2020 - gunadarma

1

JURUSAN SISTEM INFORMASI – UNIVERSITAS GUNADARMA

TISSA MAHARANI, ST., MT | [email protected]

MODUL

SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA

MANUSIA

2020

mailto:[email protected]

2

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL............................................................................................................ 1

DAFTAR ISI......................................................................................................................... 2

BAB 1. SUMBER DAYA MANUSIA (SI SDM) .............................................................. 4

1. Pendahuluan............................................................................................................... 4

2. Pengertian SDM......................................................................................................... 4

3. Fungsi SDM............................................................................................................... 5

4. Sistem Informasi SDM.............................................................................................. 6

5. Karakteristik Informasi.............................................................................................. 7

6. Evolusi Sistem Informasi Sumber Daya Manusia..................................................... 7

7. Model Sistem Informasi SDM................................................................................... 8

BAB 2. SUBSISTEM PENELITIAN DAN SUBSISTEM PERENCANAAN SDM...... 9

1. Pengertian Dasar Penelitian SDM............................................................................. 9

2. Contoh Proyek Penelitian.......................................................................................... 9

3. Pengertian Dasar Perencanaan SDM......................................................................... 9

4. Analisis/Evaluasi Pekerjaan dan Desain Pekerjaan.................................................... 13

BAB 3. SUBSISTEM PEREKRUTAN PEGAWAI.......................................................... 16

1. Pengertian.................................................................................................................. 16

2. Sumber – sumber Rekrutmen.................................................................................... 18

3. Seleksi Sumber Daya Manusia................................................................................. 20

BAB 4. SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA.............................................. 22

1. Pendahuluan.............................................................................................................. 22

2. Pengendalian Posisi................................................................................................... 22

3. Pelatihan dan Pengembangan SDM.......................................................................... 23

4. Penilaian Kinerja....................................................................................................... 25

BAB 5. SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA............................................... 31

1 Keahlian/Kompetensi................................................................................................ 31

2 Suksesi...................................................................................................................... 34

3 Relokasi.................................................................................................................... 37

BAB 6. SUBSISTEM PENGGAJIAN PEGAWAI.......................................................... 41

1 Pendahuluan.............................................................................................................. 41

2 Konsep Dan Tugas Pengolahan Data........................................................................ 41

3 Contoh Sistem Pengolahan Data Pada SISDM......................................................... 46

BAB 7. SUBSISTEM KOMPENSASI............................................................................... 48

1 Pendahuluan.............................................................................................................. 48

2 Kompensasi............................................................................................................... 48

3 Jenis-jenis Kompensasi............................................................................................. 51

BAB 8. SUBSISTEM BENEFIT........................................................................................ 54

1 Pendahuluan.............................................................................................................. 54

2 Defined Contribution................................................................................................ 54

3 Deifined Benefit........................................................................................................ 55

4 Flexible Benefit......................................................................................................... 55

5 Pembelian Saham...................................................................................................... 55

Bab 9. SUBSISTEM PELAPORAN LINGKUNGAN..................................................... 58

1 Pendahuluan.............................................................................................................. 58

2 EEO........................................................................................................................... 58

3 Penerapan Aplikasi EEO........................................................................................... 58

Bab 10. SUBSISTEM ORGANISASI DAN KOMUNITAS PEGAWAI........................ 60

1 Pengertian Dasar Intelijen SDM............................................................................... 60

3

2 Contoh Intelijen SDM............................................................................................... 68

3 Database SDM dari Lingkungan............................................................................... 68

Bab 11. DATABASE SI SDM............................................................................................ 70

1 Isi Database............................................................................................................... 70

2 Lokasi Database........................................................................................................ 70

3 Perangkat Lunak Manajemen Database.................................................................... 70

Bab 12. PEMANFAATAN SI SDM................................................................................... 71

1 Perangkat Lunak Yang Berkaitan Dengan Manajemen SDM................................... 71

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................... 72

4

Bab 1

SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA (SI SDM)

1. Pendahuluan

Suatu negara pasti mempunyai dan membutuhkan sumber daya manusia untuk memenuhi

tujuan yang ingin dicapai oleh negara tersebut, misalnya dalam bidang ekonomi, sosial,

pendidikan, dan sebagainya. sumber daya manusia ini harus dikelola dengan baik agar

bakat dan kemampuannya dapat bermanfaat secara utuh, maksimal, dan tepat sasaran

melalui metode-metode dan sistem yang efektif dan efisien.

Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam

suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Sumber Daya Manusia merupakan

aset yang paling berharga dalam perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan

tidak akan dapat mengahasilkan laba atau menambah nilainya sendiri.

Sumber daya manusia terdiri dari dua hal, yaitu daya fisik dan daya pikir yang nantinya

akan menentukan kemampuan manusia. Dalam suatu aktivitas, manusia adalah unsur

utamanya, tidak peduli meskipun banyak peralatan canggih yang sudah bisa bekerja secara

instan, namun peralatan tersebut tidak akan bisa berfungsi jika tidak dikelola oleh manusia.

2. Pengertian SDM

Beberapa ahli telah merumuskan arti dari sumber daya manusia (SDM) yaitu sebagai

berikut :

1. Sonny Sumarsono

Sonny Sumarsono (2003) mengartikan bahwa sumber daya manusia mempuyai

beberapa pengertian yaitu sumber daya manusia adalah usaha kerja yang bermanfaat

bagi keberlangsungan produksi. Sedangkan makna yang kedua, sumber daya

manusia merupakan kelompok manusia yang terdiri dari manusia yang memiliki

kemampuan untuk memberikan jasa.

2. M.T.E Hariandja

Sumber daya manusia oleh Hariandja dimaknai sebagai salah satu faktor penting

bagi sebuah perusahaan selain faktor modal. Faktor sumber daya manusia ini

dianggap penting karena membutuhkan pengelolaan yang baik dalam rangka

peningkatan mutu organisasi maupun perusahaan.

3. Mathis dan Jackson

Menurut Mathis dan Jackson (2006), sumber daya manusia merupakan suatu

rancangan berbagai sistem formal dalam perusahaan maupun organisasi yang

https://jagad.id/pengertian-ekonomi-menurut-para-ahli/

https://jagad.id/proses-sosialisasi-tahapan-dan-contohnya/

https://jagad.id/sumber-daya-manusia-materi-pengertian-fungsi-dan-contoh/




5

berfungsi untuk menjaga agar penggunaan bakat dan minat manusia dapat digunakan

untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan tersebut secara efektif dan efisien.

4. Hasibuan

Sumber daya manusia menurut Hasibuan adalah manusia yang mempunyai

kemampuan terpadu yang dicirikan dengan pola pikir dan daya fisik yang baik.

Perilaku dan watak sumber daya manusia berasal dari lingkungannya sedangkan

prestasi dan motivasi kerja berasal dari keinginan dirinya sendiri.

5. Ermaya

Pengertian sumber daya manusia menurut Ermaya adalah suatu faktor utama yang

penting dalam tiap proses pembangunan negara, perusahaan, maupun organisasi. Di

dalam pembangunan ini sumber daya manusia memberi pengaruh yang bermanfaat

sehingga harus diatur dan dijaga. Peran yang dimiliki sumber daya manusia ada dua

yaitu sebagai objek serta subjek dari proses pembangunan.

6. Abdurrahmant Fathoni

Abdurrahmant Fathoni mengartikan sumber daya manusia sebagai kekayaan atau

modal suatu negara yang penting bagi segala aktivitas manusia sehingga mencapai

tujuan yang ingin dicapai. Untuk itu, diperlukan analisis pengembangan dengan

metode yang sesuai dengan memperhatikan beberapa unsur seperti waktu, skill

(kemampuan), dan daya yang dimiliki oleh setiap manusia.

7. Gouzali Syadam

Gouzali Syadam mengartikan sumber daya manusia sebagai human resource yang

merupakan sumber utama dalam proses kegiatan di lingkungan sekitar. Beberapa

ahli menyampaikan bahwa sumber daya manusia adalah sekelompok tenaga kerja

yang memberikan daya dan upayanya kepada sebuah organisasi maupun perusahaan

secara luas.

Pengertian menurut wikipedia.com, yang dimaksud sumber daya manusia adalah sebuah

bentuk interseksi atau pertemuan antara bidang ilmu manajemen sumber daya manusia

(MSDM) dan teknologi informasi. sistem ini menggabungkan MSDM sebagai suatu

disiplin yang utamanya mengaplikasikan bidang teknologi informasi ke dalam aktivitas-

aktivitas MSDM seperti dalam hal perencanaan, dan menyusun sistem pemrosesan data

dalam serangkaian langkah-langkah yang terstandarisasi dan terangkum dalam aplikasi

perencanaan sumber daya perusahaan atau enterprise resource planning (ERP).

3. Fungsi SDM

Berikut ini adalah beberapa fungsi dari SDM, yaitu :




https://jagad.id/manfaat-manajemen-waktu-dan-contohnya/


6

1. Sebagai Tenaga Kerja

Tenaga kerja disebut juga ‘man power’ merupakan seluruh penduduk yang memiliki

usia siap kerja (produktif). Tenaga kerja mempunyai kemampuan untuk memberikan

jasa setiap satuan waktu yang berguna untuk menghasilkan produk berupa barang

maupun jasa yang dapat bermanfaat bagi dirinya sendiri atau orang lain

2. Sebagai Tenaga Ahli

Sumber daya manusia dapat berfungsi sesuai bidang dan kemampuannya salah

satunya adalah sebagai tenaga ahli bagi suatu perusahaan atau negara.

3. Sebagai Pemimpin

Sumber daya manusia yang mempunyai kapasitas lebih besar dengan skill dan

pengalaman yang mumpuni dapat berfungsi sebagai pemimpin bagi suatu golongan,

perusahaan, maupun organisasi.

4. Sebagai Tenaga Usahawan

Sumber daya manusia yang dapat menjadi tenaga usahawan adalah mereka yang

dapat melaksanakan pekerjaan yang berhubungan dengan kemandirian dalam rangka

menciptakan suatu produk baru yang bermanfaat bagi orang banyak maupun

lingkungannya.

5. Berfungsi dalam Pengembangan IPTEK

Sumber daya manusia juga mempunyai fungsi utama dalam penemuan dan

pengembangan ilmu sehingga dapat digunakan untuk kemajuan dirinya sendiri,

lingkungan, dan orang lain termasuk perusahaan ataupun organisasi.

4. Sistem Informasi SDM

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia adalah sistem yang bertugas untuk

mengumpulkan dan memelihara data yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah

data tersebut menjadi informasi, dan melaporkan informasi itu kepada pemakai, di mana

data-data yang telah diperoleh tersebut merupakan data yang dibutuhkan oleh sebuah

perusahaan untuk meningkatkan SDM.

Sistem informasi sumber daya manusia adalah sebuah sistem yang mendukung proses

pengambilan keputusan dengan menyediakan berbagai informasi yang diperlukan.

Informasi yang disediakan merupakan informasi mengenai kebutuhan akan pegawai dalam

sebuah organisasi, informasi perekrutan pegawai, informasi data pegawai, informasi

pengelolaan pegawai selama menjadi bagian dari organisasi tersebut, dan informasi

mengenai pemberhentian pegawai.

https://jagad.id/manfaat-manajemen-waktu-dan-contohnya/



https://jagad.id/kriteria-pemimpin-yang-baik-dan-benar/


https://jagad.id/pengertian-wirausaha-tujuan-ciri-ciri-karakteristik-dan-manfaat/


7

Sistem yang menyediakan informasi mengenai SDM perusahaan adalah sistem informasi

sumber daya manusia atau HRIS (human resource information system). Nama system

manajemen sumber daya manusia (human resource management system) atau HRMS juga

semakin banyak digunakan. (MC leod : 44)

HRIS merupakan sistem informasi untuk mendukung kegiatan-kegiatan manajer di fungsi

sumber daya manusia. Fungsi ini dulunya bernama fungsi department personalia sekarang

diubah namanya menjadi fungsi SDM untuk menunjukan bahwa manusia didalam

organisasi adalah sumber daya ekonomis yang penting. (Jogiyanto HM , 2005: 249).

Sistem informasi sumber daya manusia adalah sistem terintegrasi yang menyediakan

informasi yang digunakan dalam pembuatan keputusan sumber daya manusia. (Prof. Dr.

Hj. Soedarmayanti, M.Pd, APU).

Sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) atau human resources information

system (HRIS) adalah program aplikasi komputer yang mengorganisir tata kelola dan tata

laksana manajemen sumber daya manusia di perusahaan guna mendukung proses

pengambilan keputusan atau biasa disebut dengan decision support system dengan

menyediakan berbagai informasi yang diperlukan.

5. Karakteristik Informasi

Ada beberapa karakteristik informasi yang harus dipenuhi sebelum digunakan dalam

sebuah sistem, yaitu :

a. Timely (tepat waktu)

b. Accurate (akurat)

c. Concise (ringkas)

d. Relevant (relevan)

e. Complete (lengkap)

6. Evolusi Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Beberapa tahun belakangan ini, manajemen kurang memberikan perhatian pada data

personil dibandingkan dengan perhatian yang diberikan pada data yang menjelaskan uang

dan arus material. Data keuangan dan material dilihat sebagai kunci keberhasilan

perusahaan, sehingga data pegawai dianggap tidak lebih sebagai tugas yang

seperlunya. Rangsangan untuk menaikan status data personil diberikan oleh

peraturan pemerintah seperti EEO (Equal Employment Opportunity), OSHA

(Occupational Safety and Health Administration), d a n A A P (Affirmative Action

Program), yang diberlakukan selama tahun 1960-an dan 1970-an. Perusahaan

diharuskan untuk menyediakan statistik bagi pemerintahan nasional yang menunjukan

8

sampai sejauh mana praktek personalia perusahaan sesuai dengan undang –

undang itu. Perusahaan segera mengerti bahwa mereka tidak dapat mengejar

persyaratan pelaporan yang meningkat tanpa bantuan sistem berbasis komputer.

Manajemen puncak perusahaan mulai mengalokasikan sumber daya tambahan bagi

pengembangan sistem personalia berorientasi informasi (information oriented personel

systems). Sistem baru dikembangkan oleh spesialis informasi dari jasa informasi,

bekerjasama dengan pemakai dibagian sumber daya manusia. Pengolahan dilakukan

dikomputer berskala besar yang ditempatkan di sistem informsi. Saat komputer mikro

muncul, SDM mulai memasangnya dalam areanya. Beberapa digunakan secara berdiri

sendiri (stand alone), beberapa dibuat jaringan untuk membentuk LAN, dan beberapa

dihubungkan dengan fasilitas komputer sentral perusahaan. Beberapa organisasi SDM

bahkan memasang komputer mini bahkan mainframe mereka sendiri.

7. Model Sistem Informasi SDM

Satu hal dari sistem informasi sumber daya manusia yang membedakannya dari

sistem informasi fungsional lain adalah beragamnya aplikasi yang dimungkinkan.

Keragaman ini tercermin dalam enam subsistem output pada model yang

diilustrasikan dalam Gambar berikut. Model ini, dan data pendukung subsistem

outputnya, didasarkan pada studi yang dilakukan Raymond McLeod. Jr. dan Gerardine

DeSanctis untuk Association of Human Resource Systems Professionals (HRSP).

Gambar 1 Model SISDM

9

BAB 2

SUBSISTEM PENELITIAN DAN SUBSISTEM PERENCANAAN SDM

1. Pengertian Dasar Penelitian SDM

Penelitian dilakukan dengan tujuan menghasilkan informasi. Penelititan SDM dapat

didefinisikan sebagai semua kegiatan yang melibatkan proses perencanaan, pengumpulan,

penganalisisan dan pelaporan informasi, dengan tujuan memperbaiki pembuatan

keputusan yang berkaitan dengan pengidentifikasian, pemecahan masalah dan penentuan

peluang dalam SDM.

Beberapa poin utama yang termuat dalam pengertian penelitian SDM dapat disebutkan

berikut ini :

a. Terdiri atas beberapa tahap yang merupakan suatu proses

b. Hasil akhir berupa informasi

c. Ditujukan untuk membantu pengambilan keputusan manajemen SDM

Penelitian SDM diharapkan memberikan informasi berkualitas sebagai kompas (alat

bantu) pengambilan keputusan. Informasi dikatakan berkualitas jika memenuhi kriteria

relevan, akurat, reliable, valid dan aktual, yang berguna bagi manajemen. Relevan berarti

informasi yang disediakan berhubungan dengan masalah penelitian SDM. Akurat

menunjukan tingkat atau derajat ketepatan informasi yang diberikan. Reliable berarti

informasi tersebut dapat diandalkan/dipercaya kebenarannya. Valid artinya informasi

tersebut memiliki kekonsistenan. Aktual artinya informasi masih baru atau tidak

ketinggalan zaman, sehingga masih sesuai dengan konteks waktu saat keputusan akan

dibuat.

2. Contoh Proyek Penelitian

a. Analisis dan evaluasi jabatan (job analysis and evaluation)

Mempelajari setiap jabatan dalam suatu area untuk menentukan lingkup dan

mengidentifikasikan pengetahuan dan keahlian yang diperlukan

b. Penelitian suksesi pegawai (succession study)

Dilakukan untuk mengidentifikasi orang-orang dalam perusahaan yang merupakan

calon bagi posisi yang akan tersedia

c. Penelitian keluhan pegawai (grievance studies)

Membuat tindak lanjut atas keluhan yang disampaikan oleh pegawai untuk berbagai

alasan

3. Pengertian Dasar Perencanaan SDM

10

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa “Perencanaan sumber daya manusia

atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga

kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi

dengan rencana organisasi”.

George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa

“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian

dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,

penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih

bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan

sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.

Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu :

a. Kepentingan Individu

b. Kepentingan Organisasi

c. Kepentingan Nasional.

Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu :

1. Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan

individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah

menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan

datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan

tugas.

2. Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk

mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan

SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari

perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.

Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi

permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga

kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa

yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat

11

disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu

organisasi.

Syarat-syarat Perencanaan SDM

a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi

persediaan SDM

d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

f. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk

mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini

memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan

dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam

perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada

tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun

kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa

yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan

teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur perencanaan SDM

Metode PSDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah

diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan

perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup

besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan

perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data,

informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini

risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

Berikut ini adalah prosedur perencenaan SDM :

a. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

12

b. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan

informasi serta menganalisisnya.

c. Menetapkan beberapa alternative.

d. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

e. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan

sebagai berikut:

a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi

SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi

ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya

yang lebih besar biayanya.

c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena

kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang

sebenarnya dibutuhkan.

d. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan

minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia

Berikut ini adalah beberapa kendala dalam perencanaan SDM :

1. Standar kemampuan SDM

Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan

SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif.

Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM

secara pasti.

2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup

Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal

ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya

dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

3. Situasi SDM

Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan

SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

13

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA,

dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

4. Analisis/Evaluasi Pekerjaan dan Desain Pekerjaan

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan

aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau

unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah

sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah

dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis

pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari,

mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara

sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127)

Analisis pekerjaan adalah studi sistematis mengenai tugas, kewajiban, dan tanggung jawab

dari suatu pekerjaan, serta pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk

mengerjakan pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan adalah titik awal untuk hampir semua

fungsi personalia dan analisis ini sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian

personalia (Wheaton & Whetzel, 1997).

Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut

Flippo (1994), “Analisis pekerjaan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan

informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan

tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama dalam analisis

pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu

pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam.

Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui untuk

menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik

orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan

informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan

tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan

tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya

manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan,

(1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan

pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.

Analisis pekerjaan adalah suatu proses, sedangkan produknya adalah deskripsi jabatan,

spesifikasi jabatan, dan evaluasi jabatan. Analisis pekerjaan pada intinya terdiri dari

14

rangkaian sejumlah informasi yang digali melalui pertanyaan-pertanyaan tertentu.

Pertanyaan dalam analisis pekerjaan itu dapat dirumuskan sebagai berikut :

What : menanyakan tentang apa yang dikerjakan pada jabatan tersebut atau

tugas-tugas apa sajakah yang terdapat pada jabatan tersebut.

How : terkait dengan informasi tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan

atau tugas-tugas dalam jabatan tersebut atau terkait dengan cara/ prosedur

pelaksanaan tugas.

Why : menyangkut penggalian informasi tentang mengapa tugas-tugas

dalam jabatan tersebut dilakukan atau untuk tujuan apa tugas-tugas tersebut

dikerjakan.

Skill involved : kecakapan/ kepandaian/ ketrampilan apakah yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaan/ tugas-tugas tersebut.

Gambar 2 Hierarki Aktivitas Pekerjaan

Manfaat Analisis Pekerjaan

Berikut ini adalah beberapa manfaat dari analisis pekerjaan :

a. Analisis penyusunan kepegawaian

b. Desain organisasi

c. Redesain pekerjaan

d. Telaah dan perencanaan kinerja

e. Suksesi manajemen

f. Pelatihan dan pengembangan

g. Jalur karir

h. Kriteria seleksi

i. Evaluasi pekerjaan

Hubungan Antara Analisis Pekerjaan dengan Perencanaan SDM

15

Analisis jabatan adalah landasan yang meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dan

untuk membuat rencana kegiatan-kegiatan seperti pelatihan, mutasi, atau promosi.

Seringkali, informasi analisis jabatan dimasukkan ke dalam sistem informasi sumber daya

manusia (SISDM).

16

BAB 3

SUBSISTEM PEREKRUTAN PEGAWAI

1. Pengertian

Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang

akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. Sedangkan

organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak

mereka menjadi karyawan.

Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut :

1. Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra

menyatakan bahwa Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan

memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian.

2. Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa rekruitmen merupakan

proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan

oleh suatu organisasi.

3. Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta

(2008) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang

memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat

menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

4. Menurut Noe at. all ( 2000 ) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas

organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang

potensial.

Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut mestilah

mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga

menginginkan pekerjaan itu.

Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (1997:214) rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain

sebagai berikut :

1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai

kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja

yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

17

2. Tujuan pascapengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan

pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai

jangka waktu yang masuk akal.

3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal mempunyai

kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.

Proses Rekrutmen

Gambar 3 Proses Rekrutmen

Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut :

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia bertanggung

jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan

direkrut, di mana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk

menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan

yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas.

3. Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok

Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung

diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.

4. Pembuatan Kumpulan Pelamar

Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang

telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat

yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

18

2. Sumber - sumber Rekrutmen

Penelurusan Pelamar

a. Pelamar Langsung

Pelamar langsung sering dikenal dengan istilah applications at the gate . Artinya

para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar, ada

kalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak

ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan atau pengalaman

pelamar yang bersangkutan.

b. Lamaran Tertulis

Para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya

dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan

sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang,

salinan atau fotokopi ijasah dan piagam yang dimiliki, surat referensi dan dokumen

lainnya yang dianggap perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan

menerima dan meneliti surat lamaran tersebut.

c. Iklan

Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering dan

paling banyak digunakan. Iklan dapat dipasang diberbagai tempat dan

menggunakan berbagai media, baik visual, audio, maupun yang bersifat audio

visual.

d. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional

Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional menghkususkan diri pada tenaga

kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga professional lainnya yang

memiliki pengetahuan atau tenaga khusus.

e. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah

Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan adalah mengurangi tingkat

pengangguran, seperti diketahui pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis

utama, yaitu pengangguran struktural dan non struktural.

Peranan berbagai latihan itu akan semakin penting apabila :

para penyelenggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir

tentang permintaan akan tenaga teknis tertentu di pasaran kerja sehingga

program pelatihan yang diselenggarakan benar-benar tertuju pada

pemenuhan permintaan di pasaran kerja.

19

para lulusan betul-betul merupakan tenaga kerja yang siap pakai

sehingga segera setelah diterima sebagai pegawai, mereka langsung

dapat berkarya secara produktif.

terjalin kerjasama antara berbagai organisasi/perusahaan pemakai

tenaga kerja.

Jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para

pencari tenaga kerja baru, terutama apabila yang dicari adalah tenaga kerja yang

mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasional

Pencarian Internal

a. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam

Para anggota organisasi berbagai pihak yang diketahuinya sedang mencari

pekerjaan dan menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai pihak itu dapat

sanak saudara, tetangga, teman sekolah, bersal dari suatu daerah dan lain

sebagainya. Sumber rekrutmen ini layak dipertimbangkan karena beberapa alasan,

yaitu :

para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dari pihak dalam

organisasi untuk mencari tenaga kerja baru sehingga biaya yang harus

dipikul oleh organisasi menjadi lebih ringan.

para pegawai yang menginformasikan lowongan itu kepada teman atau

kenalannya agar berusaha agar hanya yang paling memenuhi syaratlah

yang melamar.

para pelamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang

akan dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai

penyesuaian yang diperlukan jika lamarannya ternyata diterima.

pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang

diterima melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka

biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa

mereka ke dalam organisasi.

b. Instansi Pemerintah

Di setiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas

fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen

tenaga kerja, departemen pemburuhan, departemen sumber daya manusia atau

instansi pemerintah yang cakupan tugas sejenis.

20

c. Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja

Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan ialah tumbuh dan

beroperasinya perusahaan-perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah

mencari dan menyalurkan tenaga kerja.

d. Lembaga Pendidikan

Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang

menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah menengah tingkat atas dan

pendidikan tinggi. Pembatasan ini didasarkan kepadan pemikiran bahwa lembaga-

lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar pada

tinggat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan

sebagai pencari lapangan kerja.

e. Organisasi Profesi

Makin maju suatau masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk

seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum,

ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian,

dan lain sebagainya.

f. Serikat Pekerja

Banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan

dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya,

menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan

pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja bangunan,

serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya.

3. Seleksi Sumber Daya Manusia

Teknik-Teknik Rekrutmen

Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui

asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan

jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1. Teknik Rekrutmen Sentralisasi

Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi

biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak

mudah karena beberapa hal, yaitu :

a. krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi

kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas

daripada perkiraan.

21

b. para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang

mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik

mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan

dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya

manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi

biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum

yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi oleh

pelamar-pelamar yang memang benar-benar berkualitas.

c. posisi posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu

presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang

menyeleksi karena tidak memenui persyaratan spesialisasi dari posisi tersebut,

walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum.

2. Teknik Rekrutmen desentralisasi

Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena

kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk

posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu.

Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaan akan

pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas. Instansi-

instansi secara mandiri biasanya memilih rekrutmen didesentralisasikan karena

mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini

memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali

mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-

undangan dan apakah memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.

Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang

disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih

ketat dan pada waktu yang bersamaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-

instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.

22

BAB 4

SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA

1. Pendahuluan

Subsistem Manajemen Tenaga Kerja merupakan subsistem yang antara lain berhubungan

dengan pengembangan SDM dalam hal ketrampilan dan pengetahuan, melalui pelatihan-

pelatihan atau pendidikan.

2. Pengendalian Posisi

Berikut ini adalah definisi para pakar mengenai pengendalian posisi :

a. Arief Suadi, Ph.D. menyatakan bahwa “Pengendalian manajemen adalah semua

usaha untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara efektif

dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan”.

b. Anthony, Dearden dan Bedford menyatakan bahwa “Pengendalian manajemen

adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk sistem

pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin

bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan”.

c. Thomas Sumarsan (2010) menyatakan bahwa “Pengendalian manajeman adalah

semua usaha perusahaan yang mencakup metode, prosedur dan strategi

perusahaan yang mengacu pada efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan

(organisasi), agar dipatuhinya kebijakan manjemen serta tercapainya tujuan

perusahaan (organisasi)”.

Jenis Pengendalian Posisi

Menurut Ricard L. Daft (2003), terdapat tiga jenis pengendalian :

1. Pengendalian Umpan Maju, pengendalian yang berusaha mengidentifikasikan dan

mencegah penyimpangan-penyimpangan sebelum mereka muncul.

2. Pengendalian Berkesinambungan, pengendalian yang mengawasi aktifitas karyawan

yang dilakukan terus menerus untuk memastikan mereka konsisten dengan standar-

standar kinerja.

3. Pengendalian Umpan Balik, pengendalian ini juga sering disebut dengan

pengendalian pascatindakan atau hasil. Pengendalian ini berfokus pada hasil-hasil

organisasi khususnya, kualitas dari produk akhir atau layanan.

23

Gambar 4 Jenis Pengendalian

Alasan melakukan pengendalian adalah :

1. Kemungkinan adanya pelanggaran dalam pelaksanaan perencanaan.

2. Kemungkinan terjadinya kesalahpahaman pihak perencana dan pelaksana.

3. Kemungkinan kurangnya penjabaran pekerjaan.

4. Kemungkinan pegawai kurang menguasai pekerjaan.

Tujuan dari pengendalian adalah untuk mencegah adanya penyimpangan atau setidaknya

memperkecil kesalahan yang mungkin akan terjadi.

Mekanisme pengendalian secara umum adalah :

a. Penetapan standar kegiatan.

b. Menyusun umpan balik (feedback).

c. Pembandingan kegiatan dengan standar.

d. Mengukur penyimpangan.

e. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan

3. Pelatihan & Pengembangan SDM

Berikut ini adalah definisi dari beberapa pakar :

a. Mathis (2002) menyatakan bahwa “Pelatihan adalah suatu proses dimana

orangorang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan

organisasi”.

b. Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa “Pelatihan merupakan bagian

dari investasi SDM (human investment) untuk meningkatkan kemampuan dan

keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pegawai”.

c. Gary Dessler (2009) menyatakan bahwa “Proses mengajarkan karyawan baru

atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk

menjalankan pekerjaan mereka”.

24

d. Sedarmayanti, M.Pd. (2001:28) menyatakan bahwa “Pengembangan sumber daya

manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan dan pelatihan dan

pengelolaan pegawai untuk mencapai suatu hasil yang optimal”

e. Soebagio Atmodiwirio (2002:5) menyatakan bahwa “Pengembangan sumber

daya manusia adalah integrasi penggunaan pendidikan dan pelatihan dengan

pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karir untuk

meningkatkan efektivitas individu, kelompok dan organisasi.”

Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-

keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan

berkenaan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu.

Tujuan Pelatihan

1. Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.

Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara

efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

2. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam

pekerjaan.

3. Membantu memecahkan persoalan operasional.

4. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.

Manfaat Pelatihan

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan setiap individu untuk mencapai standard-

standar kinerja yang dapat diterima

3. Menciptakan sikap, loyalitas, kerja sama yang lebih menguntungkan

4. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan sumber daya manusia

5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja

6. Membantu setiap individu dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka

25

Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Tabel 1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan SDM

4. Penilaian Kinerja

Definisi Kinerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan

sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam

interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul.

Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri

yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada

tingkat kinerja.

Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam

melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian

performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab

masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar

hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16).

Dari pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi

yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan

standar kriteria yang ditetapkan dalam pekerjaan itu.

Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan

berpengaruh pada tingkat imbalan.

Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan

kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu

26

sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil

penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan

kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan

penilaian kinerja.

Definisi Penilaian Kinerja

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat

- sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat

ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan

datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh

manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja

individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul

Performance Apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam

melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

a. tugas individu.

b. perilaku individu.

c. ciri individu.

Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling

umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara

pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik.

Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan

pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian

kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana

kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang

ada.

Tujuan Penilaian Kinerja

Schuler dan Jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia

edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang

dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja

yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu :

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

27

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan

berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan

penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh

sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena

berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu :

1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi

tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai

agar suatu strategi dapat hidup.

2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.

3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan

administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi

strategi dan program-program baru.

Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat

yang dapat mereka harapkan (Rivai & Basri, 2004:55). Pihak-pihak yang berkepentingan

dalam penilaian adalah :

a. Orang yang dinilai (karyawan)

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah

(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain :

Meningkatkan motivasi.

Meningkatkan kepuasan hidup.

Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka

Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

28

Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana

mereka mengatasinya.

Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk

dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun

dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita

karyawan.

Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

b. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan)

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)

adalah :

Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan

kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.

Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang

pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.

Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik

untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.

Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.

Peningkatan kepuasan kerja

Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa

grogi, harapan, dan aspirasi mereka.

Meningkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer

maupun dari para karyawan.

Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan

memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat

memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.

Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para

karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide

para manajer.

Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu

dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran

perusahaan.

29

Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang

sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para

karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya

sesuai dengan harapan dari manajer.

Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan

antara pribadi antara karyawan dan manajer.

Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih

memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.

Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali

apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau

menyusun prioritas kembali.

Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas

karyawan.

c. Perusahaan.

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain

:

Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena :

1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan

nilai budaya perusahaan.;

2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;

3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk

menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk

memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan

keterampilan karyawan.

Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan

oleh masing-masing karyawan;

Meningkatkan kualitas komunikasi;

Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

perusahaan;

Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan

oleh setiap karyawan;

Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;

30

Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;

Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh

perusahaan;

Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan

dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang

baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan

setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau

berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja

akan menjadi lebih baik;

Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan

perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah

terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan

memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;

Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh

perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu

sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

Model Penilaian Kinerja

Model yang dicontohkan oleh Gary Dessler (2009) meliputi indikator sebagai berikut :

a. Kualitas Kerja adalah akurasi, ketelitian dan bisa diterima atas pekerjaan yang

dilakukan.

b. Produktivitas adalah kuantitas dan efisiensi kerja yang dihasilkan dalam periode

waktu tertentu.

c. Pengetahuan Pekerjaan adalah keterampilan dan informasi praktis/teknis yang

digunakan pada pekerjaan.

d. Bisa Diandalkan adalah sejauh mana seorang karyawan bisa diandalkan atas

penyelesaian dan tindak lanjut tugas.

e. Kehadiran adalah sejauh mana karyawan tepat waktu, mengamati periode

istirahat/makan yang ditentukan dan catatan kehadiran secara keseluruhan.

f. Kemandirian adalah sejauh mana pekerjaan yang dilakukan dengan atau tanpa

pengawasan

31

BAB 5

SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA

1. Keahlian/Kompetensi

Kompetensi merupakan salah satu syarat untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik.

Seseorang yang memiliki kompetensi yang memadai akan memiliki rasa percaya diri, dan

biasanya mampu memotivasi dirinya untuk melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas

yang diembannya dengan baik. Pertanyaannya, apakah kompetensi itu?

Menurut Susanto (2003) definisi tentang kompetensi yang sering dipakai adalah

karakteristik-karakteristk yang mendasari individu untuk mencapai kinerja superior.

Kompetensi juga merupakan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang

berhubungan dengan pekerjaan, serta kemampuan yang dibutuhkan untuk pekerjaan-

pekerjaan non-rutin.

Mendiknas melalui Surat Keputusan No. 045/U/2002 menyatakan bahwa kompetensi

merupakan seperangkat tindakan cerdas penuh tanggung jawab yang dimiliki seseorang

sebagai syarat untuk dianggap mampu oleh masyarakat dalam melaksanakan tugas-tugas

dibidang pekerjaan tertentu. Lebih lanjut dinyatakan bahwa elemen-elemen kompetensi

meliputi :

a. Landasan kepribadian

b. Penguasaan ilmu dan keterampilan

c. Kemampuan berkarya

d. Sikap dan perilaku dalam berkarya menurut tingkat keahlian berdasarkan ilmu

dan keterampilan yang dikuasai

e. Pemahaman kaidah berkehidupan bermasyarakat sesuai dengan pilihan keahlian

dalam berkarya

Menurut Johnson (Usman, 1997), kompetensi merupakan kinerja (perfomance) yang

rasional yang secara memuaskan memenuhi tujuan tertentu sesuai dengan kondisi yang

diharapkan. Sedangkan Ife (1995) menyatakan bahwa secara umum kompetensi dimaknai

sama dengan keterampilan-keterampilan (skills) yang dimiliki oleh seseorang.

Mirabile (Kismiyati, 2004) mendefinisikan kompetensi sebagai pengetahuan dan

keterampilan yang dituntut untuk melaksanakan dan/atau untuk menunjang pelaksanaan

pekerjaan, yang merupakan dasar bagi penciptaan nilai dalam suatu organisasi. Menurut

definisi ini, faktor-faktor kompetensi yang sangat penting bagi perseorangan maupun

organisasi untuk mencapai keberhasilan, meliputi: pengetahuan teknis, pengkoordinasian

32

pekerjaan, penyelesaian dan pemecahan masalah, komunikasi dan layanan, dan

akuntabilitas.

Selanjutnya, Sedarmayanti (2003) mengemukakan beberapa pengertian kompetensi, yaitu

:

a. Konsep luas, membuat kemampuan, mentrasfer keahlian dan kemampuan kepada

situasi baru dalam wilayah kerja.

b. Kemampuan dan kemauan untuk melakukan pekerjaan.

c. Dimensi perilaku yang memengaruhi kinerja.

d. Karakteristik individu yang dapat dihitung dan diukur secara konsisten, dapat

dibuktikan untuk membedakan secara nyata antara kinerja yang efektif dengan

yang tidak efektif.

e. Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan untuk mengerjakan

pekerjaan dengan baik.

f. Bakat, sifat dan keahlian individu yang dapat dibuktikan, dapat dihubungkan

dengan kinerja yang efektif dan baik sekali.

Sedarmayanti (2003) kemudian membagi kompetensi menjadi tiga macam sebagai

berikut :

a. Kompetensi teknis, yaitu pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil yang

telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif

baru.

b. Kompetensi konseptual, yaitu kemampuan melihat gambar besar (imajinatif),

untuk menguji berbagai pengandaian, dan mengubah perspektif.

c. Kompetensi untuk hidup dalam ketergantungan, yaitu kemampuan yang

diperlukan guna berinteraksi efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan

mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif lain, menciptakan kesepakatan

menang-menang, dan beroperasi secara efektif dalam sistem.

Sedangkan Soesarsono (2002) menyatakan bahwa secara umum kompetensi di bagi

menjadi tiga hal, yaitu :

a. Kompetensi personal yaitu kemampuan seseorang yang dihubungkan dengan

kepribadian, sifat-sifat atau karakter yang dimilikinya.

b. Kompetensi sosial yaitu kemampuan seseorang dalam berkomunikasi,

berinteraksi dan membangun hubungan dan jaringan dengan orang lain.

c. Kompetensi profesional yaitu seperangkat kemampuan khusus yang dimiliki

seseorang dalam melaksanakan profesinya atau melaksanakan tugas tertentu.

33

Spencer dan Spencer (1993) menyatakan bahwa kompetensi merupakan karakteristik-

karakteristik mendalam dan terukur pada diri seseorang yang menunjukan cara

berperilaku atau berpikir dalam situasi dan tugas kerja tertentu yang bertahan dalam

waktu lama pada diri orang tersebut. Karakteristik-karakteristik tersebut adalah :

a. Motif, yaitu segala hal yang secara konsisten diinginkan atau dipikirkan oleh

seseorang yang mendorongnya untuk bertindak.

b. Sifat-sifat fisik, yaitu karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap

suatu situasi tertentu dan informasi

c. Konsep diri, yaitu sikap dan nilai serta pandangan seseorang terhadap identitas

dan kepribadiannya sendiri.

d. Pengetahuan, kemampuan intelektual berupa segala informasi ang dimiliki oleh

seseorang yang dapat dimanfaatkan dalam tugas/pekerjaan tertentu.

e. Keterampilan, yaitu kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan fisik dan mental

dengan baik.

Lebih lanjut Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi menjadi dua, yaitu:

a. Kompetensi ambang batas (threshold competency)

Kompetensi minimal yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melakukan

pekerjaannya dengan baik. Dikatakan minimal karena sekedar terpenuhinya

standar kerja minimal yang dipersyaratkan, tidak lebih, sehingga dapat

melakukan pekerjaanya dengan baik.

b. Kompetensi yang membedakan (differentiating competency)

Kompetensi yang dapat membedakan apakah seseorang memiliki kinerja superior

atau tidak. Dikatakan superior, apabila kinerja seseorang berada di atas rata-rata

kebanyakan orang.

Pengkategorian kompetensi yang lebih fundamental dinyatakan oleh UNESCO (2005)

bahwa terdapat empat kompetensi dasar yang perlu dimiliki oleh individu untuk

menghadapi tantangan yang muncul di dalam hidupnya dan yang muncul didalam

masyarakatnya. Empat kompetensi tersebut adalah :

a. Competency Learning tobe - Personal Competency

Kompetensi personal merupakan potensi individu yang terkait dengan konsep

diri, yaitu cara bagaimana individu memandang dirinya sendiri. Kompetensi

personal membuat setiap individu berbeda satu dengan lainnya. Dengan

kompetensi personal, seseorang mampu untuk melakukan sesuatu yang berbeda

dari individu lainnya.

34

b. Competency Learning to live together Social/Relational Competency

Kompetensi yang memungkinkan individu membangun kemampuannya untuk

berhubungan dengan orang lain (interpersonal competency) dan masyarakat lainnya

(social competency).

c. Competency Learning to know Cognitive Competency

Kompetensi dalam menggunakan, meningkatkan dan mendayagunakan

kemampuan intelektual. Terdapat tiga instrumen untuk mengembangkan

kompetensi ini yaitu belajar tentang cara belajar (learning how to learn), mengajar

tentang cara mengajar (teaching how to teach), dan mengetahui tentang cara

mengetahui (knowing how to know).

d. Competency Learning to do Productive Competency

Kompetetensi yang terkait dengan upaya individu membangun dirinya menjadi

individu yang produktif, kreatif, dan inovatif. Kompetensi produktif terekspresi

dalam bentuk kemampuan mengarahkan (directing), mengelola (managing),

koordinasi/kerjasama (coordinating), pengawasan dan evaluasi terhadap produksi

sendiri (self-management), produksi kelompok sendiri (co-management), atau

produksi kelompok lain (group management). Kompetensi ini dapat menciptakan

ruang enterpreneur bagi individu.

Dari berbagai penjelasan di atas dapat ditarik sebuah benang merah bahwa kompetensi

merupakan kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan oleh

individu untuk mampu melaksanakan tugas tertentu dengan baik, yang terekspresi dalam

bentuk tindakan. Dengan demikian seseorang yang berkompeten adalah seseorang yang

penuh percaya diri karena menguasai pengetahuan dalam bidangnya, memiliki

keterampilan serta sikap positip dalam mengerjakan hal-hal yang terkait dengan bidang itu

sesuai dengan tata nilai atau ketentuan yang dipersyaratkan. Dengan kata lain, kompetensi

merupakan faktor mendasar yang perlu dimiliki seseorang, sehingga memimiliki

kemampuan lebih dan membuatnya berbeda dengan seseorang yang mempunyai

kemampuan rata-rata atau biasa saja.

2. Suksesi

Definisi dari suksesi adalah :

a. penggantian (terutama di lingkungan pimpinan tertinggi negara) karena pewarisan

b. proses pergantian kepemimpinan sesuai dengan peraturan perundang-undangan

yang berlaku

Rencana Suksesi yang Efektif

35

Rencana suksesi merupakan suatu program yang perlu untuk dimiliki oleh setiap

organisasi. Sayangnya, rencana suksesi ini seringkali mengalami beberapa masalah, yang

tentunya mempengaruhi jalannya kepemimpinan di organisasi. Oleh karena itu, rencana

suksesi harus dilakukan secara lebih efektif.

Mengapa organisasi membutuhkan suatu rencana suksesi? Pertama, ini jelas menjadi

kebutuhan organisasi, karena tidak selamanya manajemen senior dapat menduduki

jabatannya. Ada saatnya ia harus menyerahkan tampuk kepemimpinan kepada

penggantinya. Regenerasi kepemimpinan perlu dijalankan, terutama supaya menjaga visi

dan misi yang ingin dicapai turut diemban oleh pemimpin selanjutnya.

Bayangkan seandainya CEO tiba-tiba meninggalkan perusahaannya tanpa ada rencana

suksesi, apa yang terjadi? Tentunya kekacauan organisasi karena kehilangan arah, dan

belum ada orang yang siap untuk menggantikan posisi pemimpin. Misalnya seperti yang

terjadi pada Apple, dimana Steve Jobs sempat sakit dan meninggalkan posisi CEO

sementara untuk menjalani perawatan. Tanpa ada rencana suksesi, tentunya Apple akan

kehilangan arah. Buktinya, kinerja Apple masih tetap cemerlang meskipun tanpa Steve

Jobs.

Kedua, rencana suksesi juga penting demi meningkatkan kinerja organisasi di tengah

persaingan yang makin ketat. Rencana suksesi tidak hanya bermanfaat untuk posisi puncak

perusahaan, melainkan juga membekali calon-calon pemimpin lainnya di segenap bagian

perusahaan dengan skill dan kompetensi yang dibutuhkan. Hanya saja, yang menjadi

permasalahan adalah seringkali manajemen gagal membekali skill dan kompetensi yang

dibutuhkan oleh calon pengganti, sehingga pada akhirnya, pemimpin yang menggantikan

tidak mampu dan kemudian perusahaan jatuh.

Bersin & Associate, salah satu lembaga riset dan konsultan, berdasarkan hasil studinya

dalam hal succession planning, menemukan beberapa poin utama sebagai berikut :

a. Lebih dari separuh responden mengaku bahwa perusahaannya hanya melakukan

proses suksesi pada level eksekutif yang paling senior

b. Hanya sekitar 12% responden yang menyatakan bahwa program suksesi di

perusahaannya terintegrasi dengan program talent management, seperti

performance management dan employee development.

c. Kurang dari 40% responden yang mengaku bahwa perusahaannya mengikutkan

manajer menengah dan profesional dengan skill dalam succession planning. Dan

hanya 11% yang mengikutkan supervisor lini.

36

Rencana Suksesi yang Menyeluruh

Menurut Bersin & Associate, salah satu caranya adalah dengan memperluas rencana

suksesi ke seluruh posisi kunci di tiap level organisasi. Kembangkan suatu sistem career

profiling, dimana tersimpan database mengenai skill dan kompetensi tiap individu

organisasi. Sehingga, ketika Anda membutuhkan pengganti untuk suatu posisi, Anda bisa

mengecek database dan menemukan kandidat yang sesuai dengan skill dan kompetensi

yang dibutuhkan dengan cepat.

Komitmen dan Engagement

Selanjutnya, yang terpenting dimiliki oleh kandidat pemimpin adalah tingkat komitmen

dan engagement terhadap organisasi. Skill dan kompetensi memang penting, namun yang

terpenting mereka punya komitmen dan engagement yang tinggi dengan organisasi,

sehingga akan berusaha untuk memberikan kontribusi terbaik. Mereka dengan komitmen

tinggi tentunya akan bersedia untuk berkorban, dan menempatkan kepentingan organisasi

diatas kepentingan pribadinya, suatu tuntutan yang sering dimiliki oleh tiap pemimpin.

Possess High Technical and Managerial Skill

Berdasarkan temuan Bersin & Associates, rencana suksesi lebih ditekankan pada

kemampuan manajerial. Padahal, tidak hanya skill manajerial yang penting, melainkan

juga skill teknis. Hal ini disebabkan karena dalam usaha mencapai keunggulan kompetitif,

skill teknis yang tinggi juga punya peranan yang sama penting dengan skill manajerial.

Strategy Alignment

Strategy alignment dalam perencanaan suksesi penting, karena dengan demikian maka

menjamin keselarasan visi dan misi yang dipegang saat ini dengan kandidat pemimpin.

Lalu bagaimana menjalankan strategy alignment ini? Yakni melalui program-program

seperti coaching, mentoring dan pelatihan-pelatihan lainnya, yang memastikan bahwa

calon kandidat mempunyai skill dan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Dalam program-program ini, CEO juga harus berpartisipasi aktif, karena ia yang akan

memberikan pembekalan kepada calon penggantinya. CEO juga berusaha untuk

menanamkan visi dan misi yang dimiliki organisasi kepada calon penggantinya, untuk

dilanjutkan nantinya.

Demikian adalah beberapa poin penting supaya rencana suksesi dapat berjalan secara

efektif. Dengan menjalankannya, maka akan diperoleh kandidat yang siap memimpin dan

membawa organisasi ke arah kesuksesan.

37

3. Relokasi

Pengertian

Rotasi (perputaran) pegawai merupakan pemindahan pegawai meliputi jabatan-jabatan

yang bermacam dan berbeda-beda sehingga diharapkan memperoleh pengetahuan yang

lebih luas dari bidang-bidang lain, selain pekerjaan utamanya dan bisa menghindarkan

pegawai dari kejenuhan.

Rotasi pegawai merupakan salah satu cara untuk memotivasi pegawai agar dapat bekerja

dengan semangat yang tinggi, karena rotasi pegawai akan :

a. memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengembangkan keahliannya,

b. menawarkan pekerjaan yang menantang dan

c. memotivasi pegawai untuk bersemangat dalam melaksanakan tugasnya.

Rotasi pegawai yang dilaksanakan perusahaan sebenarnya merupakan tindak lanjut dari

program penilaian prestasi kerja. Dari hasil penilaian prestasi kerja (penilaian kinerja)

dapat diketahui pegawai mana yang melaksanakan rotasi, sehingga semangat kerjanya

dapat ditingkatkan secara optimal.

Dikaitkan dengan hal tersebut diatas, ada beberapa definisi yang dikemukakan oleh para

ahli tentang rotasi pegawai yaitu :

1. Menurut Malayu S. P. Hasibuan (2001:106) : “Rotasi pegawai artinya perubahan

tempat atau jabatan pegawai tetap masih pada rangking yang sama pada suatu

perusahaan”

2. Menurut Wahyudi (2002:178) : “Suatu rotasi pegawai atau perputaran pegawai

merupakan suatu bentuk mutasi pegawai yang dilakukan secara horizontal”

Dari beberapa definisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa rotasi pegawai merupakan

suatu proses perpindahan pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lainnya secara

horizontal ataupun vertikal.

Manfaat dan Tujuan Rotasi Pegawai

Bagi Pegawai :

a. Meningkatkan efektifitas manajer secara keseluruhan dalam jabatan dan

pekerjaannya dengan memperluas pengalaman dan membiasakan dengan berbagai

aspek dari operasi perusahaan.

b. Memperoleh kesempatan untuk meningkatkan wawasan, pengalaman,

pengetahuan, dan keahliannya. Hal ini terjadi karena pegawai dapat mengerjakan

pekerjaan yang bervariasi.

38

c. Suatu cara untuk dapat mengatasi suasana pekerjaan yang rutin dan monoton,

sehingga dapat merubah kondisi kerja yang statis menjadi dinamis.

d. Dapat meningkatkan kemampuan pegawai dan dengan demikian seorang pegawai

akan dapat mengerjakan berbagai tipe pekerjaan.

e. Semakin terbuka lebar kesempatan untuk pengembangan diri pegawai yang

bersangkutan.

Bagi Perusahaan :

Dapat dijadikan sebagai tindakan pencegahan dan pengawasan bagi pegawainya agar tidak

melakukan penyimpangan dalam pekerjaan atau jabatannya.

Bentuk-bentuk Rotasi Pegawai

Berbagai bentuk rotasi pegawai dapat dipergunakan dalam suatu perusahaan yang secara

garis besar dapat diklasifikasikan menjadi 4 (empat) golongan, yaitu :

a. Mutasi

Mutasi Pegawai menurut Malayu S. P. Hasibuan (2002:102) adalah : “Suatu

perubahan posisi atau jabatan pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal

ataupun vertikal (promosi/demosi) di dalam satu organisasi

Tujuan dari mutasi menurut Malayu S. P. Hasibuan (2002:102) diantaranya adalah

sebagai berikut :

• Untuk meningkatkan produktivitas pegawai

• Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi

pekerjaan atau jabatan

• Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan

• Untuk menghilangkan rasa bosan atau jenuh terhadap pekerjaannya

• Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya

meningkatkan karier yang lebih tinggi

• Untuk pelaksanaan sanksi atas pelanggaran-pelanggaran yang dilakukan

• Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasi kerjanya

• Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan

terbuka

• Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik

• Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan

• Untuk mengatasi perselisihan antar sesama karyawan

39

Prinsip dari mutasi pegawai adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang

tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya

meningkat.

Ada tiga dasar atau landasan pelaksanaan mutasi pegawai menurut Hasibuan

(2002:103) :

1) Merit System, adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang

bersifat ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya.

2) Seniority Sistem, adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja,

usia, dan pengalaman kerja yang bersangkutan. Sistem mutasi seperti ini

tidak objektif karena kecakapan orang yang dimutasikan berdasarkan

senioritas belum tentu mampu menduduki jabatan yang baru.

3) Spoil System, adalah mutasi yang didasarkan atau landasan kekeluargaan.

Sistem mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan

suka atau tidak suka.

b. Promosi

Perubahan posisi/jabatan pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke yang lebih

tinggi. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab,

hak, serta status sosial seseorang. Dalam pelaksanaannya, suatu promosi harus

didasarkan atas syarat-syarat tertentu yang bagi setiap organisasi dapat berbeda

sesuai dengan kebutuhan organisasi itu sendiri.

Berikut ini beberapa contoh syarat yang harus dipenuhi dalam promosi :

Kejujuran

Loyalitas

Tingkat Pendidikan

Pengalaman Kerja

Rasa Tanggung Jawab

Kepemimpinan

Kerjasama

Dengan memperhatikan masalah-masalah diatas, maka terdapat beberapa bentuk

promosi, yaitu:

1) Promosi Sementara (Temporary Promotion), merupakan suatu bentuk

promosi yang dilaksanakan dalam waktu sementara. Bentuk promosi ini

biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang

40

kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sedang

sakit, cuti, atau alasan lainnya.

2) Promosi Tetap (Permanent Promotion), suatu bentuk promosi yang

berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama.

3) Promosi Kecil (Small Scale Promotion), suatu bentuk promosi yang

dilaksanakan untuk meningkatkan kecakapan tenaga kerja yang

bersangkutan. Dalam bentuk ini, wewenang dan pendapatan tenaga kerja

tidak mengalami perubahan.

c. Demosi

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan

pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan yang secara otomatis dengan penurunan

pendapatan. Suatu demosi biasanya dilakukan karena seorang tenaga kerja telah

melakukan pelanggaran disiplin organisasi yang berat.

d. Pemberhentian Pegawai

Pemberhentian merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa

pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatannya. Suatu

pemberhentian (retiring) dapat berbentuk :

1) Pemberhentian dengan hormat, yang dapat terjadi karena beberapa alasan,

antara lain :

a. Pensiun, yaitu apabila seirang tenaga kerja telah memasuki batas masa

kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja

yang telah disepakati. Dalam pemberhentian ini, seorang tenaga kerja

yang diberhentikan memperoleh hak pensiun.

b. Atas pemberhentian sendiri.

c. Lay off, yaitu suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari

organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu

jabatan/pekerjaan.

2) Pemberhentian tidak hormat, yaitu suatu pemberhentian berupa pemutusan

hubungan kerja secara paksa dan sepihak sebagai akibat pelanggaran disiplin

yang sangat berat atau karena putusan pengadilan

41

BAB 6

SUBSISTEM PENGGAJIAN PEGAWAI

1. Pendahuluan

Subsistem Penggajian Pegawai merupakan informasi tentang penggajian dan

kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gaji dan bonus,

analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.

Data umumnya disuplai dari sumber daya manusia dan waktu tetap modul untuk

menghitung deposit otomatis dan manual cek kemampuan menulis. Modul ini dapat

mencakup semua transaksi yang berhubungan dengan karyawan serta mengintegrasikan

dengan sistem manajemen keuangan yang ada.

Fungsi subsistem penggajian adalah :

a. Mengotomatiskan proses pembayaran gaji

b. Mengumpulkan data tentang waktu dan kehadiran karyawan

c. Menghitung berbagai potongan dan pajak

d. Menghasikan cek pembayaran berkala

e. Menghasilkan laporan pajak karyawan

2. Konsep dan Tugas Pengolahan Data

Gambar 5 Konsep Pengolahan Data

Selama beberapa tahun telah digunakan empat jenis pengolahan data :

1. Sistem manual, sistem pertama ini hanya terdiri atas orang, pulpen, pensil dan buku

besar (general ledger) untuk membuka data. Buku besar menggambarkan record

dari operasi perusahaan

42

2. Mesin Keydriven, penemuan mesin seperti cash register, mesin ketik besar dan

kalkulator meja meringankan tugas pengurusan data yang besar

3. Mesin punched card, dengan cara yang sama sejumlah organisasi yang besar

mencatat transaksi mereka dalam bentuk kartu mesin ketik besar mencatat transaksi

mereka dalam bentuk kartu berlubang (punched card), selain itu mesin punched card

digunakan untuk pemeliharaan file yang penting

4. Komputer, sekarang semua organisasi yang besar dan sebagian besar organisasi yang

lebih kecil mengandalkan komputer untuk melakukan mayoritas pengolahan data

mereka

Gambar 6 Evolusi Alat Pengolahan Data

Era permulaan database ditandai dengan pengulangan data, ketergantungan data

dan kepemilikan data yang tersebar.

Saat mengadopsi konsep database, struktur database menjadi database, file,

catatan dan elemen data.

Konsep database adalah integrasi logis dari catatan-catatan file.

Tujuan Konsep Database adalah meminimumkan pengulangan dan mencapai

kemampuaan untuk membuat perubahan dalam struktur data tanpa membuat

perubahan pada program yang memproses data (independensi data).

Independensi Data adalah kemampuan untuk membuat perubahan dalam

struktur data tanpa membuat perubahan pada program yang memproses data.

Independensi data dicapai dengan menempatkan spesifikasi dalam tabel dan

kamus data yang terpisah secara fisik dari program.

Program mengacu pada tabel untuk mengakses data.

43

Saat mengadopsi konsep database, struktur database menjadi : database – file –

catatan – elemen data

Tujuan Pengolahan Data

Tujuan Pengolahan Data adalah untuk menghasilkan dan memelihara record perusahaan

yang akurat dan up to date.

Tugas pengolahan data adalah :

1. Pengumpulan data, sepanjang perusahaan memberikan barang dan jasa kepada

lingkungannya, tiap tindakannya ini digambarkan dalam record data

2. Pengubahan data, diperlukan untuk mengubah data untuk mentransformasikannya

menjadi format yang dapat digunakan. Operasi pengubahan data mencakup :

a. pengklasifikasian data. elemen data dimasukkan ke dalam record untuk

digunakan sebagai kode untuk mengidentifikasi dan mengelompokkan record

b. penyortiran data. Record disusun dalam urutan tertentu berdasarkan pada kode

elemen data yag lain. Sebagai contoh, file record penggajian disusun sedemikian

rupa sehingga semua record untuk tiap karyawan dapat dijadikan satu dan

record untuk tiap karyawan berada dalam urutan menurut tanggal

c. pengkalkulasian data. Operasi aritmatika dan logika dilakukan pada elemen data

yang meghasilkan elemen data tambahan. Sebagai contoh, dalam sistem

penggajian, biaya perjam, dikalikan jumlah jam kerja untuk menghasilkan

pendapatan kotor

d. perekapitulasian data. Ada banyak data yang perlu disintesis atau dipersingkat

menjadi bentuk total dan subtotal

3. Penyimpanan data, pada perusahaan kecil, ada ratusan transaksi dan tindakan tiap

harinya sedangkan diperusahaan yang lebih besar, mungkin saja ada ribuan

4. Pembuatan dokumen, sistem pengolahan data menghasilkan output yang dibutuhkan

oleh perorangan atau kelompok baik yang berada didalam dan diluar perusahaan

Sistem Pengolahan data

Sistem yang melakukan tugas pengolahan data adalah sistem pengolahan data. Sistem

pengolahan data adalah sama dengan sistem akuntansi, didasarkan pada kenyataan bahwa

pada mulanya komputer hanya diterapkan untuk tugas akuntansi dan penggunaannya

disebut pengolahan data elektronik atau EDP.

Ada beberapa sifat pengolahan data yang membedakannya dengan aplikasi komputer lain,

yaitu :

1) Menjalankan tugas penting

44

2) Mengikuti prosedur standar secara relatif

3) Mendapatkan data yang lengkap

4) Mempunyai focus histeria yang paling utama

5) Memberikan informasi pemecahan masalah minimal

Masalah gaji/pendapatan/kerja bagi karyawan merupakan hal yang berpengaruh langsung

pada produktivitas kerja individu.

Bagi perusahaan, sistem gaji yang telah ada bukan semata-mata memenuhi PP dalam

kaitannya dengan Upah Minimum Regional (UMR), tetapi yang lebih penting lagi yaitu

untuk menciptakan keseimbangan yang diberikan perusahaan untuk karyawannya. Hal ini

tampaknya sederhana namun dalam prakteknya sangatlah sulit, terlebih lagi bila

perusahaan belum memiliki sistem gaji yang mengacu pada objektivitas beban kerja bagi

para karyawannya.

Apabila perusahaan telah memiliki sistem gaji melalui pendekatan metode tertentu yang

bersifat kuantitatif, akan sangat membantu bagi penyelenggaraan pemeliharaan SDM.

Namun pada kenyataannya banyak metode kuantitatif yang ditawarkan dan setelah

diterapkan tetap menimbulkan masalah bagi perusahaan.

Hal ini biasanya timbul karena metode tersebut kurang sesuai dengan karakteristik

lingkungan Perusahaan yang ada di Indonesia dimana faktor-faktor yang berkaitan dengan

masa kerja dan pengakuan terhadap pengalaman kurang dipertimbangkan. Selain itu aspek

perlindungan dan kesejahteraan seperti pemberian asuransi, program pensiun yang

umumnya diberikan Perusahaan dan dikelola oleh Instansi lain, memiliki kaidah-kaidah

yang telah diatur oleh Perundangan Ketenagakerjaan tetapi tidak selaras dengan sistem

gaji yang dianut oleh Perusahaan. Untuk itu adalah sangat bermanfaat bila Perusahaan

menerapkan Sistem Gaji yang komprehensif, baik dari sisi aturan Pemerintah maupun

untuk menciptakan kepastian dan kewajaran/fairnesses bagi Karyawannya serta setara

untuk jenis dan skala Perusahaan yang serupa.

Sistem Gaji dengan pendekatan “kuantitatif” pada umumnya akan lebih mudah diterima

dan difahami bagi setiap pekerjaan memiliki nilai/skor sebagai hasil pembobotan. Skor

tersebut akan mencerminkan beban kerja bagi individu yang memangku pekerjaan

tersebut.

Manfaat Sistem Penggajian

Pada umumnya merupakan gabungan antara tujuan manajemen perusahaan dan harapan

pada karyawan seperti :

1) Daya tarik bagi tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan

45

2) Memelihara keberadaan karyawan untuk tetap bergabung dengan perusahaan

3) Merupakan imbalan/kompensasi yang setimpal atas prestasi yang telah

diberikan karyawan

4) Mencerminkan adanya keadilan yang mendasari perhitungan pembayaran

imbalan untuk setiap pekerjaan sesuai dengan perbedaan masing-masing

kontribusinya pada perusahaan

5) Tidak bertentangan dengan PP

6) Tidak melebihi kemampuan keuangan perusahaan tetapi juga cukup atraktif

bagi perusahaan sejenis

Sedangkan manfaat khusus dengan sistem penggajian yang mendasarkan diri pada “beban

kerja” (work load) dan dilakukan pembobotan secara kuantitatif, maka akan diperoleh

manfaat antara lain :

1) Terukur bagi setiap pekerjaan, karena masing-masing memiliki nilai/skor

yang ditentukan atau disepakati secara bersama-sama.

2) Mudah dilakukan penyesuaian terhadap keadaan/perkembangan ekonomi

terutama atas terjadinya laju inflasi tahunan.

3) Fair yaitu karena sebanding dengan karya individu yang disumbangkan untuk

tempat kerjanya.

Ruang lingkup penyusunan Sistem Gaji mencakup :

1) Penelitian Pendahuluan (Preliminary Survey) :

a. Penelaahan Struktur Organisasi yang berlaku saat ini.

b. Evaluasi Pekerjaan/Jabatan (diasumsikan Job Description/Uraian

Jabatan dan Spesifikasi Jabatan telah dimiliki).

c. Penelahaan berbagai jenis tugas/pekerjaan/jabatan di lapangan (on the

spot).

2) Pembuatan Disain Sistem Penggajian :

a. Penentuan Faktor-faktor dan Sub-faktor tugas/jabatan/pekerjaan.

b. Penyusunan Skala Faktor Jabatan.

c. Penyusunan Skala Gaji Pokok

3) Pembobotan Faktor dan Sub-faktor bersama-sama dengan Key Person

(Counter-part).

4) Pembuatan Skala Gaji Pokok dengan dasar Pengalaman/Masa Kerja dan

Latar Belakang Keakhlian.

5) Penghitungan final Sistem Gaji/Imbalan/Kompensasi.

46

6) Pembuatan Laporan Akhir

7) Sosialisasi (memperkenalkan) Sistem Gaji/Imbalan/Kompensasi kepada

karyawan bersama-sama Key Person masing-masing Unit Kerja.

3. Contoh Sistem Pengolahan Data Pada SISDM

Gambar 7 Contoh Sistem Penggajian Pegawai

Gambar 8 Contoh 2 Sistem Penggajian Pegawai

Data Yang Relatif Lebih Permanen (Data Personil)

47

Gambar 9 Data Personil

Gambar 10 Master Data Personil

Data Yang Lebih Dinamis (Data Keuangan seperti Gaji Bulanan, Pajak Penghasilan)

Gambar 11 Gaji Bulanan

48

BAB 7

SUBSISTEM KOMPENSASI

1. Pendahuluan

Subsistem ini meliputi informasi tentang penggajian dan kompensasinya yang meliputi

kehadiran dan jam kerja, perhitungan gaji dan bonus, analisis kompensasi dan perencanaan

kompensasi. Tiga subsistem terakhir menunjukkan area HRIS yang paling berhasil,

dengan beragam aplikasi dan persentase penggunaan sekitar 80 %.

Kehadiran satu-satunya area yang paling besar usaha pengembangannya. Mungkin salah

satu alasan popularitas berbagai aplikasi ini adalah mereka mudah diterapkan. Mereka

semua berbau “gaji” dan gaji mungkin merupakan aplikasi komputer yang paling mapan

dalam bisnis. Walau SDM telah menyerahkan gaji pada SIA di banyak perusahaan,

jelaslah bahwa banyak pemrosesan yang masih dilakukan.

2. Kompensansi

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan kepada

karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.

Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan

memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan

karyawan.

Fungsi Kompensasi

Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Tujuan Kompensasi

Sebagai bagian dari manajemen SDM, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan

kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi

karyawan

2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat

3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan

4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya

(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan

output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan)

49

Manajemen Kompensasi berkaitan dengan upaya memformulasikan dan

mengimplementasikan strategi dan kebijakan kompensasi. Manajamen kompensasi dalam

organisasi secara umum bertujuan untuk membantu organisasi dalam mewujudkan

keberhasilan jangka panjang. Menurut Davis dan Werther tujuan spesifik yg dicapai

melalui manajemen kompensasi yang efektif adalah :

1. Mendapatkan karyawan yang cakap/kompeten

2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada

3. Menjamin terciptanya keadilan (equity)

4. Memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan

5. Mengendalikan biaya

6. Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum yang berlaku

7. Menumbuhkan saling pengertian

8. Membantu menciptakan efisiensi administrasi

Menurut Cascio, tujuan yang mungkin paling penting dari setiap sistem pembayaran atau

kompensasi adalah keadilan (fairness atau equity). Keadilan dapat dinilai paling tidak dari

tiga dimensi, yaitu :

1. Keadilan internal (internal equity), jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan

terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil?

2. Keadilan eksternal (external equity), apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah

organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasi

sejenis?

3. Keadilan individual (individual equity), apakah imbalan yang diterima oleh seseorang

“adil” jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang

mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis?

Penentuan Kompensasi

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh: 1) Harga / Nilai pekerjaan 2) Sistem

kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

1. Harga/Nilai Pekerjaan. Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan

pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan

kepada karyawan. Penilaian harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai

berikut :

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

b. Melakukan survei harga pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

50

2. Sistem kompensasi Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem

prestasi, sistem kontrak/borongan.

a. Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Cara

ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif.

Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan

sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari,

Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan

melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.

Tabel 2 Kelemahan dan Kelebihan Sistem Waktu

c. Sistem kontrak/borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas

kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan

kontrak perjanjian

Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara

garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu:

1. Faktor intern organisasi : Dana Organisasi dan Serikat Pekerja

2. Faktor Pribadi karyawan yang bersangkutan :

a. Produktifitas kerja Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi

kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama

51

mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud

untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

b. Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan

keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi

posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung

jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal

tersebut berlaku sebaliknya.

c. Pendidikan dan Pengalaman Pegawai yang lebih berpengalaman dan

berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari

pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.

Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada

keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan

untuk meningkatkan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di

lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga

kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan

adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan

pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena

pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan

tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan.

3. Faktor ekstern pegawai organisasi :

a. Penawaran dan Permintaan kerja Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,

kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand)

akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila

kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja

sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan

besar.

b. Biaya hidup Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan

besarnyabiaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah

biaya hidup minimal.

c. Kebijaksanaan Pemerintah Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya

melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam

kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam

kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.

d. Kondisi Perekonomian Nasional Kompensasi yang diterima oleh pegawai di

negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara

berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang

diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi

perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya

manusianya

3. Jenis-jenis Kompensasi

Jenis-jenis kompensasi selain upah/gaji tetap adalah 1) pengupahan insentif; 2)

kompensasi pelengkap; dan 3) keamanan/kesehatan :

1. Insentif

52

Insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga

bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah yang berbeda,

karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan

tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan prestasi yang

membedakan satu pegawai dengan yang lain.

2. Kompensasi pelengkap (Fringe Benefit).

Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa

penyediaan paket benefit dan program-program pelayanan karyawan, dengan maksud

pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam

jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena berkaitan

dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap merupakan kompensasi tidak

langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

Kompensasi pelengkap meliputi :

a. Tunjangan antara lain berbentuk :

i. Pensiun

ii. Pesangon

iii. Tunjangan Kesehatan

iv. Asuransi Kecelakaan Kerja.

b. Pelayanan yang meliputi :

i. Majalah

ii. Sarana Olah Raga

iii. Perayaan Hari Raya

iv. Program Sosial Lainnya

3. Keamanan serta kesehatan karyawan

Pembinaan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan suatu bentuk

kompensasi nonfinansial yang sangat penting dalam organisasi. Keadaan aman dan

sehat seorang karyawan / anggota organisasi tercermin dalam sikap individual dan

aktivitas organisasi karyawan yang bersangkutan. Makin baik kondisi keamanan dan

kesehatan, makin positif sumbangan mereka bagi organisasi/perusahaan. Pada

umumnya, perusahaan memperhatikan masalah keamanan dan kesehatan karyawan

justru untuk memungkinkan terciptanya kondisi kerja yang lebih baik. Hal ini penting

sekali terutama bagi bagian-bagian organisasi yang memiliki resiko kecelakaan tinggi.

Davis dan Werther mengelompokkan kompensasi ke dalam dua bentuk umum yaitu :

a. Kompensasi langsung, yang terdiri atas : gaji dan upah pokok, insentif serta bagi

hasil

b. Kompensasi tidak langsung, yang berbentuk program kesejahteraan dan

pelayanan. Kompensasi tidak langsung dapat dikelompokkan dua jenis yaitu :

1) Yang disediakan secara sukarela oleh pengusaha/majikan

2) Yang diwajibkan oleh hukum/peraturan

Mondy dan Noe membagi kompensasi ke dalam :

a. Kompensasi finansial terdiri atas :

1) Kompensasi finansial langsung : Pembayaran yang diterima oelh seseorang

dalam bentuk upah, gaji, bonus dan komisi.

53

2) Kompensasi finansial tidak langsung atau benefit : Semua bentuk balas jasa

finansial yang tidak termasuk ke dalam kompensasi finansial langsung,

seperti tunjangan-tunjangan, asuransi, bantuan sosial karyawan dsb.

b. Kompensasi Non-finansial

Mencakup berbagai bentuk kepuasan yang diterima oleh seseorang dari

pekerjaan itu sendiri atau yang berupa lingkungan psikologis dan/atau

lingkungan fisik tempat seseorang bekerja. Kepuasan yang berasal dari

pekerjaan antara lain berupa tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung

jawab, dan peuluang untuk mengembangkan diri. Contoh kepuasan yang berasal

dari lingkungan kerja adalah rekan kerja yang menyenangkan, atasan yang

kompeten, kondisi kerja yang nyaman dan penyediaan kafetaria.

54

BAB 8

SUBSISTEM BENEFIT

1. Pendahuluan

Benefit berbeda dengan kompensasi. Benefit mencakup berbagai aplikasi yang

mendukung baik pegawai yang masih bekerja maupun telah pensiun.

Konsep Dasar Benefit Bagi Pegawai

1. Kompensasi harus memenuhi rasa keadilan bagi setiap karyawan (Internally

Equitable)

2. Mempunyai nilai dalam bersaing dengan nilai pasar tenaga kerja (Externally

Competitiveness)

3. Pemberian Kompensasi akan menunjang keberhasilan perusahaan (Performance

Driven)

4. Berdasarkan kemampuan perusahaan (Affordable)

5. Memenuhi perundangan yang berlaku (Legally Defensible)

6. Setiap orang mudah memahami dan mengerti akan sistim kompensasinya

(Explainable)

7. Fleksibel terhadap perkembangan bisnis perusahaan (Managable)

Pensiun diperusahaan dapat berupa defined contribution (perusahaan member kontribusi

misalnya menambah 10% dari gaji untuk tambahan pensiun diberikan langsung ke

karyawan), defined benefit (perusahaan menyediakan dana tiap bulannya disimpan di dana

pensiun dan akan diterima karyawan jka mereka pensiun) atau profit sharing (karyawan

menerima persentasi dari laba perusahaan) Aplikasi benefit telah diterapkan dalam skala

besar, dengan enam aplikasi terpisah dan 84% tingkat penggunaan.

Berdasarkan Undang-undang No.11 Tahun 1992 penyelenggaraan dan bentuk program

dana pensiun dapat diklasifikasikan menjadi dua, yaitu :

1. Program Pensiun Manfaat Pasti (Defined Benefit), yang dilakukan oleh Dana Pensiun

Pemberi Kerja (DPPK), dan

2. Program Pensiun Iuran Pasti (Defined Contribution) yang dilakukan oleh DPLK dan

DPPK.

2. Defined Contribution (Program Pensiun Iuran Pasti)

adalah program pensiun yang besarnya iuran baik dari pemberi kerja maupun peserta

ditetapkan dalam peraturan dana pensiun. Pada program pensiun ini, perusahaan dapat

mendirikan dana pensiun sendiri atau mengalihkannya ke dana pensiun lembaga keuangan

55

lainnya. Besarnya manfaat pensiun yang diterima peserta/karyawan tergantung pada

akumulasi iuran dan hasil pengembangan. Pada saat karyawan pensiun, maka total uang

iuran pensiun dan hasil investasi akan diberikan sekaligus. Uang iuran ini biasanya adalah

gabungan dari iuran pekerja dan pemberi kerja, yang besarnya sesuai perjanjian, misalnya

iuran pensiun besarnya 5% dari gaji pokok, dibagi dua antara pekerja dan pemberi kerja.

Pada saat pensiun atau diakhir program, dana yang terkumpul akan dibelikan anuitas

seumur hidup ke Perusahaan Asuransi Jiwa. Anuitas adalah serangkaian pembayaran uang

yang tetap jumlahnya dalam jangka waktu tertentu.

3. Defined Benefit (Program Pensiun Manfaat Pasti)

adalah suatu program pensiun yang menggunakan formula tertentu atas manfaat pensiun

yang diterima peserta yang sudah ditetapkan peraturan dana pensiun. Besarnya iuran

pensiun ditetapkan berdasarkan perhitungan aktuaria (ilmu yang mempelajari tentang

meminimalisasi resiko), kecuali iuran peserta yang ditetapkan dalam peraturan dana

pensiun. Besarnya iuran merupakan perkiraan kebutuhan dana yang harus disisihkan

sekarang untuk merealisasikan pembayaran manfaat pensiun. Misalnya pada saat pensiun,

pekerja dijanjikan mendapat uang pensiun bulanan yang besarnya 75% dari gaji pokok,

dengan kenaikan sebesar 5% setiap dua tahun, maka pada saat pekerja pensiun, pemberi

kerja lewat dana pensiun wajib memberi manfaat pensiun sesuai perjanjian tersebut.

Dalam memberikan manfaat pasti ini, perusahaan mendirikan dana pensiun untuk

menampung iuran dari pekerja dan iuran dari pemberi kerja itu sendiri. Program ini

mengenal Past Service Liabilities (PSL) atau kewajiban untuk memenuhi kewajiban masa

lalu.

4. Flexible Benefit (Manfaat Fleksibel)

Merupakan program kombinasi antara asuransi dan investasi dan memberikan fasilitas

yang sangat fleksibel terhadap manfaat asuransi maupun manfaat investasinya. Suatu jenis

program manfaat karyawan yang menawarkan menu pilihan manfaat, yang

memungkinkan mereka untuk membuat paket manfaat yang paling sesuai dengan

kebutuhan masing-masing. Program ini dapat meliputi asuransi kesehatan, tunjangan

pensiun dan rekening pengganti bahwa karyawan dapat menggunakan untuk membayar

biaya atau perawatan kesehatan. Pada program ini, karyawan berkontribusi pada biaya

manfaat ini melalui pemotongan gaji dari laba sebelum pajak mereka, sehingga

mengurangi kontribusi dari perusahaan. Kemampuan untuk membayar manfaat dengan

pendapatan sebelum pajak menurunkan penghasilan kena pajak karyawan.

5. Pembelian Saham

56

Saham adalah surat berharga keuangan yang dikeluarkan atau diterbitkan oleh suatu

perusahaan kepada kepemilikan seseorang atau suatu badan perusahaan untuk

meningkatkan modal jangka panjang. Ada syarat-syarat tertentu untuk melakukan jual beli

saham, yaitu :

1. Menjadi nasabah di perusahaan efek. Seseorang yang akan menjadi investor harus

terlebih dahulu menjadi nasabah atau membuka rekening di salah satu pialang atau

perusahaan efek. Setelah resmi terdaftar maka investor dapat melakukan kegiatan

transaksi

2. Pesanan dari nasabah. Kegiatan jual beli saham diawali dengan instruksi yang

disampaikan investor kepada pialang. Pada tahap ini perintah atau pesanan dapat

dilakukan secara langsung dimana investor datang ke kantor pialang atau pesanan

disampaikan melalui sarana komunikasi seperti telepon, faks atau lainnya.

3. Pesanan diteruskan ke floor trader. Setiap pesanan yang masuk ke pialang selanjutnya

akan diteruskan ke petugas pialang yang berada di lantai bursa (floor trader).

4. Pesanan dimasukkan ke JATS. Floor trader akan memasukkan semua pesanan yang

diterimanya kedalam sistem komputer JATS. Di lantai bursa terdapat lebih dari 400

terminal JATS yang menjadi sarana entri pesanan dari nasabah. Seluruh pesanan yang

masuk ke sistem JATS dapat dipantau oleh floor trader, petugas di kantor pialang,

atua siapa saja yang memiliki/menyewa sistem informasi bursa. Dalam tahap ini

terdapat komunikasi aktif antara pihak pialang dengan investor, untuk membeli

ataupun menjual. Pada tahap ini berdasarkan perintah investor, floor trader

melakukan beberapa perubahan pesanan, seperti perubahan harga penawaran, dan

sebagainya.

5. Transaksi terjadi (matched). Pada tahap ini, pesanan yang dimasukkan ke sistem JATS

bertemu dengan harga yang sesuai dan tercatat dalam sistem JATS sebagai transaksi

yang telah terjadi (matched), dalam arti sebuah pesanan beli atau jual telah bertemu

dengan harga yang cocok. Pada tahap ini, pihak floor trader atau petugas di kantor

pialang akan memberikan informasi kepada investor bahwa pesanan yang

disampaikan telah dipenuhi

6. Penyelesaian transaksi (settlement). Tahap akhir dari sebuah siklus transaksi adalah

penyelesaian transaksi atau settlement. Investor tidak otomatis mendapatkan hak-

haknya karena pada tahap ini dibutuhkan beberapa proses seperti kliring,

pemindahbukuan, dan lain-lain, hingga akhirnya hak-hak investor terpenuhi, seperti

57

investor yang menjual saham akan mendapatkan uang, sementara investor yang

melakukan pembelian saham akan mendapatkan saham

Pembelian Saham berarti anda membeli sebagian kepemilikan atas perusahaan tersebut.

Dan anda berhak atas keuntungan perusahaan dalam bentuk dividen, jika perusahaan

mebukukan keuntungan. Anda juga bisa mengambil keuntungan dari naiknya harga saham

tersebut dari waktu ke waktu.

58

BAB 9

SUBSISTEM PELAPORAN LINGKUNGAN

1. Pendahuluan

Subsistem ini berhubungan dengan keluhan-keluhan, kecelakaan selama kerja, kesehatan

karyawan dan lingkungan kerjanya. Berbagai aplikasi ini membuat HRIS tetap berjalan.

Pelaporan kebijakan dan praktik personalia perusahaan yang ditujukan untuk pihak yang

berkepentingan di luar perusahaan seperti pemerintah, serikat pekerja dan masyarakat pada

umumnya. Aplikasi yang dapat memenuhi tanggung jawab perusahaan kepada pihak di

luar perusahaan, bukan kepada manajemen.

2. EEO (Equal Employment Opportunity)

Disebut juga kesetaraan kesempatan kerja, merupakan konsep yang menunjukkan bahwa

setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang berhubungan

dengan pekerjaan seperti perekrutan, promosi, pelatihan, dan lain-lain.

Ruang lingkup EEO

1. Perlakuan yang adil, merupakan alat yang digunakan oleh para pekerja ataupun

pencari kerja untuk mendapatkan keadilan di ruang lingkup pekerjaan

2. Berdasarkan prestasi, EEO dapat menempatkan pekerja sesuai dengan persyaratan dan

keahlian yang dimiliki

3. Instrumen efisiensi, dengan adanya EEO maka diharapkan efisiensi dan efektivitas

dapat tercapai sehingga dapat menguntungkan organisasi dan tenaga kerja (lebih

produktif)

Manfaat Pelaksanaan EEO

1. Bebas dalam memilih pekerjaan

2. Keamanan dan kenyamanan bekerja

3. Memperpanjang karir

4. Peningkatan umpan balik dari organisasi

5. Meningkatnya semangat kerja

6. Kepuasan kerja

3. Penerapan Aplikasi EEO

Catatan EEO

Ini merupakan kebijakan tertulis yang bisa diihat oleh pekerja dan bisa dipelajari oleh

pekerja. Kebijakan ini harus dikomunikasikan secara luas agar mendapat perhatian yang

luas pula

59

Analisis EEO

Banyak masalah yang akan timbul karena penyebarluasan kebijakan EEO ini. Organisasi

harus menyambut baik setiap keluhan terhadap EEO dengan melakukan :

a. Periksa klaim dan arsip personal karyawan

b. Jangan melakukan tindakan balasan

c. Lakukan penyelidikan internal

d. Tentukan langkah selanjutnya : negosiasi, damai (win-win solution), menentang

keluhan.

Peningkatan Serikat Pekerja

Serikat Pekerja atau serikat Buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk

pekerja atau buruh baik diperusahaan maupun diluar perusahaan, yang bersifat bebas,

terbuka, mandiri, demokratis dan bertanggungjawab guna memperjuangkan, membela

serta melindungi hak dan kepentingan pekerja atau buruh serta meningkatkan

kesejahteraan pekerja/ buruh dan keluarganya.

Sistem Pengorganisasian Serikat Pekerja

a. Serikat Pekerja diorganisir atas dasar jenis Pekerja (Craft Union). Dalam sistem ini

pekerja mengorganisir dirinya menurut jenis pekerjaan. Contoh: Sopir bergabung

dengan sopir namanya Serikat pekerja Sopir. Tehnis Kontruksi bangunan

bergabung dengan teknis Kontruksi bangunan namanya Serikat Pekerja Teknis

Kontruksi bangunan, serikat pekerja pekapalan dan lain-lain.

b. Serikat Pekerja diorganisir atas dasar jenis Industri (Industrial Union). Dalam

sistem ini pekerja mengorganisir dirinya berdasarkan industri/ lapangan kerja.

Contoh: Pekerja tekstil sandang dan kulit bergabung dalam serikat pekerja tekstil,

sandang dan kulit, tanpa memperdulikan jenis pekerjaan dari masing-masing

pekerjaannya.

Serikat pekerja sangat penting bagi pekerja dan pengusaha dimana dengan serikat pekerja

akan terjalin komunikasi di antara kedua belah pihak. Dengan serikat pekerja, para pekerja

akan terjamin hak-hak mereka, sedangkan untuk pengusaha sendiri akan terjamin pula

kewajiban-kewajiban para pekerja kepada pengusaha itu sendiri. Serikat pekerja sendiri

dilindungi oleh undang-undang di negara kita, oleh karena itu serikat pekerja harus jelas

statusnya.

60

BAB 10

SUBSISTEM ORGANISASI DAN KOMUNITAS PEGAWAI

1. Pengertian Dasar Intelijen SDM

Subsistem intelijen sumber daya manusia mengumpulkan data yang berhubungan dengan

sumber daya manusia dari lingkungan perusahaan.Elemen lingkungan yang menyediakan

data ini meliputi pemerintah,pemasok,serikat kerja,mayarakat global,masyarakat

keuangan,dan pesaing.

Proses Intelijen

Proses intelijen telah dikenal sebagai tugas para spionase. Para ahli Bahasa mengatakan

bahwa kata tajassus (memata-matai) yang berasal dari kata ‘jassa’ yang berarti ‘menyentuh

dengan tangan’. Yajussuhu jassan yang berarti menyentuh dengan suatu sentuhan. Jassasy-

Syakshu bi ainaihi berarti seseorang yang menyelidiki dengan panca inderanya agar suatu

masalah menjadi jelas. Ini adalah kata kiasan, karena kata jassa-yang berarti menyentuh

dengan tangan-mengandung pengertian meminta sambal menyentuh, karena biasanya

orang yang meminta sesuatu pasti menyentuhnya.

Sebagian besar kitab fiqih menyebutkan bahwa makna al jasus adalah mata, dan mata pada

dasarnya adalah mata-mata (spionase). Definisi al jassus atau spionase dalam ensiklopedia

Islam adalah yang selalu bergandengan dengan kalimat ain (mata).

Dapat disimpulkan, bahwa at-tajassus adalah: mencari dan memeriksa berita dan informasi

rahasia yang tersembunyi yang dimiliki musuh, dengan menggunakan perangkat spionase

yang bertujuan menyingkapnya dan memanfaatkannya untuk menyiapkan rencana

perlawanan.

Pada situasi perang/situasi darurat pada saat ini proses intelijen adalah dalam rangka

mengumpulkan informasi tentang Negara yang memerangi, dengan tujuan untuk

melancarkan serangan balik kepada Negara musuh.

Proses intelijen merupakan rangkaian kegiatan secara terus menerus, berlanjut dan

berulang dimulai dari tahap perencanaan, pengumpulan keterangan, pengolahan

keterangan, penyampaian dan penggunaan untuk mendapatkan intelijen yang berkaitan

dengan ancaman dan atau peluang ancaman.

Proses intelijen harus dipahami dan dikuasai oleh setiap Aparat Intelijen untuk dapat

menyediakan dan memberikan intelijen yang aktual kepada Komandan/Pimpinan untuk

dijadikan dasar pengambilan keputusan dan tindakan serta membuat perencanaan kegiatan

61

selanjutnya dibatasi dalam pembahasan mengenai siklus Roda Perputaran Intelijen yang

disusun dengan tata urut sebagai berikut :

1. Perencanaan.

Perencanaan merupakan suatu kegiatan untuk merumuskan kebutuhan dari keinginan

Pimpinan/Komandan sebagai pedoman dalam pelaksanaan tugas pokok di lapangan

untuk memberikan pengarahan kegiatan intelijen, sehingga dapat dilaksanakan secara

terarah dan sistematis guna mendapatkan hasil yang maksimal. Tahap perencanaan

dilakukan oleh Staf Intelijen setelah menerima petunjuk/perintah dari

Komandan/Pimpinan atau tugas yang dicari sendiri. Tahap ini sangat menentukan

keberhasilan pelaksanaan tugas pokok.

2. Pengumpulan Keterangan.

Pengumpulan keterangan akan menghadapi berbagai kesulitan karena musuh/lawan

selalu berusaha menggagalkan kegiatan pengumpulan keterangan yang kita

laksanakan. Musuh/lawan akan merahasiakan kekuatan, kedudukan,

kegiatan/aktivitas, serta hal lain dan berusaha dengan melakukan penyesatan dan

pengelabuan. Maka keterangan yang diperoleh akan tergantung dari kualitas Badan

Pengumpul untuk melaksanakan Pengumpulan Keterangan dan sangat dipengaruhi

oleh sumber keterangan yang ada.

Dalam proses pengumpulan keterangan harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut

:

a. Kegiatan Intelijen

Adalah semua usaha, pekerjaan, kegiatan dan tindakan secara rutin dan terus

menerus yang dilaksanakan semua satuan didasarkan suatu tata kerja yang tetap

dalam rangka menyelenggarakan fungsi intelijen.

b. Operasi Intelijen

Adalah segala usaha, pekerjaan, kegiatan dan tindakan yang terencana dan

terarah yang dilaksanakan oleh satuan intelijen untuk mendapatkan keterangan

atau menciptakan/merubah kondisi yang dikehendaki dan atau untuk melawan

jaring intelijen lawan untuk kepentingan pengamanan, berdasarkan suatu

rencana untuk mencapai tujuan khusus diluar tujuan rutin, dalam hubungan

ruang dan waktu yang terbatas dan dilakukan atas dasar perintah yang

berwenang.

Dalam Operasi Intelijen sasaran dan waktu telah ditentukan serta didukung

biaya.

62

Dalam pelaksanaan Operasi Intelijen setiap Aparat Intelijen tetap

mempedomani prinsip, sifat, macam, bentuk penugasan dan kewenangan

Operasi Intelijen itu sendiri.

Untuk mendapatkan keterangan yang tepat guna dan tepat waktu maka

diperlukan taktik dan tekhnik dalam pengumpulan keterangan yang tepat.

Taktik dan tekhnik yang digunakan dapat dengan cara terbuka atau tertutup

maupun kombinasi yang disesuaikan dengan keadaan sasaran dan akses

terhadap sasaran.

Taktik yang digunakan dalam penyelidikan yaitu observasi dan penelitian

sedangkan tekhnik penyelidikan meliputi matbar, wawancara, interogasi,

penjejakan, penyurupan, pengintaian dan penyadapan.

Sumber keterangan bisa berasal dari satuan sendiri maupun diluar satuan sendiri

yang berpedoman kepada nilai kepercayaan terhadap sumber keterangan

maupun nilai kebenaran bahan keterangan yang dimiliki. Sumber keterangan

dapat berupa :

i. Perorangan. Contoh: Ari, Abdi, Ria dll.

ii. Organisasi. Contoh: Karang taruna, Organisasi Santri, HMI,

FPI, MMI dll

iii. Naskah. Contoh: Hasil Syuro’, Dokumen Pelatihan, laporan-

laporan dll.

iv. Barang. Contoh: Kaset, disket, film, senjata dll.

v. Kegiatan. Contoh: penggerebekkan, pengepungan, penculikan

dll.

3. Pengolahan.

Kegiatan pengolahan merupakan tahap ketiga dari Roda Perputaran Intelijen. Dalam

hal ini bahan keterangan yang telah diterima diolah melalui proses pencatatan,

penilaian dan penafsiran, sehingga bahan keterangan yang awalnya masih merupakan

bahan mentah ditransformasikan menjadi intelijen. Proses pengolahan bahan

keterangan menjadi intelijen dilakukan secara terus menerus melalui kegiatan

pencatatan, penilaian dan penafsiran.

a. Pencatatan.

Merupakan kegiatan pencatatan secara sistematis yang berupa tulisan atau

gambar agar memudahkan dalam kegiatan penilaian dan penafsiran. Beberapa

hal yang perlu diperhatikan dalam pencatatan :

63

Mudah untuk dicatat (dikelompokkan berdasarkan bidang dan

masalahnya)

Sederhana, mudah dimengerti.

Memungkinkan kecepatan dalam pekerjaan penyusunan

Penyajian keterangan-keterangan yang diperlukan tidak

terpengaruh oleh situasi dan kondisi.

Memudahkan pelaksanaan penilaian dan penafsiran.

Memudahkan dan menjamin kecepatan mempersiapkan laporan

Sarana Pencatatan antara lain :

a. Buku harian intelijen.

b. Tabulasi data.

c. Peta situasi.

d. File intelijen.

e. Lembaran kerja.

f. Catatan pribadi.

b. Penilaian

Suatu kegiatan yang dilakukan secara beriringan atau bersamaan dengan

kegiatan pencatatan. Kegiatan ini dilakukan dengan menilai suatu bahan

keteragan secara kritis, yang akan digunakan sebagai dasar kegiatan penafsiran.

Penilaian adalah menentukan “tingkat kebenaran” bahan keterangan dan

“tingkat kepercayaan” sumber bahan keterangan. Ukuran penilaian :

1) Penilaian tingkat kepercayaan terhadap sumber diklasifikasikan dengan

huruf A, B, C, D, E dan F. Penilaian tingkat kepercayaan terhadap sumber

:

A = Dapat dipercaya sepenuhnya

B = Biasanya dapat dipercaya

C = Agak dapat dipercaya

D = Biasanya tak dapat dipercaya

E = Tidak dapat dipercaya

F = Kepercayaan tidak dapat dinilai

2) Penilaian kebenaran suatu keterangan diklasifikasikan dengan angka 1, 2,

3, 4, 5 dan 6. Penilaian keterangan atau tingkat kebenaran suatu keterangan

yaitu :

1 = Dibenarkan oleh sumber lain.

64

2 = Sangat mungkin benar.

3 = Mungkin benar.

4 = Kebenarannya diragukan.

5 = Tidak mungkin benar.

6= Kebenarannya tidak dapat dinilai.

c. Penafsiran

Merupakan proses transformasi bahan keterangan menjadi intelijen dengan cara

mencocokkan dan membandingkan keterangan yang satu dengan yang lainnya.

Disamping itu penafsiran juga merupakan pertimbangan yang kritis terhadap

keterangan melalui analisa, integrasi dan penentuan kesimpulan.

Analisa

Merupakan suatu proses pemilihan dan penyaringan bahan keterangan yang

telah dinilai baik sumber maupun isinya serta memisahkan dari bahan

keterangan lain berdasarkan kepentingan tugas pokok. Proses Analisa harus

dapat mengintegrasikan antara intelijen dasar dan intelijen aktual dalam

rangka menentukan intelijen ramalan. Dalam penganalisaan perlu

mempedomani hal-hal antara lain :

a. Kelengkapan informasi/bahan keterangan. Semakin lengkap

informasi/keterangan yang diperoleh akan lebih memudahkan dalam

menganalisa suatu masalah.

b. Memenuhi target operasi. Dalam penganalisaan bahan

keterangan/informasi harus relevan dengan Target Operasi yang

diterima, sehingga tidak menyimpang dengan Target Operasi yang

diterima.

c. Bahan Keterangan yang aktual. Hal ini akan berpengaruh terhadap

proses analisa sehingga dapat diperoleh kesimpulan yang tepat.

Faktor-faktor yang berpengaruh :

i. Kemampuan dan pengalaman petugas.

ii. Waktu yang tersedia

iii. Bahan Keterangan yang diperoleh

iv. Sarana dan prasarana yang tersedia.

Integrasi

Integrasi merupakan kegiatan mengkompilasikan keterangan yang

dipisahkan pada waktu melakukan analisis dan menghimpunnya dengan

65

keterangan-keterangan lain yang sudah diketahui untuk membentuk suatu

gambaran yang logis atau hipotetis tentang suatu masalah. Langkah tersebut

antara lain :

a. Memadukan beberapa bahan keterangan sesuai Target Operasi.

Hal ini perlu dilaksanakan untuk melengkapi atau memperkuat antara

keterangan yang satu dengan yang lainnya. Apabila ada suatu bahan

keterangan yang tidak mendukung tugas pokok, keterangan tersebut

dapat diabaikan.

b. Mengolah bahan keterangan yang diperoleh dengan intelijen dasar

yang tersedia. Bahan keterangan yang diperoleh selanjutnya diolah dan

diperbandingkan dengan intelijen dasar yang tersedia sehingga

keduanya dapat saling memperkuat/mendukung atau tidak saling

mendukung.

c. Pembuatan intelijen ramalan. Merupakan kegiatan pembuatan

perkiraan yang akan terjadi dengan cara mentransformasikan intelijen

dasar, intelijen aktual dan kecenderungan situasi yang ada secara tepat

dan benar, sehingga dapat diprediksi kemungkinan yang akan terjadi

dalam bentuk intelijen ramalan.

Kesimpulan

Tahap akhir dalam proses penafsiran keterangan, adalah mengambil

kesimpulan dari hipotesis-hipotesis yang dikembangkan. Kesimpulan

mencakup tafsiran atau interpretasi dari suatu keterangan. Kesimpulan ini

selanjutnya dijadikan dasar membuat perkiraan mengenai kemungkinan

perkembangan situasi yang akan dihadapi. Perkiraan tersebut jelas hanya

merupakan hipotesis yang disampaikan kepada pihak pimpinan/atasan.

Untuk membuktikan atau untuk memperoleh keyakinan mengenai

perkiraan yang disampaikan oleh staf intelijen, pihak pimpinan

bersangkutan dapat mengajukan verifikasi dengan mengajukan UUK baru.

Dengan demikian proses RPI berjalan kembali mulai dari proses

perencanaan, pengumpulan, pengolahan dan penyampaian/penggunaan

berjalan terus.

d. Penyampaian dan Penggunaan.

66

Penyampaian dan penggunaan merupakan tahap/langkah akhir dari roda

perputaran intelijen, merupakan lanjutan dari langkah pengolahan yang telah

disusun dalam bentuk produk intelijen untuk disampaikan kepada pengguna.

Betapapun baiknya produk intelijen yang telah disusun dan disiapkan tidak akan

ada artinya bila tidak dapat dipergunakan oleh pengguna. Agar dapat

dipergunakan maka produk intelijen yang telah disusun harus tepat waktu dan

dapat menjawab tuntutan tugas.

1. Penyampaian

Kegiatan penyampaian adalah kegiatan pengiriman/distribusi produk

intelijen kepada pimpinan dan unsur-unsur lain yang berkepentingan sesuai

dengan kebutuhan. Produk intelijen ini berisi masukan dan saran dari

staf/satuan intelijen kepada pimpinan untuk dijadikan bahan pengambilan

keputusan serta disampaikan pada staf lain yang berkepentingan sebagai

bahan koordinasi. Melihat urgensinya maka intelijen yang disampaikan

kepada pimpinan dan staf lain yang berkepentingan, penyampaiannya harus

tepat waktu dan tepat alamat agar mampu menjawab tuntutan tugas serta

tetap memperhatikan faktor keamanan. Dalam pelaksanaannya kegiatan

penyampaian ini dapat disampaikan secara lisan maupun tertulis sesuai

dengan kebutuhan.

Ketentuan-ketentuan yang harus diperhatikan dalam

penyajian/penyampaian produk intelijen adalah :

Menjawab tuntutan tugas. Intelijen yang disajikan harus menjawab

tuntutan tugas yang diterima dari pimpinan dan memuat hal-hal yang

diprediksikan yang berpengaruh terhadap keberhasilan tugas pokok.

Tepat waktu dalam penyampaian. Intelijen akan bernilai tinggi

apabila tidak terlambat sampai kepada pengguna.

Pengguna yang tepat. Produk intelijen diberikan kepada pejabat yang

meminta (pimpinan) dan juga kepada pejabat lain yang

berkepentingan sesuai dengan tuntutan tugas.

Faktor keamanan. Produk intelijen ini hanya disampaikan kepada

pejabat yang benar-benar mempunyai kaitan didalam tuntutan tugas

yang diberikan oleh pimpinan. Oleh sebab itu, demi menjamin

kerahasiaan intelijen ini, maka pendistribusiannya harus benar-benar

selektif dan tepat sasaran untuk menghindari kebocoran yang dapat

67

mempengaruhi pada tugas pokok apabila jatuh ditangan orang yang

tidak berhak.

Dalam penyampaian produk intelijen, dapat melalui beberapa bentuk

tertulis maupun tidak tertulis antara lain :

1) Tertulis, diantaranya :

Telaahan

Berupa: Catatan Memo, Analisa Daerah Operasi, Study Intel,

Intisari Informasi. Perkiraan Intelijen, Perkiraan Keadaan

Intelijen, Perkiraan Pengamanan, Perkiraan Keadaan

Keamanan.

Laporan

Laporan periodik. : Adalah laporan yang dibuat secara

periode waktu yang ditentukan, berupa : Laporan Harian,

Laporan Mingguan, Laporan Tahunan, Laporan Triwulan.

Laporan Non Periodik.

Adalah laporan yang dibuat sesuai dengan kejadian atau

situasi yang berlaku dan dapat juga merupakan laporan

lanjutan dari laporan sebelumnya, berupa: Laporan Harian

Khusus, Laporan Informasi, Laporan Khusus, Laporan

Atensi, Laporan Penugasan, Laporan Kegiatan, Laporan

Masalah menonjol.

2) Tidak Tertulis/Lisan, berupa: Paparan, Telepon dan Secara

langsung.

2. Penggunaan

Intelijen yang dihasilkan harus segera disampaikan kepada pengguna,

selanjutnya digunakan untuk :

a. Penyusunan rencana

b. Penentu kebijaksanaan

c. Pengambilan keputusan

Pengguna yang dimaksud dalam hal ini adalah pimpinan yang meminta/

memerintahkan dan atau pejabat lain yang berkepentingan antara lain :

a. Komandan

b. Staf Terkait

68

c. Satuan lain yang berkepentingan

e. Evaluasi Akhir.

Diperlukannya evaluasi akhir adalah untuk mengetahui sejauh mana hambatan-

hambatan yang dialami dilapangan dari rangkaian proses intelijen tersebut.

Evaluasi berkaitan dengan penilaian atas proses berulang dimulai dari tahap

Perencanaan, Pengumpulan Keterangan, Pengolahan Keterangan, Penyampaian

dan Penggunaan untuk mendapatkan intelijen yang berkaitan dengan ancaman

dan atau peluang ancaman.

2. Contoh Intelijen SDM

Intelijen Pemerintah

Pemerintah menyediakan data dan informasi yang membantu perusahaan mengikuti

berbagai peraturan ketenagakerjaan.

Intelijen Pemasok

Mencangkup perusahaan seperti perusahan asuransi,yang memberikan employee

benefit,dan lembaga penempatan lulusan universitas serta agen tenaga kerja,yang

berfungsi sebagai sumber pegawai baru

Intelijen Serikat Pekerja

Serikat pekerja memberikan data dan informasi yang digunakan dalam mengatu kontrak

kerja antara serikat pekerja dan perusahaan.

Intelijen Masyarakat Global

Masyarakat global menyediakan informasi yang menjelaskan sumber daya lokal seperti

perumahan,pendidikan dan rekreasi.Informasi ini digunakan untuk merekrut pegawai

dalam skala lokal,nasional dan internasional,dan untuk mengintegrasikan pegawai yang

ada ke dalam komunitas lokalnya.

Intelijen Masyarakat Keuangan

Memberikan data dan informasi ekonomi yang digunakan dalam perencanaan personil.

Intelijen Pesaing

Beberapa perusahaan memandang pesaing mereka sebagai sumber pegawai baru yang

baik,dan mengumpulkan informasi mengenai praktek personalia pesaing,dan mungkin

informasi perorangan yang berpotensi untuk direkrut.

3. Database SDM dari Lingkungan

Ada lebih dari 150 pemasok database riwayat hidup (resume) berbasis komputer yang

dapat digunakan perusahaan dalam program perekrutan. Database ini ada dalam 5 kategori

:

69

DB Perusahaan pencari eksekutif

Perusahaan pencari eksekutif khususkan diri dalam menemukan pelamar untuk posisi

eksekutif, akses ke database perusahaan pencari dibatasi pada perekrut dari perusahaan itu

sendiri atau perekrut dari beberapa perusahaan serupa yang membentuk jaringan yang erat.

DB Universitas

Sekitar 200 akademi dan universitas menyediakan database curriculum vitae bagi perekrut

sebagai pelayanan bagi mahasiswa yang lulus atau alumni yang mencari pekerjaan.

DB Agen Tenaga Kerja

Beberapa agen tenaga kerja yang besar memiliki database mereka sendiri. Database lain

digunakan oleh beberapa agen yang membentuk jaringan. Akses ke database kategori ini

lebih bebas daripada akses ke dua jenis sebelumnya.

DB Akses Umum

Database ini tersedia bagi siapa pun dengan bayaran. Salah satu yang terbesar

adalah Career Placement Registry yang memiliki akses melalui jaringan DIALOG

Information Service. Sekitar 60% curriculum vitae adalah dari mahasiswa. Bayaran untuk

akses berkisar $12 untuk mahasiswa sampai $45 untuk calon bagi pekerjaan bergaji

$45,000.

Bank Pekerjaan Perusahaan

(Corporate Job Banks). Beberapa perusahaan besar seperti IBM, Hewlett-Packard,

Travelers,dan Wells Fargo menyimpan database sendiri untuk orang-orang yang dapat

bekerja sebagai pegawai sementara. Perusahaan menggunakan bank pekerjaan saat mencari

pengganti sementara untuk pegawai tetap yang sakit, cuti hamil, liburan, dan sebagainya.

Database perekrutan seperti ini menggambarkan sistem formal untuk pengumpulan

intelijen dari pemasok perusahaan. Sistem formal yang serupa dapat digunakan dengan

pemerintah dan masyarakat keuangan.

70

BAB 11

DATABASE SISDM

1. Isi Database

Data Pegawai

Data tanggal lahir, nama, departemen, jabatan, tingkat pendidikan, dan lain-lain.

Data Non Pegawai

Data yang mengidentifikasi data dan menjelaskan organisasi di lingkungan perusahaan

seperti agen tenaga kerja, akademis, universitas, serikat kerja, serta pemerintahan.

2. Lokasi Database

Sebagai database sistem informasi sumber daya manusia ditempatkan pada komputer

sentral perusahaan, tetapi database yang lain bisa berada di divisi khusus seperti pada divisi

operasi lain dan luar pusat pelayanan.

3. Perangkat Lunak Manajemen Database

Perangkat lunak yang digunakan dalam mengelola database SISDM perusahaan,

contohnya IMS, FOCUS, Dbase, dll.

71

BAB 12

PEMANFAATAN SISDM

1. Perangkat Lunak yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia

dengan fungsi antara lain:

a. Administrasi Personil : Manajemen Rekruitmen, Informasi Personil, Manajemen

Informasion, Manajemen Waktu, Manajemen Keuntungan, Sistem payroll

b. Pengembangan Personil : Kualifikasi dan Requirement, Perencanaan karir dan

suksesi, Rencana pengembangan, Sistem Appraisals.

c. Training dan Event Management: Business Event Preparation, Business Event

Planning, Day to Day Activities, Recurring Activities.

d. Travel Management: Travelling Activities (Travel Request, Travel Planning, Trip

Fact Entry), Travel Setting (Agency, Hotel, Transportation, Reason Trip, Destination,

Travel Rule Assignment)

e. Employee Self Service (ESS): Personnel Information Service, Time Management

Service, Benefit Management Service, Payroll Service, Document Service.

f. Executive Information System: Performance Indicator Monitor, Employment

Monitoring, Balance Scorecard.

72

DAFTAR PUSTAKA

[1] Anonim. Sumber Daya Manusia : Materi, Pengertian, Fungsi dan Contoh.

https://jagad.id/sumber-daya-manusia-materi-pengertian-fungsi-dan-contoh/ (24

Februari 2020)

[2] Dessy Tri Anggraeni. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (HRIS). Universitas

Gunadarma. http://dessytri.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/66879/BA+-

+SI+SDM+%28AK011223%29+.pdf (13 Agustus 2020)

[3] Dian Triyani. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia – Analisis Pekerjaan.

https://vianisilv.wordpress.com/2013/12/10/manajemen-sumber-daya-manusia-

analisis-pekerjaan/ (24 Februari 2020)

[4] Dikatara. 2011. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

https://dikatara.wordpress.com/2011/11/30/sistem-informasi-sumber-daya-manusia/.

(24 Februari 2020)

[5] Farliyanto. Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan.

http://staffnew.uny.ac.id/upload/132280877/pendidikan/4-analisis-pekerjaan-dan-

desain-pekerjaan.pdf (24 Februari 2020)

[6] Miftakul Jannah dkk. 2016. Ringkasan Pertemuan 14 – Sistem Informasi Sumbe Daya

Manusia. http://weareonesim.blogspot.com/2016/06/ringkasan-pertemuan-14-

sistem-informasi.html (24 Februari 2020)

[7] Mustofa Ha. 2016. Sistem Informasi : Sumber Daya Manusia.

https://amustofa.web.ugm.ac.id/read/sistem-informasi-sumber-daya-manusia/ (24

Februari 2020)

[8] Noviyanto. Rekruitmen Sumber Daya Manusia. http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/

(18 April 2019)

[9] Noviyanto. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia, Pertemuan Ke 9. Universitas

Gunadarma. http://wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/31338/9_Subsistem-

Pelaporan-Lingkungan.pdf (18 April 2019)

[10] Noviyanto. Subsistem Manajemen Sumber Daya Manusia 1.

http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/ (18 April 2019)

[11] Noviyanto. Subsistem Manajemen Sumber Daya Manusia 2.


[12] Noviyanto. Subsistem Penelitian dan Subsistem Perencanaan SDM.


[13] Shafira Adriyani. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Materi – 6. Universitas

Gunadarma.

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26207/Subsistem+Penggajia

n.pdf (13 Agustus 2020)


http://dessytri.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/66879/BA+-+SI+SDM+%28AK011223%29+.pdf

http://dessytri.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/66879/BA+-+SI+SDM+%28AK011223%29+.pdf

https://vianisilv.wordpress.com/2013/12/10/manajemen-sumber-daya-manusia-analisis-pekerjaan/

https://vianisilv.wordpress.com/2013/12/10/manajemen-sumber-daya-manusia-analisis-pekerjaan/

https://dikatara.wordpress.com/2011/11/30/sistem-informasi-sumber-daya-manusia/

http://staffnew.uny.ac.id/upload/132280877/pendidikan/4-analisis-pekerjaan-dan-desain-pekerjaan.pdf%20(24

http://staffnew.uny.ac.id/upload/132280877/pendidikan/4-analisis-pekerjaan-dan-desain-pekerjaan.pdf%20(24

http://weareonesim.blogspot.com/2016/06/ringkasan-pertemuan-14-sistem-informasi.html%20(24

http://weareonesim.blogspot.com/2016/06/ringkasan-pertemuan-14-sistem-informasi.html%20(24

https://amustofa.web.ugm.ac.id/read/sistem-informasi-sumber-daya-manusia/

http://wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/31338/9_Subsistem-Pelaporan-Lingkungan.pdf

http://wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/31338/9_Subsistem-Pelaporan-Lingkungan.pdf

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26207/Subsistem+Penggajian.pdf

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26207/Subsistem+Penggajian.pdf

73

[14] Shafira Adrizayani. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Materi – 7. Universitas

Gunadarma.

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26336/Subsistem+Kompens

asi.pdf (13 Agustus 2020)

[15] Shafira Adrizayani. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Materi – 8. Universitas

Gunadarma.

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26878/Subsistem+Benefit.p

df (13 Agusuts 2020)

[16] Sri Maulinda. 2015. Sistem Informasi Manajemen. STIE Bank BPD Jateng. http://sim-

septialutfi-11130179-srimaulinda.blogspot.com/2015/12/sistem-informasi-

manajemen-sim.html. (20 Maret 2020)

[17] Tim SAP Gunadarma. Satuan Acara Perkuliahan Mata Kuliah Sistem Informasi

Sumber Daya Manusia. Jurusan Sistem Informasi. Universitas Gunadarma.

[18] Veri Putra. 2017. Subsistem Benefit. File presentasi.

https://prezi.com/g490kdizrwzj/subsistem-benefit/ (13 Agustus 2020)

[19] Wahyu Pratama. SI SDM Pertemuan 4 – Manajemen Tenaga Kerja 1.

http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/47520/SI+SDM+Perte

muan+4+-+Manajemen+Tenaga+Kerja+1.pdf. (25 Februari 2020)

[20] Wahyu Pratama. Pertemuan 6 – SI SDM Subsistem Penggajian Pegawai. Universitas

Gunadarma.

http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/48026/SI+SDM+Perte

muan+6+-+Penggajian+Pegawai.pdf (13 Agustus 2020)

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26336/Subsistem+Kompensasi.pdf

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26336/Subsistem+Kompensasi.pdf

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26878/Subsistem+Benefit.pdf

http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26878/Subsistem+Benefit.pdf

http://sim-septialutfi-11130179-srimaulinda.blogspot.com/2015/12/sistem-informasi-manajemen-sim.html



https://prezi.com/g490kdizrwzj/subsistem-benefit/

http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/47520/SI+SDM+Pertemuan+4+-+Manajemen+Tenaga+Kerja+1.pdf

http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/47520/SI+SDM+Pertemuan+4+-+Manajemen+Tenaga+Kerja+1.pdf

http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/48026/SI+SDM+Pertemuan+6+-+Penggajian+Pegawai.pdf

http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/48026/SI+SDM+Pertemuan+6+-+Penggajian+Pegawai.pdf

2020 - gunadarma

Documents