2013 ii - gerencia empresarial - clase nº 05

7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 05

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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013 [email protected]

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Identificar la administracin basada en una nueva

concepcin del ser humano: el hombre social sustituye al

homo economicus. Delinear la influencia de la motivacin humana en la

administracin, su repercusin en lo moral y la actitud de laspersonas.

Mostrar las experiencias sobre liderazgo ycomunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teoraadministrativa.

Conceptualizarla organizacin informal y la dinmica de

grupo, caracterstica de los grupos y su comportamiento. Permitir la valoracin critica respecto de la contribucin de

laTeora de las RR.HH.2


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INTRODUCCION El surgimiento de la Teora de las RR.HH. trajo

consigo un nuevo repertorio de palabras como:

motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacininformal, dinmica de grupos, etc.

Se critican los conceptos de: autoridad, jerarqua,racionalizacin del trabajo, etc.

El ingeniero y el tcnico ceden paso al psiclogo ysocilogo.

La mquina cede frente a la dinmica de grupos.

El homo economicus cede ante el hombre social. Esto sucede en los albores del 2da Guerra Mundial.

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INTRODUCCION El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido

por el nfasis en las personas.

Con esta teora surge el hombre social, basado en lossiguientes aspectos:Comportamiento consecuencia de factores motivacionales.

Las personas estn motivadas por ciertas necesidadesque logran satisfacer en grupos sociales.

El comportamiento de los grupos depende de supervisin yliderazgo.

Las normas del grupo regulan el comportamiento de susmiembros y controlan el modo de produccin.

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Teora de la motivacin La teora de la motivacin busca la explicacin del

comportamiento de las personas. La administracincientfica tenia como base al homo economicus, porel cual el hombre tiene un comportamiento motivadoexclusivamente en la bsqueda del dinero y de lasrecompensas materiales.

El experimento de Hawthorne demuestra que eldinero y las recompensas materiales no era el nicofactor motivador que satisfaca al trabajador en

situacin laboral, sino que tambin estaba el factor delas recompensas sociales y simblicas.

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QUE ES LA MOTIVACIN?Es la disposicin de emplear

los niveles de esfuerzo de

una persona para alcanzar lasmetas organizacionales,siempre y cuando el esfuerzo

satisfaga alguna necesidadindividual.

Teora de la motivacin

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Elementos de la motivacin

Son:

Esfuerzo,

Metas organizacionales y

Necesidades.


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Elementos de la motivacin

El Esfuerzo es una medida de intensidad o

impulso que el gerente debe de canalizar a lasMetas de la organizacin y hacer que las

Necesidades de los trabajadores se

enfoquen a ciertos resultados para que lesparezcan atractivos .


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PROCESO

MOTIVACIONAL


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Primeras teoras sobre la motivacin:1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.

2. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE.

3. TEORA X y TEORA Y.

4. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES.5. TEORA ERG / ERC.

6. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menospor dos razones:

(1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneasde la motivacin y

(2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologapara explicar la motivacin de los empleados.


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Primeras teoras sobre la motivacin:1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES.

2. TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE.

3. TEORA X y TEORA Y.

4. TEORA DE LAS TRES NECESIDADES.5. TEORA ERG / ERC.

6. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.Siguen siendo la mejor explicacin para la motivacin de los empleados al menospor dos razones:

(1) Representan la base sobre la cual se desarrollan las teoras contemporneasde la motivacin y

(2) Los gerentes actuales emplean regularmente estas teoras y su terminologapara explicar la motivacin de los empleados.


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1. Teora de campo de Lewin14


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Teora de campo de Lewin

1. El comportamiento humano se deriva de la

totalidad de los eventos coexistentes endeterminada situacin. Las personas secomportan frente a una situacin total (Gestalt)involucrando hechos y eventos que conforman su

ambiente.

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http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/enfogest/enfogest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/enfogest/enfogest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml


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Segn Lewin toda necesidad crea un estado detensin en el individuo.

2. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo

dinmico de fuerzas en donde cada hecho o evento seinterrelaciona de modo dinmico con los dems para

influir o dejarse influenciar por ellos. Este campo

dinmico produce el denominado campo psicolgico de

cada persona: Patrn organizado de las percepciones deun individuo, que adapta su manera de ver y percibir lascosas al ambiente que lo rodea.

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http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml


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Segn Lewin toda necesidad crea un estado de

tensin en el individuoComportamiento = f(Persona, Ambiente)

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2. Las necesidadeshumanas bsicas

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a Necesidades fisiolgicas: (Primarias vitales


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a. Necesidades fisiolgicas: (Primarias, vitales,vegetativas) relacionadas con la supervivencia, exigensatisfacciones peridicas y cclicas.

ALIMENTOS ACTIVIDAD FSICA ABRIGARSE

DORMIR CASA SATISFACCIN SEXUAL19


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SATISFACCION DE NECESIDADES BASICAS: El experimento de Hawthornerevelo que la Western Electric satisfaca a plenitud las necesidades bsicasde los empleados. sin embargo, una vez satisfechas, otras necesidades mascomplejas (las necesidades psicolgicas) ocupaban su lugar en lamotivacin el comportamiento.

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b N id d i l i d i id d


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b. Necesidades psicolgicas: adquiridas y desa-rrolladas en el transcurso de la vida; las principalesnecesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin,

de Autoconfianza, de afecto.1. Necesidad de Seguridad Intima. Es aquella que lleva a la

persona a la bsqueda de proteccin contra el peligro, laamenaza, que lleva al ajuste de una tranquilidad personal.

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b N id d i l i d i id


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b. Necesidades psicolgicas : adquiridas ydesarrolladas en el transcurso de la vida; las principalesnecesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin,

de Autoconfianza, de afecto.3. Necesidad de Auto-confianza. Es consecuencia de la auto-

evaluacin que se hace a s misma la persona y se refiere, acomo la persona se ve, el auto-respeto y a la consideracin,que se tenga a s misma.

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b Necesidades psicolgicas : adquiridas y


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b. Necesidades psicolgicas : adquiridas ydesarrolladas en el transcurso de la vida; las principalesnecesidades son: de Seguridad Intima, de Participacin,

de Autoconfianza, de afecto.4. Necesidad de Afecto. La necesidad de dar y recibir amor y

cario.

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c. Necesidades de autorrealizacin: producto de laeducacin y la cultura. Impulso de cada individuo pararealizar su propio potencial.

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GURU Y PIONERO DE LA CALIDAD:EDWARD DEMING: EJEMPLO

EMBLEMATICO DE AUTOREALIZACION

1900 -1992

En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos;simultneamente, Qu tenia los Estados Unidos pero noquera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadstico, profesor

y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporacionesamericanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ensea los administradores, ingenieros y cientficos japoneses comoproducir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documentalen televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porquenosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y DowChemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron laasesora de Deming.

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Deming tena 80 aos, a esa edad la mayora de personas estadescansando en sus cuarteles de invierno. Pero, para Deming suvida se torn un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahorafamosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de lascorporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidadse convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, yel premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahorareconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de lascorporaciones ms grandes del mundo.

GURU Y PIONERO DE LA CALIDAD:EDWARD DEMING: EJEMPLO

EMBLEMATICO DE AUTOREALIZACION

1900 -1992

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3. Ciclo motivacional

EQUILIBRIOINTERNO

ESTIMULO OINCENTIVO

NECESIDAD

SATISFACCIONCOMPORTAMIENTO

O ACCIONTENSION

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Ciclo motivacional A partir de la teora de las Relaciones Humanas se logr

entender que todo comportamiento humano es motivadoy que la motivacin es una tensin persistente que lleva ala persona a actuar, con el objeto de satisfacer una o ms

necesidades. Desde esta perspectiva, el concepto de ciclo

motivacional puede explicarse como todo organismo

humano permanece en estado de equilibrio psicolgico,

hasta que aparece una necesidad, provocando un estado

de tensin que conduce a un comportamiento capaz de

alcanzar satisfaccin, por medio del descargue emocional,

retornndose alequilibrio.

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4. Frustracin y compensacin

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Frustracin y compensacin


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No siempre se puede satisfacer una necesidad, ya que

aparece alguna barrera u obstculo para que la mismase logre y all es donde persona se frustra, fenmenopor el cual, la persona no libera o descargasatisfaccin, manteniendo al organismo, en estado de

desequilibrio. La satisfaccin de una necesidad, nosolamente puede lograrse por la descarga emocional,sino tambin por la compensacin o transferencia, apartir de satisfacer otra necesidad complementaria o

sustitutiva, reducindose o evitndose as lafrustracin.

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a. Desorganizacin del comportamiento: Se

caracteriza por la ilogicidad comportamental, sinexplicacin aparente.

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b. Agresividad: La persona pretende liberarse de la

tensin acumulada, por medio de la agresividad fsica,verbal, simblica.

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c. Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede

provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo,insomnio, problemas circulatorios o digestivos.

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d. Alienacin o apata: Desmo-

tivacin total por el logro deobjetivos, como mecanismoinconsciente de defensa.

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Ciclo Motivacional que termina enfrustracin o compensacin

EQUILIBRIOINTERNO

ESTIMULO OINCENTIVO

NECESIDAD

COMPORTAMIENTOO ACCION

TENSION

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5. Moral y clima organizacional38

Moral y clima organizacional


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Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede

provocar reacciones como la ansiedad, nerviosismo,insomnio, problemas circulatorios o digestivos.

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Organizacin

Las organizaciones operan como un sistema abierto y se relacionancon el entorno en el que actan.

Quienes estn en el entorno organizacional?

Que tipo de influencias reciben y qu e interacciones desarrollan?

Qu ocurre dentro de las organizaciones?

Organizacin

Entorno La supervivencia de laorganizacin depende de:Sus resultados

Sus relaciones con el entornoEquilibrio interno


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Por qu es importante conocer

el clima organizacional?

Conocer las variables internasque afectan el compor-

tamiento de las personas.El comportamiento depende

de la percepcin individual delas variables organizacionales.

El comportamiento generaresultados en las organiza-ciones .

?? ? ? ??

El clima organizacionalrefleja la interaccin entre

las caractersticas personalesy organizacionales.


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Variables del clima organizacional

Ambiente fsico

VariablesEstructurales:TamaoEstructuraEstilo directivo

Ambiente social:CompaerismoConflictos interpersonalescomunicaciones

Variables personales:Aptitudes

MotivacinMoral

Expectativas

Variables delComportamiento

Organizacional:

ProductividadAusentismoRotacin

Satisfaccin laboral




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Definicin de clima las percepciones compartidas por los miembros de una

organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico, las

relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y

las diversas regulaciones formales que afectan altrabajo.


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Percepcin del clima organizacional

VariablesCausales:EstructuraAdministracinReglas y normas

DecisionesComunicaciones

VariablesIntervinientes:

MotivacionesActitudes

SatisfaccinMoral

+=

Resultadosde la

organizacin

y g

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Clima y personas El clima se relaciona con la

motivacin, la satisfaccin y lamoral.

La motivacin es el impulso quepermite esforzarse en alcanzarobjetivos organizacionales siempreque se satisfaga la necesidadindividual, de ah nace la moral.

La moral es una consecuencia de la

motivacin provocada por lasatisfaccin o la insatisfaccin de lasnecesidades

1. Motivacin

2. Satisfaccin

3. Moral

CLIMA

y g

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Satisfaccin y moral

Es una consecuenciade la satisfaccin

A gran satisfaccin denecesidades hay alta

moral y viceversa Determina cmo los

participantes sesienten en relacincon su organizacin

Satisfaccin:Clima clidoClima positivoClima satisfactorioMe siento bienMoral alta

Insatisfaccin:Clima froClima negativoClima insatisfactorioNo me siento bien

Moral baja

y g

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Moral y actitudes

La actitud es una posicin

o juicio de las personas

frente a los objetos,

personas o situaciones

que las predisponen a

comportarse de cierta

manera.

Las actitudes de las

personas dependen de su

moral.

Inters

Identificacin

Entusiasmo

Aceptacin

ImpulsoPositivo para

trabaja

Menos problemasDe supervisin y

disciplina

Colaboracin

Deseo de

pertenencia

y g

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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.caprecom.gov.co/sitio/imagesAdmin/gente%20trabajando.jpg&imgrefurl=http://www.caprecom.gov.co/sitio/imagesAdmin/?M=A&h=1063&w=1417&sz=438&hl=es&start=9&tbnid=6qokni8CZaOHlM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images?q=gente+trabajando&gbv=2&svnum=10&hl=es


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+

Moral

- ACTITUDES

SatisfaccinOptimismoCooperacin

CohesinColaboracin

Aceptacin deobjetivos

Buena voluntadActitudesconflictivas

InsatisfaccinPesimismo

Cuestionamiento

Rechazo a los objetivosNegacin

Mala voluntadResistencia

DispersinAbulia

Agresin

+

Moral y actitudes

y g

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La moral alta

depende del clima

de relacioneshumanas que

predominan en la

organizacin

Armona

Organizacin

Formal - inform al

Comunicaciones

Est i lo de supervisin

Clima y moral

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Entorno E

ntorno

HORIZONTAL

CRUZADA

INTERNA

HACIA ARRIBA

HACIA ABAJO EXTERNA

Clima y comunicacin

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Sistemasorganizacionales

Autoritario

Paternal

Consultivo

Participativo

Estilos de supervisin



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El clima y la cultura organizacional

El clima determina lacultura de una

organizacin.

La cultura se genera ybasa en las personas.

La cultura diferencia auna organizacin de

otras.

Cultura organizacional esel patrn general deconductas, creencias y

valores compartidos por

los miembros de una

organizacin.

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Como es la cultura organizacional?Aspectos visibles:EstructuraPuestosObjetivosEstrategiasDirectivas y normas

Mtodos y procedimientosIndicadores

Aspectos invisibles:Influencias y poderPercepciones y actitudes

Sentimientos y normas grupalesCreencias, valores y expectativasRelaciones afectivas

C

L

I

M

A



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Cultura: caractersticas

Identidadnfasis en gruposEnfoque hacia las personas

IntegracinSistemas de controlTolerancia al riesgoSistema de recompensas

Enfoque de fines o mediosSistema abiertoTolerancia al conflicto

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Caractersticas del clima organizacional

Es relativamente estable

Influye fuertemente en las personas

Afecta el compromiso y la identificacin

Lo determina el comportamiento y lasactitudes de las personas y es afectadopor ellas

Hay indicadores objetivos del climaorganizacional



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Dimensiones del Clima OrganizacionalActitudes haciala institucin

Actitudes hacia elcontenido del puesto

Actitudes hacialas oportunidadesde ascenso

Actitudes haciala supervisin

Actitudes hacialas recompensasfinancieras

Actitudes hacialas condicionesde trabajo

Actitudes hacialos compaerosde trabajo



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Funciones del clima organizacional

Individuosy Equipos

Vinculacin

Espritu de trabajo

Intimidad

Distancia del poder

Motivacin

y empuje

Consideracin

EstructuraResponsabilidad

Recompensas

RiesgosApoyo

Normas

Conflicto

Identidad

Formalizacin

Adecuacin a la

planeacin

Seleccin de

personas

Tolerancia57



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Valores y clima organizacionalLos valores constituyen la diferencia a la

hora de comparar las organizaciones

Se sustentan en el sistema humano de lasorganizaciones cuyo centro es la persona.

Son dinmicos, cualitativos, deconocimiento, personalizados, y ticos.

Se organizan y practican como un conjuntode redes de cooperacin y trabajo unidaspor el propsito de obtener ptimosresultados.

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Medicin del clima organizacional

Los objetivos son

claros y orientan

el trabajo

En desacuerdo Parcialmente

en

desacuerdo

Ni de acuerdo

ni en

desacuerdo

Parcialmente

de acuerdo

Totalmente

de acuerdo

Se hacen

mediciones

peridicas de los

resultados

Malo Deficiente Regular Bueno Excelente

Somos

informados de

nuestros logros

-2 -1 0 +1 2

variables

Escalas de medicin



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60

Gestin del clima organizacional

1. Motivacin

2. Satisfaccin

3. Moral

clima

Resultados

Cultura organizacional



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61

Clima y cambio

Situacin A Situacin B

Fuerzas

impulsoras

Fuerzas

restrictivas



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Qu se puede cambiar?

1. Infraestructura2. Normas

3. Estructuras

4. Procesos5. Direccin

6. Actitudes

7. Moral

8. Clima

9. Cultura

Cmo?????


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http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.malvarezonline.com/pro/entries/liderazgo.png&imgrefurl=http://www.malvarezonline.com/pro/2009/04/manejo-de-personal-liderazgo-en-la-empresa.html&usg=__ZJza7G2tIYgBdCfytmGsZc_dQFE=&h=555&w=677&sz=327&hl=es&start=8&tbnid=_k8LOK-ufe4mNM:&tbnh=114&tbnw=139&prev=/images?q=liderazgo&gbv=2&hl=es&sa=G


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1. Liderazgo como fenmeno deinfluencia interpersonal
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.malvarezonline.com/pro/entries/liderazgo.png&imgrefurl=http://www.malvarezonline.com/pro/2009/04/manejo-de-personal-liderazgo-en-la-empresa.html&usg=__ZJza7G2tIYgBdCfytmGsZc_dQFE=&h=555&w=677&sz=327&hl=es&start=8&tbnid=_k8LOK-ufe4mNM:&tbnh=114&tbnw=139&prev=/images?q=liderazgo&gbv=2&hl=es&sa=G


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influencia interpersonal

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2. Liderazgo como proceso dereduccin de la incertidumbre


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reduccin de la incertidumbre

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4. Liderazgo como proceso en funcindel lder, los seguidores y de las


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, g yvariables de la situacin

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a. Teoras de rasgos de personalidad Segn esta teora el lder posee algunos


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Segn esta teora, el lder posee algunos

rasgos especficos de personalidad que lo

distinguen de los dems. Las teoras basadas en los rasgos de

personalidad del lder recibieron la influencia

de la llamada teora del "gran hombre".

Los individuos poseen una combinacin

especial de rasgos personalidad que pueden

ser definidos y utilizados para identificar a

los lideres potenciales. Algunos de los

principales rasgos enumerados por lo

diversos autores:

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a. Teoras de rasgos de personalidad1 Rasgos fsicos: energa apariencia personal estatura y


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1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura ypeso.

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a. Teoras de rasgos de personalidad2 Rasgos intelectuales: adaptabilidad combatividad


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2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,entusiasmo y autoestima.

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a. Teoras de rasgos de personalidad3 Rasgos sociales: cooperacin habilidad interpersonal y


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3. Rasgos sociales: cooperacin, habilidad interpersonal yadministrativa.

73

a. Teoras de rasgos de personalidad4 Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la


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4. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en larealizacin, persistencia e iniciativa.

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b. Teoras de estilos de liderazgo Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos


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Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos

de liderazgos se refieren a lo que el lder hace.

Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.

75

1. Liderazgo autocrtico
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.sebastiangil.com.ar/wp-content/uploads/2008/03/lider.jpg&imgrefurl=http://www.la-gerencia.com/categories/05-LIDERAZGO/&usg=__q4WKqikue54M6LRTQ5qcUCZ_iKw=&h=331&w=400&sz=18&hl=es&start=7&sig2=AlPmNaGkjYEJmv6N1iMfgA&tbnid=a0BTgiem7XHzFM:&tbnh=103&tbnw=124&prev=/images?q=estilos+de+liderazgo&gbv=2&hl=es&sa=G&ei=iFHNSt7qPMSktwfgvZX6Aw


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AUTOCRATICO

*El lder fija las directrices sinparticipacin del grupo

*A medida que se requieren, el lderdetermina los pasos a seguir y las

tcnicas que se utilizarn en la

ejecucin de las tareas, de modoimprevisible para el grupo.

*El lder determina cul es la tarea quecada uno debe ejecutar y quin es su

compaero de trabajo.*El lder es dominante. Elogia y criticael trabajo "individual" de cada

miembro. 76

2. Liderazgo liberal


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LIBERAL

*Libertad completa en las decisiones grupaleso individuales; participacin mnima del lder.

*La participacin del lder en el debate eslimitada; presenta algunos materiales al grupo

y aclara que suministrar informacin, si lasolicitan.

*La divisin de las tareas y la eleccin de loscompaeros queda a cargo del grupo.

Absoluta falta de la participacin del lder.*El lder no hace ningn intento de evaluar oregular el curo de los acontecimientos.

77

3. Liderazgo democrtico

DEMOCRTICO


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DEMOCRTICO*Las directrices son debatidas por el grupo y

decididas por ste con el estmulo y apoyo dellder.

*El propio grupo esboza los pasos a seguir ylas tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicitaconsejo tcnico al lder cuando es necesario.*La divisin de las tareas queda a criterio del

grupo y cada miembro tiene la libertad deescoger a sus compaeros de trabajo.

*El lder busca ser un miembro ms del grupo,sin encargarse mucho de las tareas. Es"objetivo y se limita a los hechos en sus

crticas y elogios. 78

c. Teoras situacionales de liderazgo

Teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un


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Teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un

contexto mucho mas amplio que las teoras expuestas. Las

teoras situacionales parten del principio de que no existe unnico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para

cualquier situacin. Son mas atractivas para el gerente

puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de

cambiar la situacin para adecuarla a un modelo deliderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para

adecuarla a la situacin.

El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo

particular de personas, en condiciones extremadamente

variadas.79

c. Teoras situacionales de liderazgo Los elementos fundamentales de la teora situacional del


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Los elementos fundamentales de la teora situacional del

liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La

variable situacin adquiere la mayor importancia en ladeterminacin de quin ser el lder y qu deber poner en

prctica.

80

c. Teoras situacionales de liderazgo Teoras de contingencias de Fiedler: Teora segn


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Teoras de contingencias de Fiedler: Teora segnla cual, el xito del liderazgo depende de la

correspondencia entre el estilo de un lder y lasdemandas de una situacin.

Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo

esta en funcin de que se le emplee en la

situacin indicada.

De acuerdo con este modelo un directivo debe

conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la

situacin particular en la que se encentra y

despus buscar la coincidencia entre su estilo y la

situacin especifica81


Teoras de contingencias de Fiedler


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83


Teora Ruta Meta de Evans y House.


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SITUACIONCOMPORTAMIEN

TO DEL LIDER

IMPACTO EN EL

SEGUIDORRESULTADO

Al seguidor le

falta confianza

liderazgo de

Respaldo

Aumenta la

confianza en

conseguir los

resultados

Mas esfuerzo

mayor satisfaccion

y desempeo

Trabajo ambiguo Liderazgo DirectivoAclara la ruta a las

recompensas

Mas esfuerzo

mayor satisfaccion

y desempeo

Falta de trabajo

estimulante

Liderazgo

Orientado a los

Logros

Establece metas

elevadas

Mas esfuerzo

mayor satisfaccion

y desempeo

Recompenza

incorrecta

Liderazgo

Participativo

Aclara las

necesidades del

seguidor y cambia

las recompensas

Mas esfuerzo

mayor satisfaccion

y desempeo

TEORIA RUTA -META DE EVANS Y HOUSE Y

COMPORTAMIENTO DEL LIDER PREFERIDO

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c. Teoras situacionales de liderazgo Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:

S l l i l d d t di ti d d


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Seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un

lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. Elcomportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de

la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus

seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder

se sirve de la comunicacin bidireccional para escuchar,

alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones.

La disposicin es la capacidad de un subordinado para

establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus

tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la

responsabilidad de su cumplimiento .

86

c. Teoras situacionales de liderazgo Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:


87/159

87


88/159


89/159


90/159

Proceso de Comunicacin Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-


91/159

Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer.

Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptosde:

cantidadde informacin

fuente

canal

ruido

retroalimentacin.

91

Proceso de Comunicacin


92/159

EMISOR

(Intencin)

MEDIORECEPTOR

(efecto)

FEEDBACK

canal

ruido

92

EMISOR: individuo (interno o



93/159

externo) de una organizacin, es la

fuente de comunicacin, quiendesea transmitir un pensamiento o

idea a otro(s). En el caso de una

empresa podra tratarse del

gerente, secretaria, obrero,cliente, quien sea que tenganecesidad de transmitir una

informacin relacionada con los

servicios, sucesos, etc. que ocurraen la empresa.

93



94/159

94

CDIGO: la forma en que se codificar

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://artegami.com/wp-content/uploads/2007/04/imagenprecios.jpg&imgrefurl=http://artegami.com/%25C2%25BFque-hago-si-mi-cliente-quiere-que-le-de-un-precio-inmediatamente/&usg=__5-nK_WjCz0yi8KClREq9rkLqJ_w=&h=353&w=358&sz=9&hl=es&start=23&sig2=SZnolo9j7ExU9akJ4g7yCQ&tbnid=fB2tC2uVnD4nvM:&tbnh=119&tbnw=121&prev=/images%3Fq%3Dcliente%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26sa%3DN%26start%3D20&ei=LPPNSsCfAZ6etweU6b38Aw


95/159

ese pensamiento, incluyendo la

habilidad, la actitud, los conocimientosy el sistema sociocultural. El xito total

de cada persona se determina tambin

por las habilidades de hablar, escribir,

escuchar y razonar. Tenemos ideaspreconcebidas sobre temas diversos y

esas actitudes afectan nuestras

comunicaciones. Se tiene que tomar

en cuenta que no se puede comunicarlo que no se sabe.

95

MENSAJE: es el producto real de la fuente codificadora. Es



96/159

toda la informacin que se transmite y si se logra una

comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba elreceptor.

96

CANAL: medio a travs del cual viaja el mensaje. En unai i l i i i i

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://leonardodibujo.onoblogs.com/_NewPhotos/mensaje%2520en%2520una%2520botella.jpg&imgrefurl=http://portal.bibliotecasvirtuales.com/es/foros/mensaje-con-eco&usg=__G5YBN39TH-zSWoTwmYYP4Yboavc=&h=800&w=574&sz=189&hl=es&start=4&sig2=f8vf8zOaosm1OF9_Fmydhg&um=1&tbnid=xwHAJtPNBt7TNM:&tbnh=143&tbnw=103&prev=/images%3Fq%3Dmensaje%26gbv%3D2%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DG%26um%3D1&ei=bvfNSpf0LdextweZ5-WEBA


97/159

organizacin y en cualquier situacin es muy importante

seleccionar el medio ms adecuado para transmitir lainformacin y esto depender del tipo de informacin, de

quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren

para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente

siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajesrelacionados con el trabajo de los miembros de la misma;

para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas

de mensajes como los sociales o personales, siguen canales

informales en la organizacin.

97



98/159

98



99/159

99

RECEPTOR: es el objeto ai di i j



100/159

quien se dirige en mensaje.

Pero antes de que esto ocurrael mensaje debe ser

decodificado proceso mismo

que requiere de las

habilidades, actitudes yconocimientos previos sobre

el tema del receptor.

100

RETROALIMENTACIN: indica en el proceso si hubo xito ono. En una organizacin se medir si una informacin lleg



101/159

no. En una organizacin se medir si una informacin lleg

adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

101

DESCENDENTE: Fluye de unnivel del grupo u

Direccin de la Comunicacin

Gerente


102/159

nivel del grupo u

organizacin a un nivel msbajo. Es el utilizado por los

lderes de grupos y gerentes

para asignar tareas, metas,

dar a conocer problemasque necesitan atencin,

pro-porcionar instrucciones.

Supervisor

Empleado

102

ASCENDENTE: Fluye de un nivel del grupo u organizacin aun nivel ms bajo Es el utilizado por los lderes de grupos y



103/159

un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y

gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocerproblemas que necesitan atencin, pro-porcionar

instrucciones.

103

HORIZONTAL: Cuando dos o ms miembros de unaorganizacin cuyos puestos estn al mismo nivel



104/159

organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel

intercambian informacin. Esto evita procesos burocrticoslentos, es informal y promueve la accin.

104


105/159

Redes de comunicacin Las redes de la comunicacin definen los canales por los

cuales fluye la informacin. Los canales de una


106/159

organizacin pueden ser formales o informales y cada unotiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redesformales son generalmente verticales, siguiendo la cadenade autoridad y limitadas con las comunicaciones con las

tareas empresariales. Las redes informales no son rgidasen su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles deautoridad y seguramente satisface necesidades sociales de

los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los

rumores o chismes. Una red formal se puede presentar de

tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

106

Redes de comunicacin La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se

utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante.


107/159

107

Redes de comunicacin La rueda se apoya en un lder para actuar como un

conducto central para todas las comunicaciones del grupo,


108/159

facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.

LIDER

108

Redes de comunicacin Toda la red del canal

permite que todos los


109/159

miembros del grupo secomuniquen en forma

activa el uno con el otro y

es ms adecuada si se

busca una mayor

satisfaccin, su precisin

es moderada y no es

probable que surjan

lideres.

109


110/159


111/159


112/159

a. Relacin de cohesin o de antagonismo: losindividuos crean relaciones personales de simpata

o de antagonismo.


113/159

SIMPATA ANTAGONISMO

113

b. Estatus: c/u de los individuos adquiere una ciertaposicin social o status, en funcin de su papel en

cada grupo.


114/159

114

c. Colaboracin espontanea: la organizacininformal existe en toda empresa y es unprerrequisito necesario para la colaboracinefectiva del personal y debe ser aplicado a favor de
http://manuelgross-tagging.jiglu.com/overlay/42114434157f8ebd0115892848025307/empresashttp://manuelgross-tagging.jiglu.com/overlay/42114434157f8ebd0115892848025307/empresas


115/159

efectiva del personal y debe ser aplicado a favor dela empresa.

115

d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal:resultante de la poca habilidad de la direccin parapropiciar un clima de buenas relaciones con elpersonal


116/159

personal.

116

e. Patrones de relaciones y actitudes: en lasorganizaciones informales se desarrollan patronesque marcan las conductas de los miembros.


117/159

117

f. Cambios de nivel y alteraciones de los gruposinformales: los grupos informales tienden amodificarse con las alteraciones en los gruposformales por ejemplo en el ascenso de nivel de una


118/159

formales por ejemplo en el ascenso de nivel de unapersona en donde debe relacionarse con otraspersonas.

118

g. La organizacin informaltrasciende la organizacin


119/159

g

formal: la organizacininformal esta constituida porinteracciones y relaciones

espontaneas cuya duracin ynaturaleza trasciende lasinteracciones y relacionesformales.

119

h. Estndares de desempeo de los gruposinformales: los estndares de desempeo y trabajode los grupos informes no siempre son


120/159

corresponden a lo establecido por la organizacin.

120


121/159

a. Los intereses comunes que se desarrollan encierto n de personas y que pasan a ser compartidos

ms ntimamente.


122/159

122

b. La interaccin provocada por la propiaorganizacin formal:el cargo que c/ persona ocupaotorga una serie de contactos y relaciones formales

con otras personas que a medida que se alarga van


123/159

con otras personas que a medida que se alarga van

apareciendo relaciones informales.

123


124/159

c. La fluctuacin del personal dentro de la empresaaltera la composicin de los grupos sociales

informales. 124

d. Los perodos de descanso denominados tiemposlibres permiten la intensa interaccin entre las

personas y hacen posible el establecimiento y

fortalecimiento de los vnculos sociales entre el


125/159

fortalecimiento de los vnculos sociales entre el

personal.

125


126/159

Grupos Definicin: Qu es

un grupo?

Dos o ms individuos, interactuantes e


127/159

interdependientes, que se han reunido para alcanzardeterminados objetivos especficos.

127

Por qu los individuosforman grupos?

Grupos


128/159

Necesidades en comn

Intereses comunes

Metas comunes

Proximidad fsica Similitudes culturales

128

Otras razones

Grupos


129/159

Seguridad Estatus

Autoestima

Poder Negocios

129

Otras razones

Grupos


130/159

Seguridad Estatus

Autoestima

Poder Negocios

130

FORMALES: definidos porla estructura

Clasificacin de los grupos


131/159

organizacional, con

funciones designadas

Grupos de mando:

subordinados dependen deun jefe

Grupos de trabajo:trabajar juntas para

terminar una tarea

131

INFORMALES: alianzas noestructuradas, respuesta a



132/159

la necesidad de contacto

social

Grupos de inters:

afiliacin para alcanzarobjetivos

Grupos de amistad: tienencaractersticas en comn

132

Por la forma deadministracin



133/159

Administrados en formatradicional

Autodirigidos

Por el tiempo de

duracin Permanentes

Temporales

Por las funciones

De una funcin Interfuncionales

133

MODELO DE LAS CINCO ETAPAS

Etapas de desarrollo de los grupos


134/159

Formacin: incertidumbre respecto a propsito,estructura y liderazgo, analizan comportamientos.

Tormenta: conflicto intergrupal, aceptan la existencia delgrupo pero no quien lo controlar.

Normalizacin: relaciones cercanas y cohesin, sesolidifica la identidad y camaradera.

Desempeo: estructuramente plenamente funcional yaceptada. Llegan a conocerse y comprenderse.

Disolucin o Dispersin: prioridad es finalizacin delgrupo.

134

Etapas de desarrollo de los grupos


135/159

135

Factores que afectan elcomportamiento de grupos


136/159

Factores que

afectan elComportamiento de

Grupos

Tamao

RolesAmbienteexterno

Normas

MetasCohesin

Liderazgo

136

DINMICA viene del griego y significa FUERZA.

Es el proceso a travs del cual la gente interactadirectamente en grupos.

Dinmica de Grupo


137/159

1920 Elton Mayo: Los trabajadores establecen gruposinformales que afectan la satisfaccin y eficiencia en eltrabajo.

1946 Kurt Lewin: Trabajo experimental.

Objetivo: encontrar formas ms efectivas de enseanza

Cambios:

Dimensiones teraputicas

Aprendizaje significativo

Refuerzo o preparacin para el cambio

Propsito 137

Para que exista aprendizaje es necesario:

d

Dinmica de Grupo


138/159

Conducta expuesta Retroalimentacin

Entorno positivo

Conocimientos como un mapa

Experimentacin y prctica Aprender a aprender

138

Estructura de los grupos detrabajo

Se le llama tambin red de

i i


139/159

comunicacin. Patrones de comunicacin

dentro de un grupo:

Red en forma de Timn

Red en forma de Y, Y invertida y encadena

Red en crculo

Red de estrella o crculo con rayos

Etc.

139

Toma de decisiones en grupo

Ventajas


140/159

La informacin y los conocimientos son ms completos.

Mayor diversidad de puntos de vista.

Mayor aceptacin de una solucin.

Mayor legitimidad.

Desventajas Consumen tiempo

Presiones para conformarse

Dominio de pocas personas.

Responsabilidad ambigua

140

DEFINICIN QU ES UN EQUIPO Un equipo es un grupo de personas que trabajan en

f i i l t

Equipos


141/159

forma sinrgica para lograr una meta comn. Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo

coordinado.

SINERGIA: unin de la individualidad de cada uno delos miembros del equipo.

Ejemplo: 1 + 1 = 3

Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivelde desempeo mayor que la suma total de los insumosindividuales.

141

Diferencia entre equipos y grupos

GRUPOS DE

TRABAJO

EQUIPOS DE

TRABAJO


142/159

TRABAJO TRABAJOComparten

informacinMETA Desempeo

colectivo

Neutral

(o negativa)

SINERGIA Positiva

Individual RESPONSABILIDAD Individual y mutua

Aleatorias y

diversas

HABILIDADES Complementarias

142

Tipos de equipos

Por sus objetivos

S l i d d bl


143/159

Solucionadores de problemas

Autoadministrados

Transfuncionales

143

Factores que afectan elcomportamiento de equipos

TAMAO


144/159

TAMAO Pequeos

HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

Experiencia tcnica Resolver problemas y toma de decisiones

Habilidades interpersonales

144


145/159

ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Creadores innovadores

Factores que afectan elcomportamiento de equipos


146/159

Creadores-innovadores Exploradores-promotores

Asesores-desarrolladores

Impulsores-organizadores

Finalizadores-productores

Controladores-inspectores

Defensores-mantenedores

Reporteros-consejeros

Vinculadores146


147/159

1. Oposicin cerrada a la teoraclsica

No sealaba el conflicto fundamental entre labsqueda de la racionalidad de la organizacin y la


148/159

bsqueda de la racionalidad de la organizacin y labsqueda de la felicidad humana.

La teora clsica tiende a tener valides en

condiciones y situaciones mas estables, mientrasla de relaciones humanas es apropiada acondiciones y situaciones cambiantes.

148

2. Enfoque inadecuado1. Que el administrador use su experiencia e intuicin

para la toma de decisiones.

2 La importancia de la participacin del empleado


149/159

2. La importancia de la participacin del empleado.3. Estudio de roles que desempea el empleado en la

organizacin

4. Comunicacin liderazgo y motivacin

5. Trabajo en equipo.6. Constatacin de que la organizacin es un sistema

social

7. El administrador puede desarrollar su capacidad en

relaciones humanas.149

3. Concepcin ingenua y romnticadel obrero

Imaginaba a un trabajador feliz, productivo e

integrado al ambiente de trabajo


150/159

integrado al ambiente de trabajo .

150

4. Limitacin en el campoexperimental

Mayo se enfocaba en la

fabrica

se centraba en el

estudio de grupos


151/159

fabrica .

Tragtenberg :la escuela

de las relaciones

humanas examinabarelacin de el hombre

con el grupo de rea de

la empresa, pero no va

mas all.

estudio de grupos

primarios.

Sobrevalora el

bienestar grupal parael aumento de la

productividad.

151

5. Parcialidad en las conclusiones

Investig la empresa sin tener en cuenta suf d i l


152/159

Investig la empresa sin tener en cuenta sutrasfondo social .

Present una tendencia a favorecer a la

administracin en detrimento de los trabajadores

En cuanto al mtodo cientfico ignor la teora.

152

6. nfasis en los grupos informales

La teora de las relaciones humanas de EltonM t d i d l t di d l


153/159

La teora de las relaciones humanas, de EltonMayo, se concentr demasiado en el estudio de los

grupos primarios y los coloca como su principal

campo de accin. Y va ms all: sobrevalora la

cohesin grupal como condicin para el aumentode la productividad.

153

7. Enfoque manipulador de lasrelaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas sel i t l bi t l


154/159

La escuela de las relaciones humanas sepreocuparon exclusivamente por el bienestar y la

felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que

este aspecto no es la funcin principal de la

empresa, sino de producir bienes y generarganancias.

154

7. Enfoque manipulador de lasrelaciones humanas

ADMINISTRACION


155/159

ADMINISTRACION

Incentivo socialSistema

de comunicacin Patrn de liderazgo

Grupo socialindividuoOrganizacin

informal

ParticipacinEn

decisiones

Objetivos deLa organizacin

Formal.

155

8. Ventajas La productividad no es slo un problema de

ingeniera

El concepto el hombre social


156/159

El concepto el hombre social.

Inters de la dinmica de grupos y el estudio de los

grupos informales.

Impulso al estudios de los procesos y retribuciones

en grupo.

La motivacin econmica es secundara.

156

9. Desventajas El concepto del hombre social no era suficiente

para mejorar la productividad.

Las relacin entre satisfaccin en el trabajo y


157/159

Las relacin entre satisfaccin en el trabajo y

productividad maneja variables ms complejas que

no fueron considerados en los experimentos.

Niveles de salarios, intereses por la tareas, culturaorganizacin, ambiente de trabajo.

157


158/159

TAREAS


159/159

159

TAM

2013 ii - gerencia empresarial - clase nº 05

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