2013年12月14日定量的pm事例研究会（ccpm研究wg） · ccpm研究wg発足の経緯...

「ＣＣＰＭ研究ＷＧの活動報告」

２０１３年１２月１４日

定量的ＰＭ事例研究会

（CCPM研究ＷＧ）

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©PMI Japan Chapter, 2013. Copyright and all rights reserved.©PMI Japan Chapter, 2013. Copyright and all rights reserved.

目次

• 自己紹介

• 本発表の目指すところ

• 本年度活動紹介

• ＣＣＰＭミニ解説

• ＰＭＩＪａｐａｎフォーラム発表内容紹介

• 現在の研究活動内容紹介

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自己紹介

氏名：小暮豊（こぐれゆたか）

経歴：関西電機メーカーにて３０年間勤務

社内情報システムの企画・開発・運用担当

インフラと販売分野・経理分野を担当

ＰＭＰ取得：２００６年８月

所属コミュニティー：ＰＭＩ日本支部関西ブランチ

ＴＯＣｆＥ（TOC for Education）

ＡＥＡ(Association of Enterprise Architects)

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本発表の目指すところ

1. ＣＣＰＭ研究ＷＧの今年の活動の内容を知っていただく

2. 我々の活動に興味を持っていただく

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ＣＣＰＭ研究ＷＧ発足の経緯

１）目的

・CCPMの普及を通じて、目覚ましい成果を出し、ＩＴ技術者のライフスタイルの変革を目指す

２）成果物

ａ．「１５分でわかるＣＣＰＭ」説明資料（経営層向け）

ｂ．「ＣＣＰＭ概説書」（ＥＶＭとの連携含むＰＭ向け）

ｃ．２０１３年８月の PMI日本フォーラムにて１時間発表する資料

３）動機

適用効果の非常に高いCCPM理論をＰＭＰ保有者を中心に広め、様々な日本のプロジェクト関係者がその効果を享受してほしい。

４）進め方

月に一回会って宿題を持ち寄り議論する。

５）設立時メンバー数５名

2012年11月21日（水）第一回会合開催し、以下の活動方針を決定

研究会紹介

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ＣＣＰＭ研究の背景

環境変化が速い

短期での成果要求

無理な納期設定

納期遵守の圧力高い

メンタルヘルメンタルヘルス罹患者が

増加

応援者の追加

プロジェクトが赤字へ

短納期化の

る手法無し

短納期化の要求に応える手法無し

ＡＮＤ条件（２つの矢印が同時に成立）

•短納期化の要求に応える手法が無い為、速い環境変化に追従できずプロジェクトが赤字へ

•短納期化の要求に応える手法の一つとして、ＣＣＰＭに注目

要求に応える手法の一つがＣＣＰＭ

研究会紹介

66


ＣＣＰＭ研究ＷＧ 2013年度研究計画

活動計画担当 13/01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

メンバー募集（通年）山田

目標・計画策定全員

定例会開催小暮

ＣＣＰＭの学習全員

普及阻害要因検討全員

研究成果の発表全員

【テーマ】・ＣＣＰＭ展開を加速させる要因

の考察・ＣＣＰＭの原理とＥＶＭとの差異

の研究【目標】

・ＣＣＰＭ理解者を一人５人作る

【活動内容】①ＣＣＰＭの活用方法を先駆者から学ぶ②ＣＣＰＭ普及に当たって必要な資料の作成

・経営管理者向け・一般ＰＭ向け

③ＣＣＰＭ導入課題に対する対策をノウハウとしてまとめ、研究会の内外で共有を図る

▼8/4発表▼6/24提出

2013年度目標：計画通りに定例会を開催し、年２回の成果発表をする。

▼3/29応募▼応募

▼2/18

▼発表

▼2/18 ▼3/11▼4/15 ▼5/20▼6/17 ▼7/22▽8/19 ▼9/12 ▼10/3 ▽11/18▼12/３

▼3/1９ ▼５/２５

研究会紹介

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ＣＣＰＭ研究ＷＧの今年のイベント（１）研究会紹介

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ＣＣＰＭ研究ＷＧの今年のイベント（２）研究会紹介

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ＣＣＰＭを知ってますか？

２５％も工期短縮する手法

人間行動特性による無駄排除

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ＣＣＰＭの概要

•タイムマネージメントの手法（ＣＣＭ＋人間行動特性考慮）

•導入効果：

– 工期２５％短縮（平均）

人間行動特性考慮

ＰＭＢＯＫのＣＣＭ（Critical Chain Method）プロジェクトバッファーの適用ＣＣＰＭ

（Critical Chain Project Management）

•人間行動特性を考慮したタイムマネージメントの手法•導入効果は、工期の平均２５％短縮と高い

ＣＣＭの例ＰＭＢＯＫ第五版より

ＣＣＰＭ解説

1111


クリティカルパスとの違いに•クリティカルチェーン：クリティカルパスに

「リソースが限られているために発生する従属関係」を考慮した上で、も時間的に長く掛かる作業の連鎖

６日

１０日

８日７日

８日

６日

６日

クリティカルパス

Ａさん

Ｂさん

Ｃさん

Ｄさん

Ｆさん

２３日

★

★

★

★＝１０＋６＋７

クリティカルチェーン

６日

１０日

８日７日

８日

６日

６日３１日

ずらす

ずらす

★

★

★★ ★＝１０＋６＋８＋７

納期が長い話が違う！納期が長い話が違う！

競合競合

ＣＣＰＭ解説

1212

Ｎｏ

行動特性の例現象影響ＣＣＰＭでの対応

①責任感が強い程タスク見積りにバッファを持つ

各タスクでバッファを持つ全体適にはな

らない

各タスクのバッファをプロジェクト・バッファへ移管②

見積りの時間を使い切る（ﾊﾟｰｷﾝｿﾝの法則）

自分のペースで仕事を進める

③締切直前まで着手しない（学生症候群）

締切間際でタスクに着手する

不足の事態発生時は遅れる

完了必要日数で、開始日を決定

④合流タスクに遅延なく開始できるか心配する

全ての合流タスクに過剰に管理する

報告の為の報告が多くなる

合流バッファを設け、管理対象を削減

⑤見積りより早く終わっても報告しない

早い完了報告しても得する事が無い

早期完了は伝播しない（遅れは伝播）

日々完了予定日数を報告早期完了反映

⑥一つのタスクに集中しない

複数タスクの中間進捗を報告する

生産性が低下する

クリティカルチェーンのマルチタスク低減

人間行動特性の例とＣＣＰＭでの対応•プロジェクトを遅延させ易い6つの人間行動特性に対して、ＣＣＰＭでは以下の様な対応をしている

ＣＣＰＭ解説

1313

目標を共有

工程表引く（リソースと期間）


ＣＣＰＭのスケジューリングの手順

•プロジェクト目標の全員合意全体適の醸成

•目標を実現するタスクから工程表を作成し、ＰＪバッファーを作る

目的（Ｏ）

成果物（Ｄ）

成功基準（ＳＣ）

•財務の視点•顧客の視点•業務プロセスの視点•成長と育成の視点•経営理念•社会貢献を入れる

目標


成果物（Ｄ）

目的（Ｏ）


成果物（Ｄ）

目的（Ｏ）タスク

５

タスク３

タスク１

タスク４

タスク２

タスク５

タスク３

タスク１

タスク４

タスク２

サバ

サバ

サバ

ＰＪバッファーＣＣ上の長いタスクの確認

みんなで短縮する方法について知恵を絞る

サバ

サバ

サバ

サバを採る（プロジェクトバッファー）

納期に合うまで繰り返す

1414


安全余裕（サバ）

「サバ」とは

絶対必要な工数

•「サバ」とは、安全余裕の事。「バッファー」が正式用語•責任感の大小で、見積もりは大きく変わる•ＣＣＰＭではこれをはぎ取ることで全体工期を短縮する

責任感の大小タイミングで

変化

一次見積り

ＣＣＰＭ解説

これをはぎ取る

これをはぎ取る

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各タスクのバッファ量の算出方法

•バッファの算出方法（幾つかあるが）

– 一次見積り期間の半分

– 一次見積り期間から半分の確率で実施できる期間を引く

– 一次見積り期間から経験上一番早く終了した期間を引く

– プランニングポーカーにて合議

•各タスクのバッファ量を算出する標準を社内で作成する必要ありＰＭＢＯＫにも詳細記述がなく、諸説存在する為、

社内で標準化必要

全員が納得できる見積り方法を模索（目標でありベストを尽くすコミットメント）

ＣＣＰＭ解説

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今までのスケジュール管理技法との違い•プロジェクトの進捗評価の違い、叉は全体適を基本と考える等、従来と違う点が多く、意識改革が必要

ＣＣＰＭがない時ＣＣＰＭがある時

遂行基本計画は固定で忠実に守る全体適の思想がベース

計画は変化へ対応するもの

マルチタスクあまり考慮しない生産性低下要素なので、低減に向け重点考慮

進捗把握タスク進捗率で管理タスク終了必要日数と

バッファーの消費で管理

遅れる事恥じる、責められる対象管理者から咎めなし

元々挑戦的な日程だから

遅れの発見時期

期日遅れ・影響度不明がちで、終盤に判明する事が多い

プロジェクトの早い段階から判明

助け合い助け合いは困難な状況が多く、実施は少ない

頻繁に助け合う事が容易、特に上位者から下位へ

サバタスクに織り込み、個人が利用サバを剥ぎ取り、全体で利用

ＣＣＰＭ解説

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コンティエンジェンシーとの違い

•ＣＣＰＭバッファーはコンティンジェンシーと全体で持つことは同じ•ＣＣＰＭは元の見積もりから取り出すので、短縮になる

タスクＡタスクＢタスクＣコンティンジェンシー

追加リスク

タスクＡタスクＢタスクＣ

タスクＡタスクＢタスクＣバッファーＣＣＰＭ

バッファー

一次見積り

平均５０％消費

バッファーは元の見積もりの半分

２５％追加

２５％短縮

ＣＣＰＭ解説

消費と返却

消費のみ

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•本研究ＷＧから３つ応募

– 「戦艦大和建造とスケジューリング－PART１－」

【柳井さん】

– 「TOC-CCPM適用によるＰＭの革新」

【中江さん】

– 「ＣＣＰＭの普及への考察」【小暮】

ＰＭＩ Japanフォーラムでの発表（１）発表の紹介

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ＰＭＩ Japanフォーラムでの発表（２）

ＰＭＩ翻訳・出版委員会と兼務で「スケジューリング実務標準第2版」から、

ＰＭＢＯＫのＣＣＭの解説

発表の紹介

2020


ＰＭＩ Japanフォーラムでの発表（３）

大規模プロジェクトでのＣＣＰＭ導入事例・企業名：大和ハウス工業、・規模：約３０００人月・ＰＪ特性：基幹システムの一斉切替

（ＳＡＰパッケージのフル導入）

発表の紹介

2121


ＰＭＩ Japanフォーラムでの発表（４）

・ＣＣＰＭの普及阻害要因の分析

・ＣＣＰＭに関するアンケート取得

発表の紹介

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分析まとめ

•分析要旨

– 大きくは、何か新規手法を適応する一般的な手順

– その中で特に考慮すべきタスクは２つ

•プロジェクト・バッファーの算出標準作成

•マネージャの立場でのプロジェクト管理ガイドライン作成

– あったらより良いと思われるもの

•ＣＣＰＭのコミュニティ

•協力会社との契約にインセンティブ条件を追加

•総論として一般の新規手法適用と同じ項目が多い•ＣＣＰＭ適応する上で考慮すべきタスクもあり

モデル適用の企画

モデル適用の実施

モデル適用の纏め

全社展開の纏め

発表の紹介

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アンケート分析結果•ＣＣＰＭの知名度はある、中では関東で活動している人が多い•ＣＣＰＭを知っていても使った人が無い人が大半•適用経験が無い理由の内、具体的方法不明が一番多い（４３％）

ＣＣＰＭの知名度（ｎ＝５０）

知っている人の活動地域（ｎ＝３９）

知っている人の適用経験（ｎ＝３９）

適用経験無の理由（ｎ＝３５）

ｎ＝３９ｎ＝３５

今後の紹介

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アンケート結果から次の活動を企画

•具体的にどうやるのかが不明が一番要因が高い

– 具体的にどうやるのか示すことが必要

– 【課題】メンバー内で経験者の人数少

– 【解決策】メンバー内で実施経験を増やす

•サンプルＰＪを元にＣＣＰＭで管理を経験

– 現実のＰＪでは負担が大きいのでＰＭＩのサンプルＷＢＳを利用

– 実際の発生日数は、シミュレーションソフトで算出

ＣＣＰＭ、シミュレーションソフトは試用版を活用

今後の紹介

2525


ＣＣＰＭの利用実践概要

•準備／前提条件

– ＰＭＩサンプルＷＢＳをＣＣＰＭ管理ソフトに入力

– ＰＪバッファーは、以下の３通りで実施

•クリティカルパスの半分

•５０％確率で実行完了

•無し

– モンテカルロシミュレーションソフトから、実際の実行日数算出

•体験する内容

– ＣＣＰＭ管理ソフトでの進捗管理・優先順位管理の方法

– ＰＪバッファーの持ち方と、プロジェクト完了工期との関係

•ＰＣ上に全ての使用ソフトを導入し環境構築•体験する内容 ①ＣＣＰＭ管理ソフトの進捗管理・タスクの優先順位の方法、②ＰＪバッファーの持ち方と、ＰＪ完了工期との関係

工期：２５％短縮？

工期：２５％短縮

工期：当初予定通り

今後の紹介

2626


検証するソフトのイメージ図

計画入力

優先順位管理

CONCERTO

サンプルＷＢＳ

実績入力

•ＰＡＬＩＳＡＤＥ社の＠ＲＩＳＫを使って実績日数を計算し入力•ＣＯＮＣＥＲＴＯを使ってバッファを管理し優先順位調整を実践

タスク毎に都度確認

今後の紹介

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サンプルＷＢＳの内容

•ＰＭＩ日本支部ＰＭＢＯＫテンプレートを使用

– タイムマネージメントの中規模システム用

– 「スポーツ用品ネット販売システム構築プロジェクト」

– ＰＪ期間１年と１ヶ月

– タスク数２２４個

今後の紹介

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使用するＣＣＰＭ管理ソフト

•米国社のCONCERTOを利用•バッファーの利用状況（ステータスチャート）と優先チェーンを提示

今後の紹介

2929


スケジュール

項目 11月 12月１月２月３月４月

イベント

ＣＣＰＭ

体験

利用手順書作成

フォーラム参加準備

構想・準備

章割付け

体験

手順書作成

ＰＰＴ作成

▲フォーラム申込▲成果報告会

登録用紙記入

シナリオ作成

手書書作成実施まとめ

校正

•体験を通じての気づきを含め、ＣＣＰＭの利用手順書を作成•ＰＭＩ Japanフォーラム２０１４で、この成果発表を目指す

今後の紹介

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まとめ

•今年の活動の報告

– 研究会の概要

– ＣＣＰＭ紹介イベント

– ＰＭＩジャパンフォーラム２０１３年での発表概要

•ＣＣＰＭを使った経験値を上げる活動紹介

皆さんもご一緒にＣＣＰＭを研究しませんか？

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ご清聴ありがとうございました

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