23.- diagn stico organizacional aplicado a una sociedad de...

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL APLICADO

A UNA SOCIEDAD DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Dr. José César Kaplan Navarro1 M.A. María Consuelo Cruz Mendívil M.A. Ma. Teresa González Barajas Jesús Roberto Yocupicio Torres

Resumen Ante los constantes cambios que se dan en el ámbito nacional como internacional derivado de hechos sociales, económicos, políticos, comerciales y tecnológicos es prioritario que las empresas en su afán por permanecer a la vanguardia adopten el diagnostico organizacional como parte de su cultura de mejora continua ya que es un insumo de retroalimentación para la toma de decisiones. Ante la inquietud por que la organización encargada de administrar, operar y conservar la red mayor de canales del Distrito de Riego 075 Río Fuerte, Sinaloa; transite hacia nuevos estadios de eficiencia y eficacia en sus procesos organizacionales, se planea realizar un diagnóstico organizacional para conocer de manera puntual la situación actual de las diferentes áreas e identificar las oportunidades y potencialidades de la organización. El diagnóstico se realizó en toda la organización por lo que se contemplaron todas las unidades de negocios que integran la asociación. Se realizó una visita de inspección y compulsa en las instalaciones de la empresa, se aplicó observación directa, cuestionarios y análisis FODA. Con base en el análisis realizado, se concluye que la entidad de productores es una organización sólida, con finanzas sanas, buen clima organizacional y sin conflictos internos; con algunas áreas de mejora, específicamente la necesidad de manuales de organización, un software moderno y pertinente a las necesidades de la Sociedad de Usuarios, que permita potenciar el desarrollo y transitar hacia nuevos estadios de servicios para sus Asociados a través de una Parafinanciera.

1 Correo electrónico: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]


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Antecedentes y marco de referencia

Cuando una situación se transforma en objeto de estudio, debe cumplir con una serie de

estrategias para llegar a realizar un buen diagnóstico de ello, sin embargo, todo diagnóstico

tiene su plan para llegar a resolver los problemas y que éstos lleguen a complementar las

situaciones favorables.

Lawrence y Lorsch (1973), definen diagnóstico organizacional como la etapa de consultoría

en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de una persona, de un grupo o de

una organización. En el mismo sentido Mello (1992), opina que un diagnóstico

organizacional permite ver de forma objetiva la situación real de la empresa.

Se puede decir, que si hablamos de diagnóstico organizacional no es más que un análisis

procesal donde se examinan todas las áreas que contempla una empresa en particular para

llegar a estudiarlas con profundidad, para resolver situaciones que ponen en peligro el buen

funcionamiento de la misma (Guisar, 1998; Vidal, 2004).

Meza, (2009) expone que para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional

se deben cumplir algunos requisitos básicos.

a) Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención

de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente; es decir, que haya

disposición a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

b) El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor para la obtención de la

información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.


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c) El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando resultados generales sin mencionar a las

personas que proporcionaron la información.

d) También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

e) El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

Existe una gama amplia de métodos que pueden utilizarse para llevar a cabo un diagnóstico

organizacional, sin embargo tres de ellos son los más importantes y más frecuentemente

utilizados: las observaciones, las entrevistas y las encuestas por medio de cuestionarios.

A continuación se describen brevemente cada uno de estos métodos:

Observaciones. La observación de las personas en el trabajo puede ayudar de manera

importante al proceso de diagnóstico en dos formas. En la primera, los patrones de

conducta observados proporcionan una base para la formulación de hipótesis y prueba de

las hipótesis subsecuentes en relación con la organización. En la segunda, durante el

proceso de retroalimentación los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir

a la riqueza y complejidad de las interpretaciones. Los ejemplos ayudan a recopilar algunas

características muy específicas de una organización determinada.

Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la

observación como parte del proceso de diagnóstico. Se ha sugerido que algunos de los

consultores jóvenes, altamente capacitados están "tan atrapados en gráficas esotéricas,

diagramas y términos técnicos que ya no pueden mirar a la gente como gente, sino


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meramente como objetos con los cuales llenar cuestionarios de muchas páginas que más

tarde alimentan los archivos de las computadoras".

Entrevistas. Aunque los empleados pueden tener muchas ideas útiles acerca de los

problemas organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarán por medio

de la observación y no pueden ser proporcionadas a través de una encuesta de cuestionario.

A muchas personas les disgusta escribir. Imberman, un consultor en administración,

señalaba: "En 30 años de experiencia como consultor y de entrevistas cara a cara con cerca

de 500 000 trabajadores operativos - de oficina y de producción- he encontrado que hay una

mina de oro de información en sus comentarios".

Encuestas por cuestionario. Durante los dos decenios pasados, las encuestas por

cuestionario se han usado cada vez más en ámbito de las grandes organizaciones. Aunque

las encuestas se usan a veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica

en su uso como herramienta de diagnóstico, que indican los cambios que son necesarios

(Hernández, 2006).

Además de lo anterior, el análisis FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse

a una herramienta estratégica y analítica que le permitirá trabajar con toda la información

que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis

FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto -


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mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de

negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,

podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que

diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves

del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna, tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos

sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de recursos

• Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no

tangibles.

• Análisis de actividades.

• Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.

• Análisis de riesgos.

• Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

• Análisis de portafolio.

• La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.


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La parte externa, mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe

enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su

capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Considere áreas como las siguientes:

• Mercado: Desarrollos en el mercado en áreas tales como segmentación, necesidades

de los clientes, ventajas competitivas.

• Área tecnológica: Comercio electrónico y la cadena de valores.

• Área legislativa: nuevas leyes, control legislativo, reglamentos, intervención

gubernamental.

• Sociedades: sociedades con empresas externas, proveedores y asociaciones

comerciales.

• Área cultural: ética de fuerza laboral variable para distintas personas.

Problema

Desde 1995 en que los productores obtuvieron la concesión y permiso para operar y

conservar los 283 kilómetros de canales de riego y su infraestructura hidroagrícola, que

dan este servicio a 228 mil hectáreas del distrito 075 Río Fuerte Sinaloa, han venido

implementando acciones en base a la experiencia de los miembros del consejo directivo y

gerente, con la finalidad de que el servicio de riego a los 13 módulos de riego que atiende

sea de mayor calidad. Sin embargo ahora que todo parece estar en orden, persiste la

inquietud por que la organización transite hacia nuevos estadios de eficiencia y eficacia en


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sus procesos organizacionales, para tal efecto se planea elaborar un proyecto de

fortalecimiento de la organización de largo plazo. Lo anterior origina la necesidad de

realizar un diagnóstico organizacional para conocer de manera puntual la situación actual

de las diferentes áreas e identificando las oportunidades y potencialidades de la

organización.

Objetivo

Identificar por medio del diagnóstico las áreas de oportunidad y potencialidades que tiene

la organización para enfocar acciones a su aprovechamiento.

Método

Para que se realice con éxito un buen diagnóstico, debe cumplir con ciertas condiciones

para que se lleve a cabo con satisfacción. Lo principal es que el consejo directivo o gerente

de la empresa, asuma con responsabilidad el compromiso que conlleva este estudio y

depende totalmente de él, de las informaciones que pueda aportar para la solución y

obtención de prácticas favorables para la empresa (Rodríguez, 2005). Cabe destacar, que

estos estudios son confidenciales y que no acarrean en lo absoluto ningún problema.

Actualmente, existen muchos y variados métodos de planeación que permiten al gerente

alcanzar mejores niveles de capacidad y competitividad personal y organizacional. Nunca

es tarde para aplicar algún tipo de diagnóstico, ya que todos siempre van a lograr un

objetivo positivo. Su importancia radica en que el gerente asuma con responsabilidad que

este estudio lleva un gran encauce comunicacional logrando la satisfacción en el trabajo, en

la productividad, en el compromiso y trabajo grupal descubriendo valores y principios

básicos de una organización.


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A veces, se critica el papel que asumen muchos gerentes de diferentes tipos de empresas,

algunos pocos conocedores de lo que están haciendo, y otros por el abuso de autoridad

confunden la dirección con atropello. Todo gerente debe prepararse y estar documentado

sobre los nuevos avances y estudios que se llevan a cabo día a día; no es conveniente

cerrarse a los métodos que ayudan para el buen funcionamiento de la empresa.

El diagnóstico se realizó en toda la organización por lo que se contemplaron todas las

unidades de negocios que integran la asociación.

Se realizó una visita de inspección y compulsa en las instalaciones de la empresa, se aplicó

observación directa y cuestionarios al 47.6% de los empleados asignados en las diferentes

áreas de la Asociación, con la finalidad de diagnosticar el clima organizacional, a 1

directivo que a su vez cumple con una función ejecutiva dentro del Corporativo y a 13

clientes de la Sociedad, que representan el 100% de los clientes a través de los 13 Módulos

de riego que integran el Distrito de Riego 075, Río Fuerte, Sinaloa. -Selección y tamaño de

la muestra según Stevenson, (1981).

Resultados

Administración

En materia de administración de recursos humanos se implementan acciones para la mejora

del desempeño bajo un clima organizacional adecuado, se observa ambiente de trabajo

sano, de respeto, con sueldos y prestaciones competitivos en la región. Lo anterior, ha

derivado en estabilidad laboral y reducción de rotación de personal; a excepción del

personal que labora en el área de operación en donde por estrategia de la empresa hay un


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poco de rotación de personal, lo anterior para evitar que se practiquen vicios y/o

compromisos que afecten la eficiencia operativa.

Para el control administrativo se apoyan con modernos equipos de oficina y

computacionales, sin embargo en materia de software este no cumple con las necesidades

de control y estadística que se requieren. Por lo que es imperativo para la buena marcha de

la Sociedad, buscar un software que atienda los requerimientos de control e información

para la toma de decisiones.

Cuando la Sociedad requiere de liquidez, se apoya en financiamiento a través de créditos

bancarios que previamente autoriza la asamblea general. Se tiene la experiencia de haber

solicitado algunos créditos, lo cuales se han venido cubriendo puntualmente.

En relación a los gastos, el área administrativa, es la que se encarga de todo lo relacionado

con las compras, pero para cualquier cosa que implique una salida de parte de la Sociedad;

se elaboran órdenes de trabajo y de servicio, que deben ser firmadas por el gerente, pero

elaboradas por el área correspondiente; pero cuando ya se trata de gastos muy fuertes como

adquisición de algún terreno o maquinaria entonces se presenta ante el consejo directivo, y

si son los gastos tradicionales cada gerente de área tiene facultad para autorizar dichos

gastos, todo esto previo a lo que está presupuestado.

La sociedad está constituida bajo el régimen de persona moral, (Sociedad de

responsabilidad Limitada de Interés Público y Capital Variable).

Si se dispone de un organigrama actualizado formalmente, pero no se tienen manuales de

organización y procedimientos, tampoco se cuenta con políticas de crédito y cobranza por


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escrito, éstas de atienden a través de un convenio y no tienen un software moderno y

pertinente.

Por otro lado, se tiene la idea general de buscar que la Asociación proporcione soluciones a

los socios y productores, sin embargo, no hay metas compromiso y objetivos bien

establecidos de manera integral, lo que se tienen son programas de obra anuales y metas en

el área operativa; tampoco se tiene definida la misión y visión de la Asociación, sólo se

enfocan en el objetivo social de la empresa. La presencia de indicadores de evaluación se

encuentra en el área operativa.

Con base en lo anterior, se puede afirmar que no se hace planeación estratégica, sin

embargo se tienen intenciones de incursionar como entidad Parafinanciera, por lo que los

esfuerzos se centran en establecer orden y mejor organización de la Sociedad que permita

dar seguridad para facilitar el siguiente paso.

En materia de gestión financiera se apoya con un Contador Público de tiempo completo y

un despacho contable.

De los planes a corto plazo se tiene programado modernizar la infraestructura mediante

obras de revestimiento en los canales principales de la red mayor. Y los planes a largo

plazo es tener automatizada con telemetría la red mayor de conducción; y después se

trabajará para funcionar como una parafinanciera.

Cada año, se elaboran presupuestos de ingresos y egresos, que son propuestos a la asamblea

general de socios. A los cuales se les da puntual seguimiento para su cumplimiento.


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Las actividades que realiza la organización están sustentadas en su acta constitutiva en el

apartado del objeto social.

La Sociedad ha crecido por el apoyo de los socios (usuarios) quienes aportan sus cuotas,

recursos que se han aplicado en programas para impulsar el desarrollo de la Sociedad.

Ha crecido en calidad de servicio y en equipo; se ha logrado a base de gestiones, de bajar

recursos de gobierno federal y del apoyo de los productores.

Además, ahora se cuenta con oficinas propias, un significativo stock de maquinaria,

vehículos, mejor sistema de cómputo y una plantilla de trabajadores más habilitados y

mejor experimentados.

Por otro lado, se han aprovechado los programas del gobierno del estado y gobierno

federal, tales como el programa peso por peso, para el revestimiento de canales con

concreto y el programa de alianza para el campo, para la adquisición de maquinaria,

instalación de drenaje profundo, revestimiento de canales, entre otros.

Además continuamente se está en la búsqueda de hacer más con menos o más con lo

mismo. Si bien es cierto que quizá no se pueda hacer una diferenciación en costo, si se

busca que el precio que se paga corresponda con la calidad y el valor del servicio de riego

que se presta.

Esta Sociedad cuenta con una mejor infraestructura comparada con la que tiene el Distrito

de Riego del Río Yaqui.

El consejo directivo es electo cada tres años, con socios que cumplan los estatutos,

mediante voto secreto.


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La Sociedad cuenta actualmente con 13 Socios, que son los 13 Módulos de Riego del

Distrito 075.

El Gerente de la Sociedad, es ingeniero agrónomo, por la escuela superior de agricultura de

Culiacán. Nació el 15 de Noviembre de 1958 en Culiacán, Sinaloa. Entró a laborar en el

Módulo el 17 de Noviembre de 1996 como gerente de la Red Mayor.

Recursos humanos

En la Sociedad las funciones del departamento de recursos humanos las realizan en el área

administrativa.

Para la contratación de personal se realizan entrevistas de los solicitantes, el despacho se

encarga de auxiliar para la contratación de lo administrativo y el gerente de la parte técnica.

La jornada laboral es variable:

En el área administrativa se turnan para que siempre este alguien en oficina (cubriendo un

horario de atención en oficina de 8:00 a 19:00 hrs).

En el campo se maneja completamente diferente y de acuerdo a las necesidades del

servicio. Pero no excede de las 8 hrs de laborales por trabajador.


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El periodo de pago es quincenal, se pagan las prestaciones de Ley (aguinaldo, vacaciones,

prima vacacional, y previsión social).

Si se tiene un programa de capacitación al personal, por lo general son cursos de

actualizaciones. En el área administrativa para las cuestiones fiscales y ley de seguro social,

en el área de conservación en el uso y manejo de maquinaria pesada, y en el de operación

para uso y manejo del agua de una manera más eficiente.

Depende del perfil de cada empleado son los cursos que les asignan.

No se cuenta con manuales de procedimientos, esto puede ocasionar pérdidas de tiempo y

costos que afectan la calidad en el servicio, dejando al arbitrio los juicios de valor sobre el

desempeño de los trabajadores.

La selección del personal la realiza el gerente apoyado en el área administrativa por un

despacho externo. Al no haber manuales de organización, los perfiles los define el

responsable del área que esté requiriendo el recurso humano.

Se puede apreciar, que en general se tiene un clima organizacional aceptable (Ver anexos),

soportado principalmente por el liderazgo de los directivos, quienes ofrecen buen trato al

personal, se les toma en cuenta, se trabaja en equipo, se promueve el compañerismo, y el

posicionamiento de la Asociación en la región, les da orgullo y sentido de pertenencia. Por

ello el 100% de los trabajadores encuestados contestó que definitivamente si ingresaría a la

empresa aún después de conocer como son las cosas, además de que están conformes con

su trabajo.

Un 93% definitivamente no dejaría la empresa por otro trabajo a igualdad de remuneraciones.


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Sólo un 36% considera que ocupa un puesto que tiene relación con la titulación académica

que tiene.

Gráfica 2. Radar de recursos humanos

Organigrama

Se obtuvo como respuesta que si cuentan con un Organigrama.

También se aplicó un cuestionario al total de los representantes de los 13 Módulos de riego

(clientes), cuyos resultados se presentan a continuación:

El 70% de los clientes opinan que el tiempo de entrega del servicio que presta la

organización es bueno y el 27% consideran que es excelente.


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Además, el servicio en general el 77% de los encuestados opina que es bueno y el 13% lo evalúa como excelente.

En relación al precio el 57% considera que es bueno, el 30% regulas y solo el 10% opina que es excelente.


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También se les preguntó que mencionaran que ventajas le ofrece la empresa, el 66%

respondió que la empresa les ofrece mejores precios por uso de maquinaria, atención y

seguridad. Por el contrario el 26% como área de oportunidad, opinan que debe haber un

mejor control estadístico.

No se tienen objetivos, metas y programas previamente establecidos de manera formal, con

acciones calendarizadas, responsables y fechas de cumplimiento.

Imagen 1. Análisis de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Elaboración propia

Diagnostico de ventas

1.- ¿Ofrece un servicio de calidad? Se considera que el servicio que se ofrece es de

calidad, sin que ello signifique dejar de buscar alternativas para mejorar constantemente.

2.- ¿Se cumple con los pedidos a tiempo? Si, sobre todo cuando se tiene un buen plan de

riegos.


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3.- ¿Tiene un plan de riegos? Si; se elabora en el área operativa.

4.- ¿Verifica y cuantifica sus costos? Si, se revisan y analiza cuando se hace algún

presupuesto para dimensionar la magnitud de los costos.

5.- ¿Tiene problemas de soporte financiero? No se tienen problemas de liquidez, sin

embargo los recurso llegan con atraso porque los Módulos no lo hacen llegar a tiempo.

6.- ¿Su personal está calificado? Si, el personal además de la habilitación académica, ya

tienen experiencia probada y constantemente se les dan cursos.

7.- ¿Tiene atraso en su equipo por falta de mantenimiento? Siempre se tiene el cuidado de

dar mantenimiento a la maquinaria y equipo para que esté en buenas condiciones de

operación, pero si se reconoce que hay un poco de retraso.

Diagnostico de operación comercial

1.- ¿Se tiene fijado la imagen del servicio de riego en la mente del usuario? Claro que sí, se

tiene plena conciencia de la importancia que tiene el servicio de riego en los cultivos.

2.- ¿Tiene cuantificado el desperdicio de agua? Si, actualmente se desperdicia el 30% de

agua, desde la presa hasta la parcela.

3.- ¿Cuenta con precios competitivos? Si, la cuota es la misma siempre, ya sea con

créditos adicionales o sin créditos.

4.- ¿El servicio lo diferencian de los demás? Sí, hay otras redes que únicamente manejan

operación y nada de conservación.


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5.- ¿Diseña campaña promocional invitando a los usuarios para que programen con tiempo

sus riegos? Si, esto se hace a través de los Módulos de riego.

6.- ¿La infraestructura hidroagrícola (canales, compuertas y mecanismos) se encuentra en

óptimas condiciones para la prestación del servicio de riego oportuno? La infraestructura

actual es útil para la prestación del servicio, sin embargo se requiere de invertir en

mantenimiento y rehabilitación para considerar una condición óptima.

7.- ¿Se lleva un riguroso control de medición del agua que utiliza cada productor? Si, se

entregan aforos de medición y control donde se firma por ambas partes. (Quién entrega y

quién recibe).

Diagnóstico financiero

1.- ¿Tiene ordenados sus registros contables? Si

2.- ¿Cuantifica su estado de ingresos y egresos? Si

3.- ¿Conoce su punto de equilibrio? Si, es importante saber hasta dónde se puede gastar y

hasta donde no.

4.- ¿Domina adecuadamente el manejo de dotaciones de agua? Si, es el punto clave para

dar el servicio a los usuarios y no darles agua de más.

5.- ¿Tiene problemas de liquidez inmediata? No.

6.- ¿Diseña mecanismos de control de la entrega de agua al usuario? Si se realizan cada

semana en coordinación con los representantes de los 13 Módulos de riego.


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7.- ¿Existe algún comentario sobre el tema financiero que considera relevante para

informar, por ejemplo, auditorías, certificaciones, etc.? Se tienen constantemente

auditorías; tanto por el gobierno estatal como por el gobierno federal, cuyos resultados a la

fecha han sido satisfactorios.

En relación a financiamiento, actualmente no se tiene, pero ya se ha operado con Banorte y

con Scotiabank

Los recursos provienen de las cuotas que se cobran por el consumo de agua a los

productores vía módulos de riego, además la empresa se encuentra al corriente con sus

obligaciones tributarias, utiliza guías contabilizadoras y tiene el soporte de un despacho

externo.

El control de cartera no ha significado un problema, ya que sólo se concede crédito en

circunstancias especiales, no obstante la cartera no representa un problema, ya que se

aplican medidas de presión cuando así se requiere.

(La medida de presión para que paguen, es que se les proporciona una cantidad menor de

agua a la solicitada).

Conclusiones

Sin duda, el Distrito de Riego ha avanzado mucho en la modernización de su

infraestructura tendiente a mejorar la eficiencia en el uso y manejo del agua, y en mejorar el

servicio de riego a los productores. Adquisición de maquinaria propia y la ventaja que esto

ofrece, cuotas que no se han incrementado en los últimos cuatro años apoyando la


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economía de sus asociados. Con todo ello aún se tiene una pérdida en la conducción del

agua de un 30%.

Con base en el análisis realizado, se concluye que la entidad de productores es una

organización sólida, con finanzas sanas, buen clima organizacional y sin conflictos

internos; con algunas áreas de mejora, específicamente la necesidad de manuales de

organización, un software moderno y pertinente a las necesidades de la Sociedad de

Usuarios, que permita potenciar el desarrollo y transitar hacia nuevos estadios de servicios

para sus Asociados a través de una Parafinanciera.

Por otro lado, se requiere de la elaboración de un plan estratégico que contribuya a enfocar

todas las acciones hacia un propósito fundamental, que considere entre otras perspectivas la

capacitación a los empleados, la administración de las finanzas, los procesos y la atención a

los clientes.

En el área de administración, se recomienda implementar un software para soporte en la

prestación de los servicios, hacer planeación estratégica, elaborar manual de organización y

de procedimientos.

En relación al área de finanzas, es importante asegurar el cumplimientos de las metas

presupuestarias, establecer metas, objetivos y estrategias de la estructura financiera y

asegurar que la información financiera cumpla con las Normas de información Financiera

(NIF).

Por otro lado, para una mejor gestión de los recursos humanos, se requiere definir perfil y

descripción de puestos, establecer proceso formal de reclutamiento y selección de personal

y establecer indicadores de evaluación del desempeño.


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Como estrategia para asegurar el mercado, se debe implementar un sistema de medición de

satisfacción del usuario y analizar otras opciones para ampliar los servicios a los usuarios.

Finalmente, en el área de servicios, se recomienda transitar hacia una cultura de la calidad,

implementación de la norma ISO 9000, normas de seguridad e higiene y políticas de

preservación y cuidado del medio ambiente.

Bibliografía

Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional: Principios y aplicaciones. Ed. McGraw-Hill Interamericana. México.

Hernández, R. (2006). Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill. Lawrence y Lorsch. (1973). Desarrollo organizacional. Estrategias de interrelación humana

para el desarrollo de organizaciones. México. Fondo educativo interamericano. Mello, F. (1995). Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México: Limusa. Meza, A. (2009). El diagnóstico organizacional; elementos, métodos y técnicas. Mi

Espacio. Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico organizacional. 6 ed. Alfaomega. México 233p. Stevenson, W. (1981). Estadística para Administración y Economía. Editorial Harla.

México. Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional, Evaluación sistémica del desempeño

empresarial en la era digital. Bogotá. Ed. Ecoe.


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Anexos

No.

PreguntaSI sin duda

alguna

SI con alguna duda o matices

SI/NO ambas son

válidas

No con alguna duda o matices

NO sin ninguna

duda

1 ¿Su trabajo es totalmente físico? 100% 0% 0% 0% 0%2 ¿Su trabajo es totalmente intelectual? 50% 7% 29% 0% 14%3 ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa? 100% 0% 0% 0% 0%

4¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella 100% 0% 0% 0% 0%

5 ¿Le gusta su empresa? 100% 0% 0% 0% 0%6 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual? 100% 0% 0% 0% 0%7 ¿Se siente integrado a la empresa? 100% 0% 0% 0% 0%8 ¿La considera un poco "como suya", como algo propio? 57% 0% 21% 0% 21%

9¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa? 100% 0% 0% 0% 0%

10¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de remuneraciónes, la dejaría? 7% 0% 0% 0% 93%

11 ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo? 100% 0% 0% 0% 0%

12¿Acaba la jornada cansado a consecuencia de su puesto de trabajo? 43% 0% 43% 0% 14%

13¿ Su silla, bucata, sillón, lugar en el que se sienta, si su puesto lo requiere, el resulta cómodo? 79% 0% 0% 21% 0%

14 ¿Le duele la espalda? 43% 0% 14% 0% 43%15 ¿Se le cansa la vista? 50% 0% 0% 0% 50%16 ¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo? 100% 0% 0% 0% 0%

17

¿Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasión, por el diseño de su puesto de trabajo? 100% 0% 0% 0% 0%

18 ¿Tiene suficiente luz en su puesto o lugar de trabajo? 93% 0% 7% 0% 0%19 ¿Hace normalmente o con frecuenca calor? 79% 0% 14% 0% 7%20 ¿Hace normalmente o con frecuenca frío? 71% 0% 14% 0% 14%21 ¿Hay corrientes de aire en us puesto de trabajo? 71% 0% 14% 0% 14%22 ¿Los servicios y aseos están limpios? 79% 0% 21% 0% 0%23 ¿Trabaja permanentemente ante una pantalla de ordenador? 14% 0% 0% 7% 79%24 ¿Tiene algún filtro de protección? 14% 0% 0% 0% 86%

25

¿Tiene usted muchas incidencia en el funcionamiento del equipo informático que le inquieten e interrumpen su trabajo? 0% 0% 0% 0% 100%

26

¿Su impresora está demasiado lejos de Usted y le obliga a levantarse continuamente para ir a recoger lo que imprime? 0% 0% 0% 0% 100%

27¿Considera Usted que tiene bastante autonomía en su trabajo? 71% 0% 0% 0% 29%

28¿Considera Usted que dispone de bastante capacidad de iniciativa en su trabajo? 100% 0% 0% 0% 0%

29

¿Depende por completo, habitualmente, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga, o le mandan su jefe o jefes? 79% 0% 0% 0% 21%

30¿Prefiere cumplir órdenes siempre, a tomar iniciativas y responsabilidades? 79% 0% 0% 0% 21%

31¿Se siente como una "máquina" o un "robot" en su trabajo? 0% 0% 0% 0% 100%

32¿Le atrae mas el trabajo que hacen los compañeros que lo rodean? 7% 0% 0% 0% 93%

33¿Piensa Usted que le dan los peores trabajos o los mas pesados o rutinarios? 0% 0% 0% 0% 100%

34 ¿ Se lleva Usted bien con sus compañeros de trabajo? 93% 0% 0% 0% 7%

35¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros? 71% 0% 14% 0% 14%

36¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa? 0% 0% 0% 0% 100%

37¿Siente que existe falta de comprensión hacia Usted por parte de su jefe y jefes? 7% 0% 0% 0% 93%

38 ¿Considera a su jefe autoritario? 14% 0% 0% 0% 86%39 ¿Considera a su jefe participativo? 100% 0% 0% 0% 0%

40¿Trabaja con su jefe y compañeros, a su juicio, en auténtico equipo? 100% 0% 0% 0% 0%


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PreguntaSI sin duda

alguna

SI con alguna duda o matices

SI/NO ambas son

válidas

No con alguna duda o matices

NO sin ninguna

duda

41 ¿Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes? 7% 0% 7% 0% 86%

42

¿Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre Usted o sus compañeros? 0% 0% 0% 0% 100%

43¿Considera que tiene Usted un jefe distante y con el que no tiene comuncación alguna? 0% 0% 0% 0% 100%

44¿El puesto que ocupa en la empresa esta en relación, en su caso, con la titulación académica que usted tiene? 64% 0% 0% 0% 36%

45

¿Piensa que los puestos mejores o mas importantes que el suyo, estan ocupados por personas de menos nivel, capacidad y experiencia que Usted? 0% 0% 0% 0% 100%

46

¿Considera que hace Usted, en su puesto de trabajo, mas cosas o tiene mas funciones que los compañeros de su entorno, ganando lo mismo? 0% 0% 0% 0% 100%

47¿Le gustaria cambiar de puesto de trabajo dentro de su actual empresa? 50% 0% 0% 0% 50%

48¿De acuerdo con los sueldos que existen en su empresa, cree que debería de ganar mas? 79% 0% 7% 0% 14%

49¿Si percibe incentivos en su remuneración, le motivan a trabajar mas? 100% 0% 0% 0% 0%

50¿Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos en su empresa entre hombres y mujeres? 86% 0% 0% 0% 14%

51

¿Considera que existe igualdad, en la remuneración percibida en trabajos similares dentro de su empresa, entre hombres y mujeres? 86% 0% 0% 0% 14%

52¿Cree que existe buena comunicación de arriba abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados? 100% 0% 0% 0% 0%

53¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados? 100% 0% 0% 0% 0%

54

¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en condieración sus iniciativas personales? 100% 0% 0% 0% 0%

55¿Considera Usted que tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro? 93% 0% 7% 0% 0%

56

¿Considera Usted en su empresa solamente se funciona con contratación temporal continuamente, sin importar otras consideraciones en el trabajo? 14% 0% 0% 0% 86%

57

¿Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se siente Usted sin motivación, ni lazos de unión alguno con su empresa? 0% 0% 0% 0% 100%

58

¿Considera que es posible la promoción en los puestos de trabajo, en su empresa, en base unicamente al trabajo desarrollado, identificación con la empresa, rendimiento laboral, experiencia y valía aportada? 100% 0% 0% 0% 0%

23.- diagn stico organizacional aplicado a una sociedad de...

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