2017 i 2020 plan d’affaires - infrastructure ontario › uploadedfiles › _pages › ...mieux...

2017 I 2020Plan d’affaires

Société ontarienne des infrastructures et de l’immobilier

Infrastructure Ontario Plan d’affaires 2017 I 2020 2

Société ontarienne des infrastructures et

de l’immobilier

Table des matières

PARTIE 1 : MANDAT 3

1.1 Mandat 3

PARTIE 2 : ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 4

2.1 Perspectives stratégiques 4

2.2 Objectifs généraux 2017-2018 5

2.3 Programmes et activités actuels et futurs 7

2.3.1 Grands projets 7

2.3.2 Gestion immobilière 9

2.3.3 Services de prêts 13

2.3.4 Projets commerciaux 13

2.3.5 Services commerciaux 13

2.3.6 Services généraux 14

PARTIE 3 : GESTION DES RISQUES 15

3.1 Cadre de gestion des risques 15

3.1.1 Politiques, processus et normes de gestion des risques 15

3.2 Principaux risques 16

3.2.1 Stratégies 16

3.2.2 Activités 17

PARTIE 4 : PRÉVISIONS ET PROJECTIONS FINANCIÈRES 18

4.1 Approche budgétaire 18

4.2 État des résultats 18

4.3 Effectif 18

PARTIE 5 : RESSOURCES HUMAINES 19

5.1 Démographie 19

5.2 Stratégies et initiatives 19

PARTIE 6 : PLAN DE GESTION DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION 20

6.1 Plan de gestion des technologies de l’information

PARTIE 7 : PLAN DE COMMUNICATION 21

7.1 Plan de communication

PARTIE 8 : INITIATIVES IMPLIQUANT DES TIERS 22

8.1 Initiatives impliquant des tiers

PARTIE 9 : PLAN DE MISE EN ŒUVRE 23

9.1 Mise en œuvre 23


Partie 1 : Mandat

1.1 MANDAT

Infrastructure Ontario (IO/Organisme) est un organisme de la Couronne, qui appartient à la province de l’Ontario, et un organisme provincial régi par un conseil d’administration. Il a été établi en vertu de la Loi de 2011 sur la Société ontarienne des infrastructures et de l’immobilier. Aux termes de cette loi, IO a la mission et les pouvoirs suivants :

fournir un financement pour des projets d’infrastructure aux municipalités et à d’autres organismes publics admissibles;

fournir des conseils et des services associés aux biens du gouvernement, notamment en matière de gestion de projets et de contrats et d’aménagement;

assurer la gestion financière des biens du gouvernement gérés par le ministère de l’Infrastructure ou par un organisme de la Couronne dont le ministre de l’Infrastructure est responsable;

fournir des conseils et des services au sujet des biens immeubles aux organismes du secteur public, lorsque le ministre donne une directive écrite à cet effet;

fournir des conseils et des services au sujet des biens questions de nature financière, stratégique ou autre qui touchent le gouvernement, lorsque le ministre donne une directive écrite à cet effet;

effectuer des opérations qui touchent le gouvernement ou prêter son aide à cet égard, lorsque le ministre donne une directive écrite à cet effet;

fournir des conseils et des services au sujet des biens projets d’infrastructure en Ontario n’appartenant pas au gouvernement, notamment en matière de gestion de projets et de contrats, lorsque le ministre donne une directive écrite à cet effet.

IO rend compte au ministre et est régi par un conseil d’administration conformément à un protocole d’entente conclu avec le ministre qui décrit le cadre de responsabilisation d’IO.

Les membres du conseil d’administration d’IO possèdent une vaste gamme de compétences, une très bonne connaissance du secteur privé, et de nombreuses années d’expérience des affaires, de l’industrie et d’autres domaines pertinents, essentielles à l’établissement de l’orientation stratégique et à l’accomplissement du mandat d’IO.

Le conseil d’administration d’IO s’attend à recevoir la première lettre de mandat du ministre pendant l’automne 2017, comme le stipule la Directive concernant les organismes et les nominations du Conseil du Trésor/Conseil de gestion du gouvernement. La lettre de mandat énoncera les priorités d’IO.

IO travaille en étroite collaboration avec le ministre et le ministère de l’Infrastructure pour s’acquitter de son mandat et se doter de la capacité et des aptitudes nécessaires à sa réussite.


Partie 2 : Orientations stratégiques

2.1 PERSPECTIVES STRATÉGIQUES

À l’avenir, nous prévoyons une forte croissance pour tous les secteurs d’activité d’IO : Projets – continuer de réaliser le portefeuille de projets sociaux en mettant l’accent sur les projets de transport en commun; Gestion immobilière – réaliser plus de projets dans le secteur parapublic; Services de prêts – inclure la mise en œuvre d’un programme de subventions pour le gouvernement. En outre, la Division des projets commerciaux continuera de conseiller le gouvernement au sujet d’un certain nombre de nouveaux mandats importants.

Afin de réaliser cet objectif d’expansion, en 2017-2018, IO mettra l’accent sur le perfectionnement et l’engagement du personnel en établissant une nouvelle approche de recrutement afin d’attirer, de former et de retenir les personnes talentueuses dont l’organisme a besoin pour réaliser son mandat. IO s’appliquera principalement à créer un cadre de travail productif, sûr et sain pour ses employés. IO poursuivra son rôle de plateforme centralisée des projets d’infrastructure et immobiliers et s’est donné l’objectif d’intensifier son impact en précisant ses rôles et responsabilités liés aux missions actuelles et futures. IO améliorera ses activités en faisant preuve de transparence à l’égard du conseil d’administration, des intervenants gouvernementaux et du grand public, et en organisant les ressources de manière à s’acquitter de ses fonctions et responsabilités efficacement. L’engagement d’IO d’améliorer continuellement ses façons de procéder, par exemple, en modifiant ses modèles de prestation, les partenariats et les systèmes, appuiera davantage une culture d’innovation.

Les priorités d’IO sont étayées par un certain nombre de décisions prises par la province, notamment le budget provincial, le discours du Trône, le document Perspectives économiques et revue financière de l’Ontario, les lettres de mandat et les consignes du gouvernement en matière d’infrastructure et de gestion immobilière. Le budget provincial de 2017 confirme la volonté de l’Ontario d’investir plus de 190 milliards de dollars

dans l’infrastructure publique pendant 13 ans, à compter de 2014-2015.

IO est aussi guidé par les plans d’immobilisations provinciaux qui renforcent le cadre Pour un avenir meilleur (2004), ReNouveau Ontario (2005), Construire ensemble (2011), le cadre de développement et de réalisation de projets de diversification des modes de financement et d’approvisionnement (2016) et, plus récemment, le plan d’infrastructure à long terme lancé par le ministère de l’Infrastructure. Le prochain plan d’infrastructure à long terme de l’Ontario sera présenté en 2017. Il décrira les objectifs de la province en matière d’infrastructure pour la prochaine décennie, et expliquera comment les investissements en capital stratégiques peuvent avoir une incidence positive sur la productivité, la croissance et les services fournis partout en Ontario.

Les projets de transport et de transport en commun demeurent une priorité pour IO et le gouvernement, comme l’illustre la multitude de projets en cours, dont le service régional express (SRE) et les projets de transport léger sur rail (TLR). IO est bien placé pour collaborer sur ces projets avec ses partenaires, dont le ministère des Transports et Metrolinx. IO continuera aussi de réaliser des projets d’infrastructure sociaux, et collaborera avec des ministères pour que soient approuvés les projets de diversification des modes de financement et d’approvisionnement (DMFA) mentionnés dans le budget provincial.

Le gouvernement de l’Ontario, par l’entremise du ministère de l’Infrastructure, détient le plus vaste portefeuille de biens immobiliers de la province, dont la vaste majorité relève de ce ministère. Le financement du portefeuille de biens immobiliers continue de présenter un défi . Préserver l’intégrité et la valeur des actifs de ce portefeuille nécessite une attention immédiate et constante afin de maintenir les édifices en bon état de réparation et de rationaliser le portefeuille de manière à appuyer du mieux possible les programmes gouvernementaux. IO s’applique à optimiser les bénéfices et les résultats tirés des ressources disponibles.

Infrastructure Ontario Plan d’affaires 2017 I 2020


5

Le gouvernement a approuvé le projet de reconstruction du complexe Macdonald, qui transformera le portefeuille de biens immobiliers et réduira considérablement l’empreinte immobilière du gouvernement. En outre, conformément aux pratiques exemplaires et aux tendances du secteur des biens immobiliers, IO collaborera avec des fournisseurs de services indépendants pour gérer des projets immobiliers et des projets ministériels. De nouvelles initiatives de réparation de biens immobiliers à l’échelle de la province aboutiront à la réalisation d’environ 600 nouveaux projets qui seront menés à bien par des entreprises compétentes. En outre, les projets en livraison directe contribueront aussi à améliorer le portefeuille de biens immobiliers.

IO procédera à des opérations foncières et d’aménagement qui généreront des recettes. Le produit des ventes sera réinvesti par le gouvernement dans l’infrastructure. Libérer la valeur de certains biens provinciaux, dont Seaton Lands dans la région de Durham et le siège social d’Ontario Power Generation à Toronto, fait partie des priorités. De plus, nous continuerons de collaborer avec la ville de Mississauga à la réalisation de son objectif en ce qui a trait au site de l’ancienne centrale Lakeview. Par ailleurs, IO participe aux décisions concernant la façon dont les biens gouvernementaux peuvent contribuer à des priorités telles que les carrefours communautaires et les logements abordables.

Le Programme de prêts est un autre moyen pour IO de financer les travaux de réfection de l’infrastructure. IO continue d’octroyer un financement à long terme par l’entremise de son Programme de prêts, en particulier aux municipalités et à d’autres organismes du secteur parapublic, conformément à ses politiques et lignes directrices en matière de crédit.

Ces activités vont totalement dans le sens du mandat et des objectifs d’IO, et des priorités du gouvernement en matière de réfection de l’infrastructure, de gestion immobilière et de services publics.

2.2 OBJECTIFS GÉNÉRAUX 2017-2018

IO a fixé ses objectifs pour l’exercice 2017-2018 conformément à son mandat et ses valeurs. Ces objectifs montrent comment l’organisme entend moderniser et optimiser les biens immobiliers et l’infrastructure de la province de l’Ontario.

Les gens sont au cœur des objectifs généraux d’IO. Attirer et retenir des personnes talentueuses est essentiel à la capacité d’IO de s’acquitter de son mandat. IO exerce ses activités sur un marché où les entreprises se font concurrence pour attirer les meilleurs éléments, notamment ceux qui ont une très bonne connaissance en matière de gestion immobilière et d’infrastructure dans le secteur privé et dans des domaines divers, dont les finances, l’infrastructure, le droit, le génie, la gestion de projet, l’approvisionnement, la supervision de contrats, les relations avec la clientèle, les communications et ainsi de suite. IO s’est acquis une excellente réputation en Ontario et hors de la province, et est important pour sa viabilité à long terme, qu’IO continue d’assurer la formation de ses employés pour en faire des chefs de file. Les fonctions d’IO comprennent attirer et retenir des personnes qui ont une bonne connaissance du secteur privé et mettent leurs connaissances au service de l’intérêt public. IO s’appliquera également à créer un lieu de travail moderne, inclusif et sûr, rémunérera adéquatement ses employés et engagera ces derniers de façon significative. La Loi sur la divulgation des traitements dans le secteur public et la Loi sur la rémunération des cadres du secteur parapublic sont aussi des références importantes pour IO.

IO a une mission importante essentielle à la modernisation de l’infrastructure et des biens immobiliers, et à la transformation des services publics en Ontario. IO exerce une forte et positive influence grâce au travail entrepris avec le secteur privé et aux pratiques exemplaires mises en œuvre pour obtenir des résultats qui sont dans l’intérêt public. En s’acquittant du mandat qui lui a été confié au chapitre des biens immobiliers, des prêts pour les infrastructures et des initiatives commerciales, IO continue d’accroître son

Infrastructure Ontario Plan d’affaires 2017 I 2020


6

impact dans ces domaines. Pour mener à bien les nouvelles fonctions que le ministre lui a attribuées, IO est déterminé à confirmer des rôles et responsabilités clairement définis afin de se préparer à réussir, ainsi que ses partenaires.

Il est dans l’intérêt public qu’IO exerce ses activités de façon efficace, transparente et responsable. IO s’enorgueillit de faire preuve de diligence dans ses façons de procéder et de discipline pour produire les résultats escomptés. Pour être efficace, IO doit mobiliser ses ressources afin d’obtenir des résultats à valeur ajoutée. Pendant que nous poursuivons nos priorités avec nos partenaires, nous devons continuer d’appliquer nos normes de santé et sécurité élevées, aussi bien dans notre propre lieu de travail que sur les chantiers où nous poursuivons nos projets immobiliers et d’infrastructure.

Bien qu’IO reste centré sur la production de résultats en temps réel, un engagement envers

l’innovation et l’amélioration continue doit faire partie de sa culture. Les défis auxquels le secteur public est confronté sont complexes et on a de plus en plus besoin de solutions qui font appel au secteur privé et desservent l’intérêt public. IO doit constamment faire preuve de souplesse, d’adaptation et de résilience pour trouver des solutions, et ses modèles de réalisation et partenariats doivent continuer à évoluer. En outre, pour se moderniser et innover, IO doit appliquer de nouvelles approches à l’interne qui lui permettent de tirer parti de connaissances, données, technologies de l’information et analyses qui éclairent les décisions commerciales.

Notre engagement collectif d’attirer et de retenir des gens talentueux, d’accroître notre influence, d’agir avec efficacité et d’édifier une culture d’innovation sera un atout pour IO en 2017-2018 et assurera sa réussite à long terme.

PRIORITÉS ET THÈMES OBJECTIFS GÉNÉRAUX

Attirer et retenir des gens talentueux

1. Créer un milieu de travail moderne, inclusif et sûr qui motive les employés à faire preuve de leadership.

2. S’assurer que les méthodes de rémunération, de gestion du rendement et de perfectionnement professionnel sont claires, transparentes, équitables et concurrentielles.

3. Motiver les employés régulièrement au moyen de diverses activités et approches afin de créer un milieu de travail auquel les gens sont fiers d’appartenir.

4. Rehausser la culture et les pratiques de sécurité pour nos employés et à l’échelle du secteur.

Accroître notre impact 5. Mener à bien les missions actuelles d’IO en matière de gestion immobilière, d’infrastructure, de prêts et d’initiatives commerciales.

6. Définir clairement les rôles et les responsabilités associés à toutes les missions réalisées avec les partenaires et le ministère de l’Infrastructure.

7. Renforcer la position d’IO à titre de centre d’expertise pour les grands projets d’infrastructure publique et d’autorité centrale en matière de gestion immobilière.



PRIORITÉS ET THÈMES OBJECTIFS GÉNÉRAUX

Agir efficacement 8. Respecter le budget établi pour l’organisme.

9. Faire preuve de transparence et de responsabilité à l’égard du conseil d’administration, du gouvernement et du grand public.

10. Organiser les ressources de manière à ce qu’IO s’acquitte efficacement de ses fonctions et responsabilités, et produire des résultats à valeur ajoutée.

Instaurer une culture d’innovation

11. Mettre en œuvre des initiatives d’amélioration continue pour modifier les pratiques commerciales et innover dans nos façons de procéder

12. Appliquer des solutions de services généraux afin de répondre aux exigences des unités commerciales en matière de systèmes informatiques et les capacités des systèmes d’analytique.

2.3 PROGRAMMES ET ACTIVITÉS ACTUELS ET FUTURS

2.3.1 BUREAU DES GRANDS PROJETS – Projets de diversification des modes de financement et d’approvisionnement

Le Bureau des grands projets gère l’exécution de projets complexes de grande envergure en vertu du modèle de DMFA. Le modèle et programme de DMFA est guidé par un cadre stratégique établi par le ministre de l’Infrastructure. Le modèle de DMFA a recours au financement et au savoir-faire du secteur privé afin de construire stratégiquement les infrastructures publiques essentielles, tout en s’assurant qu’elles continuent d’être la propriété et sous le contrôle du secteur public. Ce modèle contribue à protéger l’intérêt public en intégrant différents éléments qui peuvent comprendre la conception, la construction, le financement et l’entretien d’un projet, et transfère les risques appropriés et assure l’optimisation des ressources tout en s’efforçant de réaliser les projets en temps voulu, sans dépassement de budget et selon les spécifications établies.

La liste de projets de DMFA, présentée en novembre 2016, comprend des projets d’une valeur estimative totale de 11,8 milliards de dollars. Ces projets s’ajoutent à ceux d’une valeur de 19,2 milliards de dollars menés à bien jusqu’ici et à ceux d’une valeur de 15,6 milliards de dollars en cours de construction (au 31 mars 2017). D’autres projets de DMFA faisant l’objet d’un processus de diligence raisonnable s’ajouteront à la future liste d’IO. IO mettra sa liste de projets à jour pendant l’automne 2017.

Du fait des nombreux projets dont IO a la responsabilité, qui comprennent des autoroutes, des hôpitaux, des palais de justice, les réseaux de transport en commun et des organismes provinciaux de maintien de l’ordre, il a le savoir-faire et les connaissances spécialisées nécessaires pour surveiller la façon dont ces grands projets sont planifiés, conçus, réalisés et entretenus à long terme. Les responsabilités d’IO comprennent la gestion des processus d’approvisionnement, la négociation de contrats avec des consortiums privés, et les fonctions de responsable commercial et de l’approvisionnement, à partir du moment où l’appel d’offres est lancé jusqu’à la fin de la construction.



Comme il était indiqué dans le budget provincial de 2017, les systèmes de transport et les réseaux de transport en commun demeurent une priorité pour le gouvernement, et IO est bien placé pour aider des partenaires tels que le ministère des Transports et Metrolinx à réaliser de grands projets.

Par exemple, les travaux d’expansion de l’autoroute 427 ont été lancés, et le processus d’approvisionnement relatif aux projets de TLR de Hurontario et Hamilton est sur le point de commencer. La demande de qualifications concernant le projet d’expansion de l’autoroute 401 a été publiée et IO a hâte de collaborer avec le ministère des Transports sur plusieurs projets routiers.

IO a déjà lancé le processus d’approvisionnement pour la première tranche du projet de SRE de Metrolinx, dont la valeur est estimée à environ 3 milliards de dollars. Ce projet comprend l’installation des rails, le réaménagement des gares Metrolinx, l’amélioration des passages à niveau et les systèmes d’électrification requis.

IO continuera de travailler en étroite collaboration avec Metrolinx afin d’analyser et de réaliser la deuxième tranche du projet de SRE, qui comprend les travaux le long des corridors, comme la construction de nouvelles gares et le réaménagement des plateformes et des structures de stationnement des gares actuelles. La troisième tranche du projet englobe des travaux complexes sur les corridors, tels que la nouvelle signalisation, l’électrification et les systèmes de contrôle des trains, la construction de nouvelles voies et l’élargissement des voies actuelles, l’achat de véhicules et l’entretien et l’exploitation de l’ensemble du parc des véhicules de transport en commun de Metrolinx. IO continuera de collaborer avec Metrolinx à l’analyse de la capacité du marché et des pratiques exemplaires pour cette tranche du projet afin d’éclairer les décisions du gouvernement.

Les investissements du gouvernement dans les municipalités pourraient être pour IO l’occasion de réaliser des projets d’infrastructure complexes de grande envergure. À titre d’exemple, IO continue

de conseiller la ville d’Ottawa et la région de Waterloo à propos de leur projet de TLR.

IO continuera de réaliser des projets d’infrastructure sociale, dont l’approvisionnement de la deuxième tranche du projet de modernisation des installations de la P.P.O. D’autre part, la construction de l’Hôpital du district de Milton a été substantiellement achevée au cours du printemps 2017 et celle de l’Hôpital communautaire Groves Memorial commencera cet été. IO poursuivra des projets d’infrastructure sociale, et collaborera avec le ministère de la Santé et des Soins de longue durée et le ministère du Procureur général afin d’obtenir les approbations nécessaires pour les projets de DMFA présentés dans le budget provincial.

Il est essentiel d’améliorer continuellement nos méthodes de travail et la façon dont nous répondons aux besoins de l’industrie tout en protégeant l’intérêt public. Le système d’évaluation du rendement des entrepreneurs qui participent au programme de grands projets d’IO en est un exemple. Mis en place début 2017, ce système est le premier dans son genre pour les projets de DMFA.

IO étudie la meilleure façon de simplifier son processus d’appel d’offres afin de réaliser des gains d’efficience à l’interne et de simplifier la tâche des soumissionnaires et de réduire leurs coûts. IO a pris des mesures pour simplifier les demandes de qualification en n’exigeant que les renseignements nécessaires à l’évaluation des soumissions. On procède de la même façon pour les demandes de propositions. En juillet 2017, IO instaurera une plateforme de soumission électronique pour les appels d’offres et les évaluations relevant du programme de DMFA, modernisant ainsi ses façons de procéder tout en optimisant les ressources pour les soumissionnaires. Le but de ces deux initiatives est de réduire les délais et les coûts associés aux processus d’approvisionnement.

IO reconnaît de plus en plus la nécessité de trouver un juste équilibre entre ses exigences et les résultats escomptés, un tel exercice ouvre la voie à l’innovation. Par exemple, au chapitre du



travail de préparation des projets, IO a entrepris de modifier ses consignes de diligence raisonnable et les normes relatives à la science géotechnique, environnementale et du bâtiment afin de faire tout ce qui est nécessaire avant d’entreprendre un projet.

IO prend des mesures afin d’étudier et de comprendre la capacité des intervenants du marché de répondre aux appels d’offres et d’entreprendre des projets.

Par ailleurs, soucieux de répondre aux besoins croissants des hôpitaux en matière de technologie, IO étudie les répercussions d’élaborer un système informatique standard et d’assurer la compatibilité avec les nouveaux systèmes, et le degré d’intégration requis des systèmes commerciaux.

La santé et la sécurité sur les chantiers sont toujours une priorité et IO continue de faire le nécessaire pour renforcer les exigences de rendement dans tous ses projets de DMFA, notamment en collaborant avec l’équipe d’infrastructure civile, Metrolinx et l’Infrastructure Health and Safety Association (IHSA) afin d’instaurer des normes de santé et sécurité uniformes dans le portefeuille de construction civile.

Depuis 2016, tous les entrepreneurs généraux/constructeurs qui répondent à une demande de qualification doivent obligatoirement avoir un certificat de reconnaissance (COR). Dans le cadre du processus d’évaluation relatif aux demandes de qualification, les entreprises qui participent à un projet doivent soumettre un certificat de reconnaissance en plus d’autres documents importants en matière de sécurité, tels que le Rapport sommaire sur les lésions professionnelles et l’historique des performances associées aux demandes de prestations (CAD-7). Par mesure de précaution supplémentaire, IO demande désormais que ces documents soient soumis de nouveau à la fin du processus de demande de proposition pour s’assurer que tous les renseignements sont à jour.

IO applique des pratiques exemplaires d’inspection sur le terrain en créant un formulaire d’inspection très détaillé, qui doit être rempli par un inspecteur indépendant agréé par l’IHSA. IO commencera aussi à étudier la façon d’intégrer le contrôle de la

qualité au moyen de la validation sur le terrain.

2.3.2 Gestion immobilière

Le gouvernement de l’Ontario, par l’entremise du ministère de l’Infrastructure, détient le plus vaste portefeuille de biens immobiliers de la province, dont la grande majorité tombe sous la responsabilité de ce ministère. D’autres biens immobiliers gouvernementaux relèvent de ministères tels que le ministère des Transports et le ministère des Richesses naturelles et des Forêts. La responsabilité globale des biens immobiliers gouvernementaux n’est pas entièrement centralisée.

La Division de la gestion immobilière fournit des services professionnels au gouvernement au nom du ministère de l’Infrastructure, afin d’appuyer la gestion du portefeuille général de biens immobiliers et du Programme provincial d’utilisation des emprises pour les corridors de transport de l’énergie électrique. IO offre aussi, à la demande du ministre, des conseils en gestion immobilière à certains organismes et autres entités gouvernementaux. Le ministère de l’Infrastructure et IO travailleront ensemble pour évaluer comment on peut offrir les services de gestion immobilière de façon efficace aux ministères et au secteur parapublic.

Comme beaucoup de biens immobiliers du secteur public, le portefeuille de biens gouvernementaux est vaste, bien établi, diversifié et de grande valeur. Ce portefeuille a une moyenne d’âge d’environ 51 ans, et comprend un très nombre d’édifices bâtis dans les années 1960 et 1970. Ces biens comprennent des immeubles de bureaux, des palais de justice, des prisons et des laboratoires, des édifices patrimoniaux et des banques foncières, et reflètent une vaste gamme de fonctions financées par le gouvernement.

La capacité d’IO d’atteindre les objectifs du gouvernement et d’assurer l’intégrité et la valeur du portefeuille général de biens immobiliers repose sur un financement adéquat. La tâche de réinvestir dans le portefeuille de biens immobiliers est davantage compliquée par le financement



nécessaire pour donner suite à diverses initiatives, dont l’accessibilité, la protection des biens patrimoniaux, l’écologisation et l’efficacité énergétique.

En ce qui concerne les biens inclus dans le PGBI, qui relèvent de la responsabilité du ministère de l’Infrastructure, IO s’applique à optimiser la valeur des actifs et à maintenir le portefeuille en bon état de réparation, à modifier la composition du portefeuille de façon optimale, à assurer une prestation efficace et efficiente des services pour répondre aux besoins de services publics.

IO s’est affirmé comme un centre de connaissances, de capacité et de savoir-faire en matière de biens immobiliers. Le personnel d’IO se tient au courant des tendances et des pratiques exemplaires en vigueur dans l’industrie; les organismes ont de plus en plus recours à des services complets de gestion des biens et des installations et à des fournisseurs de services, ce qui leur permet de se concentrer davantage sur la prestation de services stratégiques et d’en accroître la valeur globale. Ces façons de procéder permettent à IO de conclure des contrats de sous-traitance stratégique afin de gérer les fonctions de prestation de services immobiliers tactiques. Ainsi, IO est constamment en mesure de fournir des services immobiliers de grande qualité de façon rentable.

Par ailleurs, IO a créé des moyens innovateurs de s’associer au secteur privé pour gérer le portefeuille de biens immobiliers. Sa division de la gestion immobilière gère et supervise les activités des fournisseurs de services de gestion des biens immobiliers et des biens-fonds (FSGBIBF) et des fournisseurs de services de gestion de projets (FSGP). Au terme de leur contrat, les FSGP superviseront quelque 600 nouveaux projets de réparation d’une valeur estimative de 130 millions de dollars et des projets d’environ 134 millions de dollars dont le financement est assuré par le ministère et l’approvisionnement par IO. Des centaines de petites et moyennes entreprises ontariennes faisant partie de dans la liste des fournisseurs attitrés effectueront les réparations dont les biens immobiliers du gouvernement de l’Ontario ont besoin.

La Division de la gestion immobilière appliquera le plan à trois volets du gouvernement de façon stratégique afin de transformer son approche envers la gestion immobilière; ses objectifs sont les suivants :

assurer la sécurité et la pérennité des édifices en maintenant le portefeuille immobilier en bon état de réparation;

modifier la composition du portefeuille et le rationaliser de manière à répondre aux besoins de programmes gouvernementaux;

présenter un modèle de prestation de services efficient et efficace au gouvernement.

IO a réalisé une analyse du portefeuille et appliquera des stratégies par l’entreprise du plan ciblé d’investissement dans les biens immobiliers (PCIBI), utilisera au mieux les fonds dont il dispose et appliquera le savoir-faire mis à sa disposition en matière d’immobilier.

L’an prochain, IO déploiera les stratégies de réduction et de modernisation du portefeuille général de biens immobiliers en appliquant les principes de gestion suivants :

faire le lien entre les besoins d’espace à bureaux et les programmes requis en procédant à des analyses de données transparentes;

s’assurer que les locataires des immeubles provinciaux respectent les normes de rendement établies;

répondre aux besoins de programmes en réduisant les coûts et en intégrant les exigences liées aux biens immobiliers commerciaux, aux ressources humaines et aux TI;

entretenir les locaux selon une norme acceptable déterminée à l’avance;

prioriser les investissements dans les réparations et les installations à l’aide d’analyses de rentabilisation positives à moyen terme.



Le PCIBI sera mis en œuvre dans le cadre du système actuel de gestion des actifs d’IO. IO optimise son programme de réinvestissement dans la réparation des biens immobiliers en priorisant ses besoins pour gérer le portefeuille de façon sûre et efficiente, compte tenu des contraintes budgétaires, IO examine les coûts du cycle de vie de chacun de ses actifs, et classifie les terres et les édifices comme suit : biens stratégiques à utiliser sur le long terme; actifs en transition à étudier de façon plus détaillée; et biens excédentaires à vendre ou démolir. Ces catégories documentent les décisions commerciales et budgétaires et les recommandations au gouvernement.

La province utilise ses biens immobiliers de façon plus efficiente et s’est engagée à réduire son empreinte immobilière de 1,3 million de pieds carrés d’ici 2022. À ce jour, cette initiative a permis de réduire de 753 000 pieds carrés la superficie des immeubles de bureaux à Toronto et d’un million de pieds carrés au total la superficie des immeubles de bureaux dans toute la province.

IO poursuivra le travail de préparation pour la reconstruction du complexe Macdonald, qui est en bonne voie. Le projet se traduira par une réduction des coûts de fonctionnement du gouvernement et résultera en un cadre de travail moderne, efficient et respectueux de l’environnement. La reconstruction sera réalisée en vertu du modèle de DMFA et comprend le travail de planification et la diligence raisonnable requis pour informer les équipes qui répondront à l’appel d’offres portant sur la construction d’installations conformes aux exigences d’accessibilité et d’aménagement. Les activités de planification et d’engagement nécessaires au déménagement du personnel dans des bureaux temporaires sont aussi en cours. IO et le ministère de l’Infrastructure étudieront les exigences en matière de diligence raisonnable relatives aux biens-fonds afin de déterminer d’éventuels gains d’efficience.

Le gouvernement continuera de générer des gains d’efficience administrative et de maximiser les revenus en vendant des biens-fonds et en démolissant les édifices qui n’ont plus d’utilité et

continuent d’engendrer des coûts et des passifs. Depuis 2007, 598 édifices ont été vendus ou démolis et 12 484 acres de terrain ont été vendus. Cependant, il est possible de réduire davantage le portefeuille. IO a entamé la deuxième année de son plan de trois ans et s’attend à réaliser un produit net de 20 millions de dollars des ventes prévues.

IO est déterminé à travailler avec ses partenaires gouvernementaux afin d’établir des stratégies d’aliénation des biens de faible valeur de façon sûre, transparente et rentable. Au cours de l’année à venir, IO examinera les exigences en matière de diligence raisonnable en concertation avec le ministère de l’Infrastructure, afin de déterminer d’éventuels gains d’efficience. Dans certains cas, les coûts du processus de diligence raisonnable sont supérieurs aux revenus que peuvent gérer les actifs de faible valeur. En modifiant les exigences associées aux biens à faible risque, le gouvernement sera en mesure de maximiser les revenus nets tirés des biens de faible de valeur et de réduire les coûts d’exploitation à long terme.

La réputation d’IO à titre de centre d’expertise, de compétences et de connaissances se confirme de plus en plus, en raison de sa responsabilité envers le portefeuille général de biens immobiliers et des projets de DMFA inclus dans le portefeuille.

En 2017, IO s’est associé au ministère de la Santé et des Soins de longue durée afin de fournir des services consultatifs en matière de location et de gestion de projets et de biens à tous les organismes ministériels qui gèrent actuellement des biens immobiliers. IO cherchera aussi à accroître son influence auprès des hôpitaux qui ont recours à son savoir-faire de concert avec le service de gestion des biens pour appuyer la phase opérationnelle des projets de DMFA du PGBI.

En réponse au rapport 2015 du ministère de l’Infrastructure, Les carrefours communautaires en Ontario : un cadre stratégique et plan d’action, on a demandé à IO d’élaborer une approche systématique pour appuyer les décisions stratégiques provinciales relatives aux investissements dans les travaux publics et les biens immobiliers. Ainsi, la province dispose d’un



nouvel outil qui évalue les biens-fonds publics excédentaires pouvant servir de carrefours communautaires et détermine également les éventuels avantages qui peuvent en découler pour le grand public, compte tenu de certaines mesures économiques, sociales et stratégiques. Il pourrait y avoir des possibilités d’initiatives communautaires afin de renforcer l’engagement du gouvernement de créer des logements abordables.

En 2016, le gouvernement a présenté la Loi sur l’atténuation du changement climatique et une économie sobre en carbone, soulignant l’importance de réduire la consommation d’énergie et les émissions dans les édifices gouvernementaux. Depuis 2002, IO s’applique à réduire la consommation énergétique du portefeuille général de biens immobiliers et atténue l’impact de la hausse des coûts énergétiques. IO, secondé par son FSGBIBD et les comités régionaux sur l’énergie, déploie constamment des stratégies pour atteindre ses objectifs de rendement. Ces stratégies consistent à :

établir des consignes de conception et de mise en service;

mettre en œuvre des projets d’immobilisations écoénergétiques;

optimiser les activités de construction;

améliorer la surveillance des bâtiments et les systèmes de contrôle.

Les équipes d’IO responsables de la planification des immobilisations et de la gestion de l’énergie élaborent des projets afin d’établir de nouveaux objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre et des coûts énergétiques conformément au mandat du ministère de l’Infrastructure et du ministère de l’Environnement et de l’Action en matière de changement climatique.

À titre d’exemple, IO a mené à bien un projet pilote géothermique au 361 University Avenue et à Osgoode Hall, à Toronto. Ce type de système de chauffage devrait réduire de 50 à 90 % les coûts et les émissions de gaz à effet de serre associés à ces bâtiments, respectant l’exigence de réduire les émissions provenant des édifices patrimoniaux,

énoncée dans le Plan d’action de l’Ontario contre le changement climatique établi par le ministère de l’Environnement et prolongeant la durée de vie d’un bien patrimonial important.

Du fait de son savoir-faire en gestion immobilière, IO est capable de réaliser des projets en livraison directe selon les méthodes traditionnelles. IO entend réaliser huit projets en livraison directe au cours de l’exercice 2017-2018. Tous ces projets donneront aux entreprises ontariennes de tailles diverses la possibilité de s’associer à IO.

Le parc urbain et le sentier riverain, qui ont été réalisés pour le compte du ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport et du ministère de l’Infrastructure, ont été ouverts au public en juin 2017 à temps pour les célébrations du 150e anniversaire du Canada. Ce projet en livraison directe portait sur la transformation d’un terrain de 7,5 acres en espace vert et le sentier riverain sera relié au réseau de sentiers riverains actuel de 780 kilomètres, offrant

IO a étendu l’utilisation du certificat de reconnaissance aux projets en livraison directe dont les coûts de construction sont supérieurs à 10 millions de dollars. Depuis le printemps 2017, les entreprises doivent avoir fait une demande de certificat de reconnaissance pour avoir le droit de soumissionner pour les projets en livraison directe d’IO. Et à compter du printemps 2018, elles devront détenir un certificat de reconnaissance afin de pouvoir répondre à une demande de proposition pour ce type de projets.

IO est déterminé à accroître et à protéger la valeur du portefeuille général de biens immobiliers et continuera d’offrir ses services immobiliers (analyse des options, services de location, services consultatifs en matière d’immobilisations, services environnementaux, services de gestion énergétique, gestion du changement, planification de l’espace et réalisation de projets) aux ministères et à leurs organismes. En outre, IO offrira aux autres ministères et gouvernements des services de GéoPortail Ontario (plateforme intégrée qui fournit des informations géospatiales et des services géographiques associés) à d’autres ministères et niveaux de gouvernement.



2.3.3 Programme de prêts

IO fournit un financement à long terme pour des projets d’infrastructure publique, notamment aux municipalités et à d’autres organismes du secteur public, conformément à ses politiques et lignes directrices en matière de crédit. En 2017-2018, le Programme de prêts devrait octroyer des prêts approuvés de plus de 550 millions de dollars aux organismes du secteur public admissibles. Voici les secteurs que sert le Programme de prêts d’IO :

municipalités et régies locales de services

universités et collèges affiliés

corporations municipales

foyers de soins de longue durée sans but lucratif

établissements de formation artistique professionnelle

logements sociaux sans but lucratif et abordables

centres de soins palliatifs;

centres communautaires et de services sociaux;

centres d’accès aux services de santé pour les Autochtones;

centres sportifs et récréatifs.

Depuis la création du programme de prêts, IO a consenti des prêts abordables à long terme de plus de 8,3 milliards de dollars à 373 clients du secteur public de la province, finançant 2 351 projets de réfection de l’infrastructure d’une valeur totale de plus de 13,6 milliards de dollars (au 31 mars 2017). Les municipalités et les fournisseurs de logements constituent l’essentiel des clients du Programme de prêts. IO s’applique actuellement à augmenter les prêts à faible risque octroyés à ces secteurs.

Plus récemment, le groupe des prêts d’IO a été chargé d’administrer le Programme de subventions pour l’accès au gaz naturel au nom du ministère de l’Infrastructure.

Afin d’appuyer les fonctions de diligence raisonnable du Programme de prêts, l’équipe des risques de crédit examine les demandes de prêt et les documents justificatifs et observe les activités de l’organisme en matière d’emprunt : normes de prêt et de souscription, qualité des actifs, montant, nature, caractéristiques, concentrations et qualité du portefeuille de prêts de l’organisme, et conditions susceptibles d’avoir une incidence importante sur le Programme de prêts.

2.3.4 Projets commerciaux

L’équipe responsable des projets commerciaux fournit des conseils stratégiques et un soutien pour les projets complexes au gouvernement dans le but d’optimiser la valeur pour les contribuables. Pour ce faire, l’équipe établit des partenariats stratégiques avec les ministères et le secteur privé, fournit une analyse et des conseils commerciaux, supervise des aliénations complexes de terrains et dirige des négociations commerciales afin d’appuyer les priorités du gouvernement.

2.3.5 Services commerciaux

Les unités fonctionnelles d’IO sont secondées par un groupe d’experts-conseils professionnels :

L’équipe des services juridiques d’IO se compose d’avocats spécialisés en transactions pour les projets de DMFA, opérations commerciales, gestion immobilière et location, prêts, protection des renseignements personnels, affaires gouvernementales, litiges, construction et gestion de contrats et de dossiers. Cette équipe supervise la gestion et la coordination des activités du conseil d’administration, conseille la direction d’IO au sujet des pratiques commerciales déontologiques, dont les questions de conflit d’intérêts, et héberge le Bureau de l’accès à l’information, qui répond à toutes les demandes en vertu de la Loi sur l’accès à l’information et la protection de la vie privée.

Le groupe des services financiers pour les transactions est responsable de la structure financière, de la diligence raisonnable et des évaluations liées aux opérations d’IO. Il effectue



également des études de rentabilisation financière et des évaluations de l’optimisation des ressources, réalisant de solides analyses financières.

L’équipe responsable de l’approvisionnement dirige la gestion du processus d’approvisionnement de tous les projets de DMFA, immobiliers et des services généraux afin de réaliser des gains d’efficience et des économies, et d’assurer des pratiques d’approvisionnement équitables, notamment pour éviter les pratiques de soumission contraires à l’éthique et les conflits d’intérêts.

Le groupe responsable de la gestion des registres et des connaissances veille à l’observation de la Loi de 2006 sur les Archives publiques et la conservation des documents en appliquant des protocoles de conservation des documents et en coordonnant l’archivage hors site et la récupération des documents papier.

L’équipe responsable des stratégies commerciales et des communications est chargée des activités de planification stratégique et commerciale d’IO, d’améliorer les communications avec les partenaires, les médias, et le public, et de nouer des relations avec le gouvernement, la collectivité et les dirigeants de l’industrie.

2.3.6 Services généraux

Les unités fonctionnelles d’IO sont secondées par de nombreux experts spécialisés et compétents :

Le service des finances et de la trésorerie appuie l’organisme en veillant sur l’intégrité de l’information financière et en assurant la gestion des liquidités pour les opérations de prêt. L’équipe établit les budgets, surveille les résultats de chaque division et service et produit des rapports trimestriels et des états financiers.

Le service de gestion des risques a établi des politiques et des systèmes de gestion du risque d’entreprise (GRE) afin de déterminer, de surveiller et de mitiger les risques importants. Le service de vérification interne fournit une assurance indépendante et objective relativement à la

conception et à l’efficacité du fonctionnement des contrôles internes de l’organisme.

Le service de production des rapports et de la mesure du rendement est responsable de l’établissement et de la mise en œuvre des cadres et des méthodologies de mesure des résultats et des aboutissants par rapport aux objectifs globaux et des divisions.

Le service informatique fournit l’architecture et les outils nécessaires à la circulation de l’information au sein de l’organisme pour faciliter l’intégration des processus commerciaux.

Le service des ressources humaines fournit une aide à tous les employés d’IO, et facilite et renforce l’engagement du personnel.


Partie 3 : Gestion des risques

3.1 CADRE DE GESTION DES RISQUES

IO a établi un cadre de gestion du risque d’entreprise (GRE) pour le guider dans ses activités. Ce cadre établit une structure de gouvernance, décrit la façon dont les risques sont gérés et définit, évalue et catégorise les risques auxquels l’organisme est exposé. Le cadre de GRE et la structure de gouvernance encouragent une culture de sensibilisation aux risques en vertu de laquelle la gestion des risques fait partie intégrante de la prise de décision stratégique et opérationnelle d’IO. Ce cadre permet de détecter les risques et les possibilités auxquels l’organisme fait face et facilite la compréhension, la discussion, l’évaluation et la gestion des risques à tous les niveaux de l’organisme. IO a perfectionné son cadre de GRE, fait en sorte qu’il soit conforme aux pratiques exemplaires et a mis à jour son registre des risques en 2017, mettant davantage l’accent sur les risques émergents et améliorant constamment les rapports sur la gestion des risques.

3.1.1 Politiques, processus et normes de gestion des risques

La politique de GRE décrit un cadre de gestion des risques, dont une approche générale pour déterminer, évaluer et gérer le risque organisationnel. Elle décrit les principaux éléments du cadre de GRE, y compris la structure de gouvernance, les exigences relatives à la production de rapports et de surveillance et les fonctions et responsabilités des principales parties prenantes.

Les risques sont classés en catégories :

Les risques stratégiques se rapportent généralement aux risques associés au mandat d’IO et au contexte commercial. Ils sont gérés dans le cadre du processus de gouvernance et de gestion des risques auquel participent le conseil d’administration, le comité de vérification et les comités de gestion.

Les risques d’exploitation comprennent les risques liés aux personnes, aux processus,

à la technologie, à la sécurité, à la réglementation et à l’exécution du mandat. Ils peuvent avoir un impact sur la capacité d’IO à atteindre ses objectifs généraux. Ces risques sont gérés par les unités fonctionnelles et les comités de direction.

IO s’est doté d’un processus structuré pour informer le conseil d’administration de la qualité et de l’uniformité des activités de gestion des risques Le comité de vérification et le conseil d’administration examinent la politique de GER en fonction des besoins (généralement tous les deux ans) pour s’assurer qu’elle reste pertinente et reflète des pratiques exemplaires.

Le conseil d’administration et/ou le comité exécutif examinent et approuvent tous les grands projets aux dates charnières;

Le registre des risques est mis à jour en fonction des besoins (généralement tous les deux ans) par le service de la gestion des risques et de la vérification interne avec la participation active des hauts dirigeants de l’organisme. Le service de la gestion des risques et de la vérification interne facilite la reconnaissance et la surveillance constante des risques. Il est en outre chargé de la surveillance et de la communication à la haute direction, au comité de vérification et au conseil d’administration.

Un rapport sur la GRE et un journal de la mise à jour de la situation de la vérification interne sont remis tous les trimestres à la direction et au comité de vérification.

Le service de vérification interne utilise le registre des risques afin de mettre à jour le plan triennal de vérification interne renouvelable. Le plan de vérification interne comprend des examens trimestriels des contrôles opérationnels afin de vérifier la conformité aux politiques et procédures établies. Il intègre également une démarche stratégique fondée sur les risques à l’égard de la fonction de vérification interne.



IO applique un cadre de contrôle interne solide et intégré et une série de politiques afin de mitiger les risques. Les contrôles sont assurés par une équipe de gestion active qui s’assure que les processus d’IO sont efficients et efficaces. Les mesures d’atténuation sont évaluées dans le cadre d’un processus cyclique afin de décider si les niveaux de risque résiduel sont tolérables, si de nouveaux plans d’atténuation/de traitement sont requis et si les plans actuels sont efficaces. Les plans d’atténuation d’IO sont sujets à des vérifications et examens indépendants réguliers de la part de son service de gestion des risques et de la vérification interne et d’autres vérificateurs, tels que la Division de la vérification interne de l’Ontario et le Bureau de la vérificatrice générale de l’Ontario.

3.2 PRINCIPAUX RISQUES

3.2.1 Stratégies

FINANCEMENT LIMITÉ DU PORTEFEUILLE DE BIENS VIEILLISSANTS PAR LE GOUVERNEMENT

Le financement que le gouvernement de l’Ontario consacre à la gestion de biens immobiliers ne couvre pas la totalité des coûts d’entretien et de réfection des actifs en portefeuille. Cette insuffisance de fonds peut se traduire par une dégradation des actifs, une baisse de valeur et des problèmes de santé et de sécurité et la non-réalisation des objectifs prescrits (gaz à effet de serre et accessibilité). IO a établi un PCIBI, qui a pour but d’ajuster le portefeuille, d’assurer sa sécurité et sa viabilité et qu’IO le gère efficacement. Bien qu’IO utilise au mieux les fonds existants et s’applique à limiter les déficits potentiels, l’insuffisance de fonds continue de présenter un défi et un risque considérable.

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS, RÔLES ET RESPONSABILITÉS SUR CEUX DES PARTENAIRES

Si IO n’exerçait pas un contrôle total sur la gestion et la gouvernance des projets en raison des décisions de ses partenaires, il pourrait y avoir un décalage entre les objectifs, rôles et

responsabilités d’IO et ceux de ces partenaires. Si les projets ne sont pas réalisés comme convenu, IO pourrait subir des conséquences négatives ou voir sa réputation entachée. Afin d’éviter toute incertitude entre les partenaires, IO établit de solides documents et processus de gouvernance afin d’assurer la transparence des projets réalisés en partenariat.

PRÉPARATION DES PROJETS

Une préparation non réussie des projets de la part d’IO et de ses partenaires pourrait nuire à la réputation de l’organisme, aux capacités de soumission et à la compétitivité, accroître la complexité des projets et les coûts et entraver la réussite du processus d’approvisionnement. En procédant à des sondages du marché, IO communique avec d’éventuels participants et les prévient des projets à venir tout en s’informant de la conjoncture. En outre, IO sensibilise ses partenaires aux répercussions sur les coûts et le calendrier de la préparation des projets et suit un solide processus de demande de qualification et de demande de propositions afin d’assurer la réalisation en bonne et due forme des projets.

FACTEURS DU MARCHÉ

Certains facteurs, tels que la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée ou la réduction du nombre d’entreprises habilitées à soumissionner, peuvent entraîner des retards de calendrier attribuables à la pénurie de main-d’œuvre et à la hausse des coûts associés au processus de soumission, et à une concurrence découlant de règles du jeu moins équitables. Une étude de la capacité du marché a été entreprise pour examiner les grands projets civils, sociaux et industriels en cours de réalisation en Ontario, au Canada et aux États-Unis afin de déterminer la capacité du marché et de déterminer la main d’œuvre, les services professionnels et les matériaux requis. Une étude de la compétitivité du marché distincte a également été entreprise afin de déterminer les facteurs du programme de DMFA qui peuvent créer des obstacles et réduire le nombre de soumissions, et les éventuelles solutions visant à garantir la compétitivité du processus et la participation.



3.2.2 Activités

TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION, STRATÉGIE ET BUDGET

Certains systèmes informatiques d’IO ne sont pas entièrement en phase avec ses priorités et besoins commerciaux, ce qui signifie que les ressources et les systèmes informatiques pourraient ne pas répondre aux objectifs commerciaux et aux exigences en matière de gestion des projets et de prestations de services d’IO. Le service informatique a établi plusieurs comités interdivisions et comités de direction généraux chargés de revoir et de prioriser les besoins de l’organisme en matière de technologie informatique.

FIDÉLISATION DU PERSONNEL

IO a, et continuera d’avoir, de la difficulté à retenir des éléments performants et compétents en raison des restrictions financières et des gels de salaire, ce qui peut avoir des conséquences négatives sur la prestation des services, la qualité et la capacité de réaliser les projets en temps voulu et sans dépassement de budget. IO a établi plusieurs programmes de ressources humaines conçus pour améliorer les expériences de ses employés et les mesures prises pour les retenir (p. ex., pour IO, il est important que les programmes de perfectionnement professionnel fassent partie des avantages sociaux offerts aux employés). IO met aussi en œuvre diverses stratégies de fidélisation, par exemple, rajustement de la rémunération et des avantages sociaux, meilleure articulation de la proposition de valeur faite aux employés, amélioration des procédures d’accueil et clarification des descriptions d’emploi.

SANTÉ ET SÉCURITÉ

IO se fait un point d’honneur de veiller sur la santé et la sécurité de ses employés et partenaires, des participants de l’industrie et du grand public sur ses chantiers et dans ses bureaux partout dans la province.

IO a mis en place des mesures de santé et de sécurité afin d’assurer la sécurité de ses employés

sur les chantiers de construction. Cela comprend les exigences relatives à l’accès aux chantiers, le matériel de protection et la formation et la sensibilisation aux questions de santé et sécurité. IO a établi une campagne de sensibilisation, d’éducation et de prévention des risques pour la santé et la sécurité dans les bureaux. Ces initiatives comprennent des séances obligatoires de sensibilisation à la violence et au harcèlement au travail.

IO prend aussi des mesures pour appliquer de solides normes de sécurité aux grands projets d’infrastructure et aux projets immobiliers réalisés en livraison directe en instaurant de nouvelles exigences relatives à l’obtention du certificat de reconnaissance (COR).

RECRUTEMENT DES FOURNISSEURS DE SERVICES

Les fournisseurs de services externes doivent se conformer aux politiques et pratiques d’approvisionnement d’IO afin d’éviter les hausses de coût et des achats indus ou non autorisés.

IO gère le rendement et la conformité des fournisseurs de services dans le cadre de dispositions relatives aux FSGP, de rapports annuels sur les contrôles et d’un programme trimestriel d’examen du processus d’approvisionnement des fournisseurs de services afin d’assurer que ceux-ci respectent les politiques et les procédures d’IO en matière d’approvisionnement, de communiquer les attentes et d’identifier et de résoudre en temps voulu les risques et problèmes liés à l’approvisionnement.


Partie 4 : Prévisions et projections financières

4.1 APPROCHE BUDGÉTAIRE

IO est autonome et le budget reflète les projets que lui confie par le ministre dans ses lettres de mandat et les projets prévus. Le plan d’activités d’IO présente le budget du prochain exercice financier ainsi que des estimations préliminaires qui serviront de point de référence pour la planification budgétaire à moyen terme.

IO, par l’entremise de ses unités fonctionnelles, facture des frais pour services rendus selon le principe de la récupération des coûts, afin d’assurer l’utilisation prudente des deniers publics. Les frais sont établis au début d’un projet

et facturés au client au fur et à mesure que les travaux progressent et que les dépenses sont engagées.

IO gère ses activités afin de permettre la réalisation et la responsabilisation à l’égard de priorités, notamment celles établies par le ministre, et les objectifs généraux déterminés par le conseil d’administration d’IO. En outre, IO évalue et prévoit les futures missions et s’applique à aligner ses ressources en conséquence. Ainsi, l’organisme est en mesure de répartir ses ressources et ses responsabilités de façon à assurer l’efficacité et la viabilité de ses activités sur la durée du plan d’activités.

4.2 ÉTAT DES RÉSULTATS

(en milliers de dollars)Budget

2017-2018Estimations

2018-2019Estimations

2019-2020

RevenusProduit d‘intérêts $ 231 818 $ 237 298 $ 245 128 $

Frais de livraison des projets 36 800 37 726 38 185

Frais de gestion 57 779 58 076 58 737

Revenus tirés des frais liés aux opérations 14 855 15 152 15 455

341 252 348 252 357 505

ChargesSalaires et avantages sociaux 69 773 71 168 72 592

Frais généraux et d’administration 21 781 22 217 22 661

Charges relatives au programme

Charges d’intérêts 209 795 214 964 221 794

Frais de sous-traitance 10 088 9 762 9 957

Coûts des opérations liées aux projets 14 855 15 152 15 455

Provision pour moins-value de prêts 1 500 500 500

Total des charges relatives au programme 236 238 240 378 247 706

327 792 333 763 342 959

Excédent $ 13 460 $ 14 489 $ 14 546

4.3 EFFECTIFS

Au 31 mars 2017, IO comptait en moyenne 502 employés. Les besoins en ressources humaines sont évalués au cas par cas en fonction des ressources et des responsabilités d’IO.


Partie 5 : Ressources humaines

5.1 DÉMOGRAPHIE

Le personnel d’IO se compose de professionnels et d’employés très instruits qui ont une expérience dans le secteur privé :

Les trois quarts des employés d’IO viennent du secteur privé, plus de la moitié des membres du personnel ont travaillé pour des cabinets d’experts-conseils ou de services professionnels;

80 % des employés d’IO ont un diplôme universitaire et un tiers possède une maîtrise;

près de 70 % des employés d’IO se composent de professionnels et au moins un tiers détient une désignation ou un permis professionnel.

Une main-d’œuvre dynamique :

Le personnel d’IO est de plus en plus équilibré, puisque les femmes constituent la moitié des effectifs d’IO et sont bien représentées dans l’équipe de direction; le quart environ des membres de la haute direction d’IO sont des femmes.

Le personnel d’IO est jeune, dynamique et mobile. La moyenne d’âge des employés est de 41 ans et la durée de service d’environ cinq ans en moyenne.

5.2 STRATÉGIE ET INITIATIVES EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES

IO continue de gérer les ressources humaines de façon efficace et efficiente afin d’atteindre ses objectifs relatifs aux projets ainsi que ses objectifs généraux.

PLAN DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

IO s’est donné comme objectif d’attirer, de retenir, d’engager des professionnels talentueux et de leur permettre d’acquérir le savoir-faire et l’expérience nécessaires pour l’aider à s’acquitter de son mandat. Pour réaliser cette stratégie, IO est déterminé à créer et mettre en œuvre les

programmes de gestion des ressources humaines requis pour optimiser, gérer, financer et accroître la valeur des biens publics de l’Ontario. Voici les principales priorités des trois prochaines années :

continuer de prôner une culture d’engagement, de transparence, d’inclusion, de service à la clientèle, d’excellence, d’innovation et de diligence;

faire en sorte que des personnes ayant les compétences requises et des comportements fondés sur des valeurs intègrent l’équipe d’IO rapidement et efficacement lorsque le besoin se fait sentir;

permettre au personnel d’IO d’apprendre et de se perfectionner, notamment en leur offrant des possibilités d’apprentissage par l’expérience dans le cadre de projets spéciaux et d’affectations de perfectionnement;

planifier la relève du leadership à tous les échelons de l’organisme;

harmoniser tous les programmes et méthodes d’IO en matière de RH conformément aux politiques et pratiques exemplaires du gouvernement; la Loi sur la divulgation des traitements dans le secteur public et la Loi sur la rémunération des cadres du secteur parapublic sont aussi des références importantes pour IO.

IO se fait un point d’honneur de veiller à tout moment sur la santé et la sécurité de ses employés et applique une démarche d’amélioration continue, de partage de l’information et de formation. IO s’est mis à offrir des séances de formation en sécurité à l’interne pour donner aux employés les moyens de mieux détecter les risques éventuels sur les chantiers. Tous les employés de la Division des grands projets sont tenus de suivre un cours de formation sur la sécurité en hauteur offert par le gouvernement.

Bien que leur but est de limiter les risques commerciaux, les initiatives de santé et de sécurité illustrent avant tout comment IO place les gens au centre de sa mission de mener à bien les projets d’infrastructure et immobiliers.


Partie 6 : Plan de gestion des technologies de l’information

6.1 PLAN DE GESTION DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

La Division de la technologie de l’information a établi une stratégie quadriennale centrée sur plusieurs domaines qui lui permettra de répondre aux attentes des unités fonctionnelles, ou de les dépasser :

Plan de continuité des activités – mettre en place l’infrastructure, les applications et les processus essentiels pour assurer la sécurité, l’efficacité et l’efficience des activités.

Gestion de l’information et des applications – retirer, améliorer, regrouper et acquérir des applications pour assurer l’accès à l’information et renforcer la collaboration et la productivité.

Équipe compétente – rehausser les compétences et les ressources internes par l’entremise de contrats de sous-traitance afin de s’assurer que les compétences professionnelles et les techniques en TI sont conformes aux processus commerciaux et répondent aux exigences des unités fonctionnelles.

Bonnes pratiques de gouvernance – le comité directeur de l’informatique continue d’établir des processus et des normes pour assurer la prestation fiable de solutions informatiques au moyen de contrôles budgétaires internes, de rapports sur les projets et en réduisant les coûts.

Cybersécurité – Le service informatique utilise plusieurs niveaux de protection, notamment sur le plan technique, par exemple, évaluation de la vulnérabilité, contrôles de l’accès, système de surveillance et protection des données. Les niveaux non techniques comprennent la sécurité physique et la formation de sensibilisation. Le service informatique teste continuellement ces mesures afin d’assurer leur efficacité au fur et à mesure que le paysage des menaces évolue.

Harmoniser les outils utilisés à l’échelle de l’organisme pour la collaboration, les flux de travail et la création des processus se traduira par de précieux gains d’efficience pour tous les services d’IO.

Voici les principales initiatives prévues en 2017-2018 pour l’équipe responsable des technologies de l’information :

améliorer la collaboration à l’aide d’un système de messagerie uniformisé pour les conférences par téléphone, vidéo et en ligne;

remplacer le système téléphonique plus ancien par une solution voix sur IP (VOIP);

moderniser le réseau;

installer Windows 10;

établir une stratégie de données et mettre en œuvre des outils d’exploitation des données;

opérer des améliorations à court terme associées à une stratégie à plus long terme pour les systèmes de gestion des projets;

mettre en place divers processus de travail pour accroître l’efficience des processus commerciaux.


Partie 7 : Plan de communication

7.1 PLAN DE COMMUNICATION

IO continue de moderniser ses méthodes de communication avec le gouvernement, ses partenaires et le grand public pour assurer la transparence du mandat, des objectifs et des résultats d’IO et sensibiliser les gens à leur sujet.

IO est déterminé à nouer des liens avec les médias, à participer aux événements des intervenants et de l’industrie et à dialoguer via les médias sociaux.

Améliorer la communication interne pour appuyer ses relations avec le personnel est une priorité constante d’IO.

IO collabore avec le ministère de l’Infrastructure, le Conseil des ministres et d’autres partenaires.


Partie 8 : Initiatives impliquant des tiers

8.1 INITIATIVES IMPLIQUANT DES TIERS

IO collabore étroitement avec ses partenaires pour mener à bien des projets en partenariat avec le secteur privé. Ces partenaires comprennent divers participants du secteur privé, notamment des commissaires à l’équité et des entreprises de construction. IO applique un processus d’approvisionnement solide, ouvert, juste et transparent afin d’utiliser les deniers publics de manière responsable.

IO a mis en place des politiques, processus et contrôles d’audit afin de se protéger contre toute pratique contraire à l’éthique. IO exige des certificats d’appréciation (Officer Certificates) pour les pratiques d’adjudication irrégulières relatives aux projets de DMFA, prévoit des clauses d’exclusion en cas de non-divulgation de conflit d’intérêts, se donne le droit de disqualifier des soumissionnaires et de résilier des contrats et a établi des normes de rendement à l’aune desquelles les fournisseurs sont évalués. Dans le cadre du processus d’approvisionnement des projets de DMFA, IO exige des sociétés de construction des lettres de cabinets de comptabilité et de vérification indépendants confirmant la conformité de leurs politiques de conflits d’intérêts.

Par ailleurs, la Division de la gestion immobilière gère et supervise les activités des FSGBI et des FSGP. Ces contrats de sous-traitance stratégiques portent sur la gestion de la fonction de prestation des services de gestion immobilière tactique. Ce faisant, IO est en mesure de fournir des services de gestion immobilière de haute qualité et rentables.

L’an prochain, IO se préparera à la prochaine génération de contrats de services externalisés et examinera l’étendue appropriée des services requis. IO continue de modifier stratégiquement ses contrats en sous-traitance pour veiller à l’harmonisation des objectifs et mettre l’accent sur l’amélioration continue.

Plus récemment, IO a publié de nouveaux appels d’offres pour quatre catégories de services : entrepreneurs généraux, services d’architecture,

services de génie/techniques et services d’aménagement intérieur. Le nouveau processus d’établissement de la liste de fournisseurs attitrés a été simplifié, rationalisé et amélioré de façon à répartir les contrats de façon plus équitable à l’échelle de la province.

Des pratiques commerciales transparentes et déontologiques sont essentielles à la bonne réputation d’IO auprès du grand public et sur le marché.

IO collabore aussi avec le secteur public et le secteur privé afin d’améliorer constamment ses façons de procéder, de tirer des leçons et de dialoguer au sujet des priorités, par exemple, en participant à des réunions avec des associations du secteur de l’immobilier afin de discuter des modèles de DMFA et de sonder le marché.


Partie 9 : Plan de mise en œuvre

PARTIE 9 : MISE EN ŒUVRE

Le plan d’activités décrit les missions que le ministre confie à IO.

Le plan d’activités est revu par la haute direction et le ministère de l’Infrastructure. Il est approuvé par le conseil d’administration et soumis ensuite au ministre aux fins d’examen et d’approbation.

Le plan d’activités a été établi de concert avec la haute direction et sera communiqué aux employés d’IO et affiché sur son site Web une fois que le conseil d’administration et le ministre l’auront approuvé.

ADAPTER LES SERVICES EN FONCTION DES OBJECTIFS DU PLAN

Chaque unité opérationnelle aligne ses initiatives et activités sur les objectifs et l’équipe de haute direction en supervisera la mise en œuvre.

OBSERVER LES PROGRÈS

La haute direction et le conseil d’administration observent le rendement d’IO à l’aide d’une série de documents d’information trimestriels comprenant plusieurs tableaux de bord divisionnaires, des états financiers et un résumé analytique. Ces documents d’information trimestriels décrivent les principales réalisations du trimestre, les progrès réalisés par rapport aux objectifs stratégiques, les risques et les mesures d’atténuation et les activités d’amélioration continue.

Infrastructure Ontario1, rue Dundas Ouest, Bureau 2000Toronto Ontario M5G 2L5

www.infrastructureontario.ca/fr

http://www.infrastructureontario.ca/fr

2017 i 2020 plan d’affaires - infrastructure ontario › uploadedfiles › _pages › ...mieux...

Documents