2013 упризм разместить

Ответы к практическим заданиям

по курсу

«Управление изменениями»:

организационно-психологический

подход

Автор-разработчик:

Исмагилова Файруза Салихджановна, д.психол.н., профессор,

Департамент психологии ИСПН УрФУ им.Б.Н.Ельцина

2

Литература и сайтография

1. Коэн Аллен Р. (ред.) Курс МВА по менеджменту. М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

2. Барри М. Стоу (Barry M. Staw), Джерри Росс (Jerry Ross) Понимание поведения в ситуациях эскалации // Антология организационной психологии Барри М.Стоу М.

3. Джеймс М., Джонгвард Д. Рожденные выигрывать. Bookz.ru

4. Нордстрем Кьелл, Бизнес в стиле фанк.

5. Кобъелл Клаус, Мотивация в стиле экшн

6. www.devbusiness.ru

7. www.change-management.com

8. www.12manage.com

9. Lewin K. (1943). Defining the "Field at a Given Time." Psychological Review. 50: 292-310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997.

10. Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании www.management.com.ua //подраздел Управление изменениями

11. www.MindTools.com

6. www.Change-Management-Coach.com

http://www.12manage.com/

http://www.mindtools.com/

3

ВВЕДЕНИЕ

«Мне кажется, мы переживаем сейчас совершенно особый исторический момент, непохожий ни на что, что было до сих пор. Сама жизнь ускорилась как никогда. Вспомните, к примеру, об огромном ускорении, которого добилась за последние годы наука, техника и технологический процесс. Мне очевидно, что это требует изменения отношения к человеку и миру, его окружающему. Говоря прямо, назрела необходимость в ином типе человека. Я чувствую, что настала пора гораздо более серьезно, чем двадцать лет назад, отнестись к гераклитовскому, или берсоновскому, или уайтхэдовскому взгляду, вопринимающему мир как поток, как движение, как процесс, но никак не в виде набора предметов, существующих вне времени. …Если это так, тогда настала пора человека, способного жить в постоянно изменяющемся, постоянно движущемся мире……»

А.Г. Маслоу

Стадия «Размораживание»:

1) Определение масштаба и характера изменений

2) Оценка сил и нарушение квазиустойчивого

равновесия

Стадия «Изменение»: 3) Преодоление сопротивления

изменениям

Стадия «Замораживание»: 4) Инициирование

практики непрерывных изменений

Функции/ компетенции

Функции руководителя в ситуации

организационных изменений

ПРИНЦИПЫ

Чем масштабнее изменение, тем больше шансов

на успех

Соответствие социальных и

профессиональных ролей

ПРИЕМЫ

Поддерживать агентов изменений:

«Отблеск от звезды»

«Прокладывание тропинки»

Сильный центр

Бенчмаркинг

ОШИБКИ

Нет четкого представления о

реальных масштабах планируемых

изменений

Подмена кардинальных

изменений рефрешингом

1) Управленческая компетенция « Определение

масштаба и характера изменений»

КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ

Стремясь расширить свое присутствие в России,

международная компания DUXX приглашает на должность

директора по маркетингу Дмитрия Обухова, имеющего на рынке

репутацию звезды. Однако вскоре руководитель российского отделения Петр Шелгунов

разочаровывается в новом менеджере.

ЗАДАНИЕ СЛУШАТЕЛЯМ

Создать 3 рабочие группы

Каждой группе заполнить соответствующую строку в «Таблице согласования интересов», представив

интерес участника ситуации: Шелгунова (1-я группа), Обухова (2-я группа),

Сафонова (3-ягруппа)

Задание к ситуации «Чужой среди своих» (автор

Дм. Фалалеев, HBR Россия, 2005, декабрь)

7

К ситуации «Чужой среди своих»

Таблица согласования интересов

участник цель ошибки что делать?

Шелгунов

Обухов

Сафонов

8

Вариант ответа для ситуации «Чужой среди своих»

Таблица согласования интересов: Шелгунов


Шелгунов

а) увеличить объем

продаж на..% за

счет эффективных

маркетинговых

приемов

ИЛИ

б) разработать и

внедрить новую

маркетинговую

стратегию и

политику

Нет видения

приоритетов: «новая

кровь» и отказ от

старой практики (с

вероятными

конфликтами) или

«наем для

соответствия»

Нет готовности

сделать выбор

Нет

последовательности в

проведении изменений

Нет поддержки агента

изменений (новичка)

Определить цели и сроки

внедрения изменения

Провести ревизию

сложившейся практики в

других отделах

Поставить и согласовать

задачи и сроки их решения

Согласовать новый подход с

деятельностью отделов

(провести совещание с

участием кадрового ядра)

Заявить о своей поддержке

нового подхода

Оказывать поддержку

агентам изменений

Обухов

Сафонов

• «вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей

• овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя.

• «стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии

Стиль руководителя складывается с двух сторон:

• со стороны особенностей личности руководителя

• со стороны специфики группы

Комментарий к позиции Шелгунова

Проблема «Стилевая бедность» руководителя

(К.Левин):

Прокладывание тропинки: Лидерство и стратегическое мышление

(Джим Коллинз, От хорошего к великому) 5 уровень +

управленческая компания

(Великие компании)

Гений

с 1000 помощников

(Компании прямого сравнения)

Руководитель 5 уровня:

Сначала кто

Наберите в команду нужных людей. создайте превосходную управленческую команду

Затем что

Подобрав нужных людей, определите наилучший путь к успеху

Руководитель 4 уровня:

Сначала что

Решите, куда корабль должен приплыть. Проложите курс, ориентируясь по карте

Затем кто

Соберите команду помощников, способных привести корабль в намеченной цели.

11


Таблица согласования интересов: Обухов


Шелгунов

Обухов

а) реализовать

свой подход к

работе на уровне

всей организации

б) подтвердить

результатами

своей работы

свою ценность в

компании; в)

обеспечить

поддержку в лице

сильных фигур в

организации

нет

А) обсуждения или

предложения

Б) согласования

В) и формализации

своей цели, подхода

и программы

действий

Нет попыток

сближения с

сильными фигурами

Обсудить (или предложить)

свои действия (сроки,

результаты,

ответственность)

Согласовать

Прописать в документах

Определить свое «место в

организации» как агента

изменений: руководитель

проекта, коуч, консультант,

руководитель отдела

развития…

Сафонов

основные замеры проводятся с выборкой представителей полярных

позиций

В качестве конкретной реализации этого принципа была предложена

«решетка противостояния», включающая противопоставления по

четырем основаниям:

1) административное доминирование (руководитель — подчиненный),

2) время пребывания в группе (старожил — новичок),

3) социометрическое предпочтение/отвержение («звезда»

— «отверженный»),

4) референтность (лидер — неизбираемый).

Комментарий к позиции Обухова

(Петровский А. В. «Решетка противостояния позиций»

как принцип диагностики уровня развития

межличностных отношений // Вопр. психол. 1985.

№ 2. С. 32—38.)

Лидер Социометрическая

Звезда

Референтное лицо,

авторитетная власть

Старожил, хранитель

групповых норм и традиций

«Подчиненный» Социометрический

отверженный, аутсайдер

Нереферентное лицо

ОБУХОВ:

Новичок

Место и статус Обухова в решетке

противостояния позиций

Высокостатусные позиции в группе: ШЕЛГУНОВ И САФОНОВ

Низкостатусные позиции в группе

14


Таблица согласования интересов: Сафонов


Шелгунов

Обухов

Сафонов

в ситуации

организационных

изменений

сохранить

свои сильные

позиции

Невнимательность

к «первым

звонкам»

Ограниченный

репертуар в

ролевой позиции

(«преследователь»,

а не «спаситель»)

Выяснить причину и

цель изменений

Согласовать цели и

задачи изменений с

целями и задачами

своих отделов

Пересмотреть свои

функции в связи с

изменениями

Выступить в роли

«старожила» для

агентов изменений

• Развивая идеи Эрика Берна, Стефан Карпман в 1968 г. показал, что всё многообразие ролей, лежащее в основе «игр, в которые играют люди», может быть сведено к трем основным — Спасателя, Преследователя и Жертвы.

• Треугольник, в который объединяются эти роли, символизирует их связь, постоянную смену.

Комментарий к позиции Сафонова:

«Преследователь - Жертва – Спаситель»

• «Три драматические роли этой игры - Спасатель, Преследователь и Жертва - являются на самом деле мелодраматическим упрощением реальной жизни.

• Мы видим себя щедрыми Спасателями благодарной или неблагодарной Жертвы, праведными Преследователями нечестивых и Жертвами жестоких Преследователей.

• Погружаясь в любую из этих ролей, мы начинаем игнорировать реальность, как актеры на сцене, которые знают, что живут вымышленной жизнью, но должны делать вид, что верят в её подлинность, чтобы создать хороший спектакль.

• При этом мы никогда надолго не задерживаемся в одной роли».

Преследователь - Жертва - Спаситель

ПРИНЦИПЫ

Любое изменение необходимо начинать с

диагностики ситуации.

«Разморозить» ситуацию

ПРИЕМЫ

Force Field Analysis. Analyzing the

pressures for and against change

Увеличить поддержку

Ослабить сопротивление

ОШИБКИ

Игнорировать вероятное

сопротивление

Мотивация к изменениям

слабее мотивации к сохранению

status quo

2) Управленческая компетенция «Оценка и

нарушение квазиустойчивого равновесия»

Каждая вещь в психологическом поле характеризуется не по своим физическим свойствам, а по отношению к потребности субъекта, которая и обусловливает то, что один предмет обладает побудительной силой, притягивает к себе, имеет положительную валентность, а другой не обладает такой побудительной силой и имеет отрицательную валентность.

Таким образом, предметы поля представляют собой положительно и отрицательно заряженные валентности по отношению к потребности.

«Теория поля» Курта Левина:

основная идея

19

Организационное проектирование изменений:

«размораживание и замораживание»

Шелгунов : 1) Пересмотреть оргструктуру в связи с созданием нового отдела 2) Определить функции и задачи нового отдела 3) Определить порядок взаимодействия отдела продаж и отдела маркетинга

Распоряжение Обухову: Подготовить

1) Положение об отделе 2) Должностные инструкции 3) План на период 4) Стратегические задачи

Распоряжение Сафонову: Подготовить 1) Порядок взаимодействия с отделом маркетинга 2) Уточненное Положение о подразделении

ПРИНЦИПЫ

«Правополушарное» общение

руководство-работники на этапе

целеполагания

Баланс образного видения и

логического изложения

ПРИЕМЫ

Крайние виды совещаний

Тактика малых побед

Контроль и мониторинг

ОШИБКИ

«Застревание» (сосредоточенность) на

процессе:

цель не осознается как первопричина и

базовая ценность

Только «левополушарное»

общение руководство-

работники

3) Управленческая компетенция «Преодоление

сопротивления изменениям»


Руководителю отдела дизайна Северной нефтяной компании Саше

Пастернак поручили разработать проект для нового быстро

развивающегося головного офиса компании. Она думала о том, что

предлагаемая концепция офисного помещения как открытого

интерактивного пространства хорошо отвечает представлению СЕО Фрица Шумахера о помещении, которое, будучи менее затратным, при этом

позволяет поддерживать атмосферу взаимодействия.



Каждой группе заполнить соответствующую таблицу, распределив

в ней факторы изменения (Шумахер) и сопротивления (сотрудники): рациональные (1-я группа),

психологические (2-я группа), социальные (3-ягруппа)

Задание к ситуации «Проект «Открытое пространство»: принять

или отказаться?»

(J. Vischer, Will This Open Space Work?, HBR, May 1999,

пер. с англ. Ф. Исмагиловой)

• Требуется дополнительное время

•

•

Рациональные причины

• Желание сохранить статус-кво, потребность в безопасности

•

•

Психологические аспекты.

Эмоциональное отношение

• Желание сохранить внутригрупповые связи и отношения

•

•

Социальные факторы. Групповые

интересы.

Пояснение к ситуации «Открытое

пространство…»

Типы сопротивления работников предлагаемым

изменениям

+ (движущие силы) - (сдерживающие силы)

Поддержать

изменение

(согласиться на

изменения)

Не принимать

изменение

(отказаться от

изменений)

Таблица к заданию к ситуации «Открытое

пространство…»:

Рациональные причины изменения и

сопротивления

23 23



изменение


изменения)


изменение


изменений)



психологические причины изменения и


24 24



изменение


изменения)


изменение


изменений)



социальные причины изменения и


25 25



изменение

(согласиться

на изменения)

1) Дополнительные конкурентные

преимущества за счет снижения стоимости

услуги

2) Гибкость и быстрота реагирования на

изменения

3) Увеличивается число деловых контактов

4) Повышается производительность труда

5) Пример директора и инициаторов

6) Успешные примеры других компаний

7) Новая мебель и новые атрибуты

8) План реконструкции в соответствии с

пожеланиями сотрудников – новые

возможности для неудовлетворенных ранее

потребностей

9) В равных условиях с руководством

10) Дополнительные возможности для общения

и контактов

11) Новые возможности для изменения своего

социального статуса

1) Работникам негде хранить док

2) Потеря времени на привыкание к новым

условиям

3) Потеря части сотрудников

4) Неудобство проведения конфиденциальных

переговоров

-------------------------------------------------------------------------

1) Громоздкость структуры как символ архаизма

1) Отставание от современных тенденций развития

в своей отрасли

2) Потери рабочего времени на разговоры в

кулуарах

3) Неоправданно высокие финансовые издержки

на аренду помещений

4) Придется уволить, если компания разорится

5) Придется сократить, если компания потеряет

часть клиентов из-за высокой стоимости услуг.

6) Придется уменьшить размеры премий и

бонусов, если компания недополучит прибыль

7) Сохранение сильных позиций за

консервативными группировками

8) Конформизм

9) Групповое мышление


изменение


изменений)

1) Защищенность информации

Вариант заполнения таблицы к ситуации

«Открытое пространство…»

силы изменения (Ф.Шумахер)

26 26



изменение

(согласиться

на изменения)




возможности для

неудовлетворенных ранее

потребностей


4) Дополнительные возможности для

общения и контактов

5) Новые возможности для изменения

своего социального статуса

--------------------------------------------------


2) Сохранение социально-ролевой

структуры малых групп, а значит –

удовлетворение потребности в

афилиации (быть принятым другими)

3) Понятность и привычность

сложившихся групповых норм и

традиций

4) Сохранение символов статуса

5) Сохранение автономии и личного

пространства

6) Консерватизм: привычка к месту и

социальному климату


2) Потеря времени на привыкание к новым условиям




5) Нет возможности для спонтанных переговоров тет-а-тет

6) Утрата символов статуса

7) Усиление контроля и как следствие утрата автономии

8) Утрата личного пространства

9) Дискомфорт для интравертов

10) Общая тревожность, паника, угроза безопасности

11) Руководители потеряют статус и получится уравниловка

12) Потеря участия в малой группе и растворение в общей

массе,

13) Непонятность новых «правил игры»

14) Элитные группы (белее , чем другие) теряют свою

обособленность


изменение


изменений)

1) Могут уволить, если компания разорится

2) Могут сократить, если компания потеряет часть клиентов

из-за высокой стоимости услуг.

3) Могут уменьшить размеры премий и бонусов, если

компания недополучит прибыль



силы сопротивления (Сотрудники)

27 27


Поддержать изменение


изменения)

1) Дополнительные конкурентные преимущества за

счет снижения стоимости услуги

2) Гибкость и быстрота реагирования на изменения

3) Увеличивается число деловых контактов

4) Повышается производительность труда





пожеланиями сотрудников – новые возможности

для неудовлетворенных ранее потребностей


10) Дополнительные возможности для общения и

контактов

11) Новые возможности для изменения своего

социального статуса




4) Неудобство проведения конфиденциальных переговоров

5) Нет возможности для спонтанных переговоров тет-а-тет


7) Усиление контроля и как следствие утрата автономии



10) Общая тревожность, паника, угроза безопасности

11) Руководители потеряют статус и получится уравниловка

12) Потеря участия в малой группе и растворение в общей

массе,

13) Непонятность новых «правил игры»

14) Элитные группы (белее , чем другие) теряют свою


Не принимать изменение

(отказаться от изменений)


2) Сохранение социально-ролевой структуры

малых групп, а значит – удовлетворение

потребности в афилиации (быть принятым

другими)

3) Понятность и привычность сложившихся

групповых норм и традиций


5) Сохранение автономии и личного пространства

6) Консерватизм: привычка к месту и социальному

климату


2) Отставание от современных тенденций развития в своей

отрасли

3) Потери рабочего времени на разговоры в кулуарах

4) Неоправданно высокие финансовые издержки на аренду

помещений


6) Могут сократить, если компания потеряет часть клиентов

из-за высокой стоимости услуг.




9) Сохранение сильных позиций за консервативными

группировками





силы изменения (Ф.Шумахер) и сопротивления

(Сотрудники)

28 28


Поддержат

ь

изменение

(согласить

ся на

изменения)

Ф. Шумахер:

1) Открытый офис – вопрос привычки






возможности для неудовлетворенных

ранее потребностей

СОТРУДНИКИ:


2) Усиление контроля и как следствие

утрата автономии



5) Общая тревожность, паника, угроза

безопасности

6) Руководители потеряют статус и

получится уравниловка

Не

принимать

изменение

(отказаться

от

изменений)



2) Сохранение автономии и личного

пространства

3) Консерватизм: привычка к месту и

социальному климату

Ф. Шумахер:

1) Если компания разорится или

пойдет на сокращение штатов, все

равно придется привыкать к новой

работе

2) Если компания недополучит

прибыль, все равно придется

поступиться комфортом



психологические причины изменения и


29 29


Поддержа

ть

изменение

(согласить

ся на

изменения

)

Ф. Шумахер:

1) Дополнительные конкурентные

преимущества за счет снижения

стоимости услуги

2) Гибкость и быстрота реагирования

на изменения

3) Увеличивается число деловых

контактов

4) Повышается производительность

труда

5) Эргономичная мебель







5) Нет возможности для спонтанных переговоров тет-а-

тет

Не

принимат

ь

изменение

(отказатьс

я от

изменений

)



Ф. Шумахер:


2) Отставание от современных тенденций развития в

своей отрасли


4) Неоправданно высокие финансовые издержки на

аренду помещений


6) Могут сократить, если компания потеряет часть

клиентов из-за высокой стоимости услуг.





Рациональные причины изменения и


30 30



изменение


изменения)

Ф. Шумахер:

1) В равных условиях с

руководством

2) Дополнительные возможности

для общения и контактов

3) Новые возможности у

работников для изменения

своего социально-

профессионального статуса


1) Потеря участия в малой группе и

растворение в общей массе,

2) Непонятность новых «правил

игры»

3) Элитные группы (белее , чем

другие) теряют свою



изменение


изменений)


1) Сохранение социально-ролевой

структуры малых групп, а значит –

удовлетворение потребности в

афилиации (быть принятым

другими)

2) Понятность и привычность

сложившихся групповых норм и

традиций

Ф. Шумахер:

1) Потери рабочего времени на

разговоры в кулуарах

2) Сохранение сильных позиций за

консервативными группировками





социальные причины изменения и


31 31

Программа подготовки изменений

32

Мероприятия и ответственные

исполнители

Фритц Шумахер

1. Выявить рациональные факторы сопротивления изменениям. Предупредить психологические причины.

1. Обосновать рациональные и социальные факторы изменений

Саша Пастернак

1. Выявить и устранить рациональные причины сопротивления изменениям

Руководители служб

1. Отделить рациональные и социальные факторы. Обосновать рациональные факторы и предложить способы их преодоления.

Программа проведения изменений

33

Мероприятия и ответственные


Фритц Шумахер

1. Мониторинг социальных причин сопротивления

Саша Пастернак

1. Мониторинг рациональных причин сопротивления

Руководители служб

1. Мониторинг психологических причин сопротивления

ПРИНЦИПЫ

«Отчуждение» организационного

знания от его носителя

Перевод скрытых знаний в явные

«Пять дисциплин» Питера Сенге

ПРИЕМЫ

Техника структурирования и

передачи профессиональных

знаний

Управление знаниями

Обучающаяся организация

ОШИБКИ

«Знание имеет ноги»

«Не слишком ли много пчел и не

слишком ли мало мух»

4) Управленческая компетенция «Инициирование

процесса непрерывных изменений»

СОЗДАНИЕ ИНИЦИАТИВНОЙ СРЕДЫ

Развитие инициативного поведения сотрудников

Управление знанием

Обучающаяся организация

ПРОВЕДЕНИЕ ПРОГРАММЫ СБОРА ИНИЦИАТИВ

Решение конкретной задачи по улучшению

Создание инициативных групп

Разработка мероприятий по сбору инициатив

Выбор стратегии проведения непрерывных

изменений


Чтобы адекватно ответить на новые потребности корпоративных клиентов

и достичь поставленных целей, в «Ликоре» решили привнести в отношения с корпоративными

клиентами нечто новое.



Каждой группе заполнить таблицу, представив либо Программу поддержки инициатив (1-я группа), либо Создание

инициативной среды (2-я группа).

Задание к ситуации «Муки творчества»

(автор Е. Провоторова, ж. «Секрет фирмы»)

Таблица к ситуации «Муки творчества»

Как есть Как должно быть

Цели

Сроки

Основные


Принципы и

методы

Показатели

эффективно

сти

Вариант решения ситуации «Муки творчества»: разработка и реализация Программы поддержки инициатив


Цели оптимизировать работу

офиса и рабочее

пространство

сотрудника,

После реализации Программы поддержки инициатив:

1) Конкретные идеи начинают работать.

2) 2) Не менее N идей за период.

Сроки постоянно Программа рассчитана на … мес.

Основные

исполните

ли

Работники отдела продаж

корпоративным клиентам Отдел развития + рабочая группа, кадровое ядро (компетентные

работники)

Принципы 1) Творческий подход к

продажам 1) Внутренняя конкуренция между сотрудниками (дух соревнования)

2)Идея должна быть обкатана, задокументирована.

3) Одни генерируют, другие используют.

4) Результат идеи: конкретный документ, напр., «Описание процесса

продажи товара для…»

Методы 1) Тренинги

2) Совещания

1) 2 вида премий: Премия за создание кейса. Премия за использование

кейса.

2) Премии индивидуальные и отделам

3) Создание при отделе развития нескольких рабочих групп по

генерированию идей на заданную проблему


эффектив-

ности

увеличение валовой

прибыли фирмы на 35–

40%.

1) Благодаря Программе за счет новых идей увеличение: а) объемов

продаж, б)активной клиентской базы на % , в)номенклатуры

предлагаемой продукции на%.

Вариант решения ситуации «Муки творчества»: создание инициативной среды


Цели оптимизировать

работу офиса и

рабочее

пространство

сотрудника,

сделать стандартом поведения сотрудников разработку предложений по

оптимизации работы офиса и рабочего пространства и получать ежемесячно не

менее 2 предложений от 1 сотрудника

Сроки постоянно Ежемесячно в течение периода реализации данной корпоративной политики

Основные

исполнител

и

Работники

отдела продаж

корпоративным

клиентам

Отдел развития(постановка проблем, сбор отчетов и обработка, обратная связь)

+ Работники (согласно планам и отчетам) + Руководители отделов (контроль

планов и отчетов)

Принципы 1) Творческий

подход к

продажам

Ежемесячно не менее 2 предложений от 1 сотрудника как требование ДИ и

индивидуального рабочего плана

Методы 1) Тренинги

2) Совещания

1) Предложения по оптимизации как часть должностных обязанностей

2) Включение п. Подачи предложений в рабочие планы и отчеты

3) Инициативность как проф. важное качество при отборе и аттестации

4) Создание поддерживающей среды

5) Кружки качества (отдел развития + рабочая группа)

6) Бенчмаркинг по правилам (отдел развития + рабочая группа)

7) Индивидуально ориентированные мотивация


эффектив-

ности

увеличение

валовой

прибыли фирмы

на 35–40%.

1) Количество предложений на 1 сотрудника в месяц

2) % использованных эффективных предложений

За счет внедрения новых идей:

1) увеличение валовой прибыли фирмы на 35–40% за первые 6 месяцев

2) Увеличение активной клиентской базы на % ежегодно.

3) Увеличение номенклатуры предлагаемой продукции на%. ИЛИ: устойчивая

позитивная динамика.

В организации Вне организации

На рабочем

месте, в

рабочее время

Вне рабочего

места

40

Комментарий к варианту решения «Создание

инициативной среды»:

Где и как обучаться работникам в ситуации

непрерывных изменений

(матрица для заполнения)


На рабочем

месте, в

рабочее

время

1) Инструктаж

2) Наставничество

3) Проекты

4) Рекламации

5) Бережливое производство

6) Ротация

7) Горизонтальные перемещения

8) ВрИО

9) Делегирование полномочий

10) Ведомственные издания

11) Инструкции, регламенты, нормативные документы

12) Заключительные интервью


места

Где и как обучаться работникам в ситуации непрерывных изменений (вариант заполненной матрицы)

41

В организации Вне

организации

На рабочем

месте

Вне

рабочего

места

1) Учебный класс: тренинги, учебные курсы

2) Семинары

3) Конференции

4) Кружки качества

5) Круглые столы

6) Мастер-классы

7) Коучинг

8) Конкурсы проф.мастерства

9) Сессии стратегического планирования

10) Объединенные совещания нескольких структурных

подразделений

11) У поставщиков

12) Опросы


42

43



На рабочем

месте, в

рабочее

время

1) Командировки

2) Выставки

3) Переговоры

4) Встречи с клиентами

5) Стажировки

6) Фокус-группы

7) Правительственные и государственные

структуры

8) У партнеров

9) У конкурентов

10) У ветеранов организации (пенсионеры)

11) Конкурентная разведка


места


На рабочем

месте

Вне

рабочего

места

1) Бенчмаркинг

2) Отпуск

3) Презентации

4) Конференции

5) Интернет

6) Тренинги

7) Профессиональные клубы

8) Библиотеки

9) Журналы, видео, специализированные

издания

10) Биржа контактов


44

2013 упризм разместить

Business