3. en wat doet zo’n creatief leider - managementboek.nl · ‘velden’. het probleem of de vraag...

En wat doet zo’n creatief leider dan zoal? 31

3. En wat doet zo’n creatief leider dan zoal?

Tja, wat doet zo’n creatief leider? Een vraag die mij nogal eens gesteld wordt als ik het heb over creatief leiderschap. Het klinkt aantrekkelijk, creatief leider zijn, maar deze benaming is nogal abstract en we hebben een natuurlijke behoefte om het praktisch te maken en concreet. En terecht. Creatief leiderschap is vooral een stijl van leidinggeven die tot uiting komt in het gedrag van de leider. In dit hoofdstuk ga ik hier nader op in. Een creatief leider:• Stelt vragen;• Geeft vertrouwen;• Zet mensen in hun kracht;• Kiest een stijl die een positief effect heeft op het organisatieklimaat;• Kiest een stijl die passend is voor de situatie en de betreffende medewerker;• Heeft een goed inlevingsvermogen en ziet niet alle “weerstand” als weerstand;• Beïnvloedt vanuit een visie en heeft gezag;• Vraagt om feedback; • Managet de beweging, niet de status quo.

Een creatief leider stelt vragen

Een creatief leider is zich ervan bewust dat dé waarheid niet bestaat, maar slechts een persoonlijke interpretatie is. Hij/zij laat zich niet leiden door een eerste indruk of oordeel, maar stelt het oordeel uit en gaat vragen stellen om de situatie vanuit verschillende invals-hoeken te bekijken. Veranderen van perceptie en vragen stellen in plaats van antwoorden geven! Vragen zoals:• Wat is er feitelijk aan de hand?• Is het een echt probleem, of is er sprake van een interpretatie van de feiten?• Wat streef je na?• Wat heb je al gedaan?• Wat vind, ervaar en voel je?• Welke mogelijkheden heb je?• Wat is het jou waard?• Wanneer is het voor jou goed?• Hoe ziet het ideaal eruit?• Aan welke eisen moet het voldoen?

Op basis van zulke vragen vormt de creatief leider zich een oordeel. Dat oordeel geeft richting voor een te nemen besluit, het maken van een keuze en is de aanzet voor een gerichte actie. De valkuil is dat je als leider te snel in actie komt vanuit je kennis en ervaring. “Als dit... dan dat!” is dan de houding; Praktisch en pragmatisch. Ik noem het ook wel “de kip-zonder-kop-methode”. Te snel, te ondoordacht en te kort door de bocht. Mijn ervaring is dat door een te snelle aanpak veel energie gestopt wordt in het oplossen van problemen die niet goed onderzocht zijn. Symptomen worden bestreden in plaats van dat datgene dat echt aan de hand is wordt aangepakt. Uiteindelijk is deze aanpak weinig effectief. Een creatief leider durft de tijd te nemen om zich een goed oordeel te vormen, ook als die tijd er eigenlijk niet is, in de overtuiging dat dit uiteindelijk tot resultaat zal leiden.

Een goede methodiek om tot oordeelsvorming te komen is een onderscheid te maken in het soort vragen dat je stelt. Je probeert de probleemstelling helder te krijgen door te vra-gen naar concrete feiten en gegevens evenals naar persoonlijke meningen en gedachten. Haal deze uit elkaar. Ik zie vaak dat mensen hun eigen mening als waarheid beschouwen en geen onderscheid meer lijken te maken tussen feiten en hun kijk op de feiten. Met het helder hebben van de probleemstelling ben je er nog niet. Het is noodzakelijk vragen te stellen over doelen en belangen en te zoeken naar middelen en mogelijkheden die helpen het probleem op te lossen. Lex Bos heeft een methodiek ontwikkeld voor ‘dynamische oor-deelsvorming’. Hij promoveerde in 1974 op zijn proefschrift ‘Oordeelsvorming in groepen, polariteit en ritme als sleutel tot ontwikkeling van sociale organismen’ aan de universiteit van Wageningen.1

Het model van ‘dynamische oordeelsvorming’ werkt met de vier aandachtsvelden:1. Feiten/gegevens; “Wat is er aan de hand?”2. Meningen/gedachten/gevoelens; “Wat vind je daarvan?”3. Doelen/belangen; “Wat zou je willen?”4. Middelen/mogelijkheden. “Wat heb je daarvoor nodig?”Door dynamische oordeelsvorming loop je in het hier-en-nu steeds langs elk van deze ‘velden’. Het probleem of de vraag staat centraal. Het model maakt dat je via deze aanpak van een aanvankelijke probleem- of vraagstelling komt tot inzichten en tot een keuze en besluit. De vragen naar feiten/gegevens en meningen/gedachten/gevoelens noemt Bos de ‘kenweg’. Vragen over doelen/belangen en middelen/mogelijkheden de ‘keuzeweg’.

Deze aanpak verruimt je blik en:

Als je je blik verruimt, dan zie je meer.

32 De kracht van de creatief leider


Een creatief leider geeft vertrouwen

Vertrouwen is waar het om gaat! Vertrouwen geven en krijgen is bepalend voor de invulling van relaties in een organisatie of een team. Goede relaties maken het verschil tussen een middelmatige en een uitstekende organisatie. Als je als leider een goede vertrouwensrelatie hebt met je mensen, zullen ze iets voor je doen, omdat ze het willen en niet omdat ze het moeten.

Vertrouwen komt niet vanzelf. Als leider heb je oprechte belangstelling voor mensen en ga je zorgvuldig om met hun belangen. En dat laat je zien door bijvoorbeeld op te komen voor de belangen van je medewerkers en hun rechtspositie bij veranderingen, door je gezicht te laten zien als er een weekend overgewerkt moet worden of door een medewerker uit de wind te houden als het misloopt bij een klant. Door echte belangstelling ontwikkel je een relatie met je medewerkers die op vertrouwen gebaseerd is. Een creatief leider werkt niet op basis van macht door te controleren, maar op basis van vertrouwen, door goede afspraken te maken en voor te koppelen. Patries Qaunt introduceert de term voorkoppelen

in haar boek ‘Niet echt de baas’.2 Voorkoppelen wil zeggen dat je de verantwoordelijkheid voor het nakomen van de afspraak legt bij de medewerker. De medewerker signaleert tijdig wanneer hij of zij ziet dat de gemaakte afspraken niet meer kunnen worden nagekomen, zodat je samen kunt bekijken of en op welke manier er hulp kan worden geboden. Als leider sta je met goede voorkoppelafspraken nooit met lege handen.

Het vertrouwen door de leider is natuurlijk niet vrijblijvend. Wanneer je te tolerant staat ten opzichte van slechte prestaties is het lastig vertrouwen te houden. In slecht presterende organisaties zie je vaak dat men in de top elkaar de hand boven het hoofd houdt, terwijl de onderste lagen strak worden gecontroleerd. In goed presterende organisaties zijn de prestaties op alle niveaus transparant. Daar durft men in te grijpen wanneer blijkt dat iemand, een medewerker of een leidinggevende, geen goede bijdrage levert. Patries Qaunt geeft in haar boek ‘Niet echt de baas’, over het ontwikkelen van gezag en invloed, een heldere toelichting over het belang van vertrouwen binnen organisaties. Patries Quant beschrijft in haar boek ook de verschillen tussen ‘high trust’-organisaties die op vertrouwen zijn gebaseerd en ‘low trust’-organisaties die op macht zijn gebaseerd. Een boek dat de moeite van het lezen waard is.

Een creatief leider zet mensen in hun kracht

In hun kracht zetten betekent dat je je medewerkers bewust maakt van hun talenten. Je kijkt goed en onderzoekt samen met je medewerker waar zijn of haar potenties en kwali-teiten liggen.Situationeel, dus gericht op de specifieke situatie en de betreffende medewerker zet een creatief leider de potentie van een medewerker optimaal in. Dat betekent ook dat de medewerker uit zijn of haar comfortzone wordt gehaald en mogelijk dingen zal moeten doen die hij of zij nog nooit gedaan heeft. Doordat de leider vertrouwen geeft en goed kijkt en vraagt wat de medewerker nodig heeft, is de kans op een goed resultaat groot. Door de medewerker positieve feedback te geven op zijn of haar aanpak en resultaat, groeit het zelfvertrouwen van de medewerker en zal hij of zij in een volgende vergelijkbare situatie de talenten opnieuw inzetten. Door mensen op deze manier in hun kracht te zetten beïnvloed je de houding (attitude) en wordt de potentie aan talenten optimaal benut.

De kracht van de leider hierbij is het vertalen van abstracte doelstellingen naar concrete beelden en gedrag. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil dat je pro-actiever het proces benadert’, vertalen in:


Je bent een goede leider als de mensen doen wat zij willen, omdat jij het wilt!

“Ik wil dat je wanneer je een klant helpt, je goed meedenkt vanuit het belang van de klant en zelf, vanuit jouw ervaring en kennis van zaken, met voorstellen en initiatieven komt”. Dus je geeft als leider aan welk gedrag iemand moet tonen om aan jouw verwachtingen te voldoen.

De doelstelling van de organisatie is om de beoogde effecten en resultaten te realiseren met mensen. De medewerker zal hiertoe tot actie moeten komen. Hoe gemotiveerd hij of zij hiervoor is, ligt voor een belangrijk deel aan de rol van de creatief leider. De medewerker zelf heeft zijn of haar potentieel tot de beschikking en zal onder normale omstandigheden hieruit putten. In zijn boek ‘Je ongekende vermogens’ beschrijft Anthony Robbins het PARA-model.3

Managen van resultaten met mensen

Potentieel

Attitude

Actie

ResultaatFeedback



Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk

Eind jaren tachtig werk ik als intern-organisatieadviseur bij een Gemeente. Eén van mijn opdrachten is om alle facilitaire en ondersteunende taken onder te brengen bin-

nen één afdeling. Dit zijn teams zoals postkamer, repro, receptie, gemeentebodes, beveili-ging, technische dienst. Kortom veel zeer uiteenlopende taken die niets met elkaar te ma-ken hebben, behalve dat ze ondersteunend zijn aan de gemeentelijke organisatie. Wanneer de nieuwe structuur helder is, de functies beschreven zijn, het nieuwe afdelingshoofd en de teamleiders benoemd kan er tot plaatsing van de medewerkers worden overgegaan. De meesten volgen hun taak, dus blijven doen wat ze deden in een gewijzigde setting. Uit-eindelijk blijft een kleine groep medewerkers over waar we niet zo goed raad mee weten. Harrie is één van die medewerkers. Een gemeentebode die al sinds mensenheugenis op die functie zit en van wie niemand precies weet wat hij doet, als hij al iets doet. De vlees ge-worden karikatuur van een ambtenaar. Een collega hoorde ik ooit een onaardige uitspraak over Harrie doen: “Harrie is al dood, maar weet het zelf nog niet.” Kortom, niet vooruit te branden! Een probleemgevalletje dat het nieuwe afdelingshoofd voor zich uitschuift.

In de periode dat dit speelt, ben ik op een zaterdag gaan kijken bij het voetbaltoernooi van een jeugdteam van kinderen uit mijn dorp. Tot mijn grote verbazing zie ik daar Harrie, of iemand die erg veel op hem lijkt, druk in de weer met het regelen van van alles. Hij heeft duidelijk een positie met indrukwekkende schema’s, wordt voortdurend aangesproken en spreekt anderen aan. Ik zwaai naar hem, maar heb niet de indruk dat hij mij ook ziet. Wat zijn rol precies is weet ik niet, maar belangrijk is hij wel. De maandag daarop zoek ik Harrie op. Het is Harrie zoals ik hem ken en denk even: “Het zal zijn broer wel geweest zijn die ik zaterdag heb gezien.” Gelukkig hoef ik niets met mijn twijfel, want hij vraagt me meteen: “Hoe vond je het toernooi zaterdag?” Ik zeg dat ik het geslaagd vond, maar het vooral leuk vond om hem daar zo actief bezig te zien. “Je had het druk en een belangrijke rol zo te zien. Wat deed je daar eigenlijk?” Hij vertelt dat hij als verenigingstoernooileider de taak heeft om ervoor te zorgen dat alle geplande wedstrijden op tijd beginnen en op het juiste voetbalveld. Alle teams moeten dus op tijd op het veld aanwezig zijn, zodat de wedstrijden volgens schema kunnen worden gespeeld. Een hele puzzel en een grote verantwoordelijkheid voor de toernooileiding. Het triggert mij dat hij daar zoveel energie aan de dag legt en daar dus blijkbaar ook energie van krijgt. Dit in schril contrast met het gedrag dat hij al jarenlang dagelijks op zijn werk laat zien. Harrie is dus niet ‘dood’, maar de vraag voor mij is hoe kunnen we hem hier op zijn werk tot leven laten komen?


“Wat is er zo leuk aan om toernooileider te zijn? Het lijkt me een hoop gedoe, ”zeg ik wat plagerig met de bedoeling om Harrie uit zijn tent te lokken. “Wat daar zo leuk aan is?” reageert Harrie met stemverheffing. “Je bent er verantwoordelijk voor om alles in goede banen te leiden. Ik bepaal wie op welk veld speelt, dat de wedstrijden op tijd beginnen en dat de velden er voor de start weer netjes bij liggen. Er gaat dus niemand het veld op voordat ik daarvoor toestemming heb gegeven!” Wow, wat laat die Harrie ineens een energie zien en wat een betrokkenheid.

Het gesprek met Harrie laat me niet los en ik besluit om dit met zijn afdelingshoofd te bespreken. Ik vertel hem wat ik bij Harrie gezien heb tijdens het voetbaltoernooi. Ook hij kan het niet laten om dit gedrag te plaatsen bij een mogelijke dubbelganger van Harrie. “Kunnen we de ingrediënten van de taken die Harrie als toernooileider heeft niet terug laten komen in zijn functie?” vraag ik. “Eigen verantwoordelijkheid voor een afgebakende taak, waarin hij in goed overleg met anderen de zaken moet plannen en in goede banen moet leiden.” “Nou” zegt het afdelingshoofd: “We moeten nog vaststellen wie de taak krijgt voor de planning van de vergaderkamers in het Gemeentehuis. Dat is altijd een puinhoop, iedereen doet maar wat en de ruimtes worden ook zo maar achtergelaten. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de rommel die achterblijft. Ook de planning en zorg voor de trouwzaal moeten we nog ergens onderbrengen. Aan Harrie heb ik wel even gedacht, maar die optie ook weer heel snel uit mijn hoofd gezet.” “Ik denk dat we het moeten doen!” zeg ik. “Het idee in ieder geval een kans geven. Vooraf goede afspraken maken over wat van hem verwacht wordt, in de gaten houden hoe dat het gaat en regelmatig een gesprekje met Harrie.” En zo heeft het afdelingshoofd het, ondanks het afbreukrisico, aangepakt. Harrie krijgt een proefperiode van 3 maanden. Hij is zeer vereerd en neemt zijn taak serieus (soms iets te) en gaat er vol voor. Binnen de kortste keren heeft hij een overzichtelijk systeem voor de planning van de vergaderkamers en heeft hij een checklist om er voor te zorgen dat ze op orde zijn. Niemand die het in zijn hoofd haalt om een vergaderruimte te confisqueren zonder het akkoord van Harrie. Ook rond de trouwzaal verloopt alles vlekkeloos en stelt Harrie zich op als een gastheer met elan. Hij gaat zichzelf beter verzorgen, loopt rechtop en twee keer zo snel als we van hem gewend zijn. Harrie is alert en kijkt energiek uit zijn ogen. Hij lijkt wel 10 jaar jonger. Harrie is in zijn kracht gezet! Kracht die hij al bezat, maar op zijn werk goed wist te verbergen. Hij was al afgeschreven en werd niet meer gestimuleerd of geprikkeld. Daarom haalde hij zijn energie maar elders, in zijn hobby bij de voetbalvereniging.

De leider richt zich hierbij op het ontwikkelen van het potentieel van de medewerker in ter-men van kennis en vaardigheden. Of en in welke mate een medewerker uit het potentieel zal putten is afhankelijk van eerdere ervaringen, feedback op eerder gedrag, eigen veronderstel-lingen en het organisatieklimaat. De aanpak van de leider is gericht op het ontwikkelen van een positieve attitude bij de medewerker door deze te laten ervaren en zo irrationele bezwa-ren weg te nemen. Goede opbouwende feedback van de leider, op zowel het resultaat als op het proces dat de medewerker doorlopen heeft, is hierin cruciaal. Ook wanneer een resultaat goed is kunnen er toch verbeterpunten in het proces te benoemen zijn. En wanneer het resul-taat onvoldoende is kan het proces aanleiding zijn voor een compliment.

Bijvoorbeeld: “Het heeft nog niet de kwaliteit die we verwachten, maar jouw inzet en daadkracht waardeer ik zeer.”


Een creatief leider kiest een leiderschapsstijl die een positief effect heeft op het organisatieklimaat

Daniel Goleman onderscheidt in zijn boek Primal Leadership (2005), zes leiderschapsstijlen:4

1. De dwingende leiderschapsstijl: ‘Doe wat ik zeg!’2. De gezaghebbende leiderschapsstijl: ‘Volg mij!’3. De affiliatieve leiderschapsstijl: ‘Mensen komen op de eerste plaats.’4. De democratische leiderschapsstijl: ‘Wat denk jij ervan?’5. De toonaangevende leiderschapsstijl: ‘Doe wat ik doe, nu meteen!’6. De coachende leiderschapsstijl: ‘Probeer dit eens.’

De ene stijl is effectiever dan de andere, maar ze hebben allemaal invloed op het organi satie-klimaat.

Ad.1. De dwingende leiderschapsstijl: “Doe wat ik zeg!”, is de minst effectieve stijl en heeft een negatief effect op het klimaat. Het is inflexibel en extreem Top-down. Deze stijl smoort nieuwe ideeën in de kiem en staat creativiteit en initiatief in de weg.

Ad.2. De gezaghebbende leiderschapsstijl: “Volg mij!” wordt ingezet met enthousiasme vanuit een heldere visie. ‘We gaan naar het succes toe’ en de leider heeft een helder beeld van hoe het succes eruit ziet. Het effect van deze stijl op het klimaat is het meest positief van alle stijlen. Met deze stijl kan de leider mensen mobiliseren en achter zich krijgen in de richting van een visie. De gezaghebbende leider is een visionair, hij weet mensen te enthousiasmeren en achter zich te krijgen. De gezaghebbende leider stippelt een nieuwe koers uit en beweegt de mensen richting een resultaat vanuit heldere en aantrekkelijke visie.

Ad.3. De affiliatieve leiderschapsstijl: “Mensen komen op de eerste plaats”, werkt ook positief op het klimaat. De leider ontwik-kelt een sterke emotionele band met zijn medewerkers waardoor zij zich loyaal naar de lei-der zullen tonen. De leider is een echt ‘mensenmens’, een ‘communicator’ die veel met zijn medewerkers praat, flexibel is en de medewerkers de ruimte geeft om hun werk te doen. De medewerkers krijgen erkenning en de leider is goed in het binden van mensen en het scheppen van saamhorigheidsgevoel.

Een risico van deze stijl is dat de leider zich teveel concentreert op het complimenteren van zijn medewerkers en minder oog heeft voor het corrigeren van zaken die minder goed lopen.



Rebekka als ik jou vraag waar jij aan denkt bij creatief leiderschap

“Als je mij vraagt waar ik aan denk bij creatief leiderschap, dan denk ik aan: “Samen-werking en mensen inzetten op hun volle capaciteiten, kracht en kennis en daarbij

altijd oog blijven houden voor hun ontwikkeling én heel belangrijk daarin risico’s durven nemen. Durven grenzeloos te denken alvorens in te gaan perken. Verder vind ik een onlosmakende kracht van een creatief leider: open te staan voor advies en advies in te durven winnen van mensen die misschien niet de eerste / grootste deskundige zijn op een bepaald gebied, maar juist daarom een frisse nieuwe blik op een vraagstuk kunnen werpen.” (Rebekka, Redacteur/Productieleider)

Ad.4. De democratische leiderschapsstijl: “Wat denk jij ervan?”, is een stijl waarbij de medewerkers een stem krijgen om zich te laten horen. Dit heeft een positief effect op het klimaat. De leider creëert vertrouwen, steun en commitment. Medewerkers hebben het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt en dat de leider iets doet met hun ideeën - ze mogen meebeslissen. Een risico is wel dat er te lang vergaderd wordt en dat de besluitvorming traag verloopt.

Ad.5. De toonaangevende leiderschapsstijl: “Doe wat ik doe, nu meteen!”, werkt negatief op het klimaat. Soms is het nodig om deze stijl in te zetten, maar als het niet hoeft kies deze stijl dan niet. Deze leider zet volgens Goleman hierdoor extreem hoge prestatienormen in en geeft zelf het goede voorbeeld. Het moet altijd beter, sneller, goedkoper, effectiever. “Kijk maar naar mij.” De zwakke plekken en degene die er onder de maat presteren worden snel gesignaleerd. De leider stelt zichzelf als norm, wil dat de medewerkers volgens die norm presteren, anders vervangt hij de minder goed presterende medewerkers. Deze stijl is slecht voor de flexibiliteit binnen een team en doet geen appèl op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers.

Ad.6. De coachende leiderschapsstijl: “Probeer dit eens”, is een stijl waarbij de leider zich als coach opstelt en gericht is op de ont-wikkeling van de medewerkers voor de toekomst. Ze ontdekken hun sterke en hun zwakke kanten en de leider spoort hen aan deze te ontwikkelen. Samen stellen ze ontwikkelings-plannen op, zodat de medewerker zich verder kan ontwikkelen en ontplooien. Deze leiders kunnen goed delegeren. Een coachende stijl is gunstig voor het klimaat, het stimuleert het commitment en de verantwoordelijkheid. Deze leiders zenden de boodschap uit dat ze in hun medewerkers geloven. Deze stijl werkt niet als medewerkers niet open staan voor leren en het verder ontwikkelen van hun vaardigheden en talenten, dus niet toepassen bij mede-werkers die hun tijd uitzitten of ‘het allemaal wel best vinden’.

Een creatief leider kiest een stijl die passend is voor de situatie en de betreffende medewerker

Leiderschapstijl aanpassen aan de betreffende medewerker en situatie noemen we situ-ationeel leidinggeven. Hersey en Blanchard5 introduceren eind jaren tachtig hun model van situationeel leidinggeven. Zij leggen een relatie tussen de stijl van leidinggeven en het


Als je een schip wilt bouwen, beveel de mensen dan niet om hout te verzamelen, verdeel het werk niet voor hen, geef geen orders. Nee, leer hen te verlangen naar de onmetelijke uitgestrektheid van de zee. – Antoine de Saint-Exupery

competentieniveau van de medewerker. De kern van hun betoog is dat de effectiviteit van leidinggevende stijlen verschilt per situatie: een stijl is in de ene situatie effectiever dan in een andere. Hersey en Blanchard zetten de mate van taak gericht gedrag (sturing) af tegen de mate van mensgericht gedrag (ondersteuning). Op basis daarvan onderscheiden zij vier managementstijlen: Instrueren, Overtuigen, Overleggen en Delegeren. Het succes van deze aanpak is erg afhankelijk van de omgeving waarin men opereert. Het gaat om de wisselwerking tussen de leidinggevende en zijn of haar medewerkers. Als medewer-kers de leider niet willen volgen, gaat het niet lukken. De leidinggevende zal daarom veel aandacht moeten besteden aan de medewerkers. Het belangrijkste, maar tevens ook het moeilijkste bij situationeel leidinggeven is het goed inschatten van de competentie van de medewerker. Competenties zijn namelijk cruciaal voor het bepalen van de meest effectieve stijl van leidinggeven. De hiervoor beschreven leiderschapsstijlen van Coleman kunnen situationeel worden ingezet.

Een creatief leider heeft een goed inlevingsvermogen en ziet niet alle “weerstand” als weerstand

Creativiteit is bestaande patronen herkennen om ze vervolgens te doorbreken. Veranderen dus! Mensen reageren daar niet altijd positief op, maar niet elke reactie is een uiting van weerstand.

Om succesvol tot verandering te komen is het noodzakelijk dat de volgende elementen aanwezig zijn:• Visie op de gewenste situatie;• Een noodzaak of prikkel om te veranderen;• Vaardigheden om de verandering te realiseren;• Middelen, zoals tijd, geld, menskracht, systemen;• Een helder plan van aanpak.

Vaak worden emoties van medewerkers rondom veranderingen afgedaan met het woord ‘weerstand’. Dit ligt echter genuanceerder. Als één of meerdere van onderstaande elementen


Stel aan mensen die er nog niet aan toe zijn niet de vraag: “Wat had jijzelf gedacht?”

De enige die graag verandering wil is een baby met een natte luier. – Roy Blitzer

ontbreken, leidt dat tot een ander soort emotie. Het is aan de leider om die emotie te herken-nen en ze goed te duiden om daar adequate interventies op te kunnen doen. Onderstaand schema geeft aan welke elementen nodig zijn voor een succesvolle verandering en welke emotie ontstaat als zo’n element ontbreekt. Het schema werkt goed als checklist bij de start van een verandering, maar ook als diagnosemodel bij de evaluatie van een niet (zo) geslaagd veranderingsproces. “Wat kunnen we hieruit leren voor de volgende keer?”

Visie Prikkels Vaardigheden Middelen Plan van aanpak Gevolg/emotie

Ontbreekt Aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Verwarring

Aanwezig Ontbreekt Aanwezig Aanwezig Aanwezig Weerstand

Aanwezig Aanwezig Ontbreekt Aanwezig Aanwezig Angst

Aanwezig Aanwezig Aanwezig Ontbreekt Aanwezig Frustratie

Aanwezig Aanwezig Aanwezig Aanwezig Ontbreekt Tredmolen


Uit onderzoek blijkt dat (over het algemeen) bij veranderingen 5% van de mensen bereid is om het risico te nemen, 15% ermee om weet te gaan en uiteindelijk 80% volgt. Het is dus van belang om in beeld te brengen wie die 5%, 15% en 80% zijn. Door het schema bewust te gebruiken kunnen de percentages sterk beïnvloed worden.

Een creatief leider beïnvloedt vanuit een visie en heeft gezag

Waar stop je je mentale energie in? Waar geef je aandacht aan? Hoeveel energie verlies je in angstbeelden? Houd je denkhorizon vlak voor je voeten op, of strekt deze zich een flink eind voor je uit? Wat is het tijdsperspectief bij vraagstukken?

Er zijn vier dimensies in het denken te onderscheiden. Het gaat er niet om welke het beste is. Een goede leider is in staat om de beste te kiezen afhankelijk van de situatie en het moment (bewust, maar vaker nog onbewust).

De vier denkstrategieën die Eduard Povel in zijn boek Creatief leiderschap (1993) beschrijft:6

1. Reactief (operationeel)Focus: het probleem en de afrekening

Functie: alledaags management

Gevaar: mist het totaalbeeld

2. Strategisch (lange termijn)Focus: anticipatie en voorbereiding

Functie: strategievorming

Gevaar: directe noden over het hoofd zien

3. Creatief (korte termijn)Focus: verlangde resultaten

Functie: innovatieve processen

Gevaar: bestaande nuttige processen over het hoofd zien

4. Visionair creatief (lange termijn)Focus: visie en doel

Functie: toekomst ontwerpen

Gevaar: niet getoetst aan de realiteit

Veel managementdenken is gericht op het eerste kwadrant, reactief. Hierbij past het afrekenen en werken met deadlines en budgets. Problemen daar wil je van af. Een visie daar wil je naar toe. Creatief leiderschap wil zeggen managen naar het succes toe en niet van de ellende af. Dus een creatief leider zal bij voorkeur bij korte termijn vraagstukken kiezen voor strategie 3 Creatief en voor de lange termijn strategie 4 Visionair creatief.


Als je ergens naartoe beweegt, beweeg je ook ergens vandaan.

Een praktijkvoorbeeld

Enkele jaren geleden word ik samen met mijn collega door een directeur van een grote scholengemeenschap uitgenodigd om een brainstorm te begeleiden. Zijn missie is ‘een

school zonder discriminatie’. Hij wil hier samen met leerkrachten, leerlingen, ouders en ondersteunend personeel in een bijeenkomst over nadenken. “Hoe gaan we hiervoor zorgen?” Een aanpak waar toch niemand tegen kan zijn en dat is ook zo. Een prachtig ideaal om na te streven waarvan de directeur denkt dat het al bijna gerealiseerd is.

In de eerste ideeënronde komen vooral hoogdravende en abstracte ideeën naar voren. Voor mijn collega en mij wordt het tijd voor een interventie, een patroondoorbreking. We kiezen voor een provocatieve benadering. “Hoe kunnen we als school discrimineren, zodanig dat we niet gepakt kunnen worden op discriminatie?” is de vraag waarmee we de tweede brainstorm ingaan. Er komen wel tachtig ideeën naar voren. Iedereen gaat los en voelt zich ongeremd, want de vraag is “zo fout” dat ze geen belemmeringen voelen. Als volgende stap vragen we: “Op welke van deze tachtig manieren discrimineren jullie nu al in meer of mindere mate?”

Het blijkt dat er ruim dertig voorbeelden van subtiele discriminatie op de school voorkomen. Enkele voorbeelden: er zijn alleen ‘blanke’ docenten op deze overwegend gekleurde school; alleen de schoonmakers zijn van een andere dan Nederlandse afkomst; in de loge van de conciërge hangen grote foto’s van de voor hem favoriete play-mates, na de vrijdagmiddagborrel mag de moslima, die belast is met de schoonmaak, de open flessen alcohol en halfvolle wijnglazen opruimen; tijdens de lessen wordt uitsluitend de Nederlandse cultuur en geschiedenis als leidend behandeld; er wordt geen rekening gehouden met de ramadan waar toch zo’n 30% van de leerlingen jaarlijks mee bezig is.

De directeur wordt furieus. Op ons, de begeleiders van de brainstorm. “Dit is niet de bedoeling, jullie praten ons iets aan, we doen het juist heel erg goed.” Hij wil niet meer met ons verder. Wij houden hem de spiegel voor, hij ziet ‘zijn eigen gezicht’ en is boos op ons dat hij er zo uitziet. Hij kan het niet oppakken als een geweldige verzameling van concrete verbeterpunten waardoor de school dichter zou kunnen komen bij het predicaat “een school zonder discriminatie”. Jammer!


Een creatief leider vraagt om feedback

Ook een creatief leider heeft blinde vlekken en vraagt daarom om feedback. Door regel-matig feedback te vragen of kritiek uit te lokken bouw je gezag op. Toegeven dat je fout zit of vragen om commentaar mag geen trucje zijn. Het lijkt al snel alsof je je daarmee kwets-baar maakt, terwijl het tegendeel waar is. Om toe te kunnen geven dat je fout zit moet je beschikken over introspectie: het vermogen en de bereidheid om naar jezelf te kijken. Een creatief leider heeft dat vermogen en zet het in. Niet iedereen is daar even goed in. Een “groot ego”, als je bijvoorbeeld van jezelf vindt dat je erg belangrijk bent, kan introspectie en zelfinzicht in de weg staan. Niet iedereen vindt het leuk om in de spiegel te kijken. Wie wil er nu geconfronteerd worden met zijn minder prettige eigenschappen? Introspectie is voor veel mensen moeilijk, want je kijkt als het ware naar het jezelf. Om dat te kunnen moet je afstand van jezelf nemen en dat vereist enige oefening. Het blijkt erg moeilijk objec-tief naar jezelf te kijken. Dat kan alleen met hulp van mensen die je vertrouwt. Mensen die je met respect ‘de spiegel voorhouden’ en mensen aan wiens oordeel jij waarde hecht. Kenmerkend van mensen met een (te) groot ego is dat ze het moeilijk vinden om anderen te vertrouwen. Ze voelen zich vaak alleen staan en denken zichzelf alleen met harde hand te kunnen handhaven. En dit staat het precies in de weg.

Een creatief leider managet de beweging, niet de status quo

De rivier is constant in beweging, het water verplaatst. Het water ziet er hetzelfde uit, maar het is ander water. Zo is het ook in ons dagelijks leven. De omgeving verandert en is in beweging en dat geldt ook voor jezelf of je organisatie. Het lijkt hetzelfde, maar dat is het niet. Voor een leider is dat een belangrijk inzicht. Je managet niet de status quo, maar je managet in een steeds veranderende omgeving en als het mee zit, dan manage je zelf de verandering, de beweging! Dus wat vandaag geldt, geldt morgen niet meer, wat vandaag een goed idee is, werkt morgen niet meer of wat vandaag niet werkt is morgen een goed idee.

Zelfkennis en zelfevaluatie zijn het fundament voor persoonlijke groei en ontwikkeling.


Leider is niet je positie, maar wat je doet!

Al met al, verandering is een constante factor, vergt flexibiliteit, een open houding en de motivatie om op je doel af te gaan. Wat in de weg zit ruim je op of je gaat er om heen. Niet alle problemen die op je pad komen zijn obstakels. Je kunt ook een andere weg inslaan die ook naar je doel leidt. Dit zijn lastige teksten voor de zorgelijke managers, maar het is een way of life voor de creatieve leiders.

Een creatieve organisatie heeft korte communicatielijnen, weinig hiërarchie en duidelijke structuren die individuen veel vrijheid geven voor initiatief. Deskundigheid en leiding worden als richtinggevend beschouwd. Een creatief leider bouwt een effectief en effi-ciënt systeem als basis en realiseert zich dat de flexibiliteit daarvan staat of valt met de medewerking van de mensen. Ook met een duidelijke structuur gaan mensen niet zonder meer goed functioneren. Verandering is altijd aan de gang en iedere organisatie verandert continu.


Je kunt geen twee keer in dezelfde rivier stappen! – Heraclitus

Kun je leiderschap leren?

De mythe dat goed leiderschap aangeboren is en dat je het niet kunt leren of ontwikkelen, is nu wel achterhaald. Ik geef al ruim twintig jaar trainingen aan leidinggevenden en heb gelukkig al velen van hen zien ontwikkelen en verbeteren. Leiderschap is namelijk een verzameling van vaardigheden die je kunt verbeteren. Ook onderzoek heeft aangetoond dat deze vaardigheden aangeleerd en ontwikkeld kunnen worden. Dit neemt niet weg dat er mensen zijn met een grotere natuurlijke aanleg dan anderen. Het gaat er niet om hoe goed dat je de succesvolle leider of jouw rolmodel kunt kopiëren. De kunst is om de vaardigheden die de essentie zijn van het succes, te herkennen, ze eigen te maken en uniek en ze te combineren met de vaardigheden en persoonlijke eigenschappen die je al hebt. Zelfkennis en zelfbewust zijn komen hierbij weer aan de orde. Als je een kunstje leert dat niet bij jou past, dan ziet het er ook zo uit. Alle tips ten spijt: haal eruit wat bij jou past, wat goed voelt en probeer dat verder te ontwikkelen door het toe te passen in jouw praktijk.

“De meeste mensen in de hedendaagse grote ondernemingen worden beheerd, niet geleid. Ze worden behandeld als personeel, niet als mensen.”7

Mijn hele leven ben ik bezig van gedachte te veranderen. – G. ´t Hooft


Gabriel, wat is voor jou kenmerkend voor een creatief leider?

Een creatief leider laat ruimte voor experimenten en accepteert - of nog beter begrijpt - dat het maken van fouten of leermomenten daarbij horen. Vooruitgang heeft ruimte

nodig, het maken van ruimte hoort daarbij. Een creatief leider schetst een horizon, niet de weg daar naartoe. Laat ruimte aan zijn omgeving daar invulling aan te geven, inspireert, irriteert en waardeert. Dat zijn voor mij de kernwoorden van deze vorm van leiderschap. De inspirerende omgeving waar waardering voor de warmte zorgt, de irritatie om te prikkelen, die inspiratie mede vorm te geven. Een creatief leider maakt energie vrij, laat zijn omgeving in beweging komen. Viert successen, is trots op hen die de beweging in gang zetten, en hen die volgend zijn. Richt zich op het positieve. Aandacht voor wat gelukt is, niet wat mislukt. Hij doet mee, maakt (nagenoeg) geen gebruik van de hiërarchie. Heeft hij niet nodig, zijn omgeving in beweging zetten zonder lukt (het lijkt) als vanzelf. Hij benadert niet traditioneel, probeert van iedere gelegenheid iets bijzonders te maken, anders als het kan. Daarmee daagt hij zijn omgeving uit. Inspireert. Hij is een verbinder, sfeermaker, denkt mee, doet mee. Denkt in mogelijkheden, niet in beperkingen. Dat het nog nooit is gedaan remt hem niet af, zo daagt hij ook zijn omgeving uit datzelfde te doen. "out of the box" denken! Wat is er WEL mogelijk, wat niet kan is helder, wat kan er WEL! Hij maakt zichzelf steeds meer, minder ‘nodig’. Onzichtbaar. Hij geeft ruimte en vertrouwen.

De kernwoorden zijn voor mij: inspireren, irriteren en waarderen! (Gabriel, Teamleider)



Samenvatting: En wat doet zo’n creatief leider dan zoal?

Een creatief leider:1. Stelt vragen;2. Geeft vertrouwen;3. Zet mensen in hun kracht;4. Kiest een stijl die een positief effect heeft op het organisatieklimaat;5. Kiest een stijl die passend is voor de situatie en de betreffende medewerker;6. Heeft een goed inlevingsvermogen en ziet niet alle “weerstand” als weerstand;7. Beïnvloed vanuit een visie en heeft gezag;8. Vraagt om feedback;9. Managet de beweging, niet de status quo.

Leiderschap kun je leren!

Voor dit hoofdstuk gebruikte bronnen:1. Oordeelsvorming in groepen Methodiek voor ‘dynamische oordeelsvorming’, Lex Bos (1925-2006) Uit zijn proefschrift:

‘Polariteit en ritme als sleutel tot ontwikkeling van sociale Organismen’, Universiteit van Wageningen.

2. Niet echt de baas (2010), Patries Quant.

3. Je ongekende vermogens (1988), Anthony Robbins.

4. Primal leadership (2005), Daniel Goleman.

5. Management of organizational behavior (1993), P. Hersey en KH. Blanchard.

6. Creatief leiderschap (1993), Eduard Povel.

7. Up the Organization (1970), R. Townsend.

Creativiteit is geen doel op zich, maar een middel om concrete resultaten te behalen.

3. en wat doet zo’n creatief leider - managementboek.nl · ‘velden’. het probleem of de vraag...

Documents