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1. Competitividad› Determinantes de la Competitividad› El contexto internacional› La posición competitiva de Uruguay
2. Alianzas Estratégicas› ¿Qué son?, ¿Para qué sirven?› Tiempos de crisis, tiempos de bonanza› Características de una buena alianza› Factores críticos de éxito
3. PACPYMES y el fomento de Alianzas Empresariales
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Determinantes de la Competitividad
El contexto internacional
La posición competitiva de Uruguay
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Estabilidad Macro
Educación
SeguridadPersonal
Efectividad deOrganizaciones
Gubernamentales
Instituciones
CondicionesSociales
Infraestructura
Eficiencia, calidad y especialización de factoresproductivos disponibles para lasempresas:
– Recursos Naturales– Recursos Humanos– Recursos de capital – Infraestructura física– Infraestructura administrativa
(p.ej., registros, permisos)– Infraestructura de Información
(p.ej., datos económicos, información corporativa)
– Infraestructura científica y tecnológica
• Contexto y reglas que animen lainversión y la productividad
� Un contexto de competenciaabierta y vigorosa entre rivalescon base local
Entorno microeconómico empresarial: el diamante
� Presencia de clientes locales sofisticados y exigentes-Altas expectativas de los clientes- Necesidades de los clienteslocales que anticipan las de los demás-Inusual demanda local en segmentos especializadosque pueden ser atendidos a nivel nacional y global
� Acceso a suministradoreseficientes y a empresas quetrabajan en camposrelacionados, localmenteestablecidos
� Presencia de clusters en lugar de sectores aislados
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Contexto de Estrategia
empresarial y Rivalidad
Sectores relacionados y de apoyo
Condicionesde los
FactoresProductivos
Condiciones de la
Demanda
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� El boom chino› La fábrica del mundo
› La bendición maldita
� La Energía, El Agua, El Medio Ambiente
� Bloques Regionales, TLC´s
� La Innovación como driver fundamental de la ventaja competitiva
� La Globalización y la “Glokalización”
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Índice POS
POSICIÓN EN EL RANKING GCI 73
Requerimientos Básicos 61
Instituciones 42
Infraestructura 58
Macroeconomía 109
Salud y Educación Primaria 59
Mejoradores de la Eficiencia 73
Educación Superior y Capacitación 55
Eficiencia del Mercado 116
“Technical Readiness” 63
Factores de Innovación y Sofisticación 80
Sofisticación del Neg 80
Innovación 74
40%
50%
10%
¿Qué son?, ¿Para qué sirven?
Tiempos de crisis, tiempos de bonanza
Características de una buena alianza
Factores críticos de éxito
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1. Quién decide: La estrategia es definida por un conjunto limitado y determinado de personas
2. Qué tipo de objetivos persigue: Las estrategias se orientan al desarrollo de beneficios apropiables (externalidades involuntarias)
3. Quién y cómo se reparten los beneficios: Los beneficios son apropiados por los integrantes de la red y distribuidos según reglas que ellos establecen
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� Inversiones relacionales específicas
� Rutinas para compartir conocimientos
� Recursos Estratégicos Complementarios
� Gobernanza efectiva
“Sponsorship relationships as strategic alliances: A life cycle model approach”
Lourdes Urriolagoitia , Marcel Planellas
Business Horizons (2007) 50, 157—166
� Para lograr relaciones sólidas y duraderas se debe invertir tiempo, dinero y esfuerzo
� Se trata de inversiones relacionales específicas si:› Son especializadas› No son transferibles a usos alternativos
� Ejemplo: Desarrollo de una marca colectiva
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� Interacciones entre las empresas quepermiten la transferencia, recombinación o creación de conocimiento especializado
� Ejemplos› Proyecto inter-organizacional de I+D
› Grupos CREA, NES
� Recursos distintivos de los socios estratégicos que colectivamente generan mayor renta que la suma de aquellas obtenidas por la explotación individual de cada socio
� PERO› Los beneficios de combinar recursos complementarios sólo se realizan si las partes desarrollan los mecanismos organizacionales complementarios necesarios para facilitar la acción coordinada
� Ejemplo: Alianza para extender línea de productos en base a distintas tecnologías
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� Acuerdos formales e informales a los que se comprometen voluntariamente las partes, como la forma más efectiva y menos costosa de salvaguardar inversiones especializadas y facilitar intercambio complejo
� La CONFIANZA como forma de compromiso voluntario informal tiene alto potencial para generar ventaja competitiva porque:› Es más difícil de imitar› Es socialmente complejo
� Ejemplo: opción por una tecnología “cercana” para desarrollar productos informáticos
� Poco intensivos en capital:› Inversiones relacionales específicas de tiempo y esfuerzo› Rutinas para compartir conocimientos› Recursos Estratégicos Complementarios› Gobernanza efectiva
� Intensivas en capital› Inversiones de capital relacionales específicas
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� En un entorno de baja capacidad de inversión (por ejemplo, durante una crisis), las alianzas entre empresas son una forma muy atractiva de generar ventaja competitiva
� En una coyuntura donde las ventajas COMPARATIVAS sirven para competir, puede ser tentador olvidar las alianzas estratégicas
� Las alianzas estratégicas como instrumento de crecimiento rápido› Ingresar a un nuevo mercado (Consorcios)
› Probar un nuevo producto sin fijar activos
› Agregar nuevos atributos al producto/servicio
� Las alianzas estratégicas como instrumento de consolidación› Sistema de Proveedores
› Compras conjuntas
› I+D
› Especialización
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Abastecimiento
El Proceso de conformación de redes empresariales
• Identificación de las empresas
que conforman los grupos
• Primera reunión y programa
de reuniones periódicas
• Claridad acerca de los
beneficios de la asociatividad
Etapa 1: Selección y sensibilización de las empresas
Etapa 2: Rompimiento del hielo
Etapa 3: Desarrollo de acciones piloto
Etapa 4: Diseño del plan estratégico y puesta en marcha
Etapa 5: Consolidación e independización
• Diagnóstico en profundidad
• Nuevo FODA colectivo
• Diseño del proyecto estratégico
• Inversiones en activos comunes
• Se definen funciones colectivas (p.e. control calidad)
• Se conforma una dirección colectiva de la unidad de
negocio asociativo
• Conocimiento recíproco
• Reglamento interno
• Ideas preliminares de trabajo
asociativo
• Definición de las aportaciones
y constitución de un fondo de
ahorro
• Se desarrollan actividades directivas y divisiones
de funciones
• FODA preliminar del grupo
• Diseño y realización de un proyecto piloto
• Cooperación con las instituciones locales.
• Se define la forma jurídica
• Se contrata un gerente
• Se ajusta el enfoque estratégico
• Se estimula la reestructuración de la cadena
productiva
• Se adecua la oferta de las instituciones de apoyo.
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� Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo";
� Lograr un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: › ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿Debe desarrollar la empresa
su propia investigación? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados?
� Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; › Es imposible hacerlo a través de un comité.
� Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con los demás socios
� Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. › Nombrar un árbitro que todos acepten
OBJETIVO GENERAL:
DINAMIZAR LA COMPETITIVIDADDE LA ECONOMÍA URUGUAYA
Mecanismos:• Promoción de clusters• Fortalecer mecanismos
asociativos• Fortalecer la capacidad
exportadora y fomentando la internacionalización de las PYMES
Un Programa en el Marco
de la Cooperación Unión
Europea – Uruguay
Ejecutado desde el
Ministerio de Industria,
Energía y Minería
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Como realidad económica, se manifiesta como un conjunto de empresas, conjunto de empresas, agentes y agentes y organizacionesorganizaciones que inciden en la prestación de un prestación de un producto o servicioproducto o servicio y que están geográficamente geográficamente próximas.próximas.
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Es una estructura de trabajo basado en la cooperacióncooperación entre los diferentes
agentes (públicos y privados) del cluster
CON EL OBJETIVO DE MEJORAR LA MEJORAR LA COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS QUE
CONFORMAN ESE CLUSTER
RED CLUSTRER
•Ventajas competitivas
•Estimulo a la participación empresarial
•Visión estratégica acerca de las oportunidades del entorno
•Estrategias para desarrollar bienes colectivos o bienes públicos
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� Fortalecimiento de la Gestión, Innovación Empresarial y Promoción de PYMES Exportadoras
� SUBSIDIO DIFERENCIAL PARA INICIATIVAS ASOCIATIVAS
MONTEVIDEO
INTERIOR
EMPRESAS INDIVIDUALES
GRUPOS DE EMPRESAS
50%
65%
60%
75%
� APOYO PARA ELABORAR UN PROYECTO DE ALIANZA ESTRATÉGICA
� COFINANCIAMIENTO DE UN ARTICULADOR PARA TRABAJAR EN IDEA CONJUNTA
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� EN FASE DE DISEÑO
� UNA EMPRESA NO-PYME SE ASOCIA CON PACPYMES PARA MEJORAR SU CADENA DE PROVEEDORES› Diagnóstico del sistema de proveedores
› Asistencia Técnica y Capacitación de proveedores
› Apuesta a espacio de diálogo y mejora continua en la relación
› PRESERVAR Independencia de los proveedores
Estamos trabajando con una empresa multinacional en un “piloto” de desarrollo de proveedores
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FASE EMPRESA CLIENTE PROVEEDORAS PACPYMES RESULTADO ESPERADO
1(3 meses)
Contrata capacitador y entrega cursos
Toman la capacitación y "aprueban" lo recibido
Contrata consultor para diagnóstico del sistema y se realiza el diagnóstico
• 18 Empresas Proveedoras recibieron capacitación y manejan nuevos conceptos de gestión
• Se dispone de diagnóstico del Sistema
2( 1 mes)
Proponer indicadores de éxito por proveedor y para la cadena
Acordar proceso de mejora (firma y voluntad de cofinanciamiento)
Consultor valida los indicadores en función del diagnóstico realizado
* Acuerdo tripartito de cofinanciamiento de Planes de Acción
3(6 meses)
Contrata y monitorea Asesoramiento Técnico de Planes de Acción
Implementan Planes de Mejora en base al asesoramiento técnico
Cofinanciamiento del Asesoramiento Técnico, y Seguimiento y evaluación de Planes de Acción a través de Consultor
• 15 empresas proveedoras en condiciones de ser certificadas
* Propuesta de nuevas bases de relacionamiento del sistema
40% del costo 20% del costo 40% del costo con un tope de € 33.473
4 (? Meses)
Contrata certificación de empresas proveedoras
Recibe y participa de auditorías de certificación
Verifica resultados del proceso de certificación
*15 empresas proveedoras certificadas
60% Co-financia con proveedores los costos de certificación
40% de costos de la certificación
� Alianzas estratégicas útiles para generar ventaja competitiva
� En “tiempos de bonanza”, tentación de confiar en ventajas comparativas, menos lugar para las alianzas
� No obstante, hay mucho para ganar ingresando en alianzas inteligentes
� Hay instrumentos de fomento para apoyar la gestación y profundización de alianzas, por ejemplo, en PACPYMES.