2.negociación

05/01/12 Negociacin - Harvard ManageMentor

1/106delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_negotiating/negociacin.html

NegociacinNegociacinQu hara usted?Qu hara usted?

Cuando Alicia comenz el proceso de reclutar a Manuel saba que l aportara elprofesionalismo que el departamento necesitaba, pero tambin que el costo de lacontratacin sera alto.

Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de maneradescontrolada. Hasta el momento, Alicia ya aument su salario, que ya era cuantioso,agreg vacaciones adicionales y elev la cantidad de sus opciones de compra deacciones.

Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeo. Por eso, Alicia volvi arevisar la lista de los dems candidatos. El postulante calificado ms cercano est muyentusiasmado con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel.

Alicia prefiere a este ltimo, pero se siente incmoda con sus crecientes exigencias.Debera, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? O deberaaceptar su ltima peticin y confiar en que realmente ser la ltima?

Qu hara usted?

Alicia se da cuenta que la situacin con Manual es similar a negociaciones que hallevado a cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qu hacer, necesitadeterminar su mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas eningles de Best Alternative To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Aliciasignifica saber lo que har o lo que suceder si no logra llegar a un acuerdo en lanegociacin con Manuel. Por ejemplo, Alicia debera fijar lmites claros a lo que estdispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias si l rechaza su oferta.Cunto es el mximo que est dispuesta a pagar para que Manuel se integre a suequipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de reserva, debera usarlos



como umbrales en su negociacin y no dejarse influir por las exigencias de Manuel.

En este tema, usted aprender los pasos y tcticas para conducir una negociacinexitosa.

Objetivo del temaObjetivo del tema

Este tema le ayudar a:

Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos bsicos en los quedescansan.Prepararse para conducir y cerrar una negociacin.Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y maximizar elvalor para ambos lados.Evitar los errores y barreras comunes que dificultan los acuerdos.

Acerca del mentorAcerca del mentor

Marjorie Corman AaronMarjorie Corman Aaron

Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora yprofesora con ms de 18 aos de experiencia en mediacin, negociacin yresolucin de conflictos. Durante cuatro aos se desempe comodirectora ejecutiva del reconocido Programa de Negociacin en Harvard Law Schooldel que surgi el libro superventas Obtenga el S, escrito por Roger Fisher, William Uryy Bruce Patton. Actualmente la Dra. Aaron es profesora de prctica y directora delCenter for Practice in Negotiation and Problem Solving en el College of Law deUniversity of Cincinnati, donde ensea negociacin y resolucin de conflictos. Ella usasu profundo dominio de la teora de negociacin, as como su experiencia prctica encientos de conflictos comerciales y legales, para ayudar a los ejecutivos y estudiantesa desarrollar las destrezas y el discernimiento para ser mejores negociadores

Tipos de NegociacinTipos de Negociacin



Lidiando con las diferenciasLidiando con las diferencias

La negociacin es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias.Ya sea que stas involucren la comprade un automvil, un conflicto laboral,las condiciones de una compraventa ouna alianza compleja entre empresas,es habitual que se busque resolver lasdiferencias mediante negociaciones.Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a travs del dialogo.

Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, enla que se habla sobre precios o trminos del contrato. Pueden ser tambinintercambios informales entre usted y sus empleados, cuya colaboracin es necesariapara realizar el trabajo. Si usted es un supervisor, un gerente o un ejecutivo,probablemente pasa gran parte de su da negociando con personas dentro o fuera desu organizacin, y con frecuencia ni siquiera se da cuenta.

Existen dos tipos de negociaciones: la negociacin distributivala negociacin distributiva y la negociacinnegociacinintegrativaintegrativa. La mayora de las negociaciones combina elementos de ambos tipos,pero para efectos de comprensin es importante examinar cada tipo en su formapura.

Negociacin distributivaNegociacin distributiva

Idea ClaveIdea Clave

En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija devalor. La pregunta clave en una negociacin de este tipo es: Quien obtendr msvalor?. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto tambin seconoce como la negociacin de suma ceronegociacin de suma cero.

Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de unautomvil o las negociaciones salariales.



En la venta de un automvil, no existe una relacin entre el comprador y elvendedor y lo nico que importa es el precio. Cada parte intenta lograr elacuerdo ms conveniente y la ganancia de uno representa la prdida del otro.En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato,los dueos saben que cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa,y viceversa.

Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: eldinero. La meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la delcomprador es negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dlar o euro mspara una parte es un dlar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor yel comprador compiten para reivindicar el mejor acuerdo para s mismos y la ventadefine lo que es posible.

En una negociacin distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la basede preferencias diferentes. Dado que slo hay un tema en juego, no se puedeintercambiar ms que aquello que es muy valorado por una de las partes por un temo aspecto diferente que es muy valorado por la otra parte. As, el trato est limitado:no hay oportunidades de creatividad o de ampliar el alcance de la negociacin.

De manera similar, las relaciones y la reputacin son irrelevantes, los negociadores noestn dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relacin con el otronegociador.

Negociacin integrativaNegociacin integrativa


La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. En este caso, las partescooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus interesesintereses en unacuerdo. Esto tambin se conoce como una negociacin ganar-ganar.ganar-ganar.

Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con susamigos o vecinos.

Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los lmites entre sus propiedades.



En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y lameta de cada parte es crear tanto valor como sea posible, tanto para s mismo comopara la otra parte.

Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otrosfactores menos esenciales.

Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.

Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato nonecesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que elladesea.

Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelarinformacin. Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios interesesesenciales como los intereses esenciales de la otra parte.

As, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y sucontraparte son altamente valoradas.

En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:

Primero, durante la formacin de sociedades u otras alianzas complejas de largoplazo.Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sidoestablecidos.Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos,cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.

Comparando los tipos de negociacinComparando los tipos de negociacin

El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociacin distributivay la integrativa.

Negociacin Distributiva versus Negociacin IntegrativaNegociacin Distributiva versus Negociacin Integrativa

CaractersticaCaracterstica DistributivaDistributiva IntegrativaIntegrativa



ResultadoResultado Ganar-perder Ganar-ganar

MotivacinMotivacin Beneficioindividual

Beneficiomutuo

InteresesIntereses Opuestos Congruentes

RelacionesRelaciones Corto plazo Largo plazo

Asuntos involucradosAsuntos involucrados Uno solo Mltiples

Capacidad de hacerCapacidad de hacercambioscambios

No flexible Flexible

SolucinSolucin No creativa Creativa

Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?

Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que slo necesita elDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que slo necesita eltrabajo por seis meses. Por eso intenta negociar el mayor salariotrabajo por seis meses. Por eso intenta negociar el mayor salarioposible, sin que le importen otras prestaciones que se le ofrezcan.posible, sin que le importen otras prestaciones que se le ofrezcan.

Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?



Distributivo

Opcin correcta.Opcin correcta. La motivacin de Lyle no es unaganancia mutua porque est pensando solamente ensus necesidades de corto plazo.

Integrativo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. La motivacin de Lyle norepresenta una ganancia mutua porque estpensando solamente en sus necesidades de cortoplazo.

Mara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacin queMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacin quetendr el grupo en el nuevo edificio de la empresa. Algunostendr el grupo en el nuevo edificio de la empresa. Algunosmiembros quieren estar cerca del comedor, mientras que otrosmiembros quieren estar cerca del comedor, mientras que otrosprefieren un lugar ms tranquilo.prefieren un lugar ms tranquilo.

Mara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unmicroondas y una cafetera para el espacio de trabajo de su grupo.microondas y una cafetera para el espacio de trabajo de su grupo.


Distributivo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Como este escenarioincluye muchos aspectos, es una oportunidad para



hacer intercambios. Los miembros del equipo quequieren estar cerca del comedor ahora pueden tenerun espacio en su rea de trabajo con un microondasy una cafetera, mientras que los que prefieren unlugar ms tranquilo tampoco tienen que lidiar conestar cerca de un comedor, que es mucho msruidoso.

Integrativo

Opcin correcta.Opcin correcta. Como este escenario incluyemuchos aspectos, es una oportunidad para hacerintercambios. Los miembros del equipo que quierenestar cerca del comedor ahora pueden tener unespacio en su rea de trabajo con un microondas yuna cafetera, mientras que los que prefieren unlugar ms tranquilo tampoco tienen que lidiar conestar cerca de un comedor, que es mucho msruidoso.

Les quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuestoLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuestoconstruir una cerca de madera. Su vecina Lucia piensa que una cercaconstruir una cerca de madera. Su vecina Lucia piensa que una cercade madera sera algo ofensivo a la vista.de madera sera algo ofensivo a la vista.


Distributivo



No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Ya que el inters principalde Les es demarcar la lnea de su propiedad, debeser capaz de negociar con su vecina sobre lo que sepuede hacer. Tal vez Luca est de acuerdo con otromtodo de demarcacin.

Integrativo

Opcin correcta.Opcin correcta. Ya que el inters principal de Leses demarcar la lnea de su propiedad, debe sercapaz de negociar con su vecina sobre lo que sepuede hacer. Tal vez Luca est de acuerdo con otromtodo de demarcacin.

Dora est negociando con un distribuidor local de automviles paraDora est negociando con un distribuidor local de automviles paracomprar un vehculo usado. El aviso en la ventana muestra el preciocomprar un vehculo usado. El aviso en la ventana muestra el preciofinal con una leyenda que dice Tal como est."final con una leyenda que dice Tal como est."

Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.


Distributivo

Opcin correcta. Opcin correcta. No hay relacin entre elcomprador y el vendedor, y la ganancia de unorepresenta una prdida para el otro. En este caso nose ven rasgos que permitan un intercambio.



Integrativo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. No hay relacin entre elcomprador y el vendedor, y la ganancia de unorepresenta una prdida para el otro. En este caso nose ven rasgos que permitan un intercambio.

Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largoGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largoplazo, pese a que sabe que Curtis est tratando de disminuir susplazo, pese a que sabe que Curtis est tratando de disminuir sushoras de trabajo.horas de trabajo.

Gabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo deGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo detrabajo. Este escenario se presta para un enfoque distributivo otrabajo. Este escenario se presta para un enfoque distributivo ointegrativo?integrativo?

Distributivo

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Esta es una negociacinintegrativa porque como supervisora, Gabrielle sebeneficiar de la satisfaccin a largo plazo deCurtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis fatigay estrs indebidos, no tiene ninguna ventajaasignarle a l todo el proyecto. En ese caso sepueden hacer concesiones por ambas partes. Tal vezCurtis ofrezca ser mentor del administrador delproyecto, o compartir las responsabilidades deliderazgo con otro colega.



Integrativa

Opcin correcta.Opcin correcta. Esta es una negociacinintegrativa porque como supervisora, Gabrielle sebeneficiar de la satisfaccin a largo plazo deCurtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis fatigay estrs indebidos, no tiene ninguna ventajaasignarle a l todo el proyecto. En ese caso sepueden hacer concesiones por ambas partes. Tal vezCurtis ofrezca ser mentor del administrador delproyecto, o compartir las responsabilidades deliderazgo con otro colega.

El dilema del negociadorEl dilema del negociador

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar.John F. Kennedy

En el mundo de los negocios, prcticamente no existen negociaciones que seanexclusivamente de carcter distributivo o integrador. Los elementos competitivos ycooperativos se suelen entrelazar. La tensin resultante, conocida como el dilema delnegociador, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Los negociadores debenequilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperacin y la creacineficaz de valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y lareivindicacin eficaz de valor. La esencia del arte de la negociacin est en saber sicompetir cuando los intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiarinformacin que lleva a opciones de beneficio mutuo.

Negociaciones multifase y multipartesNegociaciones multifase y multipartes

Ms all de una simple negociacinMs all de una simple negociacin



La mayora de las personas se imagina una negociacin como dos personas o equipossentados frente a frente en la mesa de negociaciones. Las partes individuales tarde otemprano llegan a un acuerdo o se retiran sin lograrlo. Esta caracterizacin esbastante exacta en el caso de lasnegociaciones cara a cara que puedenmanejarse en una sola reunin, como lacompra de un automvil o unadiscusin entre un supervisor y unsubordinado acerca del desempeo en el trabajo y el sueldo.

Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayora involucra a ms de dos partes ya veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo tema.

Negociaciones multifaseNegociaciones multifase

Las transacciones multifasetransacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo endiferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada unamantiene sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contextode las negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base delseguimiento y de la comunicacin permanente.

Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan unprecio y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario en unafecha especfica.

Un contrato de diseo arquitectnico en el que el arquitecto y el cliente acuerdanun precio para la fase de diseo de un proyecto y luego usan el diseo paraacordar un precio para la finalizacin de los planos de construccin.

Estrategias para las negociaciones multifaseEstrategias para las negociaciones multifase

Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de unanegociacin multifase y que le ayudarn a tener xito.



Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:

Familiarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otraFamiliarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otraparteparte. Este conocimiento le ayudar a ser ms eficaz en las fases posteriores queson ms crticas.Construya confianzaConstruya confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de maneraque la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a caboObserve de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabohasta el final los acuerdos y promesashasta el final los acuerdos y promesas. El incumplimiento de una promesaen una fase temprana es una seal de alerta que lo debe llevar a crearmecanismos para asegurarse el cumplimiento o sanciones en caso de futurosincumplimientos.Aljese de las negociaciones desconcertantesAljese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parteintencionalmente no lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a lasnegociaciones mientras pueda.

Durante las fases finales, recuerde estas directrices:

Cercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminosCercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminosde dinero o de impacto, ni la ms difcilde dinero o de impacto, ni la ms difcil. Esta prctica le ayudar aprotegerse cuando los incentivos para el incumplimiento sean mayores. Lamayora de los negociadores no arriesgar su reputacin incumpliendo un teminsignificante.Ponga atencin a las seales tempranasPonga atencin a las seales tempranas. Genere mecanismos de refuerzocontra el mal desempeo u otras violaciones a la confianza en caso de que lacontraparte no haya cumplido sus promesas.

Las negociaciones multiparteLas negociaciones multiparte

Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a ms dedos partes y, por lo general, a ms de dos personas. En las negociaciones multipartese pueden producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en elproceso y el resultado. Las coaliciones tienen ms poder que cualquiera de las partesindividuales involucradas en la negociacin.

Existen al menos dos tipos de coaliciones:



Coaliciones naturalesCoaliciones naturales. Estas se forman entre aliados que comparten unaamplia variedad de intereses.

Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden laconservacin de la naturaleza comparten una agenda bsica y muchas veces trabajanen conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explcitode por medio.

Coaliciones puntualesCoaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otrascuestiones se unen para apoyar o bloquear un tema especfico, aunque muchas vecessea por razones diferentes.

. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podran formar una coalicin paraimpedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un centrocomercial en un rea forestal. Cada grupo tiene una razn diferente para unirse a estacoalicin.

Estrategias para las negociaciones multipartesEstrategias para las negociaciones multipartes

Para tener xito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cules son losintereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y tambin saber culesson los de las coaliciones de la contraparte. Despus hay que crear una estrategia. Sila parte que usted representa es relativamente dbil, considere formar una coalicincon otros grupos para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a unacoalicin, usted podra buscar la forma de fragmentar esa coalicin.

Es difcil disolver una coalicin natural, porque las partes estn estrechamentealineadas. Sin embargo, una coalicin puntual, que se forma para trabajar en un soloasunto, es ms vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalicin de estanaturaleza tienen diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de laspartes se retire una vez que haya cumplido su objetivo.

Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalicin para impedirque una empresa inmobiliaria con reputacin anti sindicalista construya un centrocomercial, el propietario del terreno podra encontrar a otra inmobiliaria con mejoresantecedentes en su trato con los sindicatos. Lo ms probable es que el sindicato retire su



oposicin y deje a los conservacionistas solos en su pelea.

Cuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacin

Marco de la negociacinMarco de la negociacin


Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento,negocian pero slo cuando creen que es para su propio bien. Una solucinnegociada es ventajosa slo cuando no existe una mejor opcin.

Por lo tanto, cualquier negociacin exitosa debe tener un marco fundamental basadoen el conocimiento de tres aspectos:

La mejor alternativa a una negociacin

El umbral mnimo para un acuerdo negociadoCun dispuesta est una parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta ahacer.

Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de estemarco:

BATNABATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado bbest aalternative tto annegociated aagreement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar unacuerdo durante la negociacin.El segundo es el umbral mnimoumbral mnimoEs el punto menos favorable en el que ustedtodava aceptar un trato negociado, tambin llamado precio de ruptura.El tercero es ZOPAZOPA (la zona de posible acuerdo zzone oof ppossible aagreement):Su ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que estdefinido por la superposicin entre los umbrales mnimos de las partesinvolucradas.Y el cuarto es la creacin de valor a travs de intercambios.reacin de valor a travs de intercambios. Esto ocurrecuando las transacciones de bienes o servicios tienen slo un valor moderadopara sus dueos, pero un valor excepcional para la otra parte.



Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)

El BATNA corresponde al curso de accin que usted seguira si no logra cerrar unacuerdo. Conocer su propio BATNA implica saber qu accin va a tomar o qu ocurrirsi no llega a un acuerdo.

Por ejemplo, suponga que una consultora est negociando con un posible cliente acerca deun trabajo que tardar un mes. No est claro qu honorarios podr negociar y ni siquiera sipodr llegar a un acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejoralternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mespreparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula quepuede cobrar US$15.000. Cuando se rene con el posible cliente, su meta es llegar a unacuerdo que le redite al menos $15.000 o de preferencia ms.

El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuestadesfavorable. Es esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar unanegociacin. De lo contrario, usted no sabr si un trato tiene sentido ni cundoretirarse. Podra rechazar una buena oferta que es mucho mejor que la alternativa quetiene disponible o aceptar una oferta pobre, que es menos favorable que lo quepodra haber obtenido en otro lugar si no llegara a un acuerdo.

Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?

Usted est negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo deUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo deoficina con Laura, la vendedora del proveedor.oficina con Laura, la vendedora del proveedor.

Cul de los siguientes puede ser su BATNA?Cul de los siguientes puede ser su BATNA?

Hacer el trato slo si Laura acepta el monto ms alto, u ojal menor,que usted est dispuesto a pagar.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aceptar el trato bajo estascondiciones no es su BATNA, sino su umbral mnimo



en el que est dispuesto a aceptar el trato.

Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cules son susprecios de arrendamiento.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Al reunirse con otroproveedor puede obtener informacin til y obteneruna posicin negociadora ms slida, pero no es suBATNA o la mejor alternativa a un acuerdonegociado. Es simplemente una manera de obtenerms datos para comparar antes de considerar culpuede ser el mejor trato posible.

Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos.

Opcin correcta.Opcin correcta. Si Laura no le puede ofrecer untrato favorable para el arrendamiento del equipo deoficina, comprar un equipo usado puede ser sumejor alternativa.

Usted lleva muchos aos en TopCo y ha crecido mucho comoUsted lleva muchos aos en TopCo y ha crecido mucho comoejecutivo. Ahora le pide a David, su supervisor, un ascenso con el finejecutivo. Ahora le pide a David, su supervisor, un ascenso con el finde adquirir y poner en prctica nuevas habilidades. l sugiri que sede adquirir y poner en prctica nuevas habilidades. l sugiri que sereunieran para comentar su solicitud.reunieran para comentar su solicitud.

Cul de los siguientes puede ser su BATNA?Cul de los siguientes puede ser su BATNA?



Asumir tareas adicionales con ejecutivos de su nivel que le permitandesarrollar las habilidades en las que usted est interesado.

Opcin correcta.Opcin correcta. Si David no est dispuesto aofrecerle la promocin que desea, realizar tareasadicionales puede ser la nica forma paradesarrollar las habilidades en las que estinteresado.

Encontrar un trabajo en otra empresa que le ofrezca los desafosprofesionales en los que est interesado.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Encontrar trabajo en otraparte es una alternativa vlida, pero tal vez no sea lamejor. Esto porque cambiar de trabajo consumetiempo y es estresante y usted hace aos que tieneuna buena relacin con TopCo.

Proponer una lnea de tiempo en el que usted espera ser promovidoen caso de que su supervisor no pueda ofrecerle de inmediato unnuevo puesto.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Proponer una lnea detiempo no es una mejor alternativa a un acuerdonegociado (BATNA). De hecho, es una posiblecontraoferta que usted puede hacer si David no estdispuesto a promoverlo de inmediato.

El umbral mnimoEl umbral mnimo



Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el puntomenos favorable en el que usted an est dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbralmnimo se tiene que derivar de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo.Ambos sern similares si el trato slo involucra dinero y si su BATNA corresponde auna oferta monetaria factible.

Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamientode espacio de oficina, usted considera que ahora est pagando US$ 45 por metrocuadrado. Esta cifra es su BATNA. Tambin tiene en cuenta que la nueva ubicacin estarams cercana a los clientes y le brindara un espacio de trabajo ms atrayente, razones porlas que usted estara dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbralmnimo. Si le piden ms de US$ 70 por metro cuadrado, se retirar e intentar arrendar unespacio en otro edificio. Durante la negociacin el propietario insiste en US$ 80 por metrocuadrado y no acepta bajarse, indicando con ello que su umbral mnimo es de US$ 80 pormetro cuadrado.

Zona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdo

La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mnimo decada parte determina uno de los lmites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA seproduce en la superposicin entre estos lmites, superior e inferior, es decir, entre losumbrales mnimos de las partes.

Considere este ejemplo. Un comprador fij un umbral mnimo de US$ 275.000 por lacompra de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedorfij un umbral mnimo de US$ 250.000 y desea obtener lo mximo posible. La ZOPA, por lotanto, es el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000

Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mnimo de US$ 250.000 yel vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una



superposicin de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En esteescenario no hay trato que sea posible, por ms diestros que sean los negociadores, amenos que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mnimo de una ode ambas partes.

Escuche, pregunte y compromtase.Escuche, pregunte y compromtase.

Perspectiva personalPerspectiva personal

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permiteentender lo que alguien realmente est diciendo, est sintiendo y lo que quiere. Siescucha con atencin, muchas veces va a descubrir algo que no saba, y esto es muyimportante. Despus de indagar un poco lo que queramos, fui una vez a visitar uncliente acompaado de un ejecutivo muy joven despus. Tuvimos una reunin muybuena: presentamos nuestras ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, depronto me di cuenta que lo nico que habamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemosun buen trato con ese cliente y, en verdad, ste habla poco. Pero el asunto es quenosotros no aprendimos nada. Estoy absolutamente convencido de que, en cualquierdilogo, es muy importante que uno escuche y haga ms preguntas de lo que uno sededica a hablar. Creo que fue Mark Twain quien dijo algo en ese sentido: uno tienedos orejas y una boca y debe usarlas proporcionalmente.

Una de las cosas que me ha resultado til y que siempre pongo en prctica cuandovisito un cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: Ququiere alcanzar? Cules son los objetivos de la reunin? Con frecuencia, las personasse ponen a hablar y le dirn que van a hacer sto o aquello. Ah les digo: Bien,dtente y piensa por qu no formular todo lo que ha dicho en preguntas que quierehacerle a la persona con la que se va a reunir? Asi lo involucra en un dilogo. Al haceresto aprender mucho ms que slo envindole mensajes. Es muy sencillo cuandollega a situaciones en las que hay supuestos explcitos o entendidos no escritos en sucabeza. Es clave que no deje que esos supuestos lo cieguen, porque las personas confrecuencia harn lo obvio. Dirn: Oh s, es muy interesante, y en realidad nosignifica nada para ellos.

Necesita ir ms all haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante,diga: "Qu, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?. As ustedpondr a las personas a prueba ms all de una respuesta superficial.



Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l, puededetectar algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente estpensando. Haga preguntas para llegar ms a fondo.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprenderlo que la otra persona est realmente pensando y deseando. No monopolice lasconversaciones al hacer usted toda la pltica.

Gill RiderGill Rider

Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina delDirectora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina delGabineteGabinete

Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud eindustrias de gobierno. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinandolas mejores prcticas de la industria.

Se uni a la consultora Accenture en 1979 y se convirti en socia en 1990.

Con la responsabilidad sobre las operaciones de servicios pblicos de Accenture enEuropa and Sudafrica, tambin fue presidenta de las unidades de Gran Bretaa eIrlanda de la firma.

Despus encabez las operaciones de Accenture para Europa y Amrica Latina.

Se convirti en Directora de Liderazgo (Chief Leadership Officer) de Accenture alcrearse el puesto en marzo de 2002. Encabez el grupo de Desarrollo de Liderazgo yOrganizacin y fue responsable del desarrollo de habilidades de liderazgo deAccenture, impulsando una cultura que promueve la diversidad y el logro profesional.

Rider fue nombrada Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas enfebrero de 2006. En este puesto ha ayudado a conducir cambios estratgicos en elservicio civil y ha tenido a su cargo programas de reformas mayores. Ha brindadoliderazgo para los programas del servicio civil, transformando las habilidadesprofesionales de los empleados civiles, desarrollando lderes y promoviendo ladiversidad.

Tambin actu como jefa para profesionales de recursos humanos en el gobierno.



En 2006, Rider se convirti en directora no ejecutiva de De La Rue, el fabricante eimpresor de papel de seguridad ms grande del mundo.

Creacin de valor a travs de intercambios.Creacin de valor a travs de intercambios.

Otro concepto clave de la negociacin es la creacin de valor a travs de intercambios:es la idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posicin intercambiandolos valores de los que disponen. La creacin de valor mediante intercambios seproduce en el contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parteobtiene algo que desea a cambio de algo que valora menos.

Por ejemplo, suponga que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos, comienzanuna negociacin. Helen est interesada en comprarle a John la primera edicin de unanovela de Hemingway para completar su coleccin. Durante su negociacin, John mencionaque est buscando un libro especfico de William Prescott, y da la casualidad que Helen lotiene y que est dispuesta a desprenderse de l. Al final, John le vende a Helen el libro deHeminway, lo que le permite a ella completar su coleccin, a cambio de US$ 100 ms elejemplar del libro de Prescott que ella posee. Ambas partes estn satisfechas. Los bienesintercambiados tienen un valor moderado para sus dueos originales, pero un valorexcepcional para sus nuevos dueos.

Nueve pasos para llegar a un acuerdoNueve pasos para llegar a un acuerdo

Prepare la negociacinPrepare la negociacin

Como en todo cometido, tambin lanegociacin se beneficia de una buenapreparacin. Las personas que saben loque quieren, que saben con qu estndispuestas a conformarse y que sabenqu pretende la otra parte, tienen msprobabilidades de negociar un acuerdoque les favorezca. Usted tiene ms probabilidades de ser un negociador eficaz si sigueestos nueve pasos preparatorios

Paso 1: Determine los resultados satisfactorios



Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valorPaso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimoPaso 4: Mejore su BATNAPaso 5: Determine quin tiene autoridadPaso 6: Estudie a la contrapartePaso 7: Preprese para ser flexible en el procesoPaso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justoPaso 9: Modifique el proceso en su favor

Pasos 1-3Pasos 1-3

Paso 1: Determine los resultados satisfactoriosPaso 1: Determine los resultados satisfactorios

El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tenerclaro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de quecomiencen las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a losintereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.Determinar los intereses de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especialen las negociaciones distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar susintereses. Intente descubrir los intereses formulando preguntas que le puedan ayudara determinar las prioridades, inquietudes y la perspectiva de la otra parte.

Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valorPaso 2: Identifique las oportunidades para crear valor

Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte,puede identificar las reas de intereses comunes, dnde hacer concesiones y lasoportunidades para realizar intercambios beneficiosos.

Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongadopermiso sin goce de sueldo a fin de disponer de ms tiempo para estar con su hijo. Susupervisor est preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podrcompletar durante su ausencia. Despus de descubrir los intereses y los resultadosdeseados, logran negociar una solucin satisfactoria para ambos. En lugar de tomar unpermiso prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. Elsupervisor est dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por unhorario laboral reducido.



Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimoPaso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo

Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mnimo antes de una negociacin.Tambin es prudente estimar el BATNA y el umbral mnimo de la contraparte. Siconoce esta informacin de antemano, podr reconocer el momento en que alcanceun acuerdo beneficioso y tendr una mejor percepcin de cundo mantenerse firme ocundo hacer concesiones.

Use la emocin de manera limitadaUse la emocin de manera limitada

Perspectiva personalPerspectiva personal

La emocin es una herramienta valiosa en los negocios, pero debe usarse de maneraprudente. Yo uso la emociny puedo usar mucha emocinno importa si es enojo omiedo o cualquiera otra, pero solo puedo estar emocionado algunas veces al ao; ycuando lo haga, todo debe temblar. Prubelo una vez a la semana y todo el mundo loignorar. Pero hay ocasiones, particularmente cuando hay personas alrededor que nolo conocen, que la emocin puede surtir efecto.Recuerdo cuando estaba en el consejode Arcadia, que fue vendida hace unos aos a Phillip Green. Era un consejo que tenaque decidir si vender la empresa a un precio mucho mas alto en relacin a nuestrosinicios. Stuart Rose, actualmente en Marks & Spencer, era el director ejecutivo quehaba llegado para salvar la empresa. Yo era simplemente un empleado y tenamos ungran director llamado Adam Broadbent. Pero todos estbamos preguntndonos:Vendemos la empresa? Estamos haciendo lo correcto para los accionistas? Y no sepuede hacer una consulta informal. No poda decir que estuviramos cerca del final,estbamos lejos de sentir que estbamos haciendo lo correcto, pero en la mitad deuna reunin, Stuart Rose se levant y dijo: "Puedo ganar para todos un dividendoextra". Ahora, un dividendo extra era 7 u 8 puntos aadidos al precio de la accin.Pero no lo deca en ese tono de voz; l dijo: "PUEDO HACERLO!". Y obviamente setransform en un reto emocional. Admiro enormemente a Stuart, pero deba obteneruna enorme cantidad de dinero para cumplir con eso. Pero l dijo: Puedo ir conPhillip Green, hablar con l, y obtener 7 puntos extra. Todos tenamos dudas, porquedefinitivamente era un exabrupto emocional ms que un fino calculo monetario.Stuart sali. Todos regresamos unas seis horas ms tarde y Stuart lleg con los 7puntos. No estuve ah. No asist a la conversacin.



Los dos son hombres duros, pero estoy absolutamente seguro que no fue un acuerdocientfico basado en el valor, porque no hay posibilidad de un acuerdo cientfico: yahabamos llegado a esa conclusin antes. Fue una respuesta puramente emocional:"Tengo que superar este desafo o no se hace nada". Y obviamente, o tal vez era deesperarseno lo sabremos nunca, Phillip Green estaba preparado para comprarseeso. No es algo que ponga por escrito, no es algo que se resuelva con unacalculadora. Slo se puede lograr con una emocin real.

La emocin en una herramienta valiosa en los negocios. Lo que es, sin duda, efectivoa la hora de establecer un punto de cruce. Pero usarla demasiado disminuye suimpacto. Sin embargo, si lo usa de manera limitada ser un agregado importante a suarsenal.

Sir David MichelsSir David Michels

Ex director ejecutivo de The Hilton GroupEx director ejecutivo de The Hilton Group

En 1981 David Michels se uni a Ladbroke Group como director de ventas y marketingde los Hoteles Ladbroke. Despus fue director administrativo de la divisin de TiempoLibre de Ladbrokes en 1983.

Estuvo 15 aos en el Grand Metropolitan, sobre todo en ventas y marketing, hasta quelogr un puesto en el consejo administrativo como Director Mundial de Marketing.

Despus dirigi la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en1987. Michels se convirti en vicepresidente senior de ventas y marketing de Hilton.En 1989 ascendi a presidente de Hilton en el Reino Unido y vicepresidente ejecutivode Hilton International.

Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos ms tarde la empresa fue adquiridapor el grupo Hilton por unos 1.200 millones.

Se uni a Hilton International como CEO en Abril de 1999 y se convirti en CEO deHilton Group (ex Ladbroke Group) en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.

David Michels es tambin director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks &Spencer y Strategic Hotels & Resorts. Tambin es el presidente ejecutivo de ScandicHotels.



Pasos 4-6Pasos 4-6

Paso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNA

Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuestadesfavorable. Si cuenta con un BATNA slido, puede permitirse negociar a fin delograr condiciones ms favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar suBATNA antes y durante las deliberaciones con el oponente.

Por ejemplo, podra buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejoresacuerdos con los clientes o proveedores actuales.

Paso 5: Determine quin tiene autoridadPaso 5: Determine quin tiene autoridad

Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomardecisiones. Esto disminuye las posibilidades de malentendidos y evita que seembarque en un camino con un resultado poco realista. Haga lo posible poridentificar al verdadero responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptablepreguntar quin tomar la decisin e inquirir acerca del proceso de toma dedecisiones.

Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine elnivel de autoridad de la persona con la que negociar a fin de poder planificar. Aveces es ventajoso tratar con negociadores que carecen de plena autoridad.

Por ejemplo, es posible que tengan ms libertad de analizar los intereses de su empresa yde estudiar opciones ms creativas.

Paso 6: Estudie a la contrapartePaso 6: Estudie a la contraparte

La negociacin es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechosoaprender acerca de la personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que vaa negociar, as como la cultura, metas y valores de la organizacin que representan.

Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiossimas y aevitar malentendidos o errores. Averige lo que pueda acerca de la contraparteformulando preguntas, conversando con personas que conozcan a la otra parte einvestigando sitios web pertinentes, informes anuales y materiales de marketing.



Pasos 7-9Pasos 7-9

Paso 7: Preprese para ser flexible en el procesoPaso 7: Preprese para ser flexible en el proceso

Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones talvez se tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador.Acontecimientos inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso.Nuevas oportunidades pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejoracuerdo.

Para superar estos obstculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que lanegociacin debe continuar segn un curso predeterminado. Est dispuesto a tratarcon nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cadacambio en el proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad deaprendizaje y creatividad.

Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justoPaso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo

En toda negociacin, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzadoes justo y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperantener una relacin duradera. Para establecer qu es justo y razonable, se puedenemplear criterios externos objetivos.

Por ejemplo, usted podra indagar cules son los actuales valores comparables de mercadode las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.

Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, esimportante investigar cules podran aplicarse en su situacin. Est dispuesto aexplicar por qu aquellos que le son ms favorables son ms pertinentes y por qu losque le son menos favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otraparte de que un determinado criterio o frmula es justo y razonable, a ella le serms difcil rechazar una propuesta que incorpora esa pauta y es ms probable quequede satisfecha con el trato final.

Paso 9: Modifique el proceso en su favorPaso 9: Modifique el proceso en su favor

Si en el transcurso de una negociacin comienza a sentir que sus ideas no son



tomadas en cuenta o que las reuniones estn manipuladas maosamente paraproducir un resultado determinado, preste atencin a esos sentimientos. Es probableque quien sea que fij la agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, oque los participantes estn cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. Otal vez las ideas que usted propone estn desalineadas con las del resto.

Este tipo de situacin amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usteddebe intentar cambiar los temas fundamentales que estn en discusin. Ms bien,debe abordar factores logsticos, como el lugar donde se realiza la reunin, quinasiste y el orden de la agenda. Estos elementos pueden influir en la manera en queotros participan y reaccionan en las reuniones.

Asimismo, usted puede trabajar tras bambalinas a fin de educar a otros acerca de susideas. Converse con las personas que son respetadas e influyentes y forme unacoalicin. Tambin podra sacar a luz nuevamente un tema en discusin para queotros lo vean desde otra perspectiva.

Tctivas de negociacinTctivas de negociacin

Consejos para comenzar bienConsejos para comenzar bien

Establezca un tono positivoEstablezca un tono positivocon sus comentarios inicialescon sus comentarios iniciales.Exprese respeto por la experienciay los conocimientos especializadosde la contraparte. Enmarque lanegociacin como un esfuerzoconjunto y enfatice que estabierto a los intereses e inquietudes de la contraparte.Revise la agendaRevise la agenda. Esto le ayudar a cerciorarse de que todos concuerden en lostemas que hay que tratar.Analice sus expectativas respecto del procesoAnalice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personastienen supuestos diferentes acerca de cmo debe funcionar la negociacin.Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otrosesperan que antes haya una discusin abierta sobre los asuntos a tratar.



Ofrezca informacinOfrezca informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe,explique algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte nohace lo mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar informacin adicional.

Tcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivas

En la mayora de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representauna prdida para la otra. Se pueden emplear varias tcnicas para lograr ganancias yevitar prdidas:

No divulgue informacin significativa acerca de sus circunstanciasNo divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias. Esmejor no divulgar por qu quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses olimitaciones de negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted seretirara. Es ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta conalternativas si fracasa la negociacin.Aprenda todo lo que pueda acerca de la contraparteAprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte. Investigue por qudesea hacer un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y suspreferencias.Establezca un anclaEstablezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja.Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacinse correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el puntoapropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea delumbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra olevemente por encima de ella. No sea demasiado agresivo ni codicioso, de locontrario es posible que la contraparte se retire. Siempre est preparado paraexplicar por qu su oferta es justificable.Aleje la discusin de anclas inaceptablesAleje la discusin de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace laprimera oferta, usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de sta comoancla psicolgica. No permita que ella determine el rango de regateo a menosque considere que es un punto de partida razonable. Si piensa que el anclapropuesta sugiere un rango de regateo desfavorable o inaceptable, aleje laconversacin de los nmeros y las propuestas. En lugar de eso, concntrese enlos intereses e inquietudes. Haga preguntas que se centren en los intereses y lasmotivaciones que subyacen a la posicin de la otra parte. Dichas preguntaspodran dejar traslucir informacin nueva que lo ayudar a reorientar su



propuesta.Haga jugadas cautelosas, que impliquen concesionesHaga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociacintradicional sobre nmeros que van y vienen, un movimiento atrevido indica unagran flexibilidad adicional. En cambio, un movimiento muy pequeo indica queel negociador esta acercndose a su umbral mnimo. En este punto, las personastienden a avanzar en pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte confrecuencia espera un patrn conductual de este tipo.Use el tiempo como herramienta de negociacinUse el tiempo como herramienta de negociacin. Fije una fecha lmite paracualquier propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo hagaesperar a la espera de otra oferta mejor.OfrezcaOfrezca varias propuestas y considere un conjunto de opcionesvarias propuestas y considere un conjunto de opciones. Ofrezcaal menos dos propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.

Por ejemplo, podra ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero yremolque o US$ 6.000 slo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no sesentir atrapada en un ultimtum. Posiblemente esta ltima compare las propuestasentre s en vez de hacerlo en relacin con las metas originales, y eso puede serventajoso para usted.

D seales de su inters de cerrar el trato.D seales de su inters de cerrar el trato. Haga saber a la contrapartecuando usted est cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchasms concesiones.

Tcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradoras

El viaje ms importante que puede hacer en la vida es encontrar personasa mitad de camino.Henry Boyle

Las negociaciones integradoras dependen de la colaboracin y el intercambio deinformacin para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tcticas:

Averige los intereses de la otra personaAverige los intereses de la otra persona. Pregunte cules son lasnecesidades, los intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cundispuesta est a intercambiar una cosa por otra. Escuche con atencin, porquelas respuestas pueden poner de manifiesto informacin valiosa. Sea directoacerca de sus propias necesidades, intereses e inquietudes.



Proporcione informacin significativa acerca de sus circunstanciasProporcione informacin significativa acerca de sus circunstancias.Explique por qu desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses,preferencias, opciones y restricciones. D a conocer las capacidades o losrecursos adicionales que podran agregarse a un acuerdo.Busque las diferencias para crear valorBusque las diferencias para crear valor. Cuando usted y la otra personacomprenden las necesidades y los intereses mutuos, es ms probable que logreun resultado satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado deeste tipo a partir de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios apartir de las diferencias, usted puede crear valor que ninguno de los dos podrahaber creado por su cuenta.

Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de unrestaurante. Est negociando con Allen, diseador de interiores, acerca de redisearsu restaurante. Martha acepta pagar un precio algo mayor del que haba pensado porel diseo del restaurante. A cambio de eso, Allen har un pedido de enseres fijos ymobiliario para la tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. Deotra manera Martha no habra tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no lecuestan nada. As se cre valor para ambas partes.

Tmese su tiempoTmese su tiempo. No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido,especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuestaaceptable, pero an se ha intercambiado poca informacin. Dedique ms tiempoa encontrar un trato que sea mejor para ambas partes. D seales de que vale lapena considerar la propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la mismapuede mejorarse si ambos aprenden ms acerca de los respectivos intereses einquietudes.

EnmarcarEnmarcar

EnmarcarEnmarcar, que es la manera en queusted elige describir una situacin, estil tanto en las negociacionesdistributivas como en las integradoras.Un marco puede determinar el curso delas negociaciones subsiguientes.Orienta a las partes y las estimula a



examinar los temas dentro de una perspectiva definida. La manera en que una de laspartes decide enmarcar una solucin puede determinar cmo deciden comportarse losdems. Por lo general, se puede usar uno de estos marcos:

Presente su propuesta en trminos que representan un beneficio en vezPresente su propuesta en trminos que representan un beneficio en vezde una prdida. de una prdida. En lugar de decir: Mi oferta actual es slo 10% menos de loque usted pide, diga: Ya aument mi oferta en 10%."Use la aversin al riesgo en beneficio propio. Use la aversin al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienenaversin al riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequea a laincertidumbre de un beneficio mayor a futuro.

Por ejemplo, usted podra decir: S que usted desea US$ 400.000 por esa propiedady algn da usted podr conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a comprarla porUS$ 350.000 hoy. Podemos cerrar el trato?"

Evaluacin continuaEvaluacin continua

Nunca cortes lo que puedes desanudar.Joseph Joubert

Muchos ejecutivos piensan que la negociacin es un proceso lineal de preparacin,negociacin y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociacionesson complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja informacinnovedosa en diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones oaumenten sus exigencias.

Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparacin esseguida de una negociacin, la que produce resultados e informacin que necesitanevaluarse. La informacin de dicha evaluacin lleva a una nueva ronda de preparaciny a la consiguiente negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzanun acuerdo o se retiran de la negociacin.



En esta situacin es importante integrar los nuevos conocimientos y circunstancias asu estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.

Actividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tctica

Caitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad para negociarCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad para negociarla aprobacin del presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quela aprobacin del presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quelas negociaciones de presupuesto con frecuencia pueden ponerselas negociaciones de presupuesto con frecuencia pueden ponersetensas, se embarc en una serie exhaustiva de sesiones detensas, se embarc en una serie exhaustiva de sesiones detransaccin.transaccin.

Qu tctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?Qu tctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?

Establecer un ancla, nmeros de los presupuestos que limiten unrango de negociacin para los participantes en la reunin.

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Las negociaciones apenashan comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticaspara lograr que las negociaciones tengan un buencomienzo. Establecer un ancla no es una de esastcticas.



Brindar informacin extensa sobre las limitaciones que ella enfrentapara establecer el presupuesto.

No es la mejor opcin .No es la mejor opcin . Las negociaciones apenashan comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticaspara lograr que las negociaciones tengan un buencomienzo. Brindar informacin sobre lascircunstancias no es una de esas tcticas.

Revisar la agenda de la serie inicial de las reuniones.

Opcin correcta.Opcin correcta. Las negociaciones apenas hancomenazado, as que Caitliyn debe usar tcticaspara lograr que las negociaciones tengan un buencomienzo. Revisar la agenda ayuda, porque aseguraque todo el mundo est de acuerdo en los asuntos atratar en la reunin.

Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estadonegociando con Tanya, una nueva consultora, para crear algunasnegociando con Tanya, una nueva consultora, para crear algunascampaas publicitarias. l cree que las mejores negociaciones son decampaas publicitarias. l cree que las mejores negociaciones son deganar-ganar y no de ganar-perder.ganar-ganar y no de ganar-perder.

Cul de las siguientes tcticas debera usar Ned en este punto de lasCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en este punto de lasnegociaciones con Tanya?negociaciones con Tanya?

Preguntarle a Tanya cules son sus mayores retos.



Opcin correcta.Opcin correcta. Ned prefiere llevar a cabonegociaciones integradoras que se basan en lacolaboracin y el intercambio de informacin quecrean valor que ambas partes aprecian. Alpreguntarle a Tanya sobre sus retos, Ned puedeaprender ms sobre sus intereses potenciales. Estopuede ayudarle a identificar intercambios quegeneren valor para ambos. Por ejemplo, Tanyapuede desear intercambiar con Ned una tarifa msbaja si ste le permite enlistar el nombre de suempresa en su lista de clientes, algo que para unaconsultora recin establecida tiene un valorimportante.

Que comente sus expectativas sobre el proceso de negociacin queTanya y l usarn.

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Aunque estar de acuerdoen el proceso puede ayudar en una negociacin,esta tctica es ms til para empezar bien unanegociacin. En el caso de Ned y Tanya, lanegociacin ya haba comenzado.

Tener cuidado en no revelar informacin relevante sobre susnecesidades y preocupaciones.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta tctica se usa en lasnegociaciones distributivas, en las que la gananciade uno representa una prdida para el otro. Nedtrata de crear un nuevo tipo de negociacin querequiere diferentes tcticas.



A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresasA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresasnuevas. Ella quiere conseguir los mejores precios para cada pieza denuevas. Ella quiere conseguir los mejores precios para cada pieza deequipo.equipo.

Cul de las siguientes tcticas es la mejor a seguir?Cul de las siguientes tcticas es la mejor a seguir?

Enmarcar la negociacin de cada pieza de equipo como un esfuerzoconjunto.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aunque esta tctica puedeser til para comenzar bien una negociacin, Pennydebe enfocarse ms en tcticas diseadasespecialmente para el tipo de negociacin(distributiva) en la que va a participar.

Hacer pequeas concesiones en los precios propuestos por loscompradores potenciales.

Opcin correcta.Opcin correcta. Penny debe enfrentar unanegociacin distributiva, en la que una ganancia deuna parte es una prdida para la otra y la relacinentre comprador y vendedor es de corto plazo. Eneste caso hacer concesiones con precaucin puedeayudarle a evitar dar la impresin de que va aconceder ms. Esta tctica puede incrementar susoportunidades de vender el equipo al precio msalto posible.

Buscar las diferencias que puede crear una situacin de ganar-ganar



cuando ambas partes buscan un valor justo.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Penny est embarcada enuna negociacin distributiva, en la cual unaganancia para uno representa una prdida paraotro, y la relacin entre el comprador y el vendedores de corto plazo. Buscar las diferencias en lascuales se pueda construir valor compartido es unatctica ms apropiada para otro tipo de negociacin.

Obstculos para llegar a un acuerdoObstculos para llegar a un acuerdo

Negociadores intransigentesNegociadores intransigentes

Estn all afuera, los negociadoresintransigentes, para quienes cadanegocio es una batalla. Cmo se puedetrabajar con negociadores competitivosa tal extremo? He aqu algunassugerencias:

Entienda el juego que desplieganEntienda el juego que despliegan. No se deje intimidar por los negociadoresintransigentes. Prevea ofertas excesivas, concesiones reticentes y la adopcin deposes amenazadoras. No permita que este comportamiento le impida analizar ymejorar su BATNA. Fije su umbral mnimo y evale el de ellos.Sea cauteloso con la informacin que da a conocerSea cauteloso con la informacin que da a conocer. Divulgue slo aquellainformacin que no pueda utilizarse en su contra.Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadoresSugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadoresintransigentes no estn dispuestos a compartir informacinintransigentes no estn dispuestos a compartir informacin. Cuandousted presenta opciones la otra persona tiende a hacer preguntas para aclarar ycomparar las ofertas. Esto posiblemente d a conocer informacin que le permitacomprender mejor los intereses e inquietudes de la otra parte.Haga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse



de manera difcil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrs y se vuelvams cooperadora.

Falta de confianzaFalta de confianza

Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenganinguna intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo debe responder?

Ponga nfasis en la necesidad de probidadPonga nfasis en la necesidad de probidad. Recalque que un trato implicadeclaraciones exactas y veraces.Solicite documentacinSolicite documentacin. Insista en la documentacin y supedite lascondiciones del trato a la exactitud de dicha documentacin.Insista en mecanismos de cumplimientoInsista en mecanismos de cumplimiento. Agregue contingencias al trato,tales como un depsito de garanta, un acuerdo de fideicomiso o multas porincumplimiento (o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado).

Posibles saboteadoresPosibles saboteadores

Cada vez que alguien se percibe como perdedor de una negociacin, espere unarespuesta de resistencia y un posible sabotaje. Tanto las partes interesadas como losempleados y clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabarlas negociaciones que usted est realizando.

La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y conel proceso para alcanzarlas, o activa, en forma de oposicin directa o subversin. Enespecial en las negociaciones multipartes, es posible que algunas de las partesinteresadas prefieran no llegar a ningn trato a obtener un resultado que sienten noles conviene. Prevea y preprese para esta posibilidad.

Identifique a los posibles saboteadoresIdentifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partesinteresadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y suimplementacin.Considere ampliar el tratoConsidere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a laspartes interesadas que de otra manera tendran un incentivo para sabotearlo.



Diferencias de gnero y culturaDiferencias de gnero y cultura

Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociacin a diferencias de gnero ocultura, pero tal vez estas no sean la causa del problema.

Por ejemplo, usted podra pensar: El problema es que es mujer y no puede hacer frente a laconfrontacin. O bien: Est atrasado porque as son los italianos en cuestiones depuntualidad.

Cuando se atribuyen problemas al gnero o a la cultura, tal vez deje de percibir elverdadero problema: la negociadora est dando una sea del punto de resistencia desu empresa. o bien existen problemas productivos y de eficiencia en la empresaitaliana.

Si usted tiene problemas para comprender a una persona de otra cultura o del gneroopuesto considere estas pautas:

Busque un patrn a fin de diagnosticar el problemaBusque un patrn a fin de diagnosticar el problema. Qu tipos de asuntoscausan dificultades? Qu tipos de malentendidos ha tenido?Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociadorPiense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociador. Sonvlidos? Hay alguno que se relacione en especial con la negociacin en cuestino con la empresa en particular ms que con las diferencias de cultura?Investigue las posibles reas de diferenciaInvestigue las posibles reas de diferencia. Revise la informacin disponiblesobre la cultura de la contraparte y cmo se diferencia de la suya.Use lo que aprendi para establecer una comunicacin ms agradableUse lo que aprendi para establecer una comunicacin ms agradable.Ajuste su estilo comunicacional o formule las reglas o supuestos discordantesque en su opinin fueron la causa del problema.

Problemas de comunicacinProblemas de comunicacin

La comunicacin es el vehculo de la negociacin. No se puede avanzar sin ella.Cuando sospecha que una negociacin se est desintegrando a causa de losproblemas de comunicacin, intente con las siguientes medidas:

Solicite un recesoSolicite un receso. Tmese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar defoco y recuperar la objetividad.



Busque un patrnBusque un patrn. Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quin lohizo y en qu forma. Proviene la confusin o el malentendido de un solo tema?Crea en supuestos o expectativas que no formul? Las tuvo el oponente?DespusDespus del receso, traiga el tema a colacin de una manera nodel receso, traiga el tema a colacin de una manera noacusatoriaacusatoria. Ofrezca escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva deltema. Escuche de manera activa, reconociendo el punto de vista del interlocutor.Explique su propia perspectiva. Luego trate de determinar el problema conprecisin.Cambie los portavocesCambie los portavoces. Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrara la otra parte, reemplcelo. Pdale al equipo contrario que haga lo mismo si elrepresentante de ellos irrita a su negociador.Documente el avance de manera conjunta a medida que se produceDocumente el avance de manera conjunta a medida que se produce. Estoes de especial importancia en las negociaciones multifase. Resolver el problemade que alguien diga: No recuerdo haber aceptado eso."

Trampas cognitivasTrampas cognitivas

Mantener el equilibrioMantener el equilibrio

La negociacin es un proceso querequiere que permanezca calmado,entero y concentrado. Por desgracia,incluso las personas con ms temple aveces obtienen resultados pobres porcaer en errores mentales. Esta seccindescribe algunos errores mentales quese cometen frecuentemente en las negociaciones y cmo puede evitarlos ocorregirlos.

Escalamiento irracionalEscalamiento irracional

El escalamiento irracionalescalamiento irracional se produce cuando se intensifica o ampla elcompromiso o el conflicto de maneras que tienen poco sentido. Algunos negociadorescomenten este error cuando no pueden soportar la idea de perder. Otros se enfrascan



en una fiebre de subasta, un comportamiento irracional que sale a la superficiecuando las subastas y otros concursos enfrentan a las personas a una batalla. Paraevitar el escalamiento irracional, tenga presente estos consejos prcticos:

Conozca su BATNA antes de negociarConozca su BATNA antes de negociar. Recurdese a usted mismo que eldinero que no desperdicie en un trato demasiado caro es dinero que tendrdisponible para invertir en sus otras alternativas.Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbralAntes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbralmnimo razonablemnimo razonable. Si todo el equipo decide una cifra, usted estar menostentado a escalar el precio durante la negociacin. Si aparece informacin nueva,calcule otra vez y de manera objetiva su precio junto a su equipo.Fije puntos claros para examinar la situacinFije puntos claros para examinar la situacin. Durante la negociacin,detngase cada cierto tiempo y evale su situacin para cerciorarse de que no seest desviando de curso.

Percepcin partidistaPercepcin partidista


La percepcin partidista consiste en el fenmeno psicolgico que hace que laspersonas perciban la verdad' con un sesgo hacia su propio punto de vista.

Por ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo posiblemente perciban una decisin delrbitro como injusta para su club.

A fin de evitar la percepcin partidista, reconzcala como fenmeno y recuerde estaspautas:

IntenteIntente entender el problema desde la perspectiva de la otra parteentender el problema desde la perspectiva de la otra parte. Estolo ayudara a entender los puntos de vista sesgados del interlocutor.Plantee el tema a sus colegas.Plantee el tema a sus colegas. Explqueles la situacin y solicite sus opcionessin decirles de qu lado est usted.Formule el problema con cautelaFormule el problema con cautela. Al comunicar su posicin a la otra parte,plantee el problema como usted lo ve y pregunte cmo lo ven ellos.Involucre a una tercera parte que es neutralInvolucre a una tercera parte que es neutral. Sugiera incorporar a untercero o experto neutral para que proporcione orientacin imparcial.



Expectativas no razonablesExpectativas no razonables

Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razonables. El resultadoes que eliminan las zonas de posible acuerdo.

Por ejemplo, considere una autora nefita que presenta un manuscrito a una casa editorial.A sta le agrada el manuscrito, pero no acepta la exigencia de pagar un anticipo de US$100.000. En vez de eso le ofrece US$ 10.000. Con un umbral mnimo de US$ 10.000 para laeditorial y de US$ 100.000 para la autora, no existe una superposicin en la que puedalograrse un trato y las negociaciones simplemente no son posibles.

Para evitar esta situacin, recuerde estos consejos:

Explique el fundamento lgico de su forma de pensarExplique el fundamento lgico de su forma de pensar. Si la otra partepresenta expectativas poco realistas, explique por qu estas exigencias no sonrazonables.

Por ejemplo, la casa editorial podra haber conversado con la autora acerca delnmero de ejemplares que necesitaran venderse para ganar US$ 100.000 enderechos de autor. Adems, podra explicar que nunca en el pasado las ventas delibros similares han alcanzado esas cifras. Esta explicacin podra haber inducido a laautora a disminuir su umbral mnimo.

ProporcioneProporcione informacin nuevainformacin nueva. Si cree que la otra parte debe aumentar suumbral mnimo, proporcione informacin precisa que sustente su punto de vista.

Por ejemplo, si la autora tuviera una carta de alguien que ya se ha comprometido acomprar un nmero importante de ejemplares de su libro, podra haber ayudado acambiar la expectativa de la casa editorial en cuanto a las ventas futuras y tambin suumbral mnimo.

Asegrese de que sus expectativas sean realistasAsegrese de que sus expectativas sean realistas. Para evitar hacerseexpectativas poco realistas, eche un vistazo a situaciones similares que leayudarn a ajustar sus expectativas a la realidad.

Exceso de confianzaExceso de confianza

La confianza es un atributo importante en las negociaciones. Provee la valenta que senecesita para abordar proyectos difciles e inciertos. Demasiada confianza, sin



embargo, puede preparar a losnegociadores para el fracaso, dado quelos alienta a sobreestimar susfortalezas y a subestimar a sus rivales,cegndolos a los peligros.

Evite los potenciales peligros delexceso de confianza al pedirles a uno oms observadores externos que examinen peridicamente los supuestos de suposicin, de su contraparte y del trato que est sobre la mesa.

Emociones descontroladasEmociones descontroladas


Muchas veces las personas suponen que la emocin y la irracionalidad se producen ennegociaciones personales, pero rara vez en los negocios. No es as. Algunas personasse enojan y se vuelven emocionales en transacciones comerciales difciles. Cuando laemocin toma el control de una negociacin, las partes a menudo dejan de centrarseen soluciones lgicas y racionales y el dilogo naufraga. A fin de superar la emocindescontrolada y la irracionalidad, use las siguientes estrategias:

Sugiera un periodo de reflexinSugiera un periodo de reflexin. Solicite un receso en las negociaciones.Tomar distancia de la discusin puede calmar las emociones tensas y restaurar laobjetividad.Determine qu hace enojar a la contraparteDetermine qu hace enojar a la contraparte. Intente comprender lo que estetrato o conflicto significa para la contraparte. Escuche con atencin suscomentarios y trate de determinar qu es lo que alimenta su ira.Sea receptivoSea receptivo. Una vez que comprenda lo que hace enojar a la otra parte,manifieste empata.Concntrese en los temas, no en oponerse a los negociadoresConcntrese en los temas, no en oponerse a los negociadores. Laspersonas pueden perder su eje cuando se sienten atacadas, engaadas,humilladas o menospreciadas en forma personal. Por lo tanto, mantenga lasdiscusiones en trminos impersonales y centradas en los temas.Incluya a un moderador objetivo.Incluya a un moderador objetivo. Si no puede avanzar con el interlocutor



debido a emociones exaltadas, sugiera traer a un facilitador neutral.

Las destrezas de los negociadores eficacesLas destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficazEl negociador eficaz

Cules son las caractersticas de un negociador eficaz? Muchos de los mtodos ydestrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir deltiempo y muchsima practica. Con capacitacin y experiencia, usted tambin puededesarrollar y fortalecer sus destrezas de negociacin. A fin de aumentar su eficacia,concntrese en las siguientesdestrezas:

Alinee las metas de la negociacin con las metas de la organizacinAlinee las metas de la negociacin con las metas de la organizacin. Losnegociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metasestratgicas de su organizacin.Preprese a fondoPreprese a fondo. Un negociador eficaz rene tanta informacin como seaposible antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usacada fase de la negociacin con el fin de prepararse para las siguientes.Determine el BATNA y el umbral mnimo de la otra personaDetermine el BATNA y el umbral mnimo de la otra persona. Unnegociador astuto usa el dilogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuerade la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mnimo de lacontraparte.Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crearIdentifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crearvalorvalor. Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor decompartir informacin y ampliar las oportunidades de crear valor.Separe los temas personales de los temas de la negociacinSepare los temas personales de los temas de la negociacin. Losnegociadores consumados saben que los temas en discusin no se refieren ni aellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos operan con unadistancia objetiva y se concentran en producir el mejor resultado posible.Reconozca los posibles obstculos a un acuerdoReconozca los posibles obstculos a un acuerdo. Los obstculos nosiempre son evidentes. Un negociador experto los encuentra y los neutraliza.Sepa como formar coalicionesSepa como formar coaliciones. No a todos los negociadores les toca unamano ganadora. Muchas veces el oponente tiene ms poder. Un buennegociador, sin embargo, sabe que una coalicin de varios jugadores dbiles a



menudo puede contrarrestar dicho poder. Y ms importante, un negociador hbilsabe cmo formar una coalicin de ese tipo sobre la base de interesescompartidos.FrmeseFrmese una reputacin de ser fiable y digno de confianzauna reputacin de ser fiable y digno de confianza. Lasnegociaciones ms eficaces se construyen con base en la confianza. La confianzaque se forma en una fase de la negociacin paga dividendos en la siguiente. Unnegociador se gana la confianza mediante un comportamiento tico ycumpliendo todas las promesas.Reconozca el valor de las relacionesReconozca el valor de las relaciones. Algunas negociaciones, por lo generallas del tipo integrador, involucran a participantes que tienen relacionesimportantes que esperan conservar.

Por ejemplo, los ejecutivos desean mantener relaciones positivas con sussubordinados directos, las empresas manufactureras desean mantener relacionesslidas con sus proveedores clave, y as sucesivamente.

Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabecmo conservarlas al crear confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y corrigirerrores y al solicitar feedback.

Actividad: Ayude a Ben a negociar con eficienciaActividad: Ayude a Ben a negociar con eficiencia

Ben supervise a Howard, un muy buen empleado en su unidad. LosBen supervise a Howard, un muy buen empleado en su unidad. Losdos han construido una relacin de trabajo en base a la confianza y eldos han construido una relacin de trabajo en base a la confianza y elrespeto mutuo. Ben quiere ascender a Howard a un puesto ejecutivo.respeto mutuo. Ben quiere ascender a Howard a un puesto ejecutivo.Pero cuando menciona el tema, se produce el siguiente dilogo:Pero cuando menciona el tema, se produce el siguiente dilogo:

HowardHoward: Gracias por tu confianza en m, Ben. Pero ahora tengo algo: Gracias por tu confianza en m, Ben. Pero ahora tengo algomuy diferente en mente: quiero reducir mis horas de trabajo.muy diferente en mente: quiero reducir mis horas de trabajo.

BenBen: Oh, eso es una sorpresa. Para ser honesto, estoy preocupado: Oh, eso es una sorpresa. Para ser honesto, estoy preocupadoporque no ests tan comprometido con la empresa como yo pensaba.porque no ests tan comprometido con la empresa como yo pensaba.

HowardHoward: Espera un minuto. Qu te hace decir eso? No creo que sea: Espera un minuto. Qu te hace decir eso? No creo que seajusto.justo.



justo.justo.

Qu debe hacer Ben para llevar adelante una negociacin eficazQu debe hacer Ben para llevar adelante una negociacin eficazsobre un nuevo acuerdo laboral con Howard?sobre un nuevo acuerdo laboral con Howard?

Pedir a otros ejecutivos que le hagan saber a Howard cun valioso espara la compaa.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Formar una coalicin conotros ejecutivos sera apropiado si Howard tuvierams poder que Ben. La manera en que hasta ahorase ha desarrollado esta negociacin, sugiere queBen necesita recurrir a otra tctica.

Separar las emociones y concentrarse en producir el mejor resultado.

No es la mejor opcinNo es la mejor opcin. Howard y Ben han tenidouna larga relacin de trabajo basada en el respetomutuo y la confianza. La manera en que hasta ahorase ha desarrollado esta negociacin, sugiere queBen necesita recurrir a otra tctica.

Separar los asuntos personales de los asuntos a negociar.

Opcin correcta.Opcin correcta. Al comentar sobre elcompromiso de Howard con la empresa, Ben hizoque la negociacin fuera un asunto personal. En vezde eso, debera recordarse a s mismo que lanegociacin no es sobre la dedicacin de Howard,sino sobre crear valor para ambos lados. Bennecesita empezar a operar con un objetivo



determinado y concentrarse en obtener el mejorresultado.

BenBen: Qu ha causado que ests pensando en reducir tus horas de: Qu ha causado que ests pensando en reducir tus horas detrabajo?tr

2.negociación

Documents