25961698 demarche-moderne-2006

APERÇU SUR L'ORGANISATION DES ENTREPRISES

• Structure d’une entreprise• Les concepts de valeur• Les cycles de vies d’un produits• Qu’est-ce que la qualité ?• Approche normative de la qualité• Qu’est-ce qu’un programme de gestion de la qualité totale?

APERÇU SUR L'ORGANISATION DES

ENTREPRISES

La loi des 80/20 • 20 % des causes produisent 80 % des

effets :• 85 % des dégradations sont dues à 15

% des élèves • 70 % des dépenses de santé

concernent 10 % des malades • 80 % des subventions vont à 20 % des

agriculteurs • 95 % des absences viennent de 15 %

des professeurs...

NOMBRE DE DIVORCES POUR 100 MARIAGES

0

10

20

30

40

50

60

USA SUEDEDANEMARK gb CANADA France Hongrie Pays-Bas Grèce Italie

1994 1970


• « Les entreprises... comprennent les agents économiques dont la fonction principale est de

P. Brunhes (INSEE). Une vision économique globale de l'entreprise.

• « Les entreprises... comprennent les agents économiques dont la fonction principale est de produire des biens ou des services destinés à la vente ».


Vocation

Mission

Buts

Vocation:

externes ceux de la société et plus particulièrement de ces clients.

• L'entreprise est appelée à satisfaire deux sortes de besoins

internes ceux de son personnel

•L'entreprise se crée pour rendre un service à la société en faisant vivre son personnel.

Mission

Fabriquer des produits, créer des ouvrages, offrir des services

les vendre

Prospérer (au minimum survivre) en conciliant au mieux les aspirations des hommes et les contraintes techniques et économiques, c'est-à-dire en créant de bonnes conditions de travail.

Pour répondre à sa vocation, l'Entreprise doit:

Buts :

Ils sont exprimés et précisés par les directives de la Direction générale.

Ils traduisent les diverses politiques de l'Entreprise -politique d'investissements-politique de production -politique commerciale, etc.

Pour remplir la mission qu'elle c'est assignée, l'Entreprise se fixe des buts ou objectifs

Cela suppose:

• Adaptée aux problèmes posés par son fonctionnement.

Des fonctions

Une structure

• Qui doivent pouvoir s'exercer pour que la vie de l'entreprise soit aussi harmonieuse que possible.

FONCTIONS DE L'ENTREPRISE• Chaque fonction intéresse un même ensemble de

préoccupations dans le fonctionnement de l'Entreprise.

Trois fonctions principale- fonction de conception- fonction de production- fonction commerciale.

associées à d'autres ayant le caractère de fonctions auxiliaires :- fonction comptable- fonction gestion du personnel- fonction gestion des achats- fonction entretien, etc.

Fayol (1841-1925)

- Administrative- Financière- Comptable- Commerciale- Technique- de sécurité et sociale.

Définit 6 fonctions pour le fonctionnement d'une Entreprise:

Fonction administrative• Fayol la résumait par 5 infinitifs :

• Administrer c'est :

- prévoir,- organiser,- commander,- coordonner,- contrôler.

La fonction administrative• n'est, ni un privilège exclusif, ni une

charge personnelle des dirigeants; • elle se répartit, comme les autres

fonctions, entre les divers niveaux du corps social.

• Ses structures reflètent le degré de centralisation ou de décentralisation de l'Entreprise,

Fonction financière:• Il faut des capitaux gérés avec

compétence pour faire vivre une entreprise – des disponibilités suffisantes – ou alors du crédit

• L'autofinancement consiste à financer l'entreprise par prélèvement sur ses propres bénéfices pour permettre son développement.

Fonction comptable:

• Elle permet de voir à tout instant comment sont utilisés les capitaux

par la comptabilité générale

par la comptabilité analytique

comptabilité générale

• qui saisit les mouvements entre l'Entreprise et les tiers:

• actionnaires, associés, prêteurs• fournisseurs de moyens et de matières• salariés, fournisseurs de services• clients.

comptabilité analytique• qui ne traite que des mouvements internes; elle

s'intéresse donc aux:– coûts,– aux prix de revient.

Fonction commerciale:• Elle est l'élément moteur de l'activité de

l'entreprise, à la base de toutes les prévisions.

• Beaucoup trop d'entreprises savent très bien concevoir et produire, mais ne savent pas encore vendre leurs produits de qualité.

Fonction commerciale:

• De même, savoir acheter est essentiel pour le bon fonctionnement de l’Entreprise.

• La fonction «Achats » apparaît donc comme une composante de la fonction commerciale.

Fonction technique

• Très importante, car son bon exercice est essentiel à la bonne marche de l'entreprise,

• elle est cependant très dépendante des autres fonctions.

Dans l'organigramme dérivé des travaux de Fayol

• Les fonctions suivantes apparaissent comme des composantes de la fonction technique ou de Production:– Recherches– Etudes– Préparation du travail:

• Méthodes• Ordonnancement, lancement Exécution (ou fabrication)• Outillage• Magasinage de matières premières et de produits semi-ouvrés• Contrôle

Fonction de « Sécurité et Sociale »

• Elle se propose de protéger le personnel de l'Entreprise et d'assurer toutes les tâches qui le concernent

– recrutement – accueil – formation – perfectionnement – promotions – paye,

STRUCTURE DE L'ENTREPRISE• Elle traduit l'assemblage des différents

organes de l'Entreprise. • Ces organes correspondent aux fonctions à

assurer. • Elle apparaît dans un organigramme qui

comporte au moins« les liaisons hiérarchiques.

• Les liaisons fonctionnelles peuvent y figurer ainsi que les « passerelles » ou relations de coordination.

STRUCTURE DE L'ENTREPRISE

Gestion centralisée

Gestion décentralisée.

Gestion centralisée (structure pyramidale)

Inconvénients :

- Le supérieur est surchargé.- Le subalterne ne se sent pas concerné.- L'exécutant est conditionné

(pas d'initiative).- Une structure informelle se crée.

Gestion décentralisée.

OBJECTIF

NIVEAU1

OBJECTIF

NIVEAU2

RESULTATS

RESULTATS

REGION DE COORDINATION

REGION DE COORDINATION

Caractéristiques Avantages

Caractéristiques- Pouvoirs délégués jusqu'au niveau le plus bas.- Objectifs définis en commun par chaque groupe structurel.

Avantages- Action orientée vers l'avenir.- La hiérarchie subsiste. - Le subordonné est intégré.- L'exécutant est concerné.- Le besoin d'une structure informelle est moins ressenti.

LE CHEF

LES DIRIGEANTS

LE PERSONNEL

TRAVAIL EN EQUIPE

• 5 AXE VALEO

C’est quoi la qualité« exemple valeo »

• Ce qu’il faut donner au client pour qu’il soit comptent

C’est quoi un client; un fournisseur

client

Four

niss

eur

Clie

nt

Clie

nt

fournisseur

Four

niss

eur

valeo constructeur

automobiliste Fournisseurs exterieur

Pour livrer de la qualité il faut recevoir de la qualité et mon travail soit de qualité

La qualité pour le client

• Délai de livraison• Conforme au cahier des charges• Répond au besoin

Implication du personnel

Système de production valeo

Intégration des fournisseurs

Innovation continue

Les 5 axes

IMPLICATION DU PERSONNEL

–Connaître les 5 axes–Savoir ce qu’il faut faire–L’autocontrôle–Proposer des améliorations–Prendre des responsabilité–Être autonome

Je suis un élèment de la chaîne qualité

• Ce qu’il faut• Quand il le faut• La ou il faut• Zéro défaut

Système de production valeo

• Faire confiance au fournisseurs• Appliquer les mêmes principe• Associer au développement• Apporter des idées

Intégration des fournisseurs

• Proposer des produits nouveau• Plus performent• Moin cher

– Imaginer des produits facile à fabriquer• Standardiser les composant• Standardiser les matières utilisé• Améliorer le processus de fabrication• Simplifier le processus de fabrication

Innovation continue

Approche normative de la qualité

• Principe 1 – Orientation client• Principe 2 – Leadership• Principe 3 – Implication du personnel• Principe 4 – Approche processus• Principe 5 – Management par approche

système• Principe 6 – Amélioration continue• Principe 7 – Approche factuelle pour la prise

de décision• Principe 8 – Relations mutuellement

bénéfiques avec les fournisseurs

PROCESSUS

• Suite d ’activités utilisant des ressources pour transformer des

• éléments d ’entrée en éléments de sortie

CHAINE de PROCESSUS

Un élément de sortie d ’un processus peut être une entrée d ’un autre

processus

PROCEDURE• Est relative au fonctionnement du système de

management de la qualité• Décrit la manière de réaliser des activités et

de mettre en œuvre des processus• Décrit

– la séquence et les interactions des processus assurant la conformité du produit/service– les modes opératoires– comment sont maîtrisés les processus

RESSOURCES• Compétences du personnel• Formation• Information• management des connaissances de

l’entreprise• Infrastructures définies et entretenues• Environnement de travail

Capabilité Process.

• l’aptitude, la capacité d'un process à atteindre en permanence le niveau de qualité souhaité.

• La Capabilité Process (Cp) donne une indication sur la performance d'un process par rapport aux limites admissibles

PROCEDURES 9001:20006 procédures obligatoires

• Maîtrise des documents (4.2.3)• Maîtrise des enregistrements (4.2.4)• Audits internes (8.2.2)• Maîtrise des produits non conformes (8.3)• Actions correctives (8.5.2)• Actions préventives (8.5.3)

Questions pour un processus• Identifié et Défini ?• Efficace pour obtenir les résultats ?• Contrôlé par quels mécanismes ?• Mécanismes de contrôle mis en œuvre

et mis à jour ?• Processus amélioré en continu ?

4 blocs de processus sans cesse améliorés

Direction

Ressources

Réalisations

Mesures , analyse


Direction

Ressources

Réalisations

Mesures , analyse

Exig

ence

s cl

ient

s

Satis

fact

ion

clie

nts

Engagement de la Direction

Management des Ressources Mesures , analyse

Amélioration



Management des Ressources

Réalisations

Mesures , analyse Amélioration

Exig

ence

s cl

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s

Satis

fact

ion

clie

nts

Objectifs explicités

• Planification– des processus– activités– ressources

• Système de management Q– responsable Q– Documents et enregistrements– Revues– Mesures, et analyse des résultats– Communications internes

Processus relatif aux clients



Réalisations


Exig

ence

s cl

ient

s

Satis

fact

ion

clie

nts

Relations clientsRelations clients

Réclamation

Amélioration continue du système

Boucle principale :• satisfaire le client en

– identifiant ses besoins– réalisant un produit/service conforme– maîtrisant la livraison– évaluant sa satisfaction

• Mesures et évaluation– du produit/service– des processus mis en place

• Amélioration continue



Réalisations


Exig

ence

s cl

ient

s

Satis

fact

ion

clie

nts

Relations clientsRelations clients

Réclamation

EFFICACITE

Amélioration continue du système

• CLIENTS• PERSONNEL• PROCESSUS• RESULTATS

INSTINCTIF

ASSURANCE QUALITE

QUALITE TOTALE

CLIENTS

INSTINCTIF Délivrer au mieux

Demande exprimée et comprise

Délivrer à temps

Satisfaire les clients

Connaître le marché

Identifier les clients

Satisfaire les clientsDélivrer plus vite

Connaître la concurrence

ASSURANCE QUALITE

QUALITE TOTALE

PERSONNEL INSTINCTIF

ASSURANCE QUALITE

QUALITE TOTALE

Faire bien son travail

Qui fait quoi Formation

Participation Motivation Formation adéquate

PROCESSUS

INSTINCTIF

ASSURANCE QUALITE

QUALITE TOTALE

Corriger les problèmes

Séquence des opérations

Contrôle du produit

Stabilité des processus

Analyse critique des processus

Couts cachés

Amélioration continue

Techniques de Management de projets

RESULTATS INSTINCTIF

ASSURANCE QUALITE

QUALITE TOTALE

Bénéfice

Réclamations clients

Résultats de satisfaction client

Résultats par rapport à la compétition

Résultats de la stratégie adoptée

Résultats financiers

qualité produit

Résultats de la participation du personnel

MANAGEMENT

INSTINCTIF

ASSURANCE QUALITE

QUALITE TOTALE

S'adapter

Maitrise des opérations

Manager par les FAITS

Anticiper plutot que subir

Montrer l'exemple

Analyser ses méthodes

Corriger

Rechercher l'exemplarité

Efficacité des opérations

Ecouter

TQM : Quelle différence avec ISO 9001:2000 ?

• Les composantes de la Qualité Totale (ou TQM , Total Quality Management ) découlent naturellement de la finalité de l'entreprise , qui est de satisfaire ses clients tout en étant bénéficiaire .

• Le management de la qualité selon ISO 9001:2000 procède de la même logique, mais avec les contraintes et limitations amenées par son statut de NORME :

• Elle couvre les aspects d'écoute et de satisfaction client, l'approche processus , l'amélioration continue

• ISO 9001:2000 est un grand pas en avant , et une très bonne base de départ pour la qualité totale

Principe 1 Orientation client

• Les organismes dépendent de leurs clients,

• il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs,

• qu'ils satisfassent leurs exigences • qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de

leurs attentes

Avantages clés: • Augmentation des recettes et des parts de

marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché.

• Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client.

• Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.

Aspects découlant «Orientation client»:

• Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

• Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client.

• Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.

• Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.

• Gérer méthodiquement les relations avec le client. • Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la

clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

Principe 2 – Leadership

• Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme.

• Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Avantages clés: • Les buts et objectifs de l'organisme

sont compris par le personnel et le motive.

• Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.

• Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum.

Aspects découlant «Leadership»:

• Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment – les clients, – les employés, – les fournisseurs, – les financiers, – les collectivités locales et la société dans

son ensemble.

• Etablir une vision claire du futur de l'organisme.

• Définir des objectifs et des cibles réalisables. • Créer et entretenir des valeurs communes et

des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme.

• Etablir la confiance et éliminer les craintes. • Fournir au personnel les ressources et la

formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable.

• Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.

Aspects découlant «Leadership»:

Principe 3 – Implication du personnel

• Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme

• une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Avantages clés: • Personnel motivé, impliqué et engagé

pour l'organisme. • Innovation et créativité pour atteindre

les objectifs de l'organisme. • Membres du personnel responsables

de leurs performances individuelles. • Personnel soucieux de participer et de

contribuer à l'amélioration continue.

Aspects découlant «Implication du personnel»:

• Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme.

• Le personnel identifie ce qui freine ses performances.

• Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes.

• Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.

Aspects découlant «Implication du personnel»:

• Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience.

• Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.

• Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.

Principe 4 – Approche processus

• Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Avantages clés: • Coûts et durées de cycle réduits par

l'utilisation efficace des ressources. • Résultats améliorés, cohérents et

prévisibles. • Focalisation sur les opportunités

d'amélioration et classement par ordre de priorité.

Aspects découlant «Approche processus»:

• Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

• Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.

• Analyse et mesure du potentiel des activités clés.

Aspects découlant «Approche processus»:

• Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.

• Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme.

• Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

Principe 5 – Management par approche système

• Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Avantages clés:

• Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés.

• Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.

• Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.

Aspects découlant «Management par approche système»:

• Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et efficiente.

• Compréhension des interdépendances entre les processus du système.

• Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.

• Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.

Aspects découlant «Management par approche système»:

• Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes liées aux ressources.

• Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système.

• Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.

Principe 6 – Amélioration continue

• Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

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