft, Bettenanzahl: 400 - 800 Betten

2 Benchmarkdatenbank

0,7

0,5

7

Finanzkennzahlenbenchmarking 2008

KH 1

2


B



Clinical processes – Potential analysis for all departments

and functional areas


C

Productivity


Ärztlicher Dienst

n = 310

Pflegedienst

n = 311

▪ ÄD der Allgemeinen Chirurgie liegt mit 198,6 Fällen je VK

knapp unterhalb des oberen Quartils

▪ Um das obere Quartil zu erreichen, wäre eine Produktivitäts-

steigerung um 4% notwendig

▪ Eine Erreichung des oberen Quartils entspricht einer Reduk-

tion um 0,7 VK bei konstanter Fallzahl

1 Nur Fälle und Vollkräfte der Hauptabteilungen berücksichtigt

2 Benchmark der Fachabteilungen mit Hauptdiagnosenkongruenz > 70%

Hohe Produktivität im ÄD, PD liegt dagegen deutlich unter dem Median ALLGEMEINE CHIRURGIE – KH 1

Produktivitätsbenchmark1, 2008

Fälle je Vollkraft2

▪ Pflegedienst der Allgemeinen Chirurgie liegt mit 55,7 Fällen

je VK deutlich unterhalb des Medians

▪ Um den Median zu erreichen, wäre eine Produktivitätssteige-

rung um 13%, zum oberen Quartils um 46% notwendig

▪ Eine Erreichung des Medians entspricht einer Reduktion um

7,0 VK bei konstanter Fallzahl

206,7

Produk-

tivste FA269,5

3. Quartil

107,7Unproduk-

tivste FA

1. Quartil 148,9

Median 178,3

FA 198,6

+4% 34,7Unproduk-

tivste FA

1. Quartil 50,6

FA355,7

Median 63,0

3. Quartil 83,5

Produk-

tivste FA115,5

+13%

+46%

▪ How big is the funding gap of the clinical service compared to the

standard InEK revenues?

▪ How does the productivity of individual departments in medical

services and nursing care compare to benchmark data?

Length of Stay


1%211Neonatologie

100%36.989Gesamt3

1%319Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde

5%1.686Urologie

6%2.224Neurologie

5%1.839Unfallchirurgie

6%2.378Orthopädie

10%3.675Allgemeine Chirurgie

11%4.047Pädiatrie

20%7.352Frauenheilkunde und Geburtshilfe

36%13.258Innere Medizin

% Gesamt-potenzial

In Belegungs-tagenFachabteilung

Potenzialzu Best Practice1,2

8,4 9,1 10,6

5,3 6,1 7,7

4,3

5,6

5,7

12,0

13,1

15,8

3,1

4,0

4,3

Best-Practice1

MVD FP-Katalog

Ist-VWD

5,3

6,7

7,1

3,7 5,2

5,2 5,8 7,1

6,3 7,0 7,8

4,8

6,3 6,9 7,9

KH 1

Dennoch ergibt der VWD-Benchmark gegenüber Best-Practice

ein rechnerisches Potenzial von ca. 37 Tsd. BelegungstagenVWD-Benchmark der Fachabteilungen, 2008

VWD

In Tagen

1 Oberes Quartil der McKinsey-Datenbank 2 Durch Rundungen der VWD können sich Differenzen zur Summe der Belegungstage ergeben

3 Beinhaltet nur aufgeführte Fachabteilungen

5,4 6,3 7,2

▪ Which departments have the greatest LoS potentials?

▪ Which additional capacities could be generated from LoS

optimization?

▪ How do the depts compare in the LoS analysis of the top-10 DRGs?

Discharge management


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Anteil der Entlassungen1 kumuliert

in Prozent

22:00

-

23:00

20:00

-

21:00

18:00

-

19:00

16:00

-

17:00

14:00

-

15:00

12:00

-

13:00

10:00

-

11:00

08:00

-

09:00

06:00

-

07:00

00:00

-

01:00

In den meisten Abteilungen findet ein Großteil der Entlassungen erst in

den Nachmittag- und Abendstunden stattEntlassungsverlauf kumuliert – Nach Fachabteilungen, Jahresdurchschnitt 2008

Typisches Entlassfenster

KH 1

NEURO

GYN

ORT

URO

UCH

ACH

PÄD

AIM

HNO

Uhrzeit

KH 1

Entlassfenster

23:00

-

24:00

Entlasszeiten gem. Datensatz

§ 21 KHEntgG; keine Berück-

sichtigung krankenhaus-

individueller Dokumenta-

tionsgewohnheiten

1 Nur Entlassungen außerhalb des Krankenhauses berücksichtigt; ohne interne Verlegungen, ohne Sterbefälle

▪ What is the percentage of patients by department that are discharged

by 12:00 PM?

▪ What is the cumulative discharge time curve of the individual

departments?

Diagnostics

requirements McKinsey & Company 29|

Anzahl der CT- und MRT-Anforderungen liegt deutlich

über Erwartungswert (1/2)

1 Unter Berücksichtigung des spezifischen DRG-Leistungsspektrums

2 Anforderungszahl ≥ 1.000 und Abweichung ≥ 10%

Benchmark der Diagnostikleistungen, 2008

Anforderungen/100 Fälle1

Gefäß-

darstellungen

Herz-/Gefäß-

ultraschall-

untersuchungen

Bildgebende

Diagnostiken

Diagnostikart Diagnostik in Prozent

Anforde-rungen

Absolut

QUELLE: DRG Browser § 21 KHEntgG 2007/2008, §21 KHEntgG Datensatz Klinikverbund, Team Klinikverbund

42

Absolut

Abweichung zumErwartungswert

KH 1

-36

-4

-3

44

18

516

10

1.169

231

1.817

4.937

276

153

-6

-48

-7

553

759

62 29

61

77

85

60

72

79

127

35

105

77

88

122

22

150

Szintigraphien

CT

MRT

TEE

Herzkatheter

Phlebographie

Arteriographie

3dErwartet IST

Aktionsfelder mit

1. Priorität2▪ How does the hospital compare in terms of diagnostics requirements

compared to the national average?

▪ Which services are requested above average frequency by the

individual departments?

Coding


Bezogen auf das eigene Leistungsspektrum liegt der Gesamt-CMI

geringfügig unter dem im Bundes-Durchschnitt zu erwartenden CMI

CMI Ist und deutscher Vergleichswert1, 2008

1,099

Vergleichs-wert1

1,094

Ist 2008

1,0940,5%

CMI Potenzial durch

Kodieroptimierung

Berechnung des

Vergleichswertes

▪ Zuordnung der DRGs des

Krankenhauses zu

virtuellen McKinsey

Basis DRGs1

▪ Kalkulation der Durch-

schnittswerte unter Ver-

wendung der virtuellen

McKinsey Basis-DRGs des

Krankenhauses mit Daten

aus dem G-DRG-Browser

nach §21 KHEntgG

1 Für Fachabteilungen, die über dem deutschen Durchschnittswert abschneiden, wurde ein CM-Potenzial von 0 angenommen

2 Annahmen: Fallzahl und Leistungsspektrum wie in 2008

KH 1

CMI-Vergleich1 zum Durchschnitt deutscher Krankenhäuser, 2008

CMI Steigerung

von 0,5% ergibt

ein Casemix

Potenzial von

1572

▪ What is the CM/CMI potential from optimizing the coding?

▪ Which departments and which coding levers offer the greatest

improvement potentials?



Mit Ausnahme Dekubitus und Wunddehiszenz

weitgehend hohe Patientensicherheit (1/2)

Kategorie

Leistungs-

bereich

Fallzahl KH

Leistungs-


Erwartungs-

wert

in Prozent

Ergebnis

in Prozent

Operationen

• Anästhesie 10.291 Überdosierung von Anästhetika,

spez. Reaktion, Fehlintubation

0,25 0,16

(Post-

operative)

Versorgung

• Elektivchirurgie

>3 Tage

3.616 Postoperative Sepsis 0,30 0,27

• Abdominale und

pelvine OPs

1.448 Postoperative Wunddehiszenz

mit Naht der Bauchwand

0,93 1,17

• Chirurgie 10.286 Postoperative Lungenembolie/

tiefe Venenthrombose

0,58 0,48

• Chirurgie 10.232 Postoperative

Blutung/Hämatom

0,30 0,26

• Operateur 10.291 Intraoperativ zurückgelassener

Fremdkörper

0,00 0,01

• Chirurgische

und medizin.

Behandlung

23.591 Infektionen in Zusammenhang mit

medizinischer Behandlung

0,06 0,03

• Ausgewählte

Behandlungen

27.529 Durch ärztliche Behandlung

ausgelöster Pneumothorax

0,02 0,02

Vgl. Er-

wartungs-

wert

KH 1

Analyse zur Patientensicherheit (PSI), 2008

Besser als Erwartungswert

Schlechter als Erwartungswert


Optimierungspotenziale bestehen v.a. bei Herz-

katheter, Endoprothetik und TUR-Prostata (1/2)

1 Entspricht nicht zwangsläufig der Fachabteilung des KH

2 Obergrenze des Zielwerts im medizinischen Jahresbericht 2006/2007 HELIOS-Kliniken-Gruppe (nicht altersadjustiert)

Kategorie1

Besser als Erwartungswert

Schlechter als Erwartungswert

Leistungsbereich

Fallzahl KH

Leistungs-

bereich

Qualitäts-

kennzahl

Erwartungs-

wert

in Prozent

Ergebnis

in Prozent

Vgl. Er-

wartungs-

wert

Kardiologie • Herzinfarkt 380 Todesfälle 9,65 9,74

• Herzinsuffizienz 623 Todesfälle 10,62 8,83

• Linksherzkatheter 1.659 Todesfälle 0,502 2,65

• Schlaganfall 600 Todesfälle 10,15 6,00

• Pneumonie 811 Todesfälle 6,19 5,92

Sonstige

internistische

Erkrankungen

Viszeral-

chirurgie

• Herniotomie/

Darmresektion

563 Todesfälle 0,122 0,00

• Kolorektorale Resektion 295 Todesfälle 5,042 9,83

• Komplexe Eingriffe am

Ösophagus

5 Todesfälle 15,42 0,00

• Geburten gesamt 1.917 Todesfälle 0,0052 0,00Geburtshilfe

• Spontangeburten 1.149 Dammriss 3. oder

4. Grades

2,402 1,65

• Hysterektomie bei

gutartigen Erkrankungen

225 Todesfälle 0,0142 0,00Gynäkologie

KH 1

QSR-Analyse, 2008


Herzschritt-

macher-

Implantation

66 Leitlinienkonforme Indikations-

stellung bei bradykarden

Herzrhythmusstörungen

Leitlinienkonforme Indikations-

stellung und leitlinienkonforme

Systemwahl bei bradykarden


Leitlinienkonforme Systemwahl

bei bradykarden


Perioperative Komplikationen:

chirurgische Komplikationen


Sondendislokation im Ventrikel


Sondendislokation im Vorhof

90

80

90

2

3

3

87,31

81,22

92,32

1,22

1,11

1,55

100

98,3

100

1,6

0

7,1

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 2 4 5 63

1 1 = Bester Wert < 5%; 2 = 5 bis < 25%; 3 = 25% bis < 50%; 4 = 50% bis < 75%; 5 = 75% bis < 95%; 6 = schlechtester Wert: ≥ 95%

KH 1

KH 1 weist bis auf Schrittmacherimplantation

überwiegend gute BQS Ergebnisse auf (2/4)

Leistungs-

bereich

Ergebnisse und Vergleich

Fallzahl KH

Leistungs-


Vergleich Bundes-

ergebnisse1

1 2 3 4 5 6

Referenz-

wert

in %

Bundes-

Ø

in %

Ergebnis

in %

Vergleich

Referenz-

wert

BQS-Referenzwert erfüllt

BQS-Referenzwert nicht erfüllt

BQS-Qualitäts-Fingerabdruck, 2006

Care quality – identify strengths and weaknesses in medical care

and compare with competitors

Analysis of external quality assurance

G-IQI- analysis

PSI analysis

▪ For which KPIs does the hospital perform better or worse

than the QS reference value?

▪ Where is the hospital positioned compared to other

hospitals?

▪ Which areas offer improvement potentials?

▪ How does the hospital compare in terms of fatality

indicators compared to the expected value?

▪ Are there any key action areas, and if so, where?

▪ How does the hospital compare in terms of patient safety

indicators (PSI) such as post-operation complications and

bedsores?

▪ In which KPIs does the hospital perform particularly well or

particularly badly compared to the expected value?



D


Personnel and organization – transparency regarding collaboration

between departments, functional areas, and occupational groups

▪ Do the employees have faith in the good medical and business

management of the hospital?

▪ How do the managers perform in the departments?

▪ Do they employ effective control mechanisms, and are these firmly

anchored in all levels of the organization?

▪ How motivated are employees, and which levers can be used to

increase motivation?

▪ How can I improve a lack of cooperation between occupational

groups and departments?

▪ Are the processes economical while also targeted at patient and

employees at the same time?

▪ To what extent is a culture of quality and learning from mistakes

fostered among employees, and does this impair medical quality?

▪ In their everyday work, are my employees focused on solutions?

▪ Do we adequately take into account the needs of patients and

referring physicians?

▪ Are changes rigorously implemented, and do employees support

change?


E

Management and control

Culture and motivation

Willingness

to change


Quality and processes


The end products of the 360°diagnosis are clearly defined

▪ Strengths/weaknesses analysis

– General conclusions of analysis

across all 7 dimensions

– Detailed analysis at department level

▪ Results workshop

– Results discussed with project team and their

managers

– General identification of possible improvement

measures

▪ Implementation plan

– Translate measures identified in results

workshop into implementation plan


End products of the project

Timeline: 2–8 weeks


1 Symptoms

2 360°Diagnosis

3 Therapy


Increased quality can also breach the cost spiral

SOURCE: MHI team

Value

Appro-

priateness

Quality

Cost

Costs

Quality

Current hospitals

K

Q


Within 2-3 years, typical improvements of 5-6% can be

generated along 6 primary fields of action

0.3

1.7

0.8

-5.3

1.5

0.5

1.5

0.5

Increases in revenue and productivity, clinical areas

Tertiary areas

Admin- istration

Codi- fication

Non-personnel costs

Annual result

without actions

Annual result with

actions

SOURCE: Client example

ANONYMIZED CLIENT EXAMPLE

Transition to restructuring plan "without actions"

Percent of revenues

1 2 3 4 5 6


CorePro – Clinical Pathways as a successful tool to reorganize clinical

core processes as well as the key supporting processes

SOURCE: McKinsey

Pflegeinterventionen

n. Standard

Aktivitäten

Patienten Information

Entlassungsplanung

OP-Vorbereitung

(siehe Standard)

postoperative Pflege

nach Standard

Körperpflege

Thrombosestrümpfe

(bei erhöhtem Risiko

präoperative aAnlage)

Prophylaxe Thrombose PrThro PrThro PrThro

Rasur, Desinfektion des

OP-Gebiets nach Stan-

dard ohne Jodzusatz

Prophylaxe Pneumonie PrPneu PrPneu

Prophylaxe Sturz PrSturz

Frühmobilisierung

in Begleitung

Aufklärung durch den

Operateur

Pfleg. Info über

Verhaltensmaßregeln

Befragungskarte

ausgehändigt

Ärztl. Entlassungs-

gespräch

Anästhesieaufklärung

Pflegerische Aufklärung

präoperativ OP-Tag 1. p.o. Tag Entlassungstag

Erfassungsrisiko ist

geprüft

Physiotherapie ist

informiert

Evtl. notwendiger

Krankentransport

wurde organisiert

Dokumente, über Wie-

terversorgung wurden

dem Pat. mitgegeben

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

2. p.o. Tag

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Pat./Angehörige über

den Entlassungstermin

informiert

Art der nachstationären

Versorgung ist geklärt

Entlassungsrelevante

Hilfs- und Heilmittel

sind vorhanden

Pflegeüberleitungsbe-

richt angefertigt (vom

Pat. unterschrieben)

Dokumentation zum

Entlassungsmanage-

ment ist angelegt

Nachsorgende Ein-

richtung informiert: Pat.

ist rehafähig

Wertsachen, Woh-

nungsschlüssel sind

vorhanden

Informationsgespräch

Anschlussbeibehaltung

druch die Pflege

Rückmeldung des So-

zialdienst zur Hilfsmit-

telversorgung ist erfolgt

Sozialdienst ist

informiert

Pflegeinterventionen

n. Standard

Aktivitäten

Patienten Information

Entlassungsplanung

OP-Vorbereitung

(siehe Standard)

postoperative Pflege

nach Standard

Körperpflege

Thrombosestrümpfe

(bei erhöhtem Risiko

präoperative aAnlage)

Prophylaxe Thrombose PrThro PrThro PrThro

Rasur, Desinfektion des

OP-Gebiets nach Stan-

dard ohne Jodzusatz

Prophylaxe Pneumonie PrPneu PrPneu

Prophylaxe Sturz PrSturz

Frühmobilisierung

in Begleitung

Aufklärung durch den

Operateur

Pfleg. Info über

Verhaltensmaßregeln

Befragungskarte

ausgehändigt

Ärztl. Entlassungs-

gespräch

Anästhesieaufklärung

Pflegerische Aufklärung

präoperativ OP-Tag 1. p.o. Tag Entlassungstag

Erfassungsrisiko ist

geprüft

Physiotherapie ist

informiert

Evtl. notwendiger

Krankentransport

wurde organisiert

Dokumente, über Wie-

terversorgung wurden

dem Pat. mitgegeben

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

2. p.o. Tag

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Nic

ht

erf

ord

erl

ich

HZ

Pat./Angehörige über

den Entlassungstermin

informiert

Art der nachstationären

Versorgung ist geklärt

Entlassungsrelevante

Hilfs- und Heilmittel

sind vorhanden

Pflegeüberleitungsbe-

richt angefertigt (vom

Pat. unterschrieben)

Dokumentation zum

Entlassungsmanage-

ment ist angelegt

Nachsorgende Ein-

richtung informiert: Pat.

ist rehafähig

Wertsachen, Woh-

nungsschlüssel sind

vorhanden

Informationsgespräch

Anschlussbeibehaltung

druch die Pflege

Rückmeldung des So-

zialdienst zur Hilfsmit-

telversorgung ist erfolgt

Sozialdienst ist

informiert

Da-

tumÄrztliche AnordnungenÄrztlicher VerlaufsberichtHz.

Da-

tumDatumÄrztliche AnordnungenÄrztlicher VerlaufsberichtHz. Datum

Bitte erläutern 22

Fehlender Entlassungstermin durch Stationsarzt 8 1.1

Kurzfristige Entlassung vor dem geplanten Entlassungstermin 9

Wundinfektionen

1.2Debukitus

1.3

Krankenhaus

Tiefe Beinvenenthrombose (TVT)

1.4Lungenembolie

1.5

Verzögerung bei der Befundmitteilung 11

Verzögerung bei Mobilisation

1.6

Verzögerung bei der Diagnostik 12 Verzögerung bei Entfernung von Fäden bzw. Klammern 1.7

Verzögerung bei der Therapie 13 Erschwerende Begleiterkrankungen/Komplikationen (benennen) 1.8

Mangelnde Bereitschaft oder Fähigkeit zur Mitarbeit 2

Kostenträger Veränderte persönliche Entscheidungen des Patienten 3

Verzögerung der Hilfsmittelversorgung 15 Angehörige/Bevollmächtigte

Ablehnung der Kostenübernahme durch den Kostenträger zu: 16

Veränderte persönliche Entscheidungen von Angehörigen 6

Sonstiges

Patient/Komplikationen Nr. Patient/Komplikationen Nr.

Verzögerung bei Drainageentfernung

Hz.

Pat.

Hz.

Arzt

Referral checklist

▪ Aim: optimal preparation

of hospital stay in

cooperation with GP

▪ Contains basic data as

well information

concerning required

diagnostics and risks

Triage guidelines

▪ Aim: optimal process-

flow in time-critical

emergency situations

▪ Contains

interdisciplinary

standards for all

professional

stakeholders

▪ Based on symptoms

OR-standards

▪ Aim: reduction of

cancellations due to lack

of required information

▪ Standardized preparation

of patients with clear

definition of

responsibilities

▪ Checklists for physicians

and nurses with

preparation instructions

Discharge management

▪ Aim: Clearly structured

discharge process

▪ Therefore delays are

avoided and rehab

services as well as

outpatient care is ensured

at an early stage

▪ Contains checklists for

nurses as well as

physicians


Reduce costs through targeted

intervention

Process optimization and clinical pathways can reduce cost and clinical

quality

Improvement of quality through

▪ Evidence based treatment

▪ Continuous implementation

of leading edge diagnostics

and treatment tools

Reduce average length of stay

through reducing value-

destroying elements

2,38

-32%

1,10

3,48

Before

8,16

2,07

6,09

-25%

After

2,7

0,3

-11% 2,4

Cost Access

Quality

SOURCE: McKinsey

1 Average length of stay

… for each

individual patient

▪ Substantially less

complications,

e.g., bleedings,

infections

▪ Reduced mortality

▪ Less ICU referral

… as well as for total

health care system

▪ Inpatient

expenditure

reduced

▪ Less follow-up

costs due to

complications and

long-term disability

Reduction of complication

rate (hip replacement)

Percent Quality

Cost

Number of blood tests

Example Strumectomy

Time

ALOS1

In days


0

5

10

15

20

25

30

Operations percent

Time

9:20 9:10 9:00 8:50 8:40 8:30 8:20 8:10 8:00

Optimization of OT processes – first incision times

improved significantly during the project

First incision times in the OTs

(Weekdays w/o public

holidays, Tu.- Th.)

3 months after adjustment, n = 700 5 months before adjustment, n = 1200

8:20 8:30

Daily chart in OT and issuing of weekly analyses

Achieved improvement Measure

CLIENT EXAMPLE


An incision time of on average 10 minutes earlier means a

saving of ~480 hours' operating time per annum


Our services

ORPHOZ is the implementation arm of the Hospital Institute

Selected consultants

Anke

Donath,

Research

Expert

Elke

Uhrmann-

Klingen,

Senior

Expert

Harald

Pöltner,

Project

Manager

Sören

Eichhorst,

Partner

Steffen

Hehner,

Partner

Karl Liese,

Partner

Stephanie

Bleier, Project

Manager

Sonja

Wiedemann,

Senior

Consultant

Dörte

Seeger,

Project

Manager

Dedicated experts with hospital

experience develop the Institute's

knowledge and products

Our

experts

Experienced consultants specialized

in the hospital sector – including

physicians, business experts, and

pharmaceuticals experts – support

the Institute

Our

con-

sultants

We tap into collective expertise

gained from more than100 hospital

projects carried out in the past 5

years in Germany

Our

expertise

We have established one of the

most extensive hospital databases

in Germany

Our infra-

structure

We jointly develop hospital topics

with McKinsey Hospital Institutes

around the world

Our network

McKinsey Hospital Institute

Karsten

Lafrenz,

Junior

Partner

Jan Adams,

Junior

Partner

Christoph

Sandler,

Project

Manager

360° diagnostic –

improvement of

quality and cost in

hospitals Hospital Management Conference

German Hospital Conference

November 14th, 2014

Sören Eichhorst, MD PhD

McKinsey Hospital Institute/

ORPHOZ GmbH & Co. KG

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY

Any use of this material without specific permission of McKinsey & Company is strictly prohibited

360 diagnosis improvement of quality and cost in hospitals · 360° diagnosis – improvement of...

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